Не пора ль собраться нам в реале? 22.04 в четверг в 18.30 будет очная - после годичного пандемийного перерыва - встреча All Change Managers в Москве и даже программа есть!)
--------------------------
Change Management: новые идеи, подходы и инструменты
Мир захватывают новые бизнес-концепции и подходы к ведению бизнеса - чем ответит change management? На первой после пандемии очной встрече сообщества All Change Managers обсудим новые идеи, подходы и инструменты управления изменениями.
18.30-19.00 Сбор, нетворкинг, обнимашки
19.00-21.00 Новые идеи, подходы и инструменты управления изменениями:
• «Новые тренды в управлении изменениями + кейс», Юрий Проскурня, and Change
• «Изменения: быстро, с участием топ-менеджеров, без бюрократии», Екатерина Неграш, директор проектов, Блок по работе с персоналом, Ирина Веригина, Начальник управления оценки персонала и управления талантами, Блок по работе с персоналом, Открытие; Елена Бронникова, эксперт по управлению изменениями
• «JIRA - инструмент-помощник для менеджера по управлению изменениями», Всеволод Березин, менеджер по управлению изменениями, Магнит
-----------------------------
Регистрация по ссылке ниже (в связи с ограниченным количеством мест/ковид-ограничениями необходимо подтверждение регистрации): https://and-change.timepad.ru/event/1615528/
--------------------------
Change Management: новые идеи, подходы и инструменты
Мир захватывают новые бизнес-концепции и подходы к ведению бизнеса - чем ответит change management? На первой после пандемии очной встрече сообщества All Change Managers обсудим новые идеи, подходы и инструменты управления изменениями.
18.30-19.00 Сбор, нетворкинг, обнимашки
19.00-21.00 Новые идеи, подходы и инструменты управления изменениями:
• «Новые тренды в управлении изменениями + кейс», Юрий Проскурня, and Change
• «Изменения: быстро, с участием топ-менеджеров, без бюрократии», Екатерина Неграш, директор проектов, Блок по работе с персоналом, Ирина Веригина, Начальник управления оценки персонала и управления талантами, Блок по работе с персоналом, Открытие; Елена Бронникова, эксперт по управлению изменениями
• «JIRA - инструмент-помощник для менеджера по управлению изменениями», Всеволод Березин, менеджер по управлению изменениями, Магнит
-----------------------------
Регистрация по ссылке ниже (в связи с ограниченным количеством мест/ковид-ограничениями необходимо подтверждение регистрации): https://and-change.timepad.ru/event/1615528/
and-change.timepad.ru
Change Management: новые идеи, подходы и инструменты / События на TimePad.ru
Мир захватывают новые бизнес-концепции и подходы к ведению бизнеса — чем ответит change management? На первой после пандемии очной встрече сообщества All Change Managers обсудим новые идеи, подходы и инструменты управления изменениями.
Change Management без единого слова (молча)
Знаете, есть игра «Крокодил», где нужно без слов, одними жестами объяснить слово, чтобы его угадали? В управлении изменениями можно применить тот же принцип, чтобы сделать самый простой (и, пожалуй, самый действенный) в мире план управления изменениями.
Возьмите спонсора изменения (руководителя высшего звена) и прикиньте, что он должен делать по-новому в результате этого изменения. ГОВОРИТЬ что-либо, в том числе, что «это очень важно», «в этом будущее», «это часть нашей стратегии», «повышение эффективности» - ЗАПРЕЩЕНО! Только молчаливые действия, только хардкор.
Например, в вашей компании идет «цифровая трансформация» - что ваш СЕО и руководители бизнеса должны начать делать по-новому, чтобы все поняли, что компания переходит на цифру? Не внедрять, не объяснять другим, а делать лично, своими руками, какие кнопки где нажимать? Как получают свой личный цифровой опыт и служат примером остальным?
Или «продуктовый подход» - что теперь СЕО и руководители бизнес-направлений сами должны начать делать по-другому? По-продуктовски? Ежедневно, постоянно.
Внедрение инноваций, OKR, корпоративной культуры, бережливого производства, ERP, CRM, электронного документооборота, сокращение персонала, переход на удаленку, M&A, you name it – каковы личные действия руководителей высшего звена?
И все это без слов – просто короткий список из 1-3 регулярно повторяемых новых действий СЕО, вот и весь план. Попробуйте прямо сейчас, это же просто:-)
Юрий Проскурня, and Change
Знаете, есть игра «Крокодил», где нужно без слов, одними жестами объяснить слово, чтобы его угадали? В управлении изменениями можно применить тот же принцип, чтобы сделать самый простой (и, пожалуй, самый действенный) в мире план управления изменениями.
Возьмите спонсора изменения (руководителя высшего звена) и прикиньте, что он должен делать по-новому в результате этого изменения. ГОВОРИТЬ что-либо, в том числе, что «это очень важно», «в этом будущее», «это часть нашей стратегии», «повышение эффективности» - ЗАПРЕЩЕНО! Только молчаливые действия, только хардкор.
