Обзор технологических трендов 2022 от McKinsey

ЧТО С ЧЕМ СРАВНИВАТЬ?
Оценочная шкала является важным элементом в системе оценки. Можно отметить два подхода для выставления оценок: абсолютный и относительный.

1. СРАВНЕНИЕ СО СТАНДАРТОМ
В Центре Оценки довольно часто используется BARS шкала, которая задает конкретные образцы поведения в терминах индикаторов для каждой ее ступени.

Хочется заметить, что такая система нам знакома со школы, где ученики получают баллы в зависимости от того насколько они приблизились к образовательному стандарту.

В разных странах используются различное число баллов. В России – от 2 до 5, в Финляндии - 7, в Белоруссии, Грузии, Армении - 10. В Дании, например, применяется 15-балльная шкала от -3 до 12. При этом смысл остается одним: участник оценивается относительно заданного образца.

Такой подход способствует стандартизации поведения участников, общему выравниванию успешности в организации.

2. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА УЧАСТНИКОВ
В оценочных конференциях главная задача оценщика – в каждом упражнении отобрать несколько наиболее ярких участников по наблюдаемой компетенции, сравнивая участников друг с другом.

Такой подход сильно похож на систему оценки, применяемую в бизнес-школах, где важны не столько отметки, сколько принадлежность к лучшим студентам на курсе.

В этой системе оценки всей группы принудительно ранжируются согласно колоколообразной кривой нормального распределения. По сути оценка представляет собой рейтинг участников от лучших к худшим. В англоязычной литературе для этой системы используются термины Forced Curve или Bell Curve.

В Гарвардской школе бизнеса, например, высшие оценки получают - 15 % класса, средние - 75 %, низкие - 10 % студентов. В бизнес-школе Yale SOM: выдающиеся - 10 % класса, с отличием – 25%, опытные – 55%, просто "сдавшие" - 10%. В Стэнфордской высшей школе бизнеса распределение - 10/30/50/10. В Columbia Business School - 30/60/10. Лучшие участники попадают в списки декана или почетного попечителя университета. Они получают огромные преимущества при устройстве на работу.

Применительно к Оценочным конференциям - чаще всего здесь отбираются только яркие. Это оправдано, поскольку важен подбор лучших, а не развития всех участников. Победители получают призы, программы по развитию, возможность попасть в кадровый резерв и быстрое назначение на желаемую должность.

В то же время ОК вполне позволяет проводить ранжирование на "Лучших", "Средних" и "Худших", что делает их пригодными для развития всей группы. А командный дух и соревновательность только стимулируют саморазвитие участников.

ЧЕРНАЯ МАГИЯ И ЕЕ РАЗОБЛАЧЕНИЕ
Хочется поговорить о «секретных» способах оценки. Ведь в интернете полно статей, которые описывают процесс проверки пригодности кандидатов как магическое таинство шаманов. Авторы охотно делятся своими ноу-хау домашнего приготовления, открывая миру не только секреты фокусов, но и при этом показывая свою дремучесть в вопросах того, как должен проходить эффективный ассессмент. Вот несколько примеров

Кружка кофе
Руководитель австралийской компании по разработке бухгалтерских программ Xero Australia Трент Иннес рассказывает в Apple Podcasts о том, как он самостоятельно разработал такой метод оценки как «Кружка кофе».

В начале собеседования босс ведет соискателя на кухню и предлагает ему кофе. А после интервьюирования внимательно наблюдает за тем, что кандидат сделает с этой кружкой: спросит, куда поставить, оставит на столе или же сам вымоет ее на кухне. Верное решение — заглянуть после интервью на кухню и самому вымыть кружку.

По мнению автора, трюк говорит о характере человека и его манерах больше, чем ответы на вопросы и показывает то, насколько быстро кандидат впишется в команду.

Упавшая ручка
Руководитель нарочно роняет ручку. Если кандидат инстинктивно наклонится и поднимет ее — скорее всего, будет принят; если позволит поднять ручку работодателю — увы, нет.

Затянувшееся ожидание
Интервью назначается на раннее время. Затем кандидату объявляется, что руководитель пока занят и ему нужно подождать 10 минут. А потом еще 10 минут. И еще 15. Такая хитрость, по мнению практикующих этот метод показывает, насколько кандидат эмоционально устойчив во время стрессовых ситуаций и вообще насколько сильно он хочет заполучить эту должность.

Да, неформальная оценка возможна
Оценщик, который провел несколько сотен ассессментов, скажет вам, что он/она может оценить человека не только с помощью моделирующих упражнений.

