Расписание открытых сертификационных тренингов по управлению изменениями Prosci на 2022г. — зафиксируйте удобные даты и сообщите коллегам!

15-17 февраля 2022, онлайн
22-24 марта 2022, онлайн
19-21 апреля 2022, г. Москва
7-9 июня 2022, онлайн
28-30 июня 2022, г. Нур-Султан
5-7 июля 2022, г. Москва
20-22 сентября 2022, онлайн
15-17 ноября 2022, г. Москва
6-8 декабря 2022, г. Нур-Султан
13-15 декабря 2022, г. Москва

Также напоминаем, что тренинги могут быть проведены во внутрикорпоративном формате.

Вакансии в области управления изменениями:

Senior Consultant в and Change — https://hh.ru/vacancy/48870712
Senior Change Manager в НЛМК — https://hh.ru/vacancy/48658436

Как приступить к управлению изменениями, если не хватает информации?

Вовлечение в процесс изменений на ранней стадии всегда дает хорошие результаты. Действительно, исследования компании Prosci показывают прямую связь между ранним началом управления изменениями и достижением или перевыполнением целей проекта, тогда как затягивание процесса имеет такие последствия, как:

- Трата времени на то, чтобы наверстать упущенное,
- Неэффективное позиционирование управления изменениями,
- Факторы человеческой стороны изменений не учитываются,
- Большее сопротивление и меньшая вовлеченность сотрудников,
- Малая эффективность мероприятий по управлению изменений.

О том, как управлять изменениями на ранних стадиях при нехватке информации и неясности деталей — читайте в нашем блоге.

Кто оказывает наиболее активное сопротивление изменениям и почему?

Согласно Отчету о лучших практиках Prosci, почти половина респондентов называла руководителей среднего звена группой наибольшего сопротивления (42%). Группа рядовых сотрудников оказалась на втором месте (27%), следом — директора (16%).

Основные причины сопротивления со стороны сотрудников:
1. Непонимание цели и причин изменений
2. Изменения в должностных функциях
3. Страх возможной потери работы или снижения зарплаты
4. Отсутствие поддержки со стороны руководства или недоверие им
5. Отсутствие вовлеченности в изменения

Респонденты так же высказали мнение о том, в какой степени можно было бы избежать сопротивления: 47% считают, что избежать можно было больше половины всех случаев через правильную коммуникацию, вовлечение сотрудников в разработку решений и стратегий и применение методологии Prosci.
________________
Чтобы узнать больше и минимизировать сопротивление изменениям — программа для руководителей среднего звена.

Как выбрать такую корпоративную культуру, которая подходит вашей компании и ее долгосрочным целям?

Джеймс Томас, партнер Strategy& Middle East (часть PWC) и соавтор книги The Critical Few, делится опытом о трансформации корпоративной культуры.

Устойчивые позитивные результаты в компании всегда основываются на трех важных элементах:

— Стратегия: создание ценности, миссия, цели, определение возможностей.
— Операционная модель: организационная структура, роли и их ответственность, система и процессы.
— Корпоративная культура: поведение людей, ценности компании, культурные особенности отдельно взятых членов команд.

Многочисленные исследования и опросы Strategy& указывают на неоспоримое влияние культуры на результаты компании. Но как выбрать наиболее подходящую модель для достижения глобальных целей — смотрите на YouTube.

Дайджест материалов за октябрь:

• Мегатрансформации. Как проводить большие изменения в больших организациях? — https://xn--r1a.website/changetransformation/355
• 5 направлений, определяющих компетентность вашей организации в управлении изменениями — https://xn--r1a.website/changetransformation/356
• Скорость изменений — https://xn--r1a.website/changetransformation/357
• Как обеспечить вовлеченность бизнеса и приживаемость инноваций? Опыт МегаФона. — https://xn--r1a.website/changetransformation/358
• Вакансии в области управления изменениями — https://xn--r1a.website/changetransformation/360
• Как приступить к управлению изменениями, если не хватает информации? — https://xn--r1a.website/changetransformation/361
• Кто оказывает наиболее активное сопротивление изменениям и почему? — https://xn--r1a.website/changetransformation/362
• Как выбрать такую корпоративную культуру, которая подходит вашей компании и ее долгосрочным целям? — https://xn--r1a.website/changetransformation/363
______________________
Ближайшие тренинги по управлению изменениями Prosci:
7 - 9 декабря 2021 — онлайн
14 - 16 декабря 2021 — г. Москва

Почему план по модели ADKAR задает тон для всего управления изменениями?