Например, в вашей компании идет «цифровая трансформация» - что ваш СЕО и руководители бизнеса должны начать делать по-новому, чтобы все поняли, что компания переходит на цифру? Не внедрять, не объяснять другим, а делать лично, своими руками, какие кнопки где нажимать? Как получают свой личный цифровой опыт и служат примером остальным?
Или «продуктовый подход» - что теперь СЕО и руководители бизнес-направлений сами должны начать делать по-другому? По-продуктовски? Ежедневно, постоянно.
Внедрение инноваций, OKR, корпоративной культуры, бережливого производства, ERP, CRM, электронного документооборота, сокращение персонала, переход на удаленку, M&A, you name it – каковы личные действия руководителей высшего звена?
И все это без слов – просто короткий список из 1-3 регулярно повторяемых новых действий СЕО, вот и весь план. Попробуйте прямо сейчас, это же просто:-)
Юрий Проскурня, and Change
Вниманию коллег из Казахстана, Украины, Азербайджана, Узбекистана и, конечно, России:-) - в связи с известными трудностями в сфере путешествий предлагаем принять участие в виртуальном Сертификационном тренинге по управлению изменениями Prosci (на русском языке) 25-27 мая.
Все то же самое, что и в оффлайн формате (с адаптацией под онлайн) - материалы и инструменты, работа над проектами, общение с профессионалами из разных стран - только ехать никуда не нужно!
Здесь регистрация
Здесь отзывы
Все то же самое, что и в оффлайн формате (с адаптацией под онлайн) - материалы и инструменты, работа над проектами, общение с профессионалами из разных стран - только ехать никуда не нужно!
Здесь регистрация
Здесь отзывы
and Change
Виртуальный сертификационный тренинг по управлению изменениями Prosci® - and Change
Опыт сотрудника в изменениях – все, что не убивает нас, просто не хотело)
Прочитал в дружественном канале пост про Employee Journey Map и подумал, что управление изменениями может существенно улучшить опыт сотрудника – каким образом? Для этого инвентаризируем проблемы, связанные с изменениями и вызывающие у сотрудников фрустрацию, падение боевого духа и желание бежать из организации (вот только кредит выплачу):
«Опять меня не спросили и навязывают мне очередную неработающую хрень, придуманную в центральном офисе за чашкой смузи»
«Я с утра до ночи делаю проект, который, похоже, никому не нужен»
«Постоянно приходится тратить время на изменения, которые заканчиваются ничем из года в год»
«Я не понимаю, зачем это нужно менять? Какое отношение это имеет к реальным проблемам бизнеса?»
Одно неуспешное изменение - не беда и вообще полезный опыт, как любая ошибка. Это как питание в McDonalds – один раз вкусно и не страшно, а вот если каждый день, то может и поплохеть. Так и с изменениями, если бизнес-диета сотрудников состоит из одних фейлов, то это точно повлияет на его восприятие работодателя и его вовлеченность.
Известно много организаций на рынке из разряда «золотая клетка», где очень хорошие зарплаты, но все страдают от выгорания и бессмысленности. Большой вклад в эту ситуацию вносят и изменения, которые не доводятся до конца. В исходном посте есть карта Employee Journey Map – на мой взгляд, там имело бы смысл отразить и опыт участия сотрудников в изменениях как важную часть общего опыта (критические инциденты), чтобы начать решать эту проблему.
Прочитал в дружественном канале пост про Employee Journey Map и подумал, что управление изменениями может существенно улучшить опыт сотрудника – каким образом? Для этого инвентаризируем проблемы, связанные с изменениями и вызывающие у сотрудников фрустрацию, падение боевого духа и желание бежать из организации (вот только кредит выплачу):
«Опять меня не спросили и навязывают мне очередную неработающую хрень, придуманную в центральном офисе за чашкой смузи»
«Я с утра до ночи делаю проект, который, похоже, никому не нужен»
«Постоянно приходится тратить время на изменения, которые заканчиваются ничем из года в год»
«Я не понимаю, зачем это нужно менять? Какое отношение это имеет к реальным проблемам бизнеса?»
Одно неуспешное изменение - не беда и вообще полезный опыт, как любая ошибка. Это как питание в McDonalds – один раз вкусно и не страшно, а вот если каждый день, то может и поплохеть. Так и с изменениями, если бизнес-диета сотрудников состоит из одних фейлов, то это точно повлияет на его восприятие работодателя и его вовлеченность.
Известно много организаций на рынке из разряда «золотая клетка», где очень хорошие зарплаты, но все страдают от выгорания и бессмысленности. Большой вклад в эту ситуацию вносят и изменения, которые не доводятся до конца. В исходном посте есть карта Employee Journey Map – на мой взгляд, там имело бы смысл отразить и опыт участия сотрудников в изменениях как важную часть общего опыта (критические инциденты), чтобы начать решать эту проблему.
Telegram
Future Learning
Сотрудников в компаниях обычно бесит одно и то же.