Да, кандидата действительно можно оценить по тому, как он ест, как он пьет, как он ходит и сидит. Как он общается в коридоре с коллегами. Как он ведет себя с кассиром в магазине. О чем говорит по телефону, пока едет в маршрутке на ассессмент. Наконец, даже по внешнему виду человека можно сказать многое.

Все это возможно. И при этом есть много аргументов «НО», о которых стоит упомянуть.

1. ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИЯ
Правило 5000 часов говорит о том, что количество переходит в качество. И опытный оценщик действительно может оценить кандидата по второстепенным признакам. Например, оценщики ЭКОПСИ принимали участие в проведении кадрового конкурса в одной из стран СНГ.

Задача приглашенных экспертов была – организовать мероприятие и обучить местных наблюдателей, которые и принимали решения о выборе победителей. Конкурс проходил на азербайджанском языке, но даже не понимая того, о чем говорят участники, профессиональные оценщики безошибочно определяли наиболее сильных кандидатов.

Но оценка - что это? Это личный опыт, интуиция, набор секретов или это ремесло, которому можно и нужно обучиться, знания которые можно передавать?

Можно ли масштабировать «секретный прием» с чашкой кофе? Как поставить на поток прием со стресс-интервью?

Подобные приемы могут быть применимы для работы со «штучными кандидатами» на уникальные позиции в микро-компаниях. Например, один руководитель, подбирая себе личного ассистента, в ходе интервью попросил девушку показать содержание ее сумочки. Увидев там адский бардак, он отказался от ее услуг, мотивировав HRD тем, что через месяц такой же ужасный ужас будет и в его приемной и в его делах. С этим невозможно не согласиться. Но такие методы не могут быть эффективными при подборе сотен кандидатов на разные позиции в крупных организациях.

2. ВАЛИДНОСТЬ
Конструктная валидность (возможность перепроверить полученный результат другими методиками) одного лишь метода низка. Например, тесты и опросники имеют валидность 0,60. Но они не описывают поведение и подходят лишь для отсева. Валидность одних упражнений в АЦ – ниже 0.50. Валидность интервью – 0.40.

Лишь объединяя методы, можно добиться валидности более 0.80, что позволят достичь вероятности верного выбора более 85%.

Какое количество годных кандидатов отсевает «секретный» прием с упавшей ручкой остается открытым. А какое количество он дает ложноположительных выводов по негодным? Скорее всего, это в буквальном смысле гадание на кофейной гуще.

Высокая критериальная валидность (например, связь с критерием «успешность в работе») обеспечивается тем, что моделирующие упражнения разрабатываются с учетом анализа работы кандидата. Насколько объективно оценивать успешность квалифицированного специалиста, проверяя его только на стрессоустойчивость? Действительно ли это определяет то, насколько хорошо кандидат справится с работой?

Высокая содержательная валидность создает очевидную связь между содержанием процедуры оценки и предстоящей реальной деятельностью. Действительно ли ожидается от кандидата в работе то, что ему уготовано «секретными» методами оценки?

3. РАЗВИТИЕ УЧАСТНИКА
Результатом абсолютно любой оценки является – развивающая обратная связь. Она может быть формальной и короткой, а может быть развернутой и содержательной. Классические методы оценки позволяют давать ее максимально обоснованно с опорой на реальные примеры наблюдаемого поведения.

Невозможно представить себе конструктивную ОС на основе экзотических приемов оценки. Только оптимист будет ожидать, что такую ОС охотно примет кандидат и замотивируется на новые достижения. Эта проблема, кстати, характерна и для методов оценки на основе искусственного интеллекта.

4. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Наличие регулярной оценки, работающей по понятным правилам, позволяет сформировать культуру открытости. С помощью засекреченных приемов принятия кадровых решений по туманным критериям можно добиться лишь полной демотивации коллектива.

5. ДОВЕРИЕ К HR
И, наконец, известно, что часто работу HR воспринимают, мягко говоря, как творческую. Мало кто из топов и линейных руководителей знает, что в работе менеджера по персоналу используется огромное количество математических моделей и числовых показателей.

Создание понятной и прозрачной системы оценки, позволяющей обоснованно принимать решения, вовлекая в этот процесс руководителей различного уровня, существенно упрочит положение HR функции в организации в качестве внутреннего консультанта, методолога, советника по сложным кадровым вопросам.

ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ: НОВАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ [1 пост из 3 блоков]
Компания Deloitte, на основе международного исследования, проведенного в 2022 г. (https://clck.ru/32XsQs), утверждает, что должности, как самый фундаментальный строительный блок работы, могут стать препятствием для многих организаций. Некоторые компании уже переходят на новые операционные модели, основанные на компетенциях. Это дает им больше гибкости в управлении, больше свободы действий работникам и воспринимаются со стороны сотрудников как более справедливые.

КОНЕЦ ЭПОХИ ДОЛЖНОСТЕЙ?
Согласно исследованию:
🔸 71% опрошенных сотрудников выполняют работу, которая не вписывается в рамки их текущих должностных инструкций
🔸 81% руководителей говорят о том, что работа все чаще выполняется за пределами границ одной функции
🔸 55% сотрудников не считают должности важными и планируют менять модели занятости в целом: переходя от постоянной работы к работе с частичной занятостью через проектную работу, фриланс и гиг-работу.

Если рабочие места больше не являются полезной конструкцией для достижения организационных целей и потребностей работников, многие организации понимают, что пришло время изменить свой подход. В связи с этим компании переходят на модели, основанные на компетенциях.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ (НАВЫКОВ)
Под компетенциями или навыками Deloitte понимает комбинацию трех элементов:
1) Профессиональные компетенции (hard skills) - “сложные”, технические навыки: такие - например - как кодирование, анализ данных и бухгалтерский учет
2) Общие способности человека - такие как критическое мышление и эмоциональный интеллект
3) Потенциал к развитию, который включает не только скрытые качества и способности, но также и интересы и увлечения, которые могут быть развиты и могли бы привести к будущему успеху.

По мнению Deloitte, слово "компетенция" скоро станет сокращением для определения самих работников - каждый из которых обладает множеством навыков, интересов, увлечений, мотиваций, рабочих или культурных стилей, предпочтений и пожеланий по местоположению и т.п.

4 ПРИНЦИПА ОРГАНИЗАЦИЙ, ОСНОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ
1) Освобождение работы от рамок должностей через реорганизацию работы в виде портфеля гибких решений
2) Превращение индивидуальных работников в «единую рабочую силу» — целостную команду людей, в которой каждый обладает уникальными навыками.
3) Использование компетенций, а не должностей, для принятия всех кадровых решений — не только при найме и назначении, но и при определении вознаграждений.
4) Создание «центра компетенций», хаба данных о навыках а также технологий, позволяющих находить верное соотношение нужных компетенций работников под решаемые задачи
#Исследования
#Переводные_статьи

РАБОТА БЕЗ РАМОК ДОЛЖНОСТЕЙ [2 пост из 3 блоков]
На практике такой переход может быть реализован в двух подходах, отличных от традиционной работы: «фракционализация» и «расширение работы».

✅ Фракционализация - это дробление или атомизация работы, разбивка ее на небольшие проекты и мелкие задачи, позволяя работникам с соответствующим портфелем навыков и способностей перетекать из одного проекта в другой. Создавая внутренний рынок сотрудников, компании используют технологии сопоставления на основе искусственного интеллекта.

Например, в Haier вся организация, состоящая из более чем 75 000 сотрудников, работает по полностью дробной модели работы с внутренним рынком талантов, который регулирует их использование в конкретных проектах, структурированных в самоорганизующиеся, изменчивые микропредприятия, в каждом из которых работает от 10 до 15 сотрудников.

✅ Расширение работы – подход, который наоборот выстраивает работу, вокруг масштабных, труднодостижимых целей и направлений. Таким образом, предлагая самим сотрудникам подключаться к выполнению этих целей, гибко применяя навыки для достижения результатов или решения проблем.

Например, Кливлендская клиника, перешла от организации по медицинским специальностям и конкретным названиям должностей, таких как «врач» или «медсестра», к широкому определению всего персонала как «опекунов», ответственных за лечение не только физических недугов, но и душевного и эмоционального состояния пациентов. Вместо того, чтобы организовывать отделения по медицинским специальностям, вокруг пациентов и их заболеваний были сформированы междисциплинарные команды, что также привело к инновациям в новых методах лечения.
#Исследования
#Переводные_статьи

РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ [3 пост из 3 блоков]
Предлагается перестать рассматривать сотрудников как индивидуумов, "1-на-1" выполняющих свои должностные обязанности, а видеть организацию во взаимоотношении "Многие-к-Многим", что предполагает решение комплекса задач суммой компетенций компании, носителями которых являются сотрудники. Соответственно задачи по развитию компетенций необходимо решать, исходя из выявления их дефицита в команде в целом.

