Знакомство
Меня зовут Аня Куц. Я директор по обучению и развитию команды в Rabbit Group. Фасилитатор и студентка магистерской программы в ВШЭ «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование».
5 лет я занимаюсь управлением. Команд и бизнесов. За это время Rabbit Group вырос с 10 до 100 человек. Выручка выросла в такой же пропорции.
Пару лет назад я делала рассылку «Поезд в огне» для начинающих руководителей.
Это 28 писем про настройку базовых механизмов управления в команде.
Спустя 28 писем мне стало ясно, что даже если сделать все, о чем я писала в письмах, этого будет недостаточно. Управление это что-то еще.
Тогда я вспомнила, что слышала волшебное слово — фасилитация. И пошла учиться.
Научилась проводить ретроспективы, стратегические сессии, узнала, что такое динамика группы и метод сфокусированной беседы. Но и этого казалось мало.
И в сентябре я начала учиться в вышке на программе психоаналитического бизнес-консультирования.
Все это время я пытаюсь сформулировать свою миссию. Для чего я занимаюсь управлением, для чего учусь, для чего читаю и размышляю. Мне нравится идея, что моя миссия — создавать и строить бизнесы, которые ориентированы на личность, талант и команду, рефлексирующие бизнесы. А еще мне очень созвучна миссия Манфреда Кетс де Вриса: «Помогать людям и организациям меняться».
Этот канал называется Behind Closed Doors. Это идиома, которая означает решать/обсуждать что-то непублично. И у этого названия два смысла:
1. управление компанией это что-то, что не видно. Конечно же видно результаты бизнеса, его успех или наоборот. Но сам процесс управления скрыт от публичных глаз.
2. в основе концепции психоанализа — знание, что психика состоит из сознательного, предсознательного и бессознательного. Бессознательное недоступно рациональным мыслям, но влияет и интерпретирует реальность. Поэтому в работе с командами важно осознавать не только внешние процессы, но и те, которые скрыты за дверями сознания.
Название удивительно хорошо отражает то, о чем тут пойдет речь:
1. работа с командами
2. фасилитирование групп и организаций
3. индивидуальное и групповое бессознательное в организациях
4. механизмы управления
5. управленческие кейсы и книги
Буду много размышлять, рефлексировать, узнавать и всем этим делиться.
Меня зовут Аня Куц. Я директор по обучению и развитию команды в Rabbit Group. Фасилитатор и студентка магистерской программы в ВШЭ «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование».
5 лет я занимаюсь управлением. Команд и бизнесов. За это время Rabbit Group вырос с 10 до 100 человек. Выручка выросла в такой же пропорции.
Пару лет назад я делала рассылку «Поезд в огне» для начинающих руководителей.
Это 28 писем про настройку базовых механизмов управления в команде.
Спустя 28 писем мне стало ясно, что даже если сделать все, о чем я писала в письмах, этого будет недостаточно. Управление это что-то еще.
Тогда я вспомнила, что слышала волшебное слово — фасилитация. И пошла учиться.
Научилась проводить ретроспективы, стратегические сессии, узнала, что такое динамика группы и метод сфокусированной беседы. Но и этого казалось мало.
И в сентябре я начала учиться в вышке на программе психоаналитического бизнес-консультирования.
Все это время я пытаюсь сформулировать свою миссию. Для чего я занимаюсь управлением, для чего учусь, для чего читаю и размышляю. Мне нравится идея, что моя миссия — создавать и строить бизнесы, которые ориентированы на личность, талант и команду, рефлексирующие бизнесы. А еще мне очень созвучна миссия Манфреда Кетс де Вриса: «Помогать людям и организациям меняться».
Этот канал называется Behind Closed Doors. Это идиома, которая означает решать/обсуждать что-то непублично. И у этого названия два смысла:
1. управление компанией это что-то, что не видно. Конечно же видно результаты бизнеса, его успех или наоборот. Но сам процесс управления скрыт от публичных глаз.