• «Мне обещали перезвонить и не перезвонили»,
• «Я работал ради повышения, но повысили другого»,
• «Результаты моей работы выбросили в корзину»,
• «Мне так и не дали обратную связь»,
• «Я не видел смысла…
• «Мне обещали перезвонить и не перезвонили»,
• «Я работал ради повышения, но повысили другого»,
• «Результаты моей работы выбросили в корзину»,
• «Мне так и не дали обратную связь»,
• «Я не видел смысла…
Готовь сани отчетность летом
В жизни каждого трансформатора совершенно неожиданно (обычно в декабре) наступает момент, когда нужно отчитаться о результатах трансформации за год. Это, пожалуй, самый творческий период года. В ход идут все подручные средства – метафоры, графики типа «клюшка» с увеличением, но отодвиганием результата в будущее, манипуляция содержанием слова «запуск», креативный расчет NPV, красивые ролики, дизайнерские презентации, в общем, сами знаете.
Почему так происходит, вроде все люди умные? После утверждения планов на год команда трансформации углубляется в забой и фигачит как не в себя, проводит раунд за раундом в корпоративном миксфайте, выдерживает эмоциональный напалм сопротивления, выкручивается из смирительной рубашки стандарта закупок – иными словами, увлеченно пилит и внедряет решение, теряя из виду общую картину. В конце года выясняется, что заказчикам интересен не % выполнения планов, а какие-то ощутимые полезные результаты для бизнеса.
Посему есть лайфхак – сделать отчет о трансформации за год в самом НАЧАЛЕ года. Запланировать, какими полезными для бизнеса результатами похвастаемся в первом квартале. А во втором? А в третьем? Под результатами понимаются не свершения «внедрено, переведено», а немедленные выгоды/полезности. Чтобы не тратить много времени и ресурсов, сделайте просто для себя табличку в ворде, с заголовком "Польза для бизнеса" и четырьмя столбцами по кварталам. #этопросто
В жизни каждого трансформатора совершенно неожиданно (обычно в декабре) наступает момент, когда нужно отчитаться о результатах трансформации за год. Это, пожалуй, самый творческий период года. В ход идут все подручные средства – метафоры, графики типа «клюшка» с увеличением, но отодвиганием результата в будущее, манипуляция содержанием слова «запуск», креативный расчет NPV, красивые ролики, дизайнерские презентации, в общем, сами знаете.
Почему так происходит, вроде все люди умные? После утверждения планов на год команда трансформации углубляется в забой и фигачит как не в себя, проводит раунд за раундом в корпоративном миксфайте, выдерживает эмоциональный напалм сопротивления, выкручивается из смирительной рубашки стандарта закупок – иными словами, увлеченно пилит и внедряет решение, теряя из виду общую картину. В конце года выясняется, что заказчикам интересен не % выполнения планов, а какие-то ощутимые полезные результаты для бизнеса.
Посему есть лайфхак – сделать отчет о трансформации за год в самом НАЧАЛЕ года. Запланировать, какими полезными для бизнеса результатами похвастаемся в первом квартале. А во втором? А в третьем? Под результатами понимаются не свершения «внедрено, переведено», а немедленные выгоды/полезности. Чтобы не тратить много времени и ресурсов, сделайте просто для себя табличку в ворде, с заголовком "Польза для бизнеса" и четырьмя столбцами по кварталам. #этопросто
Об агентах изменений замолвили слово: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/870444
Ранее публиковался чуть менее романтический взгляд на эту роль в трансформации: https://xn--r1a.website/changetransformation/252
Ранее публиковался чуть менее романтический взгляд на эту роль в трансформации: https://xn--r1a.website/changetransformation/252
big-i.ru
Свои среди своих: на кого можно и нужно положиться при изменениях в компании | Большие Идеи
Большие идеи
В четверг на этой неделе стартует серия из 3 вебинаров по управлению изменениями Prosci - отличная возможность освежить свои знания и вовлечь своих коллег! Регистрация здесь: https://andchange.ru/webinars
P.S. Записи не будет - будет живое общение!
До встречи!
P.S. Записи не будет - будет живое общение!
До встречи!
and Change
Вебинары - and Change
Добрый день, уважаемые реформаторы!
Если вы только начинаете применять управление изменениями на проекте, важно помнить, что для многих участников процесса управление изменениями может быть незнакомым понятием.
В нашей статье "ADKAR для проектной команды" мы описали порядок действий и привели для примера вопросы, которые помогут обосновать необходимость эффективного управления изменениями в организации на каждом этапе ADKAR.
Также напоминаем, что послезавтра, 24 июня в 18:00, пройдет бесплатный вебинар "Пять принципов управления изменениями", который поможет погрузить вашу команду в управление изменениями. Чтобы зарегистрироваться, перейдите по ссылке. Приходите сами и приводите своих коллег🙌🏻
На вебинаре мы разберем пять принципов управления изменениями и взаимосвязь между человеческой стороной изменений и успешностью внедрения проекта. Длительность вебинара: 1 час.
До встречи и хорошего дня!
