EXECUTIVE ASSESSMENT КАК ЛИЧНАЯ БЕСЕДА
Это индивидуальное глубинное психологическое интервью по жизненным событиям. Такой ассессмент предназначен для оценки руководителей высшего управленческого звена.

Эта методика начала применяться более 50 лет назад в США вместе с развитием бизнес-консультирования. В России такой вид оценки появился в начале 90-х годов и быстро приобрел популярность в среде руководителей бизнеса.

Как это устроено
Интервью носит личный характер и поэтому оно не имеет жесткой структуры. В глубинном интервью используются многие методы, применяемые в семейной психологии.

В ходе интервью психолог-консультант совместно с менеджером обращается к различным аспектам жизни человека в разные периоды, начиная с детского возраста (многие базовые качества личности сформировались именно в ранний детский период) вплоть до сегодняшнего дня.

Такой ретроспективный взгляд на жизненные события, передача концептуального видения себя самого, своих установок, поступков позволяет специалисту увидеть ключевые закономерности поведения человека, его подходы к значимым решениям, главным жизненным выборам, определить личностные особенности человека. Эти особенности определяют его поведение, коммуникативный и управленческий стиль.

Для «написания» психологического портрета необходимо затронуть именно личностную сферу, получить ответы на нестандартные, порой сугубо частные вопросы.

Вся информация остается строго конфиденциальной, у участника остается право «сохранять свои границы», то есть не отвечать на те вопросы, которые покажутся ему некомфортными, острыми или затрагивающие сферы, о которых он однозначно не хочет говорить.

Подробнее: https://www.ecopsy.ru/services/vipkonsultirovanie-rabota-s-topmenedzherami/offers/individualnaya-otsenka/

Подходы к оценке
1. «Мои горизонты развития»
При оценке руководителя можно ориентироваться существующую в компании модель компетенций. В таком случае в результате индивидуального ассессмента мы получаем личностно-деловой профиль менеджера, качественное описание его особенностей, черт характера, специфики мотивации, а также проводим оценку по четко сформулированным критериям — управленческим и специфическим для конкретной менеджерской позиции компетенциям.

Сравнение индивидуального профиля руководителя с существующим эталоном — четкой заданной шкалой — позволяет каждому менеджеру глубоко и тщательно разобраться в своих преимуществах и основных недостатках, ответить на вопрос: смогу ли я сегодня, используя свои ресурсы, успешно решить поставленные передо мной задачи?

2. «Мое место в российском бизнесе»
В компании «ЭКОПСИ Консалтинг» существует строго конфиденциальная база данных качественных и количественных результатов индивидуальной оценки топ-менеджеров разных специализаций и отраслей.

Результаты Benchmarking Executive Assessment каждого топ-менеджера мы можем соотнести с конкретным сегментом рынка.

Подробнее: Книга «Интервью с самим собой», Мария Макарушкина https://www.ecopsy.ru/insights/kniga-marii-makarushkinoy-intervyu-s-samim-soboy-/?sphrase_id=492883

ВЫВОДЫ:
- Executive Assessment используется для оценки «топов»
- Это крайне полезный инструмент не только для принятия кадровых решений, но и для повышения эффективности руководителей
- Как часто применять этот вид оценки зависит от ситуации, но скорее всего его будет полезно повторять раз в 5-7 лет.

ОЦЕНОЧНЫЕ КОНФЕРЕНЦИИ В КАДРОВЫХ КОНКУРСАХ
Завершая обзор того, какую частоту использования оценочных методов можно рекомендовать для ассесмента участников, невозможно пройти мимо Оценочных Конференций.

Как это работает
Оценочная Конференция (ОК) - это оценка участников в группах по 8-10 человек, в которой основной фокус уделяется не оценке каждого участника , а главным образом, выбору лучших на основе критериев (компетенций или задач/ tasks).

С точки зрения затрат и возможности качественного исполнения - эффективно проводить одновременную оценку от 40 до 500 участников.