ОПЛАТА ТРУДА
Компетенции становятся основой для принятия решений не только при найме и назначениях, но и в практике оплаты труда. При оплате без должностей предлагается проводить оценку комбинации выполненной работы, ее качества, достигнутых результатов и необходимых навыков.

Например, в американской многонациональной производственной компании W. L. Gore (наиболее известной как производитель тканей Gore-Tex) у сотрудников нет описаний должностных обязанностей, на основе которых можно было бы рассчитывать заработную плату. Вместо этого сотрудники ранжируют от 20 до 30 коллег на основе вклада в организацию, а затем кадровый комитет использует эту информацию и данные внешнего сравнительного анализа для принятия решения о компенсации.

Альтернативным методом может быть компенсация, полностью основанная на индивидуальном наборе навыков, приведенном в соответствие с рыночной стоимостью и потребностями организации.

Либо, если должности все же еще сохраняются в компании, сотрудники могут получать базовую заработную плату, основанную на их должностной ставке плюс доплату за «компетенции», приведенную к их рыночной стоимости и учитывающей потребности организации в этих навыках. Это позволяет людям по-прежнему получать вознаграждение в соответствии с рыночным спросом на их компетенции, но работу можно было бы по-прежнему определять гораздо шире, тем самым высвобождая большую мобильность для этих навыков.

ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ ДЛЯ ОЦЕНКИ?
Результаты исследования наталкивают на мысль о том, что значение индивидуальной и командной оценки сотрудников со временем будет только увеличиваться:

📍Необходимо провести оценку талантов и выявить уровень развития компетенций не только на индивидуальном уровне, но и на уровне команд и организации в целом

📍Важно создать систему, позволяющую выявлять не только уровень развития технических и управленческих компетенций, но и области интересов и личных предпочтений сотрудников.

📍В этой работе немаловажную роль будет иметь создание «единого языка», позволяющего всем участникам процесса одинаково понимать таксономию терминов и понятий, описывающих компетенции и навыки сотрудников.
#Исследования
#Переводные_статьи

Прикладываю быстрый авто-перевод полного текста исследования. В текущих условиях, вряд ли стоит ждать официальной и отредактированной публикации на русском языке.
#Исследования
#Переводные_статьи

ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ИЛИ ЦЕНТР ОЦЕНКИ? (1 из 5)
⚔ У HR-менеджера может возникнуть вопрос: что лучше выбрать для оценки кандидатов при подборе руководителей – структурированное интервью или Центр Оценки?

📊 Согласно исследованию «Будущее оценки персонала» проведенному ЭКОПСИ Консалтинг в июне 2022, эта дилемма чаще решается в пользу интервью. Его при подборе новых сотрудников применяют 66% опрошенных компаний, в то время как Центр Оценки для этой задачи - лишь 22%.

💰У каждого из рассматриваемых методов оценки есть свои сильные стороны и ограничения, однако при корректной реализации по точности они оба дают похожие результаты. При этом по цене интервью - на первый взгляд - сильно выигрывает. Ведь для проведения Центра Оценки необходимо привлечь внешних консультантов, и прямые затраты составят 70-90 тысяч рублей за человека. А для проведения серии собеседований можно использовать собственных сотрудников, сильно сэкономив. Вроде, выгодно…

❓Однако при всей, казалось бы, внешней очевидности вопрос «нулевой» цены проведения интервью не столь однозначен. Действительно ли работа внутренних интервьюеров для оценки не несет в себе никаких затрат для компании? А если и несет, то какие и как их посчитать?
#Технологии_оценки

ОЦЕНИВАЕМ СТОИМОСТЬ ИНТЕРВЬЮ (2 из 5)
Мы предлагаем рассмотреть следующую методику обоснования затрат на проведение оценки методом интервью для принятия решения о выборе конкретного инструмента оценки с опорой на данные:

Итак, дано:
🎯Задача: «Компании необходимо методом интервью отобрать 1 наиболее успешного кандидата из 8 претендентов на высокую управленческую должность».
🎲Наша гипотеза: «Интервью по компетенциям более эффективны по цене, чем Центры Оценки». Давайте докажем это.

