Развитие малых городов

В апреле/мае мы проводили диагностику коммерческой функции у одного из самых нетипичных застройщиков нашей страны - BM Group. И это была весьма интересная головоломка для нас.

🏙 В чем их уникальность? В стратегии развития совсем небольших городов России с населением ~50000 - 100000 человек. И это, мягко скажем, нестандартно для позиционирования среднего статистического застройщика рынка. Да, я знаю некоторых игроков рынка, кто строит в подобных местах, но делают они это исключительно из-за того, что изначально оттуда вышли. А вот тех, кто намерено туда идет - раньше не встречал.

Мы выбрали для себя очень интересную и добрую миссию — быть эталоном качества и незаурядной архитектуры в строительстве доступного жилья комфорт-класса в малых и средних городах России. Регионы нуждаются в современных компаниях, проекты которых станут качественным ориентиром для всех застройщиков, изменят в лучшую сторону облик родных городов и повысят уровень жизни людей. Мы стремимся быть такой компанией.

Цитирую управляющего партнера компании Михаила Бушмина.

☺️ Подобная позиция у меня откликается и заставляет респектовать этому подходу. Особенно, когда еще получается собрать экономику компании для достижения этой стратегии, тк денег в малых городах не сильно много (если они не на севере и не у моря).

А сама коммерческая служба, если честно, выстроена на приличном уровне у BM. Правда несколько десятков прикладных, весомых и твердых вещей нам все-таки удалось диагностировать. Надеюсь, что наши рекомендации помогут девелоперу и дальше уверенно развивать свою стратегию и обеспечить в итоге все малые города страны достойным современным жильем!

P.s. Кстати у них недавно выходил совместный со Smartis интересный кейс по тому, как увеличить конверсию в сделку х3 за счет сквозной аналитики и мэтчинга сделок. Рекомендую тоже глянуть.

Равнозначная мотивация для менеджеров

Давайте вернемся к моему вчерашнему опросу про разные уровни вознаграждения у менеджеров при сделках с участием АН и без. Моя позиция тверда - у менеджеров должна быть одинаковая мотивация! Сейчас попробую ее объяснить.

Я даже не буду подробно останавливаться на двух операционных вещах:
- временные ресурсы, которые тратит менеджер на эти сделки практически равнозначны. Попробуйте замерить длительность встреч, цепочку переговоров, сращивание способов покупки и т.д. - многое прояснится.
- чтобы получать максимальную прибыльность с проекта важно, чтобы ваш продукт был презентован максимально объемно и выгодно, а сделать это лучше собственного менеджера точно не сможет ни один риелтор.

➖ Но давайте посмотрим на логику НЕРАВНОЗНАЧНОГО отношения к разным типам сделок с главной позиции - со стороны клиента. Попробуйте ответить себе на вопрос: почему к клиенту, который обратился в вашу компанию за покупкой вашего продукта должно быть разное отношение в зависимости от того с кем он пришел за квартирой? А мы ведь точно знаем, что материальная мотивация значительно влияет на уровень сервиса и вовлеченности менеджеров в сделку.

➕ Клиентоориентированные компании давно перешли в парадигму того, что агентский канал - это просто дополнительный канал сбыта в коммерческой инфраструктуре застройщика, как таргетинг и контекст. И что менеджеру должно быть абсолютно неважно для проведения всех этапов сделки откуда в его воронку попал клиент: с наружки, с сайта, с выставки, с агентства. Он равнозначно хорошо относится к этому клиенту, дает одинаковый ресурс на закрытие всех сделок, обеспечивает равностепенный уровень сервиса и получается за это равностепенную премию.

А если в вашей компании высокая доля сделок с агентами/низкая доля с других каналов и вам экономически важно изменить эти пропорции, то это уже, извините, головная проблема отдела маркетинга. Но точно не менеджера. Сервис компании должен быть равнозначным для всех входящих в наш отдел продаж. А маркетинг уже должен настраивать свои точки контакта таким образом, чтобы с них лиды утеплялись до такого же уровня, как агентские.

🔄 Да и в целом мы в консалтинге точно уверены, что нельзя смотреть на доли сделок - это неправильный управленческий показатель. Надо смотреть на конверсии и по ним мерить эффективность.

В целом рекомендую периодически на многие управленческие решения смотреть именно с точки зрения клиента: инструменты продаж, уровень сервиса, качество точек контакта и прочее. А то иногда за своей операционной экономикой мы можем упустить долгосрочные стратегические вещи.

⭐️ Другие публикации про мотивацию менеджеров отдела продаж:
- Фундаментальные принципы мотивации;
- Мотивация на супер-планы.

⚡️ No guts, no glory

Еще одна емкая фраза из английской речи (как no pain, no gain), которая точно характеризует мой подход к стратегическому управлению в девелопменте. "No guts, no glory" можно перевести, как "Кто не рискует, тот не пьет шампанское". И именно расположение компании в системе координат рисков и возможностей позволяет некоторым компаниям развиваться намного быстрее остальных, а другим сильно отставать и терять позиции.

Давайте к примерам, чтоб наглядно:
1️⃣ На моем пути встречалась строительная компания, которая была очень крутой по продукту, маркетингу, качеству строительства и т.д. Но она сильно тормозилась в своем развитии из-за портфеля земельного банка. Компания просто не покупала те участки, в которых было хоть 5% сомнений того, что может что-то пойти не так или экономика может не дать свои 20% рентабельности. В то время на ее высококонкурентном рынке другие застройщики покупали эти самые участки, реализовывали там проекты и развивались. В итоге я одним глазом вижу, как из компании уходят сильные специалисты и она теряет свою крутость в продукте, коммуникациях и позиции на рынке.

2️⃣ Помню еще релевантный кейс ребрендинга одного локального застройщика, которому местное небольшое агентство придумало очень крутой амбициозный нейминг. Этот вариант нравился абсолютно всем в компании, но они сомневались, как потенциальная ЦА воспримет его, поймут ли и т.д. Потому что слово было и правда нестандартным для рынка. В итоге они долго думали, думали, думали, пока с точно таким же ребрендингом не вышел один из федеральных игроков, сделав это громко и красиво. И тут, конечно, локальному девелоперу уже было поздно пить боржоми.

3️⃣ И последний пример - про людей. На опыте многие компании боятся брать в команду ярких людей или сотрудников с нестандартной позицией. Так было и с одним застройщиком в небольшой городе, где он долго искал нового РОПа. И в один момент каким-то чудом на рынок вышел сильный опытный специалист, который мог бы привнести в компанию все то, что от этой позиции ждали и даже больше. Но на собеседовании стало понятно, что:
- он по ЗП требует больше, чем в компании привыкли платить;
- он скорее всего попросит заменить часть текущих сотрудников;
- он будет перестраивать под себя многие процессы;
- он будет требовать ответственности и полномочий;
- ему не будут нужны советы собственников для достижения целей.
Таким образом стало понятно, что этот новый специалист изменит множество привычных паттернов в компании и это сильно напугало топ-менеджмент застройщика.
В итоге они отказались от этого почти идеального кандидата, нашли компромиссного специалиста и, конечно, не вышли на прогнозируемый уровень развития. А кандидат уехал в город миллионик, где стал директором по продажам у одного крупного девелопера и успешно там работает по сей день.

Такие вот примеры. Не утверждаю, что надо везде и всегда рисковать и идти на пролом, но точно нужно не бояться принимать ответственность за подобные стратегические решения, которые влекут за собой много работы, решений и возможностей. И тогда glory прибудет с вами!