Насколько ОК соответствует стандарту ЦО?
При реализации Оценочной Конференции организаторы стараются максимально приблизиться к требованиям Российского стандарта Центра Оценки:
📌 Используются моделирующие упражнения различных форматов
📌 Каждый критерий оценивается как минимум в 2 упражнениях
📌 Группу, в которой может проявиться каждый участник, оценивают не менее 2 наблюдателей (это достигается за счет смен рассадок участников за столами, в то время как к каждому столу "прикрепляется" один Эксперт). Оценка Эксперта - представляет собой заполняемую после каждого упражнения форму, в которой выбираются 1-2 лучших участника по каждому критерию, оцениваемому в задании.
📌 Поскольку наблюдатели не проводят сведения, часто для повышения объективности оценки - дополнительно используется роль "Старшего эксперта", который также наблюдает за 8-10 участниками, как и Эксперт. Но его задача заключается в том, чтобы продолжать наблюдение за закрепленными за ним участниками из первой рассадки после перемены групп. Делает он это, перемещаясь по всему залу и отслеживая работу "своих" участников, в течение всей Оценочной Конференции.
📌 Именно Старший Эксперт пишет краткий отчет-характеристику на закрепленных за ним участников. Для этого он собирает обратную связь от Экспертов. И по сути это в некоторой степени "свернутое" сведение оценок в виде обмена наблюдениями нескольких экспертов.

Где применяется ОК
Конференции позволяют в короткое время провести оценку большого количества участников и отобрать лучших. Именно поэтому этот формат оценки стал эффективно использоваться в различных управленческих конкурсах, позволяющие отобрать наиболее перспективных участников из большого количества желающих на входе "воронки".

Флагманские проекты ЭКОПСИ
Среди проектов, в которых приняли участие эксперты "ЭКОПСИ", можно отметить:
✅ конкурс «Лига профессионалов», проводимой компанией «Газпром нефть».
✅ особое уникальное место занимает в нашей практике всероссийский конкурс управленцев «Лидеры России»
✅ важно выделить отраслевые конкурсы «Мастера гостеприимства», «Лидеры интернет-коммуникаций».
✅ новая тенденция в гос.управлении - региональные кадровые проекты: «Губернаторский резерв», «Новое время», «Мой Дагестан», «Моя Мордовия», «Новая высота» и многие другие

#Технологии_оценки
#Оценочные_конференции

О ВАЛИДНОСТИ ОЦЕНОЧНЫХ МЕТОДИК
Хорошо известна история про врача, который еще до появления современных методов УЗИ за деньги предсказывал будущим мамам пол их ребенка. При ложном исходе, он возвращал деньги. Но в 50 % случаев он угадывал.

Случается, что методики с нулевой валидностью часто используются и в оценке персонала. Например, при приеме на работу один менеджер предлагал сотрудникам сделать так, чтобы бумажный шарик оказался внутри далеко стоящей корзине. Обычно участники начинали шарик забрасывать с места, на котором им этот шарик давали в руки, и мало кто попадал. А наш герой понимал, что это «не его кандидат».

Так руководитель проверял компетенции «Критическое мышление» и «Нацеленность на результат». Ведь наиболее «нацеленный» должен был – в его представлении – подойти к корзине и просто положить туда этот шарик. А кандидаты, не задумываясь над инструкцией, включали для себя дополнительные правила, осложняющие свою работу, и не достигали поставленной цели…

Методика, скорее всего, действительно отсеивала много неподходящих людей. Но сколько она отсеивала подходящих? Какова валидность этого инструмента? С какими впечатлениями уходили с подобного интервью кандидаты, и что они рассказывали другим об этой компании в отзывах на сайтах по подбору персонала? Как это отразилось на репутации компании?

В дальнейших постах мы обсудим тему валидности. Что это такое? Какие виды валидности существуют? Что валидность означает на практике? Какова валидность Центра Оценки и как ее можно повысить?

Пишите в комментариях, если вы хотели бы увидеть ответы на интересующие вас вопросы.

