ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ: НОВАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ [1 пост из 3 блоков]
Компания Deloitte, на основе международного исследования, проведенного в 2022 г. (https://clck.ru/32XsQs), утверждает, что должности, как самый фундаментальный строительный блок работы, могут стать препятствием для многих организаций. Некоторые компании уже переходят на новые операционные модели, основанные на компетенциях. Это дает им больше гибкости в управлении, больше свободы действий работникам и воспринимаются со стороны сотрудников как более справедливые.

КОНЕЦ ЭПОХИ ДОЛЖНОСТЕЙ?
Согласно исследованию:
🔸 71% опрошенных сотрудников выполняют работу, которая не вписывается в рамки их текущих должностных инструкций
🔸 81% руководителей говорят о том, что работа все чаще выполняется за пределами границ одной функции
🔸 55% сотрудников не считают должности важными и планируют менять модели занятости в целом: переходя от постоянной работы к работе с частичной занятостью через проектную работу, фриланс и гиг-работу.

Если рабочие места больше не являются полезной конструкцией для достижения организационных целей и потребностей работников, многие организации понимают, что пришло время изменить свой подход. В связи с этим компании переходят на модели, основанные на компетенциях.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ (НАВЫКОВ)
Под компетенциями или навыками Deloitte понимает комбинацию трех элементов:
1) Профессиональные компетенции (hard skills) - “сложные”, технические навыки: такие - например - как кодирование, анализ данных и бухгалтерский учет
2) Общие способности человека - такие как критическое мышление и эмоциональный интеллект
3) Потенциал к развитию, который включает не только скрытые качества и способности, но также и интересы и увлечения, которые могут быть развиты и могли бы привести к будущему успеху.

По мнению Deloitte, слово "компетенция" скоро станет сокращением для определения самих работников - каждый из которых обладает множеством навыков, интересов, увлечений, мотиваций, рабочих или культурных стилей, предпочтений и пожеланий по местоположению и т.п.

4 ПРИНЦИПА ОРГАНИЗАЦИЙ, ОСНОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ
1) Освобождение работы от рамок должностей через реорганизацию работы в виде портфеля гибких решений
2) Превращение индивидуальных работников в «единую рабочую силу» — целостную команду людей, в которой каждый обладает уникальными навыками.
3) Использование компетенций, а не должностей, для принятия всех кадровых решений — не только при найме и назначении, но и при определении вознаграждений.
4) Создание «центра компетенций», хаба данных о навыках а также технологий, позволяющих находить верное соотношение нужных компетенций работников под решаемые задачи
#Исследования
#Переводные_статьи

РАБОТА БЕЗ РАМОК ДОЛЖНОСТЕЙ [2 пост из 3 блоков]
На практике такой переход может быть реализован в двух подходах, отличных от традиционной работы: «фракционализация» и «расширение работы».

✅ Фракционализация - это дробление или атомизация работы, разбивка ее на небольшие проекты и мелкие задачи, позволяя работникам с соответствующим портфелем навыков и способностей перетекать из одного проекта в другой. Создавая внутренний рынок сотрудников, компании используют технологии сопоставления на основе искусственного интеллекта.

Например, в Haier вся организация, состоящая из более чем 75 000 сотрудников, работает по полностью дробной модели работы с внутренним рынком талантов, который регулирует их использование в конкретных проектах, структурированных в самоорганизующиеся, изменчивые микропредприятия, в каждом из которых работает от 10 до 15 сотрудников.

✅ Расширение работы – подход, который наоборот выстраивает работу, вокруг масштабных, труднодостижимых целей и направлений. Таким образом, предлагая самим сотрудникам подключаться к выполнению этих целей, гибко применяя навыки для достижения результатов или решения проблем.

