Не ответ просвещает, а вопрос! (с)
Один из важных аспектов поддержки сотрудников - умение отвечать на их вопросы. Предлагаем 10 вопросов сотрудников об изменениях и ответы, которые помогут руководителям во взаимодействии с сотрудниками и в эффективном управлении изменениями.
https://andchange.ru/blog/10-voprosov-sotrudnika-ob-izmenenijah

#Вакансия: Менеджер по организационным изменениям, Сибинтек (Роснефть)
https://hh.ru/vacancy/42796820

Реформа в Еврохиме и СУЭКе

Миллиардер Андрей Мельниченко решил изменить систему управления своими активами в добыче угля, производстве удобрений и электроэнергетике — СУЭК и «Еврохиме». Цель — убрать дублирующие функции. Первым этапом реорганизации стало выделение транспортных активов обеих компаний и консолидация их на базе нового логистического холдинга «Национальная транспортная компания». Следующим шагом может стать объединение управленческих функций СУЭК и «Еврохима» на базе единой сервисной платформы — в нее войдут блок капитальных проектов, стратегических финансов, стратегического развития и проч.

Эксперты предупреждают о рисках такой реформы, указывая на различную специфику бизнеса этих компаний. По их словам, в ходе реорганизации численность сотрудников может сократиться. Сейчас в СУЭК и «Еврохиме» работают около 95 тыс. человек.

Бывает ли полезное сопротивление? Да! О том, как его использовать в мирных целях, читайте в новой статье Тима Кризи:
https://andchange.ru/blog/maksimalnyj-rezultat-ot-poleznogo-soprotivlenija

Лайфхаки по выстраиванию отношений со стейкхолдерами проекта изменений
Римма Денисовец, and Change

При внедрении проекта зачастую твой успех будет зависеть от того, сможешь ли выстроить отношения с ключевыми стейхолдерами и коллегами или нет. Отдельная проблема, если ты только пришел в компанию и не «вписан» в нее, не знаешь о неписаных законах взаимодействия и принятия решений, о влиянии и передаче информации. А взаимодействовать приходится с руководителями разных уровней, с сотрудниками, с коллегами. Культура взаимоотношений может быть разная – где-но новичков и «чужаков» на зуб пробуют и долго не допускают в тесный круг принимающих решение, где-то это открытое взаимодействие, где легко проявить свои лучшие качества и не страшно допустить ошибку. Выделила несколько идей, которые помогут в построении взаимодействия. Я не сразу к ним пришла, это рождалось по пути. Надеюсь, будет полезно!

1. С самого начала – соберите ожидания от вашей роли у ключевых стейкхолдеров, поймите, чем вы можете им помочь. Мне кажется лучше всего работают личные встречи или короткая встреча за чашкой кофе, если встреча on-line, лучше включить камеру. На такой встрече намного важнее слушать и задавать вопросы, а не говорить. Нет ничего важнее того, что вам расскажут. Помню, как в одной из компаний я предложила организовать такую встречу с одним из ключевых стейкхолдеров и неожиданно эта встреча переросла в собрание по статусу проекта. Оказалось, что люди друг с другом давно не общались, а тут я со своим предложением 😊

2. Делать больше, чем от вас ожидается. Мне кажется это самый основной и работающий способ, наиболее действенный в самом начале карьерного пути, но в середине тоже работает, ты просто по-другому уже не можешь, только проактивно. Только тут важно не переборщить, брать на себя столько задач, сколько реально сможешь потянуть. Например, тебя попросили вести протокол встречи, а ты еще и часть задач из протокола берешь и выполняешь или берешься за задачу, которую никто не хочет брать, прорабатываешь разные варианты решения. А зачем это надо-то? Что получаешь взамен ты? А получаешь ты то, что постепенно расширяются границы твоей роли, желание с тобой работать и соответственно влияние. А еще тебе вдруг становится реально интересно, так как ты начинаешь больше понимать и знать. Некоторые говорят – а как же баланс и умение говорить «нет» задачам? Это тоже все важные вещи и их надо помнить. При этом в целом это очень действенно, ни разу меня не подводил этот способ — это работает. Помню, как только после прихода в новую команду, моя новая руководительница поделилась со мной новым подходом к взаимодействию, был конец недели. Я изучила материалы, подумала и предложила небольшие корректировки, а также вариант как это можно донести до сотрудников, сделала это прямо в понедельник. Она была так поражена скорости и проактивности, что вспоминала это потом еще очень долго.