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОЦЕНКИ?
Валидность – одна из ключевых характеристик психометрической методики, которая говорит о том, насколько она пригодна для измерения того, для чего она была создана, и какова ее эффективность.

Валидность и точность
Для того, чтобы быстро для себя понять насколько точен будет прогноз, который дает оценочная методика, нужно к 50% прибавить половину показателя валидности в %.

Например, случайное угадывание имеет нулевую валидность и вероятность того, что вы получите верный результат 50/50. При валидности инструмента 0.4 вероятность точного прогноза возрастает до 70%, а при 0.65 до 82%. То есть, чем выше валидность, тем более точный и обоснованный результат оценки вы получите.

Валидность инструмента во многом определяет долю правильно принятых на работу людей, то есть тех, кто статут успешными в работе.

Экономический эффект
По данным исследований (Шмидт и Хантер) величина стандартного отклонения меры эффективности успешного сотрудника по сравнению со средним сотрудником составляет около 40% от зарплаты. То есть при ЗП в 100 тыс. рублей хороший сотрудник принесет организации на 40 тыс. руб. больше, а лучший – на 80 000 ₽ больше, чем средний.

Экономическим эффектом от оценки можно считать разницу между дополнительно получаемой прибылью от нанятых успешных сотрудников за все время их работы в организации (а это 40% их фонда оплаты труда) и суммой, потраченной на проведение оценки всего пула кандидатов.

Чем более высокий компенсационный пакет у кандидата, тем более оправдано проводить оценку более валидными методами, несмотря на то, что они более затратные. И тем из большего пула кандидатов можно позволить себе проводить выбор.

Из графика видно, что отбор 1 успешного кандидата из 5 претендентов с помощью Центра Оценки может быть оправдан, уже начиная с зарплаты на должности от 75 тыс. рублей.

Упрощенно говоря, можно использовать правило: для того, чтобы затраты на оценку при подборе 1 сотрудника окупились в течение какого-то периода они могут быть равны заработной плате этого сотрудника за половину целевого периода.

ОБЗОР ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ТРЕНДОВ 2022
McKinsey проанализировали основные направления технологических новаций, по которым движутся ключевые отрасли экономики. Они выделили 14 основных трендов, наглядно демонстрирующих как мир все более активно переходит от пятого технологического уклада к шестому.

В своем отчете McKinsey разделили тренды на 2 группы – «Кремниевый век» и «Инженерия завтрашнего дня". Тренды «завтрашнего дня» можно отнести к группе «закрывающих технологий» (Disrupt), которые коренным образом изменят экономический образ планеты в следующие 20-30 лет.

Наибольшие инвестиции привлечены к направлениям «Будущее чистой энергии» и «Будущее мобильности». Вероятнее всего, именно здесь мы увидим наиболее скорый прогресс.

#Исследования
#Развитие_оценщика

Обзор технологических трендов 2022 от McKinsey

ЧТО С ЧЕМ СРАВНИВАТЬ?
Оценочная шкала является важным элементом в системе оценки. Можно отметить два подхода для выставления оценок: абсолютный и относительный.

1. СРАВНЕНИЕ СО СТАНДАРТОМ
В Центре Оценки довольно часто используется BARS шкала, которая задает конкретные образцы поведения в терминах индикаторов для каждой ее ступени.

Хочется заметить, что такая система нам знакома со школы, где ученики получают баллы в зависимости от того насколько они приблизились к образовательному стандарту.

В разных странах используются различное число баллов. В России – от 2 до 5, в Финляндии - 7, в Белоруссии, Грузии, Армении - 10. В Дании, например, применяется 15-балльная шкала от -3 до 12. При этом смысл остается одним: участник оценивается относительно заданного образца.

Такой подход способствует стандартизации поведения участников, общему выравниванию успешности в организации.

2. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА УЧАСТНИКОВ
В оценочных конференциях главная задача оценщика – в каждом упражнении отобрать несколько наиболее ярких участников по наблюдаемой компетенции, сравнивая участников друг с другом.