Например, Кливлендская клиника, перешла от организации по медицинским специальностям и конкретным названиям должностей, таких как «врач» или «медсестра», к широкому определению всего персонала как «опекунов», ответственных за лечение не только физических недугов, но и душевного и эмоционального состояния пациентов. Вместо того, чтобы организовывать отделения по медицинским специальностям, вокруг пациентов и их заболеваний были сформированы междисциплинарные команды, что также привело к инновациям в новых методах лечения.
#Исследования
#Переводные_статьи

РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ [3 пост из 3 блоков]
Предлагается перестать рассматривать сотрудников как индивидуумов, "1-на-1" выполняющих свои должностные обязанности, а видеть организацию во взаимоотношении "Многие-к-Многим", что предполагает решение комплекса задач суммой компетенций компании, носителями которых являются сотрудники. Соответственно задачи по развитию компетенций необходимо решать, исходя из выявления их дефицита в команде в целом.

ОПЛАТА ТРУДА
Компетенции становятся основой для принятия решений не только при найме и назначениях, но и в практике оплаты труда. При оплате без должностей предлагается проводить оценку комбинации выполненной работы, ее качества, достигнутых результатов и необходимых навыков.

Например, в американской многонациональной производственной компании W. L. Gore (наиболее известной как производитель тканей Gore-Tex) у сотрудников нет описаний должностных обязанностей, на основе которых можно было бы рассчитывать заработную плату. Вместо этого сотрудники ранжируют от 20 до 30 коллег на основе вклада в организацию, а затем кадровый комитет использует эту информацию и данные внешнего сравнительного анализа для принятия решения о компенсации.

Альтернативным методом может быть компенсация, полностью основанная на индивидуальном наборе навыков, приведенном в соответствие с рыночной стоимостью и потребностями организации.

Либо, если должности все же еще сохраняются в компании, сотрудники могут получать базовую заработную плату, основанную на их должностной ставке плюс доплату за «компетенции», приведенную к их рыночной стоимости и учитывающей потребности организации в этих навыках. Это позволяет людям по-прежнему получать вознаграждение в соответствии с рыночным спросом на их компетенции, но работу можно было бы по-прежнему определять гораздо шире, тем самым высвобождая большую мобильность для этих навыков.

ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ ДЛЯ ОЦЕНКИ?
Результаты исследования наталкивают на мысль о том, что значение индивидуальной и командной оценки сотрудников со временем будет только увеличиваться:

📍Необходимо провести оценку талантов и выявить уровень развития компетенций не только на индивидуальном уровне, но и на уровне команд и организации в целом

📍Важно создать систему, позволяющую выявлять не только уровень развития технических и управленческих компетенций, но и области интересов и личных предпочтений сотрудников.

📍В этой работе немаловажную роль будет иметь создание «единого языка», позволяющего всем участникам процесса одинаково понимать таксономию терминов и понятий, описывающих компетенции и навыки сотрудников.
#Исследования
#Переводные_статьи

Прикладываю быстрый авто-перевод полного текста исследования. В текущих условиях, вряд ли стоит ждать официальной и отредактированной публикации на русском языке.
#Исследования
#Переводные_статьи

ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ИЛИ ЦЕНТР ОЦЕНКИ? (1 из 5)
⚔ У HR-менеджера может возникнуть вопрос: что лучше выбрать для оценки кандидатов при подборе руководителей – структурированное интервью или Центр Оценки?

📊 Согласно исследованию «Будущее оценки персонала» проведенному ЭКОПСИ Консалтинг в июне 2022, эта дилемма чаще решается в пользу интервью. Его при подборе новых сотрудников применяют 66% опрошенных компаний, в то время как Центр Оценки для этой задачи - лишь 22%.