План по модели ADKAR позволяет специалисту по управлению изменениями определить верхнеуровнево даты важных этапов, ожидаемые отклонения и первоочередные мероприятия, необходимые для освоения каждого элемента ADKAR в рамках изменений.

При использовании 3-фазного процесса Prosci для управления изменениями создание плана по модели ADKAR – это самый первый шаг на этапе планирования и выполнения в рамках фазы 2 «Управление изменениями».

В сегодняшней статье разбираемся, чем план по модели ADKAR отличается от плана по управлению изменениями и как грамотно использовать план по модели ADKAR при помощи шаблона от Prosci.

Приживаемость корпоративных и открытых инноваций

Сегодня делимся материалами панельной дискуссии Change Makers Summit, спикерами которой выступили:
— Анна Кеуш, руководитель управления координации проектной деятельности в Агентстве недвижимости г.Москвы
— Андрей Лаптев, директора по развитию бизнеса и корпоративным проектам в Северстали
— Денис Левченко, руководитель управления инноваций в Х5
— Александра Сухарева, руководитель TechLab by PepsiCo
— Ирина Тарасова, директор департамента корпоративных программ ФРИИ

Во многих функциях ответственность инноватора начинается на этапе пилота и заканчивается его успешным проведением. А дальше — передается в бизнес и что-то с пилотом происходит.

Коллеги делятся своим опытом, как
— При помощи инноваций обеспечить рост консервативной компании
— Превратить пилот в постоянно используемое и масштабируемое решение
— Интегрировать инновации для повышения эффективности крупного бизнеса
— Оставаться лидером в индустрии при помощи инноваций и выдерживать конкуренцию крупных цифровых игроков

Смотрите панельную дискуссию на нашем YouTube

От чьего лица должны вестись коммуникации на проекте изменений - сравните итоги опроса в нашем канале с данными исследований Prosci: "Кого хотят слышать сотрудники о причинах изменений (организационные сообщения) и влиянии изменений на них лично (личные сообщения)".

Как видите, проектная команда, HR, внутренние коммуникации и сами чендж менеджеры не являются предпочтительными отправителями сообщений об изменениях. Что означает эта вежливая фраза? Что проектная команда может, конечно, коммуницировать, но это будет глас вопиющего в пустыне. Не стоит лезть на броневик, голос сорвете да в спам попадете:-)

Поэтому силы стоит тратить не на коммуникации от себя, а на организацию коммуникаций со стороны высшего и среднего руководства, подготовку материалов для них, планов и всего того, что упростит для них участие в коммуникациях. Условно, спонсор - это как губернатор на выборах, который сам ездит на встречи с избирателями и коммуницирует с ними, но у него есть предвыборная команда, которая для него организует весь процесс общения с избирателями, но не выступает на митингах за него. Кому из избирателей интересно мнение политтехнологов? Никому, но без них можно выборы (изменения) и проиграть.

Уважаемые реформаторы!

Наше с вами сообщество (крупнейшее русскоязычное по теме) объединяет профессионалов в области управления изменениями из разных стран - а вот каких именно?

Примите, пожалуйста, участие в опросе:

Как закрепить изменения с помощью обратной связи от сотрудников?

Эффективное управление изменениями всегда предполагает их закрепление. Однако при реализации проектов этот этап часто упускают из вида, хотя он имеет решающее значение для долгосрочного успеха изменений. Фактически план управления изменениями должен с самого начала включать в себя мероприятия по закреплению.

В сегодняшней статье мы рассмотрим 3 способа использования обратной связи для закрепления изменений.

Читайте и делитесь с коллегами для максимизации успеха!

Поздравляем 14 участников тренинга с успешной сдачей экзамена и получением сертификата Prosci Change Management Practitioner via and Change CIS! Спасибо Римме Денисовец за фасилитацию!

Невероятная концентрация опыта, кейсов и историй в кругу профессионалов - Сбер, Yota, Газпром нефть, Норникель, Северсталь, Боржоми, Экко, EY, Экопси, ВШЭ, благотворительный фонд «Вера».