Такой подход сильно похож на систему оценки, применяемую в бизнес-школах, где важны не столько отметки, сколько принадлежность к лучшим студентам на курсе.

В этой системе оценки всей группы принудительно ранжируются согласно колоколообразной кривой нормального распределения. По сути оценка представляет собой рейтинг участников от лучших к худшим. В англоязычной литературе для этой системы используются термины Forced Curve или Bell Curve.

В Гарвардской школе бизнеса, например, высшие оценки получают - 15 % класса, средние - 75 %, низкие - 10 % студентов. В бизнес-школе Yale SOM: выдающиеся - 10 % класса, с отличием – 25%, опытные – 55%, просто "сдавшие" - 10%. В Стэнфордской высшей школе бизнеса распределение - 10/30/50/10. В Columbia Business School - 30/60/10. Лучшие участники попадают в списки декана или почетного попечителя университета. Они получают огромные преимущества при устройстве на работу.

Применительно к Оценочным конференциям - чаще всего здесь отбираются только яркие. Это оправдано, поскольку важен подбор лучших, а не развития всех участников. Победители получают призы, программы по развитию, возможность попасть в кадровый резерв и быстрое назначение на желаемую должность.

В то же время ОК вполне позволяет проводить ранжирование на "Лучших", "Средних" и "Худших", что делает их пригодными для развития всей группы. А командный дух и соревновательность только стимулируют саморазвитие участников.

ЧЕРНАЯ МАГИЯ И ЕЕ РАЗОБЛАЧЕНИЕ
Хочется поговорить о «секретных» способах оценки. Ведь в интернете полно статей, которые описывают процесс проверки пригодности кандидатов как магическое таинство шаманов. Авторы охотно делятся своими ноу-хау домашнего приготовления, открывая миру не только секреты фокусов, но и при этом показывая свою дремучесть в вопросах того, как должен проходить эффективный ассессмент. Вот несколько примеров

Кружка кофе
Руководитель австралийской компании по разработке бухгалтерских программ Xero Australia Трент Иннес рассказывает в Apple Podcasts о том, как он самостоятельно разработал такой метод оценки как «Кружка кофе».

В начале собеседования босс ведет соискателя на кухню и предлагает ему кофе. А после интервьюирования внимательно наблюдает за тем, что кандидат сделает с этой кружкой: спросит, куда поставить, оставит на столе или же сам вымоет ее на кухне. Верное решение — заглянуть после интервью на кухню и самому вымыть кружку.

По мнению автора, трюк говорит о характере человека и его манерах больше, чем ответы на вопросы и показывает то, насколько быстро кандидат впишется в команду.

Упавшая ручка
Руководитель нарочно роняет ручку. Если кандидат инстинктивно наклонится и поднимет ее — скорее всего, будет принят; если позволит поднять ручку работодателю — увы, нет.

Затянувшееся ожидание
Интервью назначается на раннее время. Затем кандидату объявляется, что руководитель пока занят и ему нужно подождать 10 минут. А потом еще 10 минут. И еще 15. Такая хитрость, по мнению практикующих этот метод показывает, насколько кандидат эмоционально устойчив во время стрессовых ситуаций и вообще насколько сильно он хочет заполучить эту должность.

Да, неформальная оценка возможна
Оценщик, который провел несколько сотен ассессментов, скажет вам, что он/она может оценить человека не только с помощью моделирующих упражнений.

Да, кандидата действительно можно оценить по тому, как он ест, как он пьет, как он ходит и сидит. Как он общается в коридоре с коллегами. Как он ведет себя с кассиром в магазине. О чем говорит по телефону, пока едет в маршрутке на ассессмент. Наконец, даже по внешнему виду человека можно сказать многое.

Все это возможно. И при этом есть много аргументов «НО», о которых стоит упомянуть.

1. ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИЯ
Правило 5000 часов говорит о том, что количество переходит в качество. И опытный оценщик действительно может оценить кандидата по второстепенным признакам. Например, оценщики ЭКОПСИ принимали участие в проведении кадрового конкурса в одной из стран СНГ.

