Про людей, которые поднимают потолок

Есть одна мысль, с которой очень не хочется соглашаться, потому что она слегка обижает наше представление о собственной уникальности. Мы очень сильно тяготеем к среднему уровню людей, с которыми постоянно общаемся. Эту мысль мне на днях прокинул один умный человек, с которым я сперва не согласился, но позже задумался.

Не в смысле, что у нас у всех моментально становится одинаковый доход, одинаковый вкус к обуви и одинаковая манера говорить «йоу пирожочки». Всё чуть тоньше. Мы начинаем думать примерно в той же амплитуде, спорить примерно о тех же вещах, считать нормальным примерно тот же уровень усилий. Это происходит вообще не сразу, часто смещение может происходить годами. Но, если вокруг тебя люди, для которых «ну мы попробовали и не получилось» является нормальной финальной точкой, ты рано или поздно начинаешь считать это финальной точкой тоже. Если вокруг люди, которые привыкли дожимать, пересобирать, искать второй и третий подход, задавать более сильные вопросы и не падать в обморок от сложности, ты тоже постепенно начинаешь тянуться туда. Не потому что внезапно стал другим человеком, а потому что изменилась среда, в которой калибруется твоя норма.

Мы вообще очень плохо растем в вакууме. Человек может сколько угодно говорить себе, что он самостоятельная взрослая единица, не зависящая от окружения, но реальность обычно показывает другое. Окружение задает планку. Не всегда эта планка нам нравится, но если ее долго не менять она и правда станет нормой. И вот отсюда появляется довольно важная рабочая гипотеза. Поиск новых интересных людей – это не светская активность, не случайные знакомства и не “надо бы как-нибудь чаще выбираться из дома”. Это часть ежедневной работы над собой.

Не в смысле бегать по мероприятиям с горящими глазами и визитками наперевес, пытаясь впихнуть себя в каждую полезную записную книжку. От таких людей обычно хочется спрятаться за ближайший фикус. Скорее речь про регулярное расширение поля людей, с которыми можно думать, спорить, сверяться, учиться, заражаться масштабом или просто другим способом видеть реальность.

Потому что интересные люди работают как легкий домкрат. Они не делают за тебя твою работу, не спасают от глупостей и не выдают секретную карту к успешному успеху, но они чуууууть-чуть приподнимают твой внутренний потолок. Показывают, что можно мыслить сложнее и вообще есть варианты А, Б, С и, ну скажем, Ж.

И это, кстати, не всегда приятный опыт. Иногда после разговора с сильным человеком выходишь не вдохновленным, а слегка пришибленным. Потому что внезапно становится видно, насколько ты сам обленился, замкнулся в привычном круге, перестал задавать себе нормальные вопросы и начал считать потолком то, что на самом деле было просто низко висящей люстрой. Но именно это, в конечном итоге дает новый импульс.

В какой-то момент я для себя решил, что каждый месяц буду знакомиться с пятью, а лучше десятью новыми людьми. И последние 3-4 года эта ритмика соблюдается. Где-то завтраки, где-то ужины, но мне жизненно необходимо все время видеть и слышать “кого-то еще”, для того, чтобы сверяться с собой и ощущением мира вокруг. Конечно в этом есть еще чудо-бенефиты, потому что никогда не знаешь, где выстрелить то или иное знакомство, но базовое “я поговорил с кем-то еще и это дало новый импульс” - само по себе супер ценно.

#сережинымысли

Про голого короля внутри каждого из нас

В управленческой жизни есть отдельный вид профессионального помутнения, который наступает не от усталости и перегруза и даже не от того, что вокруг тебя окончательно распустились корпоративные идиоты. Наступает он, обычно от слишком сильного очарования собой.

В какой-то момент человек начинает не просто верить в свои решения, а слегка влюбляться в сам факт, что именно он их принимает. У него появляется красивое внутреннее кино, где он видит глубже остальных, понимает тоньше остальных, чувствует рынок раньше остальных, а все, кто задаёт неудобные вопросы, просто дебилы и вообще недостаточно доросли до масштаба его мысли.