Если вы только начинаете применять управление изменениями на проекте, важно помнить, что для многих участников процесса управление изменениями может быть незнакомым понятием.
В нашей статье "ADKAR для проектной команды" мы описали порядок действий и привели для примера вопросы, которые помогут обосновать необходимость эффективного управления изменениями в организации на каждом этапе ADKAR.
Также напоминаем, что послезавтра, 24 июня в 18:00, пройдет бесплатный вебинар "Пять принципов управления изменениями", который поможет погрузить вашу команду в управление изменениями. Чтобы зарегистрироваться, перейдите по ссылке. Приходите сами и приводите своих коллег🙌🏻
На вебинаре мы разберем пять принципов управления изменениями и взаимосвязь между человеческой стороной изменений и успешностью внедрения проекта. Длительность вебинара: 1 час.
До встречи и хорошего дня!
Добрый день, уважаемые реформаторы!
В продолжение вторничной статьи о применении модели ADKAR для проектной команды мы публикуем 5 полезных советов эффективных коммуникаций при изменениях. Правильные коммуникации играют решающую роль в любом проекте по управлению изменениями, особенно на начальных этапах.
Важно помнить, что коммуникация во время изменений не однократное действие, которое заканчивается нажатием кнопки «отправить». И чем раньше произойдет объявление изменений, чем лучше будут ответы на вопросы сотрудников, тем более успешным будет его внедрение.
Осознанный, структурированный план коммуникаций, ведущихся нужными людьми в нужное время, помогает затронутым изменениями сотрудникам быстрее понять и принять изменения, заряжая проект и его участников на успех.
Подробнее в нашей статье «5 секретов эффективных коммуникаций при изменениях».
Читайте и делитесь с коллегами. Хорошего дня!
В продолжение вторничной статьи о применении модели ADKAR для проектной команды мы публикуем 5 полезных советов эффективных коммуникаций при изменениях. Правильные коммуникации играют решающую роль в любом проекте по управлению изменениями, особенно на начальных этапах.
Важно помнить, что коммуникация во время изменений не однократное действие, которое заканчивается нажатием кнопки «отправить». И чем раньше произойдет объявление изменений, чем лучше будут ответы на вопросы сотрудников, тем более успешным будет его внедрение.
Осознанный, структурированный план коммуникаций, ведущихся нужными людьми в нужное время, помогает затронутым изменениями сотрудникам быстрее понять и принять изменения, заряжая проект и его участников на успех.
Подробнее в нашей статье «5 секретов эффективных коммуникаций при изменениях».
Читайте и делитесь с коллегами. Хорошего дня!
and Change
5 секретов эффективных коммуникаций при изменениях - and Change
Правильные коммуникации играют решающую роль в любом проекте по управлению изменениями. В данной статье рассмотрим секреты эффективной коммуникации.
Трансформируйте бизнес, сдвигая камешки, а не валуны
или как эффективно справляться со срочными и важными задачами.
Лидеры постоянно сталкиваются с проблемой выбора между важным и срочным. Приоритизация задач помогает найти баланс, но чтобы устойчиво трансформировать траекторию развития организации, лидерам необходимо эффективно управлять изменениями во всей организации.
Внедряя изменения, важно двигаться небольшими, но последовательными шагами. Чтобы подтвердить этот тезис, McKinsey проанализировали более 100 трансформационных инициатив различных компаний. По итогам исследования выяснилось, что 68% инициатив — небольшие, не превышающие $250.000 по стоимости.
Для эффективного внедрения изменений McKinsey предлагает разделить задачи по трем спринтам:
1. Первый — определяет инициативы на один год и разделяет их по сложности, влиянию на KPI и бизнес-сегменты.
2. Второй — планирует изменения, рассчитанные на долгосрочную трансформацию.
3. Третий — завершает цикл дополнительными инициативами, ориентированными на глобальные изменения бизнеса.
Такое деление на этапы позволяет обратить внимание и на срочные, и на важные задачи, не упустив возможности.
Ознакомиться с англоязычным источником можно по ссылке.
или как эффективно справляться со срочными и важными задачами.
Лидеры постоянно сталкиваются с проблемой выбора между важным и срочным. Приоритизация задач помогает найти баланс, но чтобы устойчиво трансформировать траекторию развития организации, лидерам необходимо эффективно управлять изменениями во всей организации.
Внедряя изменения, важно двигаться небольшими, но последовательными шагами. Чтобы подтвердить этот тезис, McKinsey проанализировали более 100 трансформационных инициатив различных компаний. По итогам исследования выяснилось, что 68% инициатив — небольшие, не превышающие $250.000 по стоимости.
Для эффективного внедрения изменений McKinsey предлагает разделить задачи по трем спринтам:
1. Первый — определяет инициативы на один год и разделяет их по сложности, влиянию на KPI и бизнес-сегменты.
2. Второй — планирует изменения, рассчитанные на долгосрочную трансформацию.
3. Третий — завершает цикл дополнительными инициативами, ориентированными на глобальные изменения бизнеса.
Такое деление на этапы позволяет обратить внимание и на срочные, и на важные задачи, не упустив возможности.