3. Выполнение обещаний, надежность. Если во время встречи Вы уже что-то обсудили и решили что-то сделать - обязательно это нужно сделать, не забыть, не отложить, а сделать! Это основа доверия, если люди знают, что на вас можно положиться. Став руководителем, я всегда отмечала, как приятно работать с сотрудниками, которым достаточно что-то сказать и можно забыть об этом, так как в нужное время все будет сделано, или тебе напомнят, что нужно что-то согласовать. Это же счастье! Таким счастьем может быть каждый!

4. Стараться строить личное взаимодействие. Видеть человека, понимать его, заботиться о нем, поддерживать его. Например, подстроить время начала встречи удобным образом для вашего собеседника, принести стакан воды или чая, учесть его настроение и готовность к обсуждению, записать основные выводы совещания, если Вы видите, что никто это не делает, а Ваш коллега ведет встречу. То есть дать знать, что для Вас имеет значение этот человек.

А еще очень важно верить в себя, в свои инструменты, в свои силы, желание разобраться и внедрить проект, не бояться делать ошибки.

30 марта в 19.00 (оффлайн) в Bell.Club пройдет встреча с генеральным директором Почты России - Максим Акимов возглавил «Почту России» в 2020 году, буквально накануне пандемии коронавируса и вызванного ею бума электронной торговли. Как он справляется с наследством старой корпоративной культуры и превращением «Babushka’s почта» в современную технологическую компанию?

Поговорим с Максимом о цифровой трансформации «Почты России», изменении внутренней культуры компании и о том, как почта собирается стать идеальным посредником между физическим и цифровым миром.
Билеты по ссылке:
https://club.thebell.io/

Зампред правления ВТБ о трансформации банка

http://futurebanking.ru/post/3958

Как действовать в ситуации с многими неизвестными? Предлагаем несколько полезных приемов для управления изменениями в условиях высокой неопределенности.
https://andchange.ru/blog/8-priemov-upravlenija-izmenenijami

Не пора ль собраться нам в реале? 22.04 в четверг в 18.30 будет очная - после годичного пандемийного перерыва - встреча All Change Managers в Москве и даже программа есть!)
--------------------------
Change Management: новые идеи, подходы и инструменты

Мир захватывают новые бизнес-концепции и подходы к ведению бизнеса - чем ответит change management? На первой после пандемии очной встрече сообщества All Change Managers обсудим новые идеи, подходы и инструменты управления изменениями.

18.30-19.00 Сбор, нетворкинг, обнимашки
19.00-21.00 Новые идеи, подходы и инструменты управления изменениями:
• «Новые тренды в управлении изменениями + кейс», Юрий Проскурня, and Change
• «Изменения: быстро, с участием топ-менеджеров, без бюрократии», Екатерина Неграш, директор проектов, Блок по работе с персоналом, Ирина Веригина, Начальник управления оценки персонала и управления талантами, Блок по работе с персоналом, Открытие; Елена Бронникова, эксперт по управлению изменениями
• «JIRA - инструмент-помощник для менеджера по управлению изменениями», Всеволод Березин, менеджер по управлению изменениями, Магнит
-----------------------------
Регистрация по ссылке ниже (в связи с ограниченным количеством мест/ковид-ограничениями необходимо подтверждение регистрации): https://and-change.timepad.ru/event/1615528/

Change Management без единого слова (молча)

Знаете, есть игра «Крокодил», где нужно без слов, одними жестами объяснить слово, чтобы его угадали? В управлении изменениями можно применить тот же принцип, чтобы сделать самый простой (и, пожалуй, самый действенный) в мире план управления изменениями.

Возьмите спонсора изменения (руководителя высшего звена) и прикиньте, что он должен делать по-новому в результате этого изменения. ГОВОРИТЬ что-либо, в том числе, что «это очень важно», «в этом будущее», «это часть нашей стратегии», «повышение эффективности» - ЗАПРЕЩЕНО! Только молчаливые действия, только хардкор.