2. в основе концепции психоанализа — знание, что психика состоит из сознательного, предсознательного и бессознательного. Бессознательное недоступно рациональным мыслям, но влияет и интерпретирует реальность. Поэтому в работе с командами важно осознавать не только внешние процессы, но и те, которые скрыты за дверями сознания.
Название удивительно хорошо отражает то, о чем тут пойдет речь:
1. работа с командами
2. фасилитирование групп и организаций
3. индивидуальное и групповое бессознательное в организациях
4. механизмы управления
5. управленческие кейсы и книги
Буду много размышлять, рефлексировать, узнавать и всем этим делиться.
Аня Куц | Управление без жертв pinned «Знакомство Меня зовут Аня Куц. Я директор по обучению и развитию команды в Rabbit Group. Фасилитатор и студентка магистерской программы в ВШЭ «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование». 5 лет я занимаюсь управлением. Команд и бизнесов.…»
Стратегия какой она должна быть
Конец года и начало нового — время для стратегирования.
Каждый бизнес реализует проект «придумать стратегию» по-разному.
Кто-то просто проводит встречу собственников/топов, где обсуждают основные направления работы, кто-то проводит стратегические сессии.
Есть несколько видов стратегии:
— корпоративная стратегия
— деловая стратегия (конкурентная)
— функциональная стратеги
Каждая отвечает на конкретный вопрос:
корпоративная стратегия
что есть наш бизнес?
деловая стратегия
как добиться конкурентного преимущества?
функциональная
как мы можем оптимально использовать ресурсы?
Каждая организация решает индивидуально, как она хочет работать со стратегией и на каких уровнях. Где-то в проработке стратегии участвуют только собственники, в компаниях покрупнее к процессу подключают топ-менеджеров. И чем ближе к реализации стратегии — тем активнее расширяется список участников.
Я училась на фасилитатора у Лены Литвиновой, поэтому в работе использую модель работы со стратегией, которую запатентовала ее команда Global Dialog. Хочу вам про нее рассказать.
Эта модель состоит из ступеней:
1. Миссия и ценности: кто мы, для чего мы, какой у нас продукт, кто наш клиент, какие у нас ценности
2. Где находится компания сейчас: анализ и фиксирование текущей ситуации в бизнесе
3. Стратегическое и практическое видение успеха: видение не равно цели. Видение это больше чем цели.
4. Внутренние противоречия: что нам может помешать достигнуть нашего видения
5. Трансформационные проекты: генерация проектов изменений на основе видения и с учетом проработанных противоречий.
6. План реализации: проработка плана действий
В идеале пройти все ступеньки, чтобы разработать классную стратегию на 3-5 лет. Но, находясь внутри бизнеса я понимаю, что это не всегда возможно и работает не для каждого бизнеса.
Во-первых, сильно зависит от рынка. Например, для рекламы в России пробовать планировать на 3-5 лет вперед смысла нет. Получатся немножко карты таро. Есть смысл стратегировать среднесрочно и пытаться предугадать, что будет с рынком в ближайшее время.
Во-вторых, сильно зависит от тех, кто является заказчиком такой проработки. Если это совет директоров — это один путь. Если это собственник, который часто интуитивно чувствует, куда двигаться, это еще один путь. И я бы тут не обесценивала интуицию предпринимателя, но попыталась структурировать и подтвердить (или опровергнуть) его ощущения и мысли через работу команды.
В-третьих, зависит от реальных потребностей организации. У нас есть прописанные ценности (очень этим горжусь), мы регулярно отслеживаем, что с нами происходит и почему. Но самый работающий для нас формат — собираться в начале года, в рамках сессии генерить, что у нас работает плохо, что хорошо (пункты 2 и 4), выводить план действий (пункты 5 и 6) и наши хотелки по продуктам компании и дальше в течение года тречить.
И вот тут очень важная и простая мысль. Никакая стратегия не работает без должного трекинга. Можно закопать в тонне рутины очень крутые идеи, которые нагенерятся на сессии.