✅ Решение:
Кто будет проводить интервью?
🔹 Анализ резюме и проведение первичных биографических интервью с целью отсева могут проводить сотрудники по работе с персоналом. Этот этап мы можем не учитывать, поскольку он универсален для обоих подходов к оценке на этапе подбора.
🔹 Для принятия решения о выборе конкретного кандидата на должность руководителя на ответственные позиции нужно, чтобы интервью проводили менеджеры, находящиеся на один уровень выше, чем целевая должность, на которую собеседуется кандидат. Соответственно важно, чтобы в качестве интервьюеров выступили представители высшего руководства организации.

Количество интервью для оценки 8 кандидатов
🔹 Для достижения высокого качества оценки необходимо, чтобы победитель прошел не менее 3 интервью. В таком случае, оптимизированная "воронка" подбора может иметь следующий вид:
➡ Первый руководитель/интервьюер собеседует 8 человек и выбирает 4 лучших из них
➡ Второй интервьюер – проводит 4 встречи и выбирает 2 наиболее успешных кандидатов
➡ Третий «топ» – встречается с 2 финалистами и делает конечный выбор в пользу одного лучшего из них.
Таким образом, всего необходимо 14 интервью.

Количество часов для оценки 8 кандидатов
🔹 Затраты времени на одно интервью обычно составляют около 2 часов:
o Беседа с кандидатом – 1 час
o Подготовка и переключение от других дел – 30 минут
o Анализ, формирование и обсуждение выводов – 30 минут
Соответственно, на интервью нужно затратить 28 часов времени управленцев «топ»-уровня.

Стоимость 1 часа «топ»-менеджера
Для убедительности примера мы возьмем данные одной реальной компании:
🔹 При зарплате «топа» 700 тысяч рублей в месяц, один его час стоит 3 980 рублей.
🔹 Кроме того, необходимо учесть альтернативную стоимость рабочего времени. И для этого мы можем допустить, что вклад топ-менеджера в формирование EBITDA компании, линейно пропорционален доле его компенсационного пакета от общего фонда оплаты труда всех сотрудников компании:
o Зарплата топа - 700 тыс. рублей в месяц
o Ежемесячный ФОТ компании - 30 млн. рублей (или 350 млн. рублей в год)
o Доля вклада топа в EBTDA компании составляет - 0,024%
o Ежемесячная EBITDA фирмы 16,7 млн. рублей (или 200 млн. рублей в год)
o Вклад топа составляет 400 тыс. рублей в месяц (16,7 млн руб х 0,024%)
o В таком случае альтернативная стоимость 1 часа руководителя составляет 2 270 рублей (400 тыс.руб / 176 рабочих часов в месяц)
o Итого совокупная цена 1 часа топ-менеджера: 3980 + 2270 = 6 250 рублей

Цена 1 интервью с кандидатом
🔹 Для выбора 1 лучшего кандидата из 8 претендентов нам нужно 28 часов топ-менеджеров
🔹 Цена 1 часа «топа» составляет 6,250 рублей
🔹 Итого на проведение оценки 8 кандидатов нам нужно 175,000. рублей
🔹 Значит стоимость 1 интервью составит 22,000 рублей

Вывод:
✅ Для этой компании гипотеза подтвердилась
✅ Оценка методом интервью, в этом конкретном случае, действительно эффективна. Ведь в расчете на весь проект мы потратим всего 175 тыс. рублей, а не 90,000х8= 720,000 рублей, то есть показываем экономию в 545,000 рублей.

А есть ли какие-то инструменты для расчета?...
#Технологии_оценки

(3 из 5)
Прикладываем XLS файл, в котором вы можете внести свои данные и увидеть реальную стоимость 1 интервью, актуальную для вашей компании.
#Технологии_оценки

(4 из 5) Легенда: цена на интервью в сравнении с ценой на Центры Оценки => зеленое - ниже, желтое - цены примерно одинаковы, красное - выше
#Технологии_оценки

ВСЕГДА ЛИ ИНТЕРВЬЮ ДЕШЕВЛЕ, ЧЕМ ЦЕНТР ОЦЕНКИ? (5 из 5)
Ситуация с косвенными издержками может сильно зависеть от обстоятельств конкретной компании. При использовании других вводных можно получить совершенно другие результаты.

Мы проделали несколько симуляций, проведя серию расчетов (см.таблицу выше).

Для этого мы оставили прежним размер заработной платы руководителя, и вносили изменения только в размеры EBITDA и фонда оплаты труда компании. Хотя мы понимаем, что при увеличении суммы компенсационного пакета «топ»-менеджера стоимость интервью растет пропорционально этому увеличению, а компенсационный пакет может включать дополнительные суммы в виде премий, бонусов, опционов, материальных льгот и т.п.