Задача приглашенных экспертов была – организовать мероприятие и обучить местных наблюдателей, которые и принимали решения о выборе победителей. Конкурс проходил на азербайджанском языке, но даже не понимая того, о чем говорят участники, профессиональные оценщики безошибочно определяли наиболее сильных кандидатов.

Но оценка - что это? Это личный опыт, интуиция, набор секретов или это ремесло, которому можно и нужно обучиться, знания которые можно передавать?

Можно ли масштабировать «секретный прием» с чашкой кофе? Как поставить на поток прием со стресс-интервью?

Подобные приемы могут быть применимы для работы со «штучными кандидатами» на уникальные позиции в микро-компаниях. Например, один руководитель, подбирая себе личного ассистента, в ходе интервью попросил девушку показать содержание ее сумочки. Увидев там адский бардак, он отказался от ее услуг, мотивировав HRD тем, что через месяц такой же ужасный ужас будет и в его приемной и в его делах. С этим невозможно не согласиться. Но такие методы не могут быть эффективными при подборе сотен кандидатов на разные позиции в крупных организациях.

2. ВАЛИДНОСТЬ
Конструктная валидность (возможность перепроверить полученный результат другими методиками) одного лишь метода низка. Например, тесты и опросники имеют валидность 0,60. Но они не описывают поведение и подходят лишь для отсева. Валидность одних упражнений в АЦ – ниже 0.50. Валидность интервью – 0.40.

Лишь объединяя методы, можно добиться валидности более 0.80, что позволят достичь вероятности верного выбора более 85%.

Какое количество годных кандидатов отсевает «секретный» прием с упавшей ручкой остается открытым. А какое количество он дает ложноположительных выводов по негодным? Скорее всего, это в буквальном смысле гадание на кофейной гуще.

Высокая критериальная валидность (например, связь с критерием «успешность в работе») обеспечивается тем, что моделирующие упражнения разрабатываются с учетом анализа работы кандидата. Насколько объективно оценивать успешность квалифицированного специалиста, проверяя его только на стрессоустойчивость? Действительно ли это определяет то, насколько хорошо кандидат справится с работой?

Высокая содержательная валидность создает очевидную связь между содержанием процедуры оценки и предстоящей реальной деятельностью. Действительно ли ожидается от кандидата в работе то, что ему уготовано «секретными» методами оценки?

3. РАЗВИТИЕ УЧАСТНИКА
Результатом абсолютно любой оценки является – развивающая обратная связь. Она может быть формальной и короткой, а может быть развернутой и содержательной. Классические методы оценки позволяют давать ее максимально обоснованно с опорой на реальные примеры наблюдаемого поведения.

Невозможно представить себе конструктивную ОС на основе экзотических приемов оценки. Только оптимист будет ожидать, что такую ОС охотно примет кандидат и замотивируется на новые достижения. Эта проблема, кстати, характерна и для методов оценки на основе искусственного интеллекта.

4. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Наличие регулярной оценки, работающей по понятным правилам, позволяет сформировать культуру открытости. С помощью засекреченных приемов принятия кадровых решений по туманным критериям можно добиться лишь полной демотивации коллектива.

5. ДОВЕРИЕ К HR
И, наконец, известно, что часто работу HR воспринимают, мягко говоря, как творческую. Мало кто из топов и линейных руководителей знает, что в работе менеджера по персоналу используется огромное количество математических моделей и числовых показателей.

Создание понятной и прозрачной системы оценки, позволяющей обоснованно принимать решения, вовлекая в этот процесс руководителей различного уровня, существенно упрочит положение HR функции в организации в качестве внутреннего консультанта, методолога, советника по сложным кадровым вопросам.

ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ: НОВАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ [1 пост из 3 блоков]
Компания Deloitte, на основе международного исследования, проведенного в 2022 г. (https://clck.ru/32XsQs), утверждает, что должности, как самый фундаментальный строительный блок работы, могут стать препятствием для многих организаций. Некоторые компании уже переходят на новые операционные модели, основанные на компетенциях. Это дает им больше гибкости в управлении, больше свободы действий работникам и воспринимаются со стороны сотрудников как более справедливые.