💰У каждого из рассматриваемых методов оценки есть свои сильные стороны и ограничения, однако при корректной реализации по точности они оба дают похожие результаты. При этом по цене интервью - на первый взгляд - сильно выигрывает. Ведь для проведения Центра Оценки необходимо привлечь внешних консультантов, и прямые затраты составят 70-90 тысяч рублей за человека. А для проведения серии собеседований можно использовать собственных сотрудников, сильно сэкономив. Вроде, выгодно…

❓Однако при всей, казалось бы, внешней очевидности вопрос «нулевой» цены проведения интервью не столь однозначен. Действительно ли работа внутренних интервьюеров для оценки не несет в себе никаких затрат для компании? А если и несет, то какие и как их посчитать?
#Технологии_оценки

ОЦЕНИВАЕМ СТОИМОСТЬ ИНТЕРВЬЮ (2 из 5)
Мы предлагаем рассмотреть следующую методику обоснования затрат на проведение оценки методом интервью для принятия решения о выборе конкретного инструмента оценки с опорой на данные:

Итак, дано:
🎯Задача: «Компании необходимо методом интервью отобрать 1 наиболее успешного кандидата из 8 претендентов на высокую управленческую должность».
🎲Наша гипотеза: «Интервью по компетенциям более эффективны по цене, чем Центры Оценки». Давайте докажем это.

✅ Решение:
Кто будет проводить интервью?
🔹 Анализ резюме и проведение первичных биографических интервью с целью отсева могут проводить сотрудники по работе с персоналом. Этот этап мы можем не учитывать, поскольку он универсален для обоих подходов к оценке на этапе подбора.
🔹 Для принятия решения о выборе конкретного кандидата на должность руководителя на ответственные позиции нужно, чтобы интервью проводили менеджеры, находящиеся на один уровень выше, чем целевая должность, на которую собеседуется кандидат. Соответственно важно, чтобы в качестве интервьюеров выступили представители высшего руководства организации.

Количество интервью для оценки 8 кандидатов
🔹 Для достижения высокого качества оценки необходимо, чтобы победитель прошел не менее 3 интервью. В таком случае, оптимизированная "воронка" подбора может иметь следующий вид:
➡ Первый руководитель/интервьюер собеседует 8 человек и выбирает 4 лучших из них
➡ Второй интервьюер – проводит 4 встречи и выбирает 2 наиболее успешных кандидатов
➡ Третий «топ» – встречается с 2 финалистами и делает конечный выбор в пользу одного лучшего из них.
Таким образом, всего необходимо 14 интервью.

Количество часов для оценки 8 кандидатов
🔹 Затраты времени на одно интервью обычно составляют около 2 часов:
o Беседа с кандидатом – 1 час
o Подготовка и переключение от других дел – 30 минут
o Анализ, формирование и обсуждение выводов – 30 минут
Соответственно, на интервью нужно затратить 28 часов времени управленцев «топ»-уровня.

Стоимость 1 часа «топ»-менеджера
Для убедительности примера мы возьмем данные одной реальной компании:
🔹 При зарплате «топа» 700 тысяч рублей в месяц, один его час стоит 3 980 рублей.
🔹 Кроме того, необходимо учесть альтернативную стоимость рабочего времени. И для этого мы можем допустить, что вклад топ-менеджера в формирование EBITDA компании, линейно пропорционален доле его компенсационного пакета от общего фонда оплаты труда всех сотрудников компании:
o Зарплата топа - 700 тыс. рублей в месяц
o Ежемесячный ФОТ компании - 30 млн. рублей (или 350 млн. рублей в год)
o Доля вклада топа в EBTDA компании составляет - 0,024%
o Ежемесячная EBITDA фирмы 16,7 млн. рублей (или 200 млн. рублей в год)
o Вклад топа составляет 400 тыс. рублей в месяц (16,7 млн руб х 0,024%)
o В таком случае альтернативная стоимость 1 часа руководителя составляет 2 270 рублей (400 тыс.руб / 176 рабочих часов в месяц)
o Итого совокупная цена 1 часа топ-менеджера: 3980 + 2270 = 6 250 рублей

Цена 1 интервью с кандидатом
🔹 Для выбора 1 лучшего кандидата из 8 претендентов нам нужно 28 часов топ-менеджеров
🔹 Цена 1 часа «топа» составляет 6,250 рублей
🔹 Итого на проведение оценки 8 кандидатов нам нужно 175,000. рублей
🔹 Значит стоимость 1 интервью составит 22,000 рублей

Вывод:
✅ Для этой компании гипотеза подтвердилась
✅ Оценка методом интервью, в этом конкретном случае, действительно эффективна. Ведь в расчете на весь проект мы потратим всего 175 тыс. рублей, а не 90,000х8= 720,000 рублей, то есть показываем экономию в 545,000 рублей.