На первых порах это даже может выглядеть довольно убедительно. Уверенность вообще штука заразная, особенно если человек уже чего-то достиг, пару раз оказался прав там, где остальные сомневались или пережил несколько кризисов и теперь носит свой опыт как бронежилет от реальности. Вокруг такого лидера довольно быстро формируется тёплый слой людей, которым проще восхищаться, чем спорить. Мотивы у всех разные: кто-то искренне верит, другие просто не хотят связываться. А кто-то отлично чувствует, что в этой комнате безопаснее кивать, чем приносить плохие новости.

Прикол в том, что высокомерие почти никогда не убивает руководителя одним четким ударом. Чаще, оно делает с ним что-то гораздо более тонкое: постепенно лишает способности видеть очевидное. Сначала ты перестаёшь слышать слабые сигналы, потому что они звучат не в той тональности. Потом начинаешь путать несогласие с недостатком интеллекта. Потом принимаешь лояльность за компетентность, а тишину вокруг – за согласие. Потом вокруг тебя остаются не те, кто помогает думать, а те, кто помогает тебе не сталкиваться с неприятной правдой. И в какой-то момент компания, команда или продукт уже довольно громко скрипят всеми суставами, но ты продолжаешь идти по коридору в воображаемой мантии под фанфары, искренне удивляясь, почему вокруг такие сложные щщи.

Самое коварное в истории про голого короля ведь не то, что он голый. А то, что он последним получает доступ к этой информации. Все остальные уже все видят и тихонько, на кухнях и в зумах шушукаются. Постепенно реальность превращается в театр, где один человек всё ещё играет величие, а остальные уже давно смотрят не спектакль в большом, а посредственную постановку в сельском ДК.

При этом проблема не в уверенности как таковой. Без уверенности в управлении вообще делать нечего. Ведь невозможно каждый день принимать решения, спорить за ресурсы, тащить людей через неопределённость и одновременно постоянно извиняться за своё существование. Но между уверенностью и самоупоением есть важная граница. Уверенность говорит: “Я могу ошибаться, но сейчас беру ответственность”. Самоупоение говорит: “Если я не вижу ошибки, значит, её нет”

Чем выше ты поднимаешься, тем меньше реальность приходит к тебе в сыром виде: её всё чаще упаковывают, смягчают и адаптируют, чтобы не испортить тебе настроение. Поэтому один из важных навыков взрослого руководителя - регулярно проверять, не стал ли ты слишком красивым в собственной голове. Потому что плохие новости и люди, которые не падают в обморок от твоей гениальности, - это не угроза авторитету, а последняя тонкая ниточка, связывающая тебя с реальностью. И если она порвётся, можно ещё долго идти вперёд с очень прямой спиной, просто уже без штанов.

#сережинымысли

Дружочки из Питера! Остается всего меньше недели и совсем немного мест, ведь #безвотэтоговотвсего едет с оффлайн-встречей к вам, в город фонтанов, мостов, каналов и прочих Штакеншнейдеров!

Как известно, мы в этом дивном месте бываем редко, но суперметко, вот и в этот раз мы решили взять фундаментальную тему для панельной дискуссии: наши умы будоражит “Эпоха коротких одеял: как еще выжать эффективность в 2026 году?”.

Если в прошлом году эту тему мы подкидывали как что-то относительно новое и необычное, то 2026 год вывел историю с управлением эффективностью на заоблачный уровень значимости. В рамках панели пошуршим с экспертами про:

- Что вообще сейчас делают крупные компании с этой повесткой, когда базовые практики уже себя исчерпали?
- Как повсеместная AI-истерия помогает и мешает тому, чтобы коротких одеял в техе и продукте хватало на большее?
- Что стало стандартом рынка с точки зрения управления эффективностью, а что не оправдало надежд?
- И есть ли, в конце концов, практичные, а не космические советы для тех, кому сказано “сократить на 30%, делать больше в два раза”?