Например, в вашей компании идет «цифровая трансформация» - что ваш СЕО и руководители бизнеса должны начать делать по-новому, чтобы все поняли, что компания переходит на цифру? Не внедрять, не объяснять другим, а делать лично, своими руками, какие кнопки где нажимать? Как получают свой личный цифровой опыт и служат примером остальным?

Или «продуктовый подход» - что теперь СЕО и руководители бизнес-направлений сами должны начать делать по-другому? По-продуктовски? Ежедневно, постоянно.

Внедрение инноваций, OKR, корпоративной культуры, бережливого производства, ERP, CRM, электронного документооборота, сокращение персонала, переход на удаленку, M&A, you name it – каковы личные действия руководителей высшего звена?

И все это без слов – просто короткий список из 1-3 регулярно повторяемых новых действий СЕО, вот и весь план. Попробуйте прямо сейчас, это же просто:-)

Юрий Проскурня, and Change

Вниманию коллег из Казахстана, Украины, Азербайджана, Узбекистана и, конечно, России:-) - в связи с известными трудностями в сфере путешествий предлагаем принять участие в виртуальном Сертификационном тренинге по управлению изменениями Prosci (на русском языке) 25-27 мая.

Все то же самое, что и в оффлайн формате (с адаптацией под онлайн) - материалы и инструменты, работа над проектами, общение с профессионалами из разных стран - только ехать никуда не нужно!
Здесь регистрация
Здесь отзывы

Опыт сотрудника в изменениях – все, что не убивает нас, просто не хотело)

Прочитал в дружественном канале пост про Employee Journey Map и подумал, что управление изменениями может существенно улучшить опыт сотрудника – каким образом? Для этого инвентаризируем проблемы, связанные с изменениями и вызывающие у сотрудников фрустрацию, падение боевого духа и желание бежать из организации (вот только кредит выплачу):

«Опять меня не спросили и навязывают мне очередную неработающую хрень, придуманную в центральном офисе за чашкой смузи»
«Я с утра до ночи делаю проект, который, похоже, никому не нужен»
«Постоянно приходится тратить время на изменения, которые заканчиваются ничем из года в год»
«Я не понимаю, зачем это нужно менять? Какое отношение это имеет к реальным проблемам бизнеса?»

Одно неуспешное изменение - не беда и вообще полезный опыт, как любая ошибка. Это как питание в McDonalds – один раз вкусно и не страшно, а вот если каждый день, то может и поплохеть. Так и с изменениями, если бизнес-диета сотрудников состоит из одних фейлов, то это точно повлияет на его восприятие работодателя и его вовлеченность.

Известно много организаций на рынке из разряда «золотая клетка», где очень хорошие зарплаты, но все страдают от выгорания и бессмысленности. Большой вклад в эту ситуацию вносят и изменения, которые не доводятся до конца. В исходном посте есть карта Employee Journey Map – на мой взгляд, там имело бы смысл отразить и опыт участия сотрудников в изменениях как важную часть общего опыта (критические инциденты), чтобы начать решать эту проблему.

Готовь сани отчетность летом
В жизни каждого трансформатора совершенно неожиданно (обычно в декабре) наступает момент, когда нужно отчитаться о результатах трансформации за год. Это, пожалуй, самый творческий период года. В ход идут все подручные средства – метафоры, графики типа «клюшка» с увеличением, но отодвиганием результата в будущее, манипуляция содержанием слова «запуск», креативный расчет NPV, красивые ролики, дизайнерские презентации, в общем, сами знаете.

Почему так происходит, вроде все люди умные? После утверждения планов на год команда трансформации углубляется в забой и фигачит как не в себя, проводит раунд за раундом в корпоративном миксфайте, выдерживает эмоциональный напалм сопротивления, выкручивается из смирительной рубашки стандарта закупок – иными словами, увлеченно пилит и внедряет решение, теряя из виду общую картину. В конце года выясняется, что заказчикам интересен не % выполнения планов, а какие-то ощутимые полезные результаты для бизнеса.