А есть ли какие-то инструменты для расчета?...
#Технологии_оценки

(3 из 5)
Прикладываем XLS файл, в котором вы можете внести свои данные и увидеть реальную стоимость 1 интервью, актуальную для вашей компании.
#Технологии_оценки

(4 из 5) Легенда: цена на интервью в сравнении с ценой на Центры Оценки => зеленое - ниже, желтое - цены примерно одинаковы, красное - выше
#Технологии_оценки

ВСЕГДА ЛИ ИНТЕРВЬЮ ДЕШЕВЛЕ, ЧЕМ ЦЕНТР ОЦЕНКИ? (5 из 5)
Ситуация с косвенными издержками может сильно зависеть от обстоятельств конкретной компании. При использовании других вводных можно получить совершенно другие результаты.

Мы проделали несколько симуляций, проведя серию расчетов (см.таблицу выше).

Для этого мы оставили прежним размер заработной платы руководителя, и вносили изменения только в размеры EBITDA и фонда оплаты труда компании. Хотя мы понимаем, что при увеличении суммы компенсационного пакета «топ»-менеджера стоимость интервью растет пропорционально этому увеличению, а компенсационный пакет может включать дополнительные суммы в виде премий, бонусов, опционов, материальных льгот и т.п.

Как мы видим из таблицы, чем меньше общий ФОТ компании, тем больший вклад руководителя в успех организации, поскольку в нем растет процентная доля ФОТ «топ»-менеджера, а значит тем дороже его время.

К примеру, в компании работает много людей, но все они - рядовые сотрудники «массовых профессий», имеющие низкий оклад. Расчеты показывают, что в таких компаниях альтернативная стоимость рабочего времени «топа» высока.

Также видим, что чем больше компания создает EBITDA, тем большим становится вклад руководителя в денежном выражении, а значит его время становится более дорогим. Когда размер EBITDA начинает превышать 2-3 млрд. рублей, цена рабочего времени «топ»-менеджера становится настолько значимой, что использование руководителя в качестве интервьюера для проведения оценки на системной основе выглядит неэффективным.

По сути, мы говорим о том, что метод интервью может быть эффективно применен лишь в компаниях малого и среднего бизнеса, а в крупных скорее уже нет.

В крупных компаниях было бы более рациональным использование Центров Оценки с привлечением внешних консультантов. В некоторых случаях организациям может быть более выгодно создание внутренних Центров Оценки (об этом подробнее здесь). При таком подходе оценки «топы» могут привлекаться для принятия конечного решения, ознакомившись с подробным отчетом о сильных сторонах, областях для развития и ключевых рисках наиболее сильных претендентов в финале воронки подбора.

Безусловно, финальное решение о том, какой именно инструмент использовать для оценки остается за руководителями и HR-менеджерами. Надеемся, что предлагаемая нами методика поможет вам принимать эти решения обоснованно с опорой на данные.
#Технологии_оценки

ИММЕРСИВНАЯ ГИПЕРРЕАЛИСТИЧНАЯ ОЦЕНКА
Что такое иммерсивность?
Иммерсивность (от англ. immersiveness, вовлеченность, сопричастность, погруженность) - это способ передачи содержания через эффект погружения человека в искусственно созданную среду, приближенную к реальной через воздействия на все органы чувств.

Иммерсивность часто используется в искусстве. Становятся все более популярными иммерсивные театральные постановки, иммерсивный балет, вовлекающие зрителей внутрь представления.