На эти и другие вопросы с нами будут рассуждать:

- Олег Третьяк - Директор по цифровой трансформации "Газпром нефти"
- Ксения Ардашова - Руководитель направления SaaS Growth VK Tech, VK
- Василий Гигаури - СТО Честный знак
- Алексей Кретов - СТО digital&vas, МегаФон

Регистрируемся по ссылке и встречаемся с вами 26 мая в офисе ВКонтакте на Красном мосту по адресу Набережная реки Мойки, 73 в 18:30.

Питер, жди нас ❤️

Дружочки!

Одна из самых интересных историй на рынке российского e-commerce, которая началась далеко не вчера, это рост и развитие компании ВсеИнструменты.ру.

Возникшая в 2006 году как студенческий проект двух четверокурсников МФТИ, сейчас это компания с выручкой более 180 миллиардов рублей, прочно входящая в топ самых дорогих российских компаний. Физика этого превращения была нам бесконечно интересна, поэтому мы пригласили в гости Виктора Кузнецова - основателя и председателя совета директоров ВсеИнструменты.ру.

Разговор получился очень обстоятельным. В этом выпуске вы узнаете:

• как вообще появились ВсеИнструменты.ру
• как компания проживала первые годы, когда шанс закрыться был очень велик
• что стало секретом масштабирования и при чём тут крутая команда
• про конкуренцию с маркетплейсами и позиционирование ВсеИнструменты.ру
• про роль AI в текущей стратегии компании
• и мнооогое другое

Получился классный диалог, в котором было много личных историй, переплетённых с бизнесом. Нам кажется, что это можно и нужно разбирать на цитаты - особенно тем, кому интересно чему-то научиться на чужом успехе. А ещё внутри вас ждёт конкурс с подарком лично от Виктора :)

Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:

VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры. Не переключайтесь :)

Хватит отвечать ии-бредом

Ребятки, дружочки, котаны. Несмотря на великий прогресс, полеты в космос и прочие радости 2026 года, вокруг много странного. И я не про тот факт, что в квартирах Москвы до сих пор отключают горячую воду (хотя вопросиков здесь много, Сергей Семеныч). Я про наш ИИ проклятый дорогой любимый. Так вот, худшее, что можно сделать - это начать, на вопросы в чат, которые тебе задал живой человек отвечать ответами из твоего любимого чатика.

Дада, я вижу бляха муха, когда ты так делаешь, потому что:
1. Ответы в 3 раза длиннее чем обычно
2. Джипитишные обороты даже никто не скрывает
3. Начинаешь уточнять детали- в ответ невнятное мямленье

Я понимаю, что джипити заменяет примерно все. Но бога ради, давайтк хотя бы переписываться не копипастами из своих чатиков. Пусть это будет частью той самой новой этики, о которой все периодически рассуждают.

#сережинызлобныемысли

Ключ к успеху при новом руководителе

Невероятная московская жара отступила, вернув возможность ходить по улицам без риска теплового удара. Самое время гулять по паркам и ловить безумные ароматы, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем вопрос, релевантный для всех, у кого происходит смена руководителя.

Смена руководителя - это стресс, но и редкая возможность начать отношения с чистого листа. Вы могли годами понимать, как думает ваш босс, что ему нужно, когда спорить, а когда отступать. Он знал ваши сильные стороны и контекст. Отношения могли быть неидеальными, но работали. А потом руководитель меняется – и весь этот общий язык исчезает за одну ночь.
Такие переходы происходят все чаще: компании перестраиваются, иерархии уплощаются, зоны ответственности растут. Каждый переход несет риски: новые приоритеты могут отодвинуть вас в сторону, видимость может снизиться, а отношения - не сложиться. Но новый менеджер почти ничего не знает о ваших старых ошибках, прежних ролях и закрепившихся ярлыках. То, как вы проявите себя в первые недели, может определить репутацию на годы вперед.