Поэтому в модель, которую я описала выше, я бы добавила ТРЕКИНГ РЕЗУЛЬТАТОВ.
Всем у кого веду сессии и у себя внутри я помогаю организовать регулярный трекинг работы над проектом стратегии. Если внутри компании есть толковый лидер — срабатывает отлично.
Классно опираться на подтвержденные экспертами модели, но еще более классно корректировать эти модели под конкретный бизнес.
Конец года и начало нового — время для стратегирования.
Каждый бизнес реализует проект «придумать стратегию» по-разному.
Кто-то просто проводит встречу собственников/топов, где обсуждают основные направления работы, кто-то проводит стратегические сессии.
Есть несколько видов стратегии:
— корпоративная стратегия
— деловая стратегия (конкурентная)
— функциональная стратеги
Каждая отвечает на конкретный вопрос:
корпоративная стратегия
что есть наш бизнес?
деловая стратегия
как добиться конкурентного преимущества?
функциональная
как мы можем оптимально использовать ресурсы?
Каждая организация решает индивидуально, как она хочет работать со стратегией и на каких уровнях. Где-то в проработке стратегии участвуют только собственники, в компаниях покрупнее к процессу подключают топ-менеджеров. И чем ближе к реализации стратегии — тем активнее расширяется список участников.
Я училась на фасилитатора у Лены Литвиновой, поэтому в работе использую модель работы со стратегией, которую запатентовала ее команда Global Dialog. Хочу вам про нее рассказать.
Эта модель состоит из ступеней:
1. Миссия и ценности: кто мы, для чего мы, какой у нас продукт, кто наш клиент, какие у нас ценности
2. Где находится компания сейчас: анализ и фиксирование текущей ситуации в бизнесе
3. Стратегическое и практическое видение успеха: видение не равно цели. Видение это больше чем цели.
4. Внутренние противоречия: что нам может помешать достигнуть нашего видения
5. Трансформационные проекты: генерация проектов изменений на основе видения и с учетом проработанных противоречий.
6. План реализации: проработка плана действий
В идеале пройти все ступеньки, чтобы разработать классную стратегию на 3-5 лет. Но, находясь внутри бизнеса я понимаю, что это не всегда возможно и работает не для каждого бизнеса.
Во-первых, сильно зависит от рынка. Например, для рекламы в России пробовать планировать на 3-5 лет вперед смысла нет. Получатся немножко карты таро. Есть смысл стратегировать среднесрочно и пытаться предугадать, что будет с рынком в ближайшее время.
Во-вторых, сильно зависит от тех, кто является заказчиком такой проработки. Если это совет директоров — это один путь. Если это собственник, который часто интуитивно чувствует, куда двигаться, это еще один путь. И я бы тут не обесценивала интуицию предпринимателя, но попыталась структурировать и подтвердить (или опровергнуть) его ощущения и мысли через работу команды.
В-третьих, зависит от реальных потребностей организации. У нас есть прописанные ценности (очень этим горжусь), мы регулярно отслеживаем, что с нами происходит и почему. Но самый работающий для нас формат — собираться в начале года, в рамках сессии генерить, что у нас работает плохо, что хорошо (пункты 2 и 4), выводить план действий (пункты 5 и 6) и наши хотелки по продуктам компании и дальше в течение года тречить.
И вот тут очень важная и простая мысль. Никакая стратегия не работает без должного трекинга. Можно закопать в тонне рутины очень крутые идеи, которые нагенерятся на сессии.
Поэтому в модель, которую я описала выше, я бы добавила ТРЕКИНГ РЕЗУЛЬТАТОВ.
Всем у кого веду сессии и у себя внутри я помогаю организовать регулярный трекинг работы над проектом стратегии. Если внутри компании есть толковый лидер — срабатывает отлично.
Классно опираться на подтвержденные экспертами модели, но еще более классно корректировать эти модели под конкретный бизнес.