КОНЕЦ ЭПОХИ ДОЛЖНОСТЕЙ?
Согласно исследованию:
🔸 71% опрошенных сотрудников выполняют работу, которая не вписывается в рамки их текущих должностных инструкций
🔸 81% руководителей говорят о том, что работа все чаще выполняется за пределами границ одной функции
🔸 55% сотрудников не считают должности важными и планируют менять модели занятости в целом: переходя от постоянной работы к работе с частичной занятостью через проектную работу, фриланс и гиг-работу.

Если рабочие места больше не являются полезной конструкцией для достижения организационных целей и потребностей работников, многие организации понимают, что пришло время изменить свой подход. В связи с этим компании переходят на модели, основанные на компетенциях.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ (НАВЫКОВ)
Под компетенциями или навыками Deloitte понимает комбинацию трех элементов:
1) Профессиональные компетенции (hard skills) - “сложные”, технические навыки: такие - например - как кодирование, анализ данных и бухгалтерский учет
2) Общие способности человека - такие как критическое мышление и эмоциональный интеллект
3) Потенциал к развитию, который включает не только скрытые качества и способности, но также и интересы и увлечения, которые могут быть развиты и могли бы привести к будущему успеху.

По мнению Deloitte, слово "компетенция" скоро станет сокращением для определения самих работников - каждый из которых обладает множеством навыков, интересов, увлечений, мотиваций, рабочих или культурных стилей, предпочтений и пожеланий по местоположению и т.п.

4 ПРИНЦИПА ОРГАНИЗАЦИЙ, ОСНОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ
1) Освобождение работы от рамок должностей через реорганизацию работы в виде портфеля гибких решений
2) Превращение индивидуальных работников в «единую рабочую силу» — целостную команду людей, в которой каждый обладает уникальными навыками.
3) Использование компетенций, а не должностей, для принятия всех кадровых решений — не только при найме и назначении, но и при определении вознаграждений.
4) Создание «центра компетенций», хаба данных о навыках а также технологий, позволяющих находить верное соотношение нужных компетенций работников под решаемые задачи
#Исследования
#Переводные_статьи

РАБОТА БЕЗ РАМОК ДОЛЖНОСТЕЙ [2 пост из 3 блоков]
На практике такой переход может быть реализован в двух подходах, отличных от традиционной работы: «фракционализация» и «расширение работы».

✅ Фракционализация - это дробление или атомизация работы, разбивка ее на небольшие проекты и мелкие задачи, позволяя работникам с соответствующим портфелем навыков и способностей перетекать из одного проекта в другой. Создавая внутренний рынок сотрудников, компании используют технологии сопоставления на основе искусственного интеллекта.

Например, в Haier вся организация, состоящая из более чем 75 000 сотрудников, работает по полностью дробной модели работы с внутренним рынком талантов, который регулирует их использование в конкретных проектах, структурированных в самоорганизующиеся, изменчивые микропредприятия, в каждом из которых работает от 10 до 15 сотрудников.

✅ Расширение работы – подход, который наоборот выстраивает работу, вокруг масштабных, труднодостижимых целей и направлений. Таким образом, предлагая самим сотрудникам подключаться к выполнению этих целей, гибко применяя навыки для достижения результатов или решения проблем.

Например, Кливлендская клиника, перешла от организации по медицинским специальностям и конкретным названиям должностей, таких как «врач» или «медсестра», к широкому определению всего персонала как «опекунов», ответственных за лечение не только физических недугов, но и душевного и эмоционального состояния пациентов. Вместо того, чтобы организовывать отделения по медицинским специальностям, вокруг пациентов и их заболеваний были сформированы междисциплинарные команды, что также привело к инновациям в новых методах лечения.
#Исследования
#Переводные_статьи

РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ [3 пост из 3 блоков]
Предлагается перестать рассматривать сотрудников как индивидуумов, "1-на-1" выполняющих свои должностные обязанности, а видеть организацию во взаимоотношении "Многие-к-Многим", что предполагает решение комплекса задач суммой компетенций компании, носителями которых являются сотрудники. Соответственно задачи по развитию компетенций необходимо решать, исходя из выявления их дефицита в команде в целом.