Как мы видим из таблицы, чем меньше общий ФОТ компании, тем больший вклад руководителя в успех организации, поскольку в нем растет процентная доля ФОТ «топ»-менеджера, а значит тем дороже его время.

К примеру, в компании работает много людей, но все они - рядовые сотрудники «массовых профессий», имеющие низкий оклад. Расчеты показывают, что в таких компаниях альтернативная стоимость рабочего времени «топа» высока.

Также видим, что чем больше компания создает EBITDA, тем большим становится вклад руководителя в денежном выражении, а значит его время становится более дорогим. Когда размер EBITDA начинает превышать 2-3 млрд. рублей, цена рабочего времени «топ»-менеджера становится настолько значимой, что использование руководителя в качестве интервьюера для проведения оценки на системной основе выглядит неэффективным.

По сути, мы говорим о том, что метод интервью может быть эффективно применен лишь в компаниях малого и среднего бизнеса, а в крупных скорее уже нет.

В крупных компаниях было бы более рациональным использование Центров Оценки с привлечением внешних консультантов. В некоторых случаях организациям может быть более выгодно создание внутренних Центров Оценки (об этом подробнее здесь). При таком подходе оценки «топы» могут привлекаться для принятия конечного решения, ознакомившись с подробным отчетом о сильных сторонах, областях для развития и ключевых рисках наиболее сильных претендентов в финале воронки подбора.

Безусловно, финальное решение о том, какой именно инструмент использовать для оценки остается за руководителями и HR-менеджерами. Надеемся, что предлагаемая нами методика поможет вам принимать эти решения обоснованно с опорой на данные.
#Технологии_оценки

ИММЕРСИВНАЯ ГИПЕРРЕАЛИСТИЧНАЯ ОЦЕНКА
Что такое иммерсивность?
Иммерсивность (от англ. immersiveness, вовлеченность, сопричастность, погруженность) - это способ передачи содержания через эффект погружения человека в искусственно созданную среду, приближенную к реальной через воздействия на все органы чувств.

Иммерсивность часто используется в искусстве. Становятся все более популярными иммерсивные театральные постановки, иммерсивный балет, вовлекающие зрителей внутрь представления.

На особенностях переживаний людей, погруженных в иммерсивную среду, построены сюжеты таких фильмов, например, как «Мир Дикого Запада» , «Шоу Трумана», «Парк Юрского периода», «Начало», или таких телешоу как «Последние герой» и «Форт Боярд», квестов («Клаустрофобия»), или концепции развлекательных парков таких, например, как Кидзания или целых тематических городов как Universal Studios Park.

Главная задача иммерсивного подхода – это управление опытом участника мероприятия или события.

Хорошо срежиссированный и управляемый опыт ведет к важному переживанию или даже трансформации человека, позволяет человеку раскрыться, показать "Себя настоящего" другим и многое узнать о себе. А ведь ровно это и нужно в оценке...

Почему одной иммерсивности в оценке недостаточно?
Все приведенные выше примеры имеют одну особенность, которая превращается в большое преимущество для шоу и, одновременно с этим, в главное препятствие для оценки – все они носят развлекательный характер. А важное требование к оценочной процедуре заключается в том, чтобы оцениваемые воспринимали ее всерьез и могли проследить простую и понятную связь между задачами, которые они решают во время испытаний, и содержанием будущей работы, на которую они претендуют.

Task-based (TBA) подход спешит на помощь
Для создания того, что называется "очевидная валидность" - то есть валидности с точки зрения испытуемого - оценка должна быть приближена к реальным рабочим ситуациям.

А что может быть ближе к реальным задачам и обстоятельствам чем сами эти задачи и обстоятельства?

И вот здесь-то как нельзя кстати оказывается Task-based подход, который подразумевает, что сотрудник оценивается по успешности в решении типичных для его рабочей деятельности задач.

ИГОgo - ЧТО ЭТО И КАК РЕАЛИЗОВАТЬ НА ПРАКТИКЕ?
Речь идет об Иммерсивной Гиперреалистичной Оценке.

О том, как соединить в одном иммерсивную оценку и максимальную реалистичность задач, которые предлагаются участникам оценки, рассказали Оксана АЧКАСОВА, Руководитель Департамента ключевых проектов АНО «Россия – страна возможностей» и Камилла МАНТАЕВА, Директор по консалтингу ЭКОПСИ.

Смотрите запись выступления по этой теме в следующем посте.

#теория

Что такое Иммерсивная Гиперреалистичная Оценка?

#вебинары