Время определиться с ценностями
В первом посте писала про Манфреда Кетс де Вриса. Кто это и почему я про него написала?
Манфред — научный руководитель программы, на которой я учусь, бизнес-консультант, психоаналитик, создатель бизнес-школы INSEAD (посылаю запрос во Вселенную, чтобы когда-то туда попасть). До вышки я про него не слышала, а зря, потому что специалист он уникальный.
По факту Манфред придумал психоаналитическое бизнес-консультирование aka п/а коучинг.
У него есть внушительный список книг. Сейчас читаю «Лидер на кушетке», буду, конечно же, писать о ней тут.
На лекции для нас он говорил, что организации по всему миру сейчас стоят перед очень важным и интересным вызовом — ‘’…create interesting experience and welcoming environment’’. Я бы хотела вписать эту фразу в нашу карточку компании на HH.
Но все сложнее, чем кажется. Я помню, что 8 лет назад, когда я начинала работать в рекламе, печеньки на кухне казались очень конкурентным преимуществом, а теперь писать про печеньки — почти дурной тон.
Так что же это за интересный опыт и дружелюбная (приветливая, гостеприимная) среда?
Для меня это разговор о ценности, которую создает организация для сотрудника и ценность, которую сотрудник формулирует сам для себя. В идеале, чтобы эти ценности совпадали.
Люблю бытовые примеры, поэтому буду использовать их.
Допустим, вы пришли в продуктовый магазин за мандаринами. Магазин неприятный, грязноватый, но вам же только купить мандарины. Мандарины есть, отлично. Купили. То что предложила вам организация и то, что вы хотели от организации получить, совпало.
А что если я приду в салон красоты. Я хочу расслабиться, хочу, чтобы там хорошо пахло, хочу чтобы мне улыбались и заварили вкусный кофе. А еще хочу маникюр. И вот вроде бы мне сделали маникюр, но дополнительной ценности в виде запаха, кофе и улыбок я не получила. Приду ли я в этот салон еще раз? Не уверена.
Организация, как работодатель, в этом случае тоже салон красоты, который продает позицию, а сотрудник как клиент, который не просто хочет трудовой договор и зарплату, но еще и дополнительной ценности.
Чтобы случился мэтч работодатель должен осознанно представлять, какую дополнительную ценность он дает сотрудникам, а сотрудник должен понимать, чего бы ему хотелось. Например, организация готова дать обучение, классный офис, но при этом работать нужно четко в офисе в определенные часы, а сотрудник хочет свободы и в целом на офис ему наплевать. Это проблема, несовпадение, но если на этапе собеседования мы уже понимаем, что не подходим друг другу — мы можем не тратить наше время. И это тоже окей.
Хуже когда компания не понимает, что она может дать или обманывает соискателей в процессе интервью. А сотрудник сам не знает чего хочет и ради чего он хочет работать в конкретной компании. Ответственность на обеих сторонах.
Я чувствую, что сейчас в российском бизнесе диалог идет не на уровне офиса и печенек и даже не на уровне ДМС. А на уровне взглядов на общественно-политические конфликты, на ЛГБТ, феминизм и в целом на свободу. Это большой разговор о ценностях и границах. Будет ли мне комфортно в компании, где нельзя свободно выражать свое мнение? Смогу ли я расти и развиваться профессионально и личностно в компании, где я не могу честно сказать о том, кто я и что чувствую? Возможна ли дружелюбная среда в компании, где не определились с тем, каких ценностей и взглядов они придерживаются?
Полагаю, что в изначальной фразе Манфреда речь скорее шла о создании среды, в которой человек может гармонично развиваться, где команды слышат друг друга и где нет места манипуляциям и «грязи». Но российский контекст накладывает отпечаток на меня как на управленца из России, поэтому получилось размышление о том, как нам, работодателям, не терять связь с сотрудниками в период дикой турбулентности. Ответ — определиться с ценностями и взглядами на сложные темы.