ОПЛАТА ТРУДА
Компетенции становятся основой для принятия решений не только при найме и назначениях, но и в практике оплаты труда. При оплате без должностей предлагается проводить оценку комбинации выполненной работы, ее качества, достигнутых результатов и необходимых навыков.

Например, в американской многонациональной производственной компании W. L. Gore (наиболее известной как производитель тканей Gore-Tex) у сотрудников нет описаний должностных обязанностей, на основе которых можно было бы рассчитывать заработную плату. Вместо этого сотрудники ранжируют от 20 до 30 коллег на основе вклада в организацию, а затем кадровый комитет использует эту информацию и данные внешнего сравнительного анализа для принятия решения о компенсации.

Альтернативным методом может быть компенсация, полностью основанная на индивидуальном наборе навыков, приведенном в соответствие с рыночной стоимостью и потребностями организации.

Либо, если должности все же еще сохраняются в компании, сотрудники могут получать базовую заработную плату, основанную на их должностной ставке плюс доплату за «компетенции», приведенную к их рыночной стоимости и учитывающей потребности организации в этих навыках. Это позволяет людям по-прежнему получать вознаграждение в соответствии с рыночным спросом на их компетенции, но работу можно было бы по-прежнему определять гораздо шире, тем самым высвобождая большую мобильность для этих навыков.

ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ ДЛЯ ОЦЕНКИ?
Результаты исследования наталкивают на мысль о том, что значение индивидуальной и командной оценки сотрудников со временем будет только увеличиваться:

📍Необходимо провести оценку талантов и выявить уровень развития компетенций не только на индивидуальном уровне, но и на уровне команд и организации в целом

📍Важно создать систему, позволяющую выявлять не только уровень развития технических и управленческих компетенций, но и области интересов и личных предпочтений сотрудников.

📍В этой работе немаловажную роль будет иметь создание «единого языка», позволяющего всем участникам процесса одинаково понимать таксономию терминов и понятий, описывающих компетенции и навыки сотрудников.
#Исследования
#Переводные_статьи

Прикладываю быстрый авто-перевод полного текста исследования. В текущих условиях, вряд ли стоит ждать официальной и отредактированной публикации на русском языке.
#Исследования
#Переводные_статьи

ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ИЛИ ЦЕНТР ОЦЕНКИ? (1 из 5)
⚔ У HR-менеджера может возникнуть вопрос: что лучше выбрать для оценки кандидатов при подборе руководителей – структурированное интервью или Центр Оценки?

📊 Согласно исследованию «Будущее оценки персонала» проведенному ЭКОПСИ Консалтинг в июне 2022, эта дилемма чаще решается в пользу интервью. Его при подборе новых сотрудников применяют 66% опрошенных компаний, в то время как Центр Оценки для этой задачи - лишь 22%.

💰У каждого из рассматриваемых методов оценки есть свои сильные стороны и ограничения, однако при корректной реализации по точности они оба дают похожие результаты. При этом по цене интервью - на первый взгляд - сильно выигрывает. Ведь для проведения Центра Оценки необходимо привлечь внешних консультантов, и прямые затраты составят 70-90 тысяч рублей за человека. А для проведения серии собеседований можно использовать собственных сотрудников, сильно сэкономив. Вроде, выгодно…

❓Однако при всей, казалось бы, внешней очевидности вопрос «нулевой» цены проведения интервью не столь однозначен. Действительно ли работа внутренних интервьюеров для оценки не несет в себе никаких затрат для компании? А если и несет, то какие и как их посчитать?
#Технологии_оценки

ОЦЕНИВАЕМ СТОИМОСТЬ ИНТЕРВЬЮ (2 из 5)
Мы предлагаем рассмотреть следующую методику обоснования затрат на проведение оценки методом интервью для принятия решения о выборе конкретного инструмента оценки с опорой на данные:

Итак, дано:
🎯Задача: «Компании необходимо методом интервью отобрать 1 наиболее успешного кандидата из 8 претендентов на высокую управленческую должность».
🎲Наша гипотеза: «Интервью по компетенциям более эффективны по цене, чем Центры Оценки». Давайте докажем это.