Ознакомиться с англоязычным источником можно по ссылке.
Как понять, изменений в компании слишком много или норм?
Беседовал недавно с СЕО большой компании (несколько десятков тысяч сотрудников). Был задан нетривиальный вопрос: «Вот, Юрий, у нас сейчас происходит энное количество изменений в компании. Как мне определить – это слишком много и если еще добавить, то все сломается, или же еще есть запас и можно еще накинуть изменений?»
Как бы вы ответили на этот вопрос? Что посоветуете СЕО? Пишите в комментариях — обсудим!
Беседовал недавно с СЕО большой компании (несколько десятков тысяч сотрудников). Был задан нетривиальный вопрос: «Вот, Юрий, у нас сейчас происходит энное количество изменений в компании. Как мне определить – это слишком много и если еще добавить, то все сломается, или же еще есть запас и можно еще накинуть изменений?»
Как бы вы ответили на этот вопрос? Что посоветуете СЕО? Пишите в комментариях — обсудим!
Сегодня закончился трехдневный тренинг and Change по управлению изменениями Prosci в Москве. Групповая динамика и ощущение комьюнити экспертов, общающихся на равных, всегда выливается в плодородную почву для обмена опытом и интересных осознаний на стыке профессиональных знаний участников.
Сертификационный тренинг по управлению изменениями — это наиболее полное погружение в методологию управления изменениями и применение её на практике к реальному проекту, над которым вы работаете.
Методологией Prosci пользуются крупнейшие российские и казахстанские компании, в том числе, Сбербанк, Газпром нефть, Росатом, Самрук-Казына, Казцинк, Тенгизшевройл, NCOC и другие.
Следующий оффлайн тренинг пройдет в городе Нур-Султан в Казахстане 10-12 августа. Ознакомиться с программой и оставить заявку можно, перейдя по ссылке.
Сертификационный тренинг по управлению изменениями — это наиболее полное погружение в методологию управления изменениями и применение её на практике к реальному проекту, над которым вы работаете.
Методологией Prosci пользуются крупнейшие российские и казахстанские компании, в том числе, Сбербанк, Газпром нефть, Росатом, Самрук-Казына, Казцинк, Тенгизшевройл, NCOC и другие.
Следующий оффлайн тренинг пройдет в городе Нур-Султан в Казахстане 10-12 августа. Ознакомиться с программой и оставить заявку можно, перейдя по ссылке.
Пролезут ли спагетти в игольное ушко?
В каждой компании происходит (или декларируется) множество изменений каждый год. Народ всех уровней от этого по разным причинам стонет и периодически возникают попытки разобраться:
1. Как понять, не слишком ли много/мало изменений? Можно еще прибавить или уже хватит - тут была интересная дискуссия
2. Надо ли этими всеми изменениями управлять централизованно или можно отпустить на места (функции, хабы и др.), им виднее?
3. Если управлять, то как и кто это должен делать?
Самая распространенная в дикой природе практика: «Спагетти»
Берется портфель более-менее оформленных проектов изменений, на которых хватило денег в этом году, и бросается на организационную «стену». Что-то прилипает (достигает результатов), что-то отваливается (реализуется формально, бумажно и др.). По поводу отвалившегося печали особенно никто не испытывает, да и не факт, что вообще заметили, что отвалилось (постинвестиционный анализ отсутствует или нестрог, не выгодно светить проблемы).
Преимущество: какие-то проекты иногда достигают каких-то результатов, а для остальных – безопасная среда для фейлов и обучения.
Недостатки: подобная практика не позволяет управлять в прямом смысле реализацией стратегии, это просто «удары в створ ворот», «лежим в сторону цели» и т.п. И возврат на инвестиции в портфель проектов меньше, чем мог бы быть.
Что можно делать с этим? 3 варианта (по возрастанию челябинской суровости):
1. «Стратегический дзен»
Ничего не делать, признать, что это нормально и не портить себе и людям настроение. Бабки есть, не добежим, так согреемся, а нервные клетки не восстанавливаются (но ~ 70% fail rate).
2. «Прополка сорняков»
Инвентаризировать все проекты изменений в одном списке и вычеркнуть из него все проекты, которые не имеют твердого личного комитмента за результаты и сроки на уровне профильного СЕО-1. Проектов все равно может оказаться больше того количества, которое может успешно переварить организация, но у них хотя бы появится шанс на успех (фактор успеха изменений #1 по данным исследований Prosci – Активное и видимое спонсорство проектов изменений со стороны руководителей высшего звена). Как известно, прополка сорняков повышает выживаемость и урожайность нужных растений.
3. «Игольное ушко»
Запускаем в трубу реализации одновременно не более 3-5 проектов (не программ, а обозримых изменений) с максимальным эффектом на стратегию. Кто-то советует и вообще 1 проект. И пока их не сделаем, следующих не начинаем – все это в сколь угодно большой организации. Звучит дико, но на самом деле полезно хотя бы мысленно это провернуть. Это как прекратить жрать все подряд и сесть на правильную диету, а может быть, и предаться оздоровительному голоданию. Если можно будет в следующем году запустить только одно, 3, 5 изменений, то какие и почему? От каких бы точно отказались при такой постановке вопроса? Как построили бы процесс отбора?