Методикой по управлению изменениями Prosci пользуются 80% компаний Fortune 100 (например, это корпоративный стандарт в Microsoft) и крупнейшие компании СНГ.

Расписание ближайших тренингов:
Онлайн: 7-9 декабря
Москва (очно): 14-16 декабря

Вакансии в области управления изменениями:

— Северсталь: менеджер по управлению организационными изменениями - https://hh.ru/vacancy/48898914

— Сибинтек: менеджер по организационным изменениями - https://hh.ru/vacancy/49590023

— EY: эксперт по управлению организационными изменениями - https://hh.ru/vacancy/49466741

Как управляют изменениями в Лаборатории Касперского?

Продолжаем делиться материалами конференции Change Makers Summit. Сегодня — Илона Раппу, руководитель офиса операционной эффективности, делится опытом, как:

- Активно вовлекать заказчика в проект,
- Выстраивать доверительные отношения между командой проекта и ключевых сотрудников подразделения,
- Грамотно сопровождать проекты по реализации до реального запуска в работу,
- Выстраивать регулярные коммуникации и информирование всех стейкхолдеров и ключевых сотрудников о статусе,
проблемах и достижениях,
- Публично признавать достижения и результаты.

Смотрите подробнее на нашем YouTube и делитесь с коллегами!

Дайджест материалов за ноябрь:

• Почему план по модели ADKAR задает тон для всего управления изменениями? — https://xn--r1a.website/changetransformation/366
• Панельная дискуссия на тему приживаемости корпоративных и открытых инноваций — https://xn--r1a.website/changetransformation/367
• От чьего лица должны вестись коммуникации на проекте изменений? — https://xn--r1a.website/changetransformation/369
• Как закрепить изменения с помощью обратной связи от сотрудников? — https://xn--r1a.website/changetransformation/373
• Вакансии в области управления изменениями — https://xn--r1a.website/changetransformation/375
• Как управляют изменениями в Лаборатории Касперского? — https://xn--r1a.website/changetransformation/379
_______________
Ближайшие тренинги по управлению изменениями Prosci:
7 - 9 декабря 2021 — онлайн
14 - 16 декабря 2021 — г. Москва

Расписание тренингов на следующий 2022 год

Как завоевать доверие сотрудников при изменении организационной культуры?

Часто говорят, что культура – это то, что происходит, когда руководство покидает комнату. Организационная культура – это то, что наблюдается в поведении и умонастроениях сотрудников организации. Поэтому изменение культуры происходит прежде всего в умах сотрудников и только потом в поведении, которое эту культуру демонстрирует.

Во многом, успех таких измнений определяется способностью руководства выстраивать доверительные отношения с сотрудниками.

Почему важно эффективно управлять культурными изменениями и как выстроить доверие — читайте в нашей статье.

Пожар как изменение

Периодически участвую в минутках безопасности перед тренингами в самых разных организациях. В 99,9% эта минутка относится к жанру бессмысленных камланий, произносится торопливым шаманским бормотанием, «направо, налево, вниз по лестнице из подвала наверх». В некоторых продвинутых случаях культа это сопровождается раздачей красивых карточек и коллективным вспоминанием, кто вчера где поскользнулся. Это все никак не помогает в реальной ситуации покинуть помещение, увы...

Если посмотреть на пожар и необходимость эвакуации как на изменение и разложить по ADKAR, то получим следующее:

Awareness (Понимание) – формируется сиреной и сообщением, что это не тренировка (ок)
Desire (Желание) – все по умолчанию хотят выжить (ок)
Knowledge (Знание) – рассказ о том, где пожарный выход, слышим во время минутки безопасности (ок)
Ability (Способность!) – ахтунг, вот её-то и нет, барьер!

Кто ни разу не покидал это здание по тревоге, не имеет этого опыта. А это критический момент для успешного выхода. По сути, для формирования Способности, нужно после минутки безопасности всем участникам тренинга своими ногами пройти маршрут эвакуации, тогда есть шанс, что не потеряются в реальной ситуации. Как известно, в критической ситуации люди падают на уровень подготовки, а не поднимаются на уровень ожиданий.

Reinforcement (Закрепление) – после тренинга посоветовать каждый раз требовать такое))

Можно сказать, зачем эта морока, каждый раз ходить всей толпой? Ну тогда не надо людям морочить голову и тратить калории на эти «двухминутки ненависти».

Юрий Проскурня, and Change