На особенностях переживаний людей, погруженных в иммерсивную среду, построены сюжеты таких фильмов, например, как «Мир Дикого Запада» , «Шоу Трумана», «Парк Юрского периода», «Начало», или таких телешоу как «Последние герой» и «Форт Боярд», квестов («Клаустрофобия»), или концепции развлекательных парков таких, например, как Кидзания или целых тематических городов как Universal Studios Park.

Главная задача иммерсивного подхода – это управление опытом участника мероприятия или события.

Хорошо срежиссированный и управляемый опыт ведет к важному переживанию или даже трансформации человека, позволяет человеку раскрыться, показать "Себя настоящего" другим и многое узнать о себе. А ведь ровно это и нужно в оценке...

Почему одной иммерсивности в оценке недостаточно?
Все приведенные выше примеры имеют одну особенность, которая превращается в большое преимущество для шоу и, одновременно с этим, в главное препятствие для оценки – все они носят развлекательный характер. А важное требование к оценочной процедуре заключается в том, чтобы оцениваемые воспринимали ее всерьез и могли проследить простую и понятную связь между задачами, которые они решают во время испытаний, и содержанием будущей работы, на которую они претендуют.

Task-based (TBA) подход спешит на помощь
Для создания того, что называется "очевидная валидность" - то есть валидности с точки зрения испытуемого - оценка должна быть приближена к реальным рабочим ситуациям.

А что может быть ближе к реальным задачам и обстоятельствам чем сами эти задачи и обстоятельства?

И вот здесь-то как нельзя кстати оказывается Task-based подход, который подразумевает, что сотрудник оценивается по успешности в решении типичных для его рабочей деятельности задач.

ИГОgo - ЧТО ЭТО И КАК РЕАЛИЗОВАТЬ НА ПРАКТИКЕ?
Речь идет об Иммерсивной Гиперреалистичной Оценке.

О том, как соединить в одном иммерсивную оценку и максимальную реалистичность задач, которые предлагаются участникам оценки, рассказали Оксана АЧКАСОВА, Руководитель Департамента ключевых проектов АНО «Россия – страна возможностей» и Камилла МАНТАЕВА, Директор по консалтингу ЭКОПСИ.

Смотрите запись выступления по этой теме в следующем посте.

#теория

Что такое Иммерсивная Гиперреалистичная Оценка?

#вебинары

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
и как их предотвратить

Перефразируя начало романа Л.Н.Толстого «Анна Каренина», можно сказать, что все качественно проведенные ассессменты похожи друг на друга, а некачественные содержат ошибки различного рода, и их список вряд ли может быть конечным.

И тем не менее, мы попытались классифицировать наиболее часто встречающиеся «ляпы», избегая которых, можно добиться более точной и эффективной оценки людей, главным образом, в очном формате.

Условно, такие недочеты можно разделить на три группы: организационные, инструментальные и связанные с «человеческим фактором».

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОШИБКИ
К этому типу можно отнести стратегические промахи при планировании проекта по оценке.

✅ Несоответствие реальных целей оценки заявленным. К примеру, сотрудникам объявляется о том, что оценка проводится для определения потребности в обучении, а на практике после оценки проводятся увольнения и сокращения, что подрывает доверие сотрудников к оценочным процедурам в целом и разрушает корпоративную культуру.

✅Некорректно подобранные критерии оценки. Например, для подбора руководителей в кадровый резерв используется общекорпоративная модель, отражающая ценности и культуру организации, а не модель управленческих компетенций, ориентированная на оценку потенциала к развитию.

Общекорпоративные модели хороши для определения «Свой / Чужой», но не всегда обладают достаточной дискриминативной силой, чтобы дифференцировать сотрудников, способных успешно проявить себя в новых незнакомых условиях. Их с успехом можно применять в рамках годовой оценки методом 90/180/360, но по ним часто сложно проводить оценку в моделирующих упражнениях в Ассессмент центрах.