Тут, конечно, слышен театральный шепот адвоката дьявола, который говорит, что будет сложно привлекать сотрудников в организацию, где ежегодно не происходит масса новых, интересных проектов, пусть и обреченных на фейл, в которых можно «реализоваться». С другой стороны, если изменения в такой организации будут достигать результатов, а не только бесить всех, то меньше людей вообще будет нужно, меньше захочет уйти и их результативность вырастет?
Юрий Проскурня, and Change
______________________
Сессия для спонсоров изменений Prosci — как управлять изменениями в масштабе организации.
В каждой компании происходит (или декларируется) множество изменений каждый год. Народ всех уровней от этого по разным причинам стонет и периодически возникают попытки разобраться:
1. Как понять, не слишком ли много/мало изменений? Можно еще прибавить или уже хватит - тут была интересная дискуссия
2. Надо ли этими всеми изменениями управлять централизованно или можно отпустить на места (функции, хабы и др.), им виднее?
3. Если управлять, то как и кто это должен делать?
Самая распространенная в дикой природе практика: «Спагетти»
Берется портфель более-менее оформленных проектов изменений, на которых хватило денег в этом году, и бросается на организационную «стену». Что-то прилипает (достигает результатов), что-то отваливается (реализуется формально, бумажно и др.). По поводу отвалившегося печали особенно никто не испытывает, да и не факт, что вообще заметили, что отвалилось (постинвестиционный анализ отсутствует или нестрог, не выгодно светить проблемы).
Преимущество: какие-то проекты иногда достигают каких-то результатов, а для остальных – безопасная среда для фейлов и обучения.
Недостатки: подобная практика не позволяет управлять в прямом смысле реализацией стратегии, это просто «удары в створ ворот», «лежим в сторону цели» и т.п. И возврат на инвестиции в портфель проектов меньше, чем мог бы быть.
Что можно делать с этим? 3 варианта (по возрастанию челябинской суровости):
1. «Стратегический дзен»
Ничего не делать, признать, что это нормально и не портить себе и людям настроение. Бабки есть, не добежим, так согреемся, а нервные клетки не восстанавливаются (но ~ 70% fail rate).
2. «Прополка сорняков»
Инвентаризировать все проекты изменений в одном списке и вычеркнуть из него все проекты, которые не имеют твердого личного комитмента за результаты и сроки на уровне профильного СЕО-1. Проектов все равно может оказаться больше того количества, которое может успешно переварить организация, но у них хотя бы появится шанс на успех (фактор успеха изменений #1 по данным исследований Prosci – Активное и видимое спонсорство проектов изменений со стороны руководителей высшего звена). Как известно, прополка сорняков повышает выживаемость и урожайность нужных растений.
3. «Игольное ушко»
Запускаем в трубу реализации одновременно не более 3-5 проектов (не программ, а обозримых изменений) с максимальным эффектом на стратегию. Кто-то советует и вообще 1 проект. И пока их не сделаем, следующих не начинаем – все это в сколь угодно большой организации. Звучит дико, но на самом деле полезно хотя бы мысленно это провернуть. Это как прекратить жрать все подряд и сесть на правильную диету, а может быть, и предаться оздоровительному голоданию. Если можно будет в следующем году запустить только одно, 3, 5 изменений, то какие и почему? От каких бы точно отказались при такой постановке вопроса? Как построили бы процесс отбора?
Тут, конечно, слышен театральный шепот адвоката дьявола, который говорит, что будет сложно привлекать сотрудников в организацию, где ежегодно не происходит масса новых, интересных проектов, пусть и обреченных на фейл, в которых можно «реализоваться». С другой стороны, если изменения в такой организации будут достигать результатов, а не только бесить всех, то меньше людей вообще будет нужно, меньше захочет уйти и их результативность вырастет?
Юрий Проскурня, and Change
______________________
Сессия для спонсоров изменений Prosci — как управлять изменениями в масштабе организации.
Разница между «изменением» и «управлением изменениями»
Изменения и управление изменениями зачастую могут показаться взаимозаменяемыми понятиями в контексте организаций, но на самом деле между ними есть существенные различия. Если нет четкого разграничения этих понятий, то нет и ясности, которая необходима для продвижения изменений. Чем лучше мы сформулируем и разграничим понятия «управление изменениями» и «изменения», тем лучше для нас, менеджеров по управлению изменениями, потому что всем будет понятен объем нашей работы и ее цели.
В сегодняшней статье мы рассматриваем основные различия между "изменением" и "управлением изменениями" и рассказываем, как устранить путаницу, если она все-таки произошла.
Читать статью.