Посему есть лайфхак – сделать отчет о трансформации за год в самом НАЧАЛЕ года. Запланировать, какими полезными для бизнеса результатами похвастаемся в первом квартале. А во втором? А в третьем? Под результатами понимаются не свершения «внедрено, переведено», а немедленные выгоды/полезности. Чтобы не тратить много времени и ресурсов, сделайте просто для себя табличку в ворде, с заголовком "Польза для бизнеса" и четырьмя столбцами по кварталам. #этопросто

Об агентах изменений замолвили слово: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/870444
Ранее публиковался чуть менее романтический взгляд на эту роль в трансформации: https://xn--r1a.website/changetransformation/252

В четверг на этой неделе стартует серия из 3 вебинаров по управлению изменениями Prosci - отличная возможность освежить свои знания и вовлечь своих коллег! Регистрация здесь: https://andchange.ru/webinars
P.S. Записи не будет - будет живое общение!
До встречи!

Добрый день, уважаемые реформаторы!

Если вы только начинаете применять управление изменениями на проекте, важно помнить, что для многих участников процесса управление изменениями может быть незнакомым понятием.

В нашей статье "ADKAR для проектной команды" мы описали порядок действий и привели для примера вопросы, которые помогут обосновать необходимость эффективного управления изменениями в организации на каждом этапе ADKAR.

Также напоминаем, что послезавтра, 24 июня в 18:00, пройдет бесплатный вебинар "Пять принципов управления изменениями", который поможет погрузить вашу команду в управление изменениями. Чтобы зарегистрироваться, перейдите по ссылке. Приходите сами и приводите своих коллег🙌🏻

На вебинаре мы разберем пять принципов управления изменениями и взаимосвязь между человеческой стороной изменений и успешностью внедрения проекта. Длительность вебинара: 1 час.

До встречи и хорошего дня!

Добрый день, уважаемые реформаторы!

В продолжение вторничной статьи о применении модели ADKAR для проектной команды мы публикуем 5 полезных советов эффективных коммуникаций при изменениях. Правильные коммуникации играют решающую роль в любом проекте по управлению изменениями, особенно на начальных этапах.

Важно помнить, что коммуникация во время изменений не однократное действие, которое заканчивается нажатием кнопки «отправить». И чем раньше произойдет объявление изменений, чем лучше будут ответы на вопросы сотрудников, тем более успешным будет его внедрение.

Осознанный, структурированный план коммуникаций, ведущихся нужными людьми в нужное время, помогает затронутым изменениями сотрудникам быстрее понять и принять изменения, заряжая проект и его участников на успех.

Подробнее в нашей статье «5 секретов эффективных коммуникаций при изменениях».

Читайте и делитесь с коллегами. Хорошего дня!

Трансформируйте бизнес, сдвигая камешки, а не валуны
или как эффективно справляться со срочными и важными задачами.

Лидеры постоянно сталкиваются с проблемой выбора между важным и срочным. Приоритизация задач помогает найти баланс, но чтобы устойчиво трансформировать траекторию развития организации, лидерам необходимо эффективно управлять изменениями во всей организации.

Внедряя изменения, важно двигаться небольшими, но последовательными шагами. Чтобы подтвердить этот тезис, McKinsey проанализировали более 100 трансформационных инициатив различных компаний. По итогам исследования выяснилось, что 68% инициатив — небольшие, не превышающие $250.000 по стоимости.

Для эффективного внедрения изменений McKinsey предлагает разделить задачи по трем спринтам:
1. Первый — определяет инициативы на один год и разделяет их по сложности, влиянию на KPI и бизнес-сегменты.
2. Второй — планирует изменения, рассчитанные на долгосрочную трансформацию.
3. Третий — завершает цикл дополнительными инициативами, ориентированными на глобальные изменения бизнеса.

Такое деление на этапы позволяет обратить внимание и на срочные, и на важные задачи, не упустив возможности.

Ознакомиться с англоязычным источником можно по ссылке.

Как понять, изменений в компании слишком много или норм?

Беседовал недавно с СЕО большой компании (несколько десятков тысяч сотрудников). Был задан нетривиальный вопрос: «Вот, Юрий, у нас сейчас происходит энное количество изменений в компании. Как мне определить – это слишком много и если еще добавить, то все сломается, или же еще есть запас и можно еще накинуть изменений?»

Как бы вы ответили на этот вопрос? Что посоветуете СЕО? Пишите в комментариях — обсудим!