В работе с организационными просчетами важно помнить правило 1-10-100, суть которого заключается в том, что с переходом реализации идеи в каждую новую стадию цена исправления ошибок возрастает в 10 раз…

2. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ ОШИБКИ
К ним можно отнести тактические недочеты, связанные с неверно разработанной архитектурой оценочных мероприятий. Непродуманные решения на этом уровне впоследствии сильно усложняют работу асессоров.

🔸 Неверный подбор методов оценки. Например, для отбора наиболее сильных кандидатов и принятия кадровых решений используются барьерометрические тесты и опросники, пригодные для первичного отсева наиболее слабых из большого пула людей.

🔸 Некорректно собранная матрица «Упражнение / Критерий». Например, в Ассессмент центре для точной оценки может не хватать количества замеров.

🔸 Использование неадаптированных моделирующих упражнений. Предлагаемая в кейсе ситуация может в принципе не моделировать нужного для наблюдения поведения. При использовании заданий, не соответствующих реалиям выполняемой работы, кандидаты могут проявлять низкую активность и не показать свой максимум.

Залогом предотвращения подобных «узких мест» может быть привлечение квалифицированных разработчиков, использование лучших практик в оценке и выделение необходимого времени и бюджета на подготовку оценочных процедур.

3. ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С «ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ»
Их причины кроются в недостаточной теоретической и практической подготовке самих экспертов по оценке, либо недостаточном контроле за их работой.

🔹 Центральная тенденция — стремление эксперта ставить оценку по средним значениям шкалы и избегать крайних оценок.

🔹Предвзятость — тенденция к занижению либо завышению оценок, свойственная конкретному асессору.

🔹 Эффект ореола — оценка ставится не объективно, а под влиянием общего яркого впечатления о человеке, как положительного, так и отрицательного. Например, харизматичному, общительному человеку с высокой вероятностью завысят оценку, а мрачному и неприятному в общении — наоборот, занизят.

🔹 Узость мышления — неспособность объективно оценить оригинальное решение кандидата, выходящее за рамки модельного, вследствие недостаточного понимания бизнеса.

Подобные ошибки можно исключить благодаря обучению экспертов, качественному проведению брифа перед проведением оценочных мероприятий и калибровке оценок при сведении результатов на интегральной сессии.

#теория

ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ В ОЦЕНКЕ
По мере возрастания количества психологических направлений и школ растет количество идей относительно объектов анализа психики.

ЭЛЕМЕНТЫ ИЛИ ЕДИНИЦЫ?
В научной литературе анализ «по элементам» традиционно противопоставляется анализу «по единицам». Для наглядности рассмотрим метафору из области неорганической химии, предложенную Л.С. Выготским, в которой он рассматривал воду как набор атомов и как вещество (Л. С. Выготский, 1982. Т. 2):

✅ Анализ по элементам — подобен разложению изучаемого химического вещества, например, воды, на элементы - «кислород» и «водород». Получаемые в результате такого аналитического разложения элементы по своим химическим и физическим свойствам не имеют ничего общего с исходным веществом (водой), но являются надежными предикторами возможных качеств и химических свойств этого вещества как целого.

✅ Анализ по единицам — в свою очередь, подобен исследованию свойств воды по капле (или молекуле) вещества, когда сама мельчайшая частичка целого напрямую дает представление об этих свойствах.

Давайте рассмотрим более детально отличия этих подходов, что даст лучшее понимание того, чем отличаются такие оценочные критерии как «компетенции» и «типовые управленческие задачи».