Изменения и управление изменениями зачастую могут показаться взаимозаменяемыми понятиями в контексте организаций, но на самом деле между ними есть существенные различия. Если нет четкого разграничения этих понятий, то нет и ясности, которая необходима для продвижения изменений. Чем лучше мы сформулируем и разграничим понятия «управление изменениями» и «изменения», тем лучше для нас, менеджеров по управлению изменениями, потому что всем будет понятен объем нашей работы и ее цели.
В сегодняшней статье мы рассматриваем основные различия между "изменением" и "управлением изменениями" и рассказываем, как устранить путаницу, если она все-таки произошла.
Читать статью.
#вакансия
Менеджер по управлению изменениями в компанию-лидер в области разработки и внедрения технологических решений Legal Tech.
Будет возможность применить методы управления изменениями к самым современным видам изменений - переходу на OKR, продуктовый подход, социократию. Позиция СЕО-2.
Ознакомиться подробнее:
https://hh.ru/vacancy/45606981
Менеджер по управлению изменениями в компанию-лидер в области разработки и внедрения технологических решений Legal Tech.
Будет возможность применить методы управления изменениями к самым современным видам изменений - переходу на OKR, продуктовый подход, социократию. Позиция СЕО-2.
Ознакомиться подробнее:
https://hh.ru/vacancy/45606981
hh.ru
Вакансия Change manager в Москве, работа в компании PravoTech (вакансия в архиве c 11 августа 2021)
Зарплата: не указана. Москва. Требуемый опыт: 1–3 года. Полная занятость. Дата публикации: 12.07.2021.
Любую информацию всегда интереснее воспринимать на кейсах. Сегодня — делимся с вами опытом директора по управлению изменениями Microsoft.
Стив Грин рассказывает, как эффективно управляет изменениями внутри компании и какими инструментами пользуется для клиентов и партнеров, разбирает коммуникационный план, подход к «умным» собраниям и встречам и используемые в процессе технологии.
Смотреть видео об управлении изменениями в Microsoft.
Стив Грин рассказывает, как эффективно управляет изменениями внутри компании и какими инструментами пользуется для клиентов и партнеров, разбирает коммуникационный план, подход к «умным» собраниям и встречам и используемые в процессе технологии.
Смотреть видео об управлении изменениями в Microsoft.
YouTube
Управление изменениями и принятие изменений - подход Microsoft
Делимся опытом в управлении изменениями внутри компании и для клиентов компании Microsoft. Стив Грин - директор по управлению изменениями Microsoft - рассказывает, как эффективно управляет изменениями внутри компании и какими инструментами пользуется для…
К видео Стива Грина добавим бенчмарки по внутренней функции управления изменениями в Microsoft, чтобы прочувствовать масштаб (данные Alistair Lowe-Norris, Head of Global Strategy for Adoption and Change Management at Microsoft):
- подразделение основано в 2005г.
- количество сотрудников 100+
- сертифицированных практиков управления изменениями - 2 250+
- обученных всего - 25 000
- действует community of practice по управлению изменениями
- подразделение основано в 2005г.
- количество сотрудников 100+
- сертифицированных практиков управления изменениями - 2 250+
- обученных всего - 25 000
- действует community of practice по управлению изменениями
Удаленка, офис или гибридный формат?
Делимся статьей HBR о том, как эффективно управлять изменениями в области формата работы сотрудников.
Сложность данного случая заключается в том, что говоря об одной теме, на самом деле мы затрагиваем три аспекта, каждый из которых имеет свою цель и способы оценки результативности. Более того, решение каждой проблемы требует разного мышления лидера.
1. Продуктивность. Споры относительно того, где выше эффективность коммуникаций между сотрудниками: в офисе или в удаленном формате, — нечто не имеющее логичного конца. У каждой компании есть свой уникальный микс, позволяющий достигать поставленных целей.
2. Привлечение и удержание сотрудников. Согласно BNN Bloomberg, один из трех сотрудников решит покинуть свою позицию при обязательной необходимости возвращаться в офис. Если раньше компании, особенно гиганты, бились за талантов при помощи своих офисов, напичканных разными активностями: футбол, спортзал, бариста, массаж, — то сейчас борьба за внимание сотрудников происходит за счет большей свободы и выбора формата работы.
3. Культура. Эффективно ли доносить культурные ценности, нормы и устои в удаленном формате работы? Считываются ли эти характеристики без оффлайн присутствия и взаимодействия с уже давно работающим сотрудниками? Ответы на эти вопросы должны помочь убедиться в том, что удаленный или гибридный формат работы не рушит восприятие вашей компании и опыт онбординга.
Как грамотно управлять такими изменениями?
Шаг 1. Осознайте разницу трех параметров и ценность каждого.
- Организуйте анонимный сбор данных среди стейкхолдеров относительно их приоритетов по теме гибридного формата работы
- Визуализируйте полученную статистику
- Организуйте общее обсуждение результатов
Шаг 2. Постарайтесь найти компромиссное решение.
Попробуйте распределить противоречащие варианты в несколько "пакетов", имеющих равную ценность для организации. Это поможет снизить противоречия и облегчить выбор.