✅ Решение:
Кто будет проводить интервью?
🔹 Анализ резюме и проведение первичных биографических интервью с целью отсева могут проводить сотрудники по работе с персоналом. Этот этап мы можем не учитывать, поскольку он универсален для обоих подходов к оценке на этапе подбора.
🔹 Для принятия решения о выборе конкретного кандидата на должность руководителя на ответственные позиции нужно, чтобы интервью проводили менеджеры, находящиеся на один уровень выше, чем целевая должность, на которую собеседуется кандидат. Соответственно важно, чтобы в качестве интервьюеров выступили представители высшего руководства организации.

Количество интервью для оценки 8 кандидатов
🔹 Для достижения высокого качества оценки необходимо, чтобы победитель прошел не менее 3 интервью. В таком случае, оптимизированная "воронка" подбора может иметь следующий вид:
➡ Первый руководитель/интервьюер собеседует 8 человек и выбирает 4 лучших из них
➡ Второй интервьюер – проводит 4 встречи и выбирает 2 наиболее успешных кандидатов
➡ Третий «топ» – встречается с 2 финалистами и делает конечный выбор в пользу одного лучшего из них.
Таким образом, всего необходимо 14 интервью.

Количество часов для оценки 8 кандидатов
🔹 Затраты времени на одно интервью обычно составляют около 2 часов:
o Беседа с кандидатом – 1 час
o Подготовка и переключение от других дел – 30 минут
o Анализ, формирование и обсуждение выводов – 30 минут
Соответственно, на интервью нужно затратить 28 часов времени управленцев «топ»-уровня.

Стоимость 1 часа «топ»-менеджера
Для убедительности примера мы возьмем данные одной реальной компании:
🔹 При зарплате «топа» 700 тысяч рублей в месяц, один его час стоит 3 980 рублей.
🔹 Кроме того, необходимо учесть альтернативную стоимость рабочего времени. И для этого мы можем допустить, что вклад топ-менеджера в формирование EBITDA компании, линейно пропорционален доле его компенсационного пакета от общего фонда оплаты труда всех сотрудников компании:
o Зарплата топа - 700 тыс. рублей в месяц
o Ежемесячный ФОТ компании - 30 млн. рублей (или 350 млн. рублей в год)
o Доля вклада топа в EBTDA компании составляет - 0,024%
o Ежемесячная EBITDA фирмы 16,7 млн. рублей (или 200 млн. рублей в год)
o Вклад топа составляет 400 тыс. рублей в месяц (16,7 млн руб х 0,024%)
o В таком случае альтернативная стоимость 1 часа руководителя составляет 2 270 рублей (400 тыс.руб / 176 рабочих часов в месяц)
o Итого совокупная цена 1 часа топ-менеджера: 3980 + 2270 = 6 250 рублей

Цена 1 интервью с кандидатом
🔹 Для выбора 1 лучшего кандидата из 8 претендентов нам нужно 28 часов топ-менеджеров
🔹 Цена 1 часа «топа» составляет 6,250 рублей
🔹 Итого на проведение оценки 8 кандидатов нам нужно 175,000. рублей
🔹 Значит стоимость 1 интервью составит 22,000 рублей

Вывод:
✅ Для этой компании гипотеза подтвердилась
✅ Оценка методом интервью, в этом конкретном случае, действительно эффективна. Ведь в расчете на весь проект мы потратим всего 175 тыс. рублей, а не 90,000х8= 720,000 рублей, то есть показываем экономию в 545,000 рублей.

А есть ли какие-то инструменты для расчета?...
#Технологии_оценки