В первом посте писала про Манфреда Кетс де Вриса. Кто это и почему я про него написала?
Манфред — научный руководитель программы, на которой я учусь, бизнес-консультант, психоаналитик, создатель бизнес-школы INSEAD (посылаю запрос во Вселенную, чтобы когда-то туда попасть). До вышки я про него не слышала, а зря, потому что специалист он уникальный.
По факту Манфред придумал психоаналитическое бизнес-консультирование aka п/а коучинг.
У него есть внушительный список книг. Сейчас читаю «Лидер на кушетке», буду, конечно же, писать о ней тут.
На лекции для нас он говорил, что организации по всему миру сейчас стоят перед очень важным и интересным вызовом — ‘’…create interesting experience and welcoming environment’’. Я бы хотела вписать эту фразу в нашу карточку компании на HH.
Но все сложнее, чем кажется. Я помню, что 8 лет назад, когда я начинала работать в рекламе, печеньки на кухне казались очень конкурентным преимуществом, а теперь писать про печеньки — почти дурной тон.
Так что же это за интересный опыт и дружелюбная (приветливая, гостеприимная) среда?
Для меня это разговор о ценности, которую создает организация для сотрудника и ценность, которую сотрудник формулирует сам для себя. В идеале, чтобы эти ценности совпадали.
Люблю бытовые примеры, поэтому буду использовать их.
Допустим, вы пришли в продуктовый магазин за мандаринами. Магазин неприятный, грязноватый, но вам же только купить мандарины. Мандарины есть, отлично. Купили. То что предложила вам организация и то, что вы хотели от организации получить, совпало.
А что если я приду в салон красоты. Я хочу расслабиться, хочу, чтобы там хорошо пахло, хочу чтобы мне улыбались и заварили вкусный кофе. А еще хочу маникюр. И вот вроде бы мне сделали маникюр, но дополнительной ценности в виде запаха, кофе и улыбок я не получила. Приду ли я в этот салон еще раз? Не уверена.
Организация, как работодатель, в этом случае тоже салон красоты, который продает позицию, а сотрудник как клиент, который не просто хочет трудовой договор и зарплату, но еще и дополнительной ценности.
Чтобы случился мэтч работодатель должен осознанно представлять, какую дополнительную ценность он дает сотрудникам, а сотрудник должен понимать, чего бы ему хотелось. Например, организация готова дать обучение, классный офис, но при этом работать нужно четко в офисе в определенные часы, а сотрудник хочет свободы и в целом на офис ему наплевать. Это проблема, несовпадение, но если на этапе собеседования мы уже понимаем, что не подходим друг другу — мы можем не тратить наше время. И это тоже окей.
Хуже когда компания не понимает, что она может дать или обманывает соискателей в процессе интервью. А сотрудник сам не знает чего хочет и ради чего он хочет работать в конкретной компании. Ответственность на обеих сторонах.
Я чувствую, что сейчас в российском бизнесе диалог идет не на уровне офиса и печенек и даже не на уровне ДМС. А на уровне взглядов на общественно-политические конфликты, на ЛГБТ, феминизм и в целом на свободу. Это большой разговор о ценностях и границах. Будет ли мне комфортно в компании, где нельзя свободно выражать свое мнение? Смогу ли я расти и развиваться профессионально и личностно в компании, где я не могу честно сказать о том, кто я и что чувствую? Возможна ли дружелюбная среда в компании, где не определились с тем, каких ценностей и взглядов они придерживаются?
Полагаю, что в изначальной фразе Манфреда речь скорее шла о создании среды, в которой человек может гармонично развиваться, где команды слышат друг друга и где нет места манипуляциям и «грязи». Но российский контекст накладывает отпечаток на меня как на управленца из России, поэтому получилось размышление о том, как нам, работодателям, не терять связь с сотрудниками в период дикой турбулентности. Ответ — определиться с ценностями и взглядами на сложные темы.