Шаг 3. Возвращайтесь и пересматривайте свои приоритеты. Гибридный формат с нами останется, но не стоит строить ожидания сделать все правильно и эффективно с первого раза.
Делимся статьей HBR о том, как эффективно управлять изменениями в области формата работы сотрудников.
Сложность данного случая заключается в том, что говоря об одной теме, на самом деле мы затрагиваем три аспекта, каждый из которых имеет свою цель и способы оценки результативности. Более того, решение каждой проблемы требует разного мышления лидера.
1. Продуктивность. Споры относительно того, где выше эффективность коммуникаций между сотрудниками: в офисе или в удаленном формате, — нечто не имеющее логичного конца. У каждой компании есть свой уникальный микс, позволяющий достигать поставленных целей.
2. Привлечение и удержание сотрудников. Согласно BNN Bloomberg, один из трех сотрудников решит покинуть свою позицию при обязательной необходимости возвращаться в офис. Если раньше компании, особенно гиганты, бились за талантов при помощи своих офисов, напичканных разными активностями: футбол, спортзал, бариста, массаж, — то сейчас борьба за внимание сотрудников происходит за счет большей свободы и выбора формата работы.
3. Культура. Эффективно ли доносить культурные ценности, нормы и устои в удаленном формате работы? Считываются ли эти характеристики без оффлайн присутствия и взаимодействия с уже давно работающим сотрудниками? Ответы на эти вопросы должны помочь убедиться в том, что удаленный или гибридный формат работы не рушит восприятие вашей компании и опыт онбординга.
Как грамотно управлять такими изменениями?
Шаг 1. Осознайте разницу трех параметров и ценность каждого.
- Организуйте анонимный сбор данных среди стейкхолдеров относительно их приоритетов по теме гибридного формата работы
- Визуализируйте полученную статистику
- Организуйте общее обсуждение результатов
Шаг 2. Постарайтесь найти компромиссное решение.
Попробуйте распределить противоречащие варианты в несколько "пакетов", имеющих равную ценность для организации. Это поможет снизить противоречия и облегчить выбор.
Шаг 3. Возвращайтесь и пересматривайте свои приоритеты. Гибридный формат с нами останется, но не стоит строить ожидания сделать все правильно и эффективно с первого раза.
Открытый сертификационный тренинг по управлению изменениями Prosci проходит также в двух форматах: онлайн и оффлайн.
Сертификационный тренинг по управлению изменениями — это наиболее полное погружение в методологию управления изменениями и применение её на практике к реальному проекту, над которым вы работаете.
• Сертификат Prosci признан во всём мире стандартом компетенций в управлении изменениями.
• Сертификационный тренинг Prosci — самый посещаемый в мире.
• Методологией Prosci пользуются крупнейшие российские компании, в том числе, Сбербанк, Газпром нефть, Росатом.
Ближайший виртуальный тренинг пройдет 21-23 сентября. Чтобы принять участие, находясь где угодно, перейдите по ссылке.
Сертификационный тренинг по управлению изменениями — это наиболее полное погружение в методологию управления изменениями и применение её на практике к реальному проекту, над которым вы работаете.
• Сертификат Prosci признан во всём мире стандартом компетенций в управлении изменениями.
• Сертификационный тренинг Prosci — самый посещаемый в мире.
• Методологией Prosci пользуются крупнейшие российские компании, в том числе, Сбербанк, Газпром нефть, Росатом.
Ближайший виртуальный тренинг пройдет 21-23 сентября. Чтобы принять участие, находясь где угодно, перейдите по ссылке.
Уважаемые реформаторы!
Делимся с вами статистикой из отчета Prosci's Best Practices in Change Management, которая поможет ответить на вопрос «зачем необходимо управление изменениями?» и эффективно вовлечь спонсоров в процесс.
Инициативы с отличным управлением изменениями в 6 раз чаще достигают целей, чем инициативы с плохим управлением изменениями. Даже переход от «плохого» к «удовлетворительному» управлению изменениями увеличивает вероятность достижения целей в 3 раза.
Это означает, что можно кратно увеличить вероятность успеха, начав делать по-другому всего лишь несколько важных вещей: необязательно сразу строить систему космического уровня. Например, на одной из больших трансформационных программ в России переход на эффективный процесс управления изменениями привел к росту количества успешных внедрений с 40% до 83% в течение первого года.
Делимся с вами статистикой из отчета Prosci's Best Practices in Change Management, которая поможет ответить на вопрос «зачем необходимо управление изменениями?» и эффективно вовлечь спонсоров в процесс.
Инициативы с отличным управлением изменениями в 6 раз чаще достигают целей, чем инициативы с плохим управлением изменениями. Даже переход от «плохого» к «удовлетворительному» управлению изменениями увеличивает вероятность достижения целей в 3 раза.
Это означает, что можно кратно увеличить вероятность успеха, начав делать по-другому всего лишь несколько важных вещей: необязательно сразу строить систему космического уровня. Например, на одной из больших трансформационных программ в России переход на эффективный процесс управления изменениями привел к росту количества успешных внедрений с 40% до 83% в течение первого года.