ОТ ЭЛЕМЕНТОВ И ЕДИНИЦ
К КОМПЕТЕНЦИЯМ И ЗАДАЧАМ

Анализ по элементам => Компетенции
🔹Такой подход представляет собой попытку разделить целое на составные части.
🔹На этом подходе основаны концепции, в которых личность механически «собирается» из блоков (например, компетенций, профессиональных знаний и умений, мотивации и т.п.).
🔹 В этой теоретической рамке выстроены факторные теории личности, где личность рассматривается как состоящая из стабильных внутренних факторов, обусловливающих индивидуальные различия (Г. Оллпорт, Р. Кеттелл, Г. Айзенк).
🔹 Например, теория Р. Кэттелла исходит из «теории черт» и построения на их основе личностного профиля. Структура динамических черт формирует сущность личности. Черта описывается как «ментальная структура», отвечающая за наблюдаемое поведение, его регулярность и согласованность. Личность – согласно этому подходу, это совокупность черт, позволяющая предсказать действия человека в определенной ситуации.
🔹Составные элементы сами по себе не дают прямого представления о целом и о его функционировании, но косвенно позволяют делать важные выводы и прогнозы о человеке.
🔹Об успешности сотрудника в работе в будущем можно судить по тому, насколько в ситуации оценки в настоящем он успешно проявляет свои компетенции, такие, например, как:
- "Стратегическое мышление"
- "Эффективная коммуникация"
- "Управление исполнением"
- "Вдохновляющее лидерство"
- "Ориентация на клиента" и т.п.

Анализ по единицам => Типовые управленческие задачи
🔸 Такой подход к анализу предполагает выделение в изучаемом объекте некоторых содержательных единиц, которые напрямую отражают в себе значимые свойства всего целого объекта.
🔸 Л. С. Выготский использовал термины «живое единство», «живая клеточка», имея в виду, что единица анализа представляет собой «живую» частью целого.
🔸 Важно, чтобы такая единица оставалась единым и далее неразложимым целым, своего рода системой. Ее дальнейшее разложение на более мелкие части невозможно, так как оно убьет его как живое и целое.
🔸 Проблема единиц анализа психики решалась разными авторами по-разному. Например:
✔️ Д. Н. Узнадзе обращает внимание на установки (психические состояния)
✔️А. Н. Леонтьев в качестве единицы анализа психики предлагает деятельность (Леонтьев, 1975. С. 81), принимая ее за минимальную единицу проявления целого, которая содержит в себе все его свойства и позволяет произвести теоретическую реконструкцию целого не как простой механической суммы отдельных свойств.
✔️ Л. И. Божович предлагает использовать в качестве единицы анализа личности поступок.
🔸В логике этого подхода к подобному типу критериев в оценке можно отнести типовые управленческие задачи (ТУЗ) в Task-based ассессменте. Продолжая ряд, сюда же можно отнести и ключевые события, жизненные сценарии и семейные установки, используемые в некоторых видах глубинных интервью для оценки топ-менеджеров.
🔸Как "единица анализа" ТУЗ выступает в виде "живой клеточки" в том смысле, что она представляет собой минимальный типовой управленческий процесс (задачу), регулярно выполняемый менеджерами, и набор которых формирует содержание должности. Например, -
- "Подготовка стратегического плана"
- "Аналитическая презентация"
- "Проведение планерки с командой"
- "Постановка задачи подчиненному"
- "Встреча с клиентом" и т.д.
🔸Типовые управленческие задачи как единица анализа сами по себе становятся критериями для оценивания: выполнил человек задачу или не выполнил (чек-лист), либо насколько хорошо справился с ней (BARS-шкала), а ситуация оценки позволяет выяснить какие ресурсы человек использовал для этого во всем их многообразии, а не только согласно выбранным элементам (компетенциям).

🎯См. пример использования Task-based подхода при проведении Центров оценки и развития в компании "ЭЛМА Групп": https://clck.ru/33NcWa

Использованные источники:
Лубовский Д.В., Введение в методологические основы психологии. МОДЭК, 2007
Акимова М.К., Гуревич К.М., Психологическая диагностика, Питер, 2003
Бодалев А.А., Столин В.В. Общая психодиагностика, «Речь», 2006

#теория