Главное - не занимать позицию «подождем и посмотрим». Сначала зафиксируйте свои эмоции: облегчение, тревогу, раздражение, потерю. Это нужно, чтобы они не окрашивали отношение к новому человеку. Не позволяйте чужим отзывам сформировать ваше мнение. Репутации быстро распространяются, но часто бывают неполными или устаревшими. Лучше дать человеку шанс и составить свое впечатление.
Если между уходом старого руководителя и приходом нового возникает пауза, не считайте ее мертвым временем. Временный руководитель тоже может стать союзником: у него другой взгляд, другая сеть контактов и доступ к возможностям. Проясните ожидания, расскажите о карьерных целях, попросите обратную связь. Если приближается оценка, заранее соберите факты о результатах, чтобы ему было проще оценить вас справедливо. Новый руководитель -это чистый лист, и его нельзя тратить случайно. Подумайте, каким вы хотите предстать: за что вас должны запомнить, где вы хотите усилиться, от каких старых паттернов отойти. Переведите это намерение в поведение с первого дня: иначе распределяйте работу, яснее договаривайтесь о ролях, не тащите чужое, если хотите выйти из роли человека, который «всегда все вытянет».

Подготовьте короткий брифинг. Покажите ключевые метрики, KPI, статус инициатив, важные изменения и их причины. Но не ограничивайтесь цифрами. Дайте контекст, которого нет в дашбордах: сильные стороны команды, пробелы, динамику, риски по людям, планы развития, застрявшие вопросы и незавершенные трансформации. Честная картина вызовет больше доверия, чем витрина успехов.
Быстро разберитесь, как новый менеджер работает. Не ждите, что он сам объяснит предпочтения. Инициируйте разговор: где ему нужна видимость, какие решения он хочет согласовывать, какие у него приоритеты, как он предпочитает получать плохие новости, что его раздражает. Затем наблюдайте: что его включает, что выключает, какие вопросы он повторяет, как реагирует под давлением.

Синхронизируйтесь с коллегами. Новый руководитель оценивает не только людей, но и команду целиком. Если команда выглядит фрагментированной и запутанной в зонах ответственности, это вызывает тревогу и усиливает контроль. Поэтому заранее проговорите пересечения, спорные зоны и незавершенные вопросы – не чтобы «сверить легенду», а чтобы не принести новому руководителю хаос.

Наконец, защитите свои варианты. На высоких уровнях новый лидер может решить, что ему нужна другая команда, и привести людей, которым доверяет. Поэтому, параллельно выстраивая отношения, займитесь карьерной гигиеной: обновите резюме, восстановите контакт с бывшими коллегами и менторами, дайте сети понять, что у вас идет переход. Это не значит стоять одной ногой за дверью. Это значит не оказаться застигнутым врасплох, если отношения не сложатся.

Смена руководителя уже происходит. Можно ждать, пока она сама вас переопределит, а можно использовать этот момент, чтобы заново сформировать отношения, репутацию и собственную траекторию.

Всем хороших выходных 🤗

Сказать так, чтобы дошло

Очень прямой фидбек почти всегда звучит неприятно. Не потому что человек обязательно хамит, давит или самоутверждается. Просто в момент, когда с разговора снимают декоративный слой, становится холоднее. Когда вместо формулировок типа “тут есть зона роста” или “стоит чуть усилиться вот тут и там” или “давай подумаем, как тебе быть эффективнее в этой роли” прилетает прямое вроде: “Слушай, это не результат - а полная шляпа потому что X, Y и Z. И если так продолжится, доверие к тебе в этой роли закончится”.

Большинство людей назовут это грубостью, иногда они будут правы. За словами “я просто говорю как есть” часто прячется обычная невоспитанность, усталость, раздражение или нежелание думать о форме. Прямота очень легко превращается в способ легально ударить человека по голове и потом ещё попросить спасибо за честность. Но у обратной крайности тоже есть цена. Когда неприятный смысл слишком долго заворачивают в мягкую корпоративную вату, он перестаёт быть смыслом. Человек выходит из разговора не с пониманием проблемы, а с ощущением, что всё в целом нормально, просто надо немного докрутить пару моментов. Хотя на самом деле ситуация уже давно не “докрутить”, а “полная жопа и следующим шагом тебя нужно увольнять”.

Вот эта, неспособность спрямлять углы и выглядеть грубым для подчиненных сломала не одну карьеру. Когда все вроде бы норм, а потом в один из дней тебе стыдливо подсовывают, причем через HR BP, документы на расторжение трудового договора. Самое трудное в прямом фидбеке - не произнести жёсткую фразу. Это как раз многие умеют лучше прочего. Самое трудное - не перепутать ясность с хамством, а бережность с мутностью.

Хороший прямой фидбек не обязан быть приятным. Но он обязан быть точным: что именно не работает, почему это важно, какая у этого цена. Без наслаждения собственной жёсткостью, без позы “я один тут говорю правду”, без слива накопленного раздражения под видом офигенной честности.
Разница в итоге в том, что плохой прямой фидбек оставляет после себя обиду и шум. Хороший - тоже может оставить обиду, но кроме неё оставляет понимание. И иногда именно это понимание оказывается самым коротким путём к нормальной работе.

Желание быть хорошим для всех - очень частый симптом начинающего руководителя. Но это, знаете, как аналогия про друзей. Когда ты видишь, что друг ввязался в очень плохую компанию и может, ну например, потерять все что имеет, ты не ходишь вокруг да около, ты говоришь предельно прямо, потому что твоя цель - чтобы он услышал и увидел другой угол зрения. Случится это в итоге или нет - зависит далеко не только от тебя. Но быть уверенным, что ты не завернул неприятную правду в 18 слоев обтекаемой, но бессмысленной жевачки - твоя ответственность.

#сережинымысли

Питерские дружочки!

Уже сегодня в 18:30 мы с вами встречаемся в офисе ВКонтакте, по адресу: Набережная реки Мойки, 73, 7 этаж.

Не забудьте взять с собой паспорт.

Парковка рядом платная, городская. Пожалуйста, планируйте маршрут заранее.

В комментариях к этому посту будет видео о том, как нас найти.

До встречи ❤️

Про тревожную тревожность

Тревожность руководителя сама по себе не проблема. В управлении вообще странно изображать полное спокойствие, когда вокруг люди, деньги, сроки, ожидания, политические контуры и решения, последствия которых проявятся через полгода. Лёгкая тревога даже полезна: она помогает замечать слабые места, перепроверять чей-то трындеж и заранее думать о рисках

Проблемы начинаются, когда тревога становится главным способом управления. Руководитель уже не просто видит риск, а живёт в ощущении, что где-то прямо сейчас что-то расползается. Любая задержка кажется симптомом большой беды, даже небольшая неопределённость начинает пахнуть провалом. Любое молчание в чате превращается в материал для трёх тревожных сценариев, каждый из которых хуже предыдущего. И вообще такой, мандраж по всему телу от любого шага влево-вправо.

Паскудство ситуации в том, что такая тревога в голове прикидывается ответственностью. Человек правда может считать, что он “держит руку на пульсе”, а команда в этот момент постепенно начинает работать не только с задачей, но и с его состоянием. Люди всё чаще думают, как подать информацию, чтобы избежать тревожной истерики, как заранее смягчить плохую новость или как угадать, где сегодня болит сильнее обычного.

Один неочевидный способ снизить тревожность - перестать уговаривать себя успокоиться и вместо этого разобрать, какую работу тревога пытается сделать за систему управления. Часто под тревогой лежит разобранный паззл, где кусочки - это вполне конкретные несделанные действия. Где-то непонятен следующий шаг. Где-то статус живёт в головах трёх людей и пересказах в чатиках. Или в целом, давно пора выбрать один из плохих вариантов, но решение висит в воздухе и отравляет всё вокруг.

Поэтому хороший вопрос звучит не “как мне перестать тревожиться?”, а “какую управленческую дырку моя тревога сейчас подсвечивает?”. Иногда ответ окажется удивительно скучным: назначить ответственного, договориться о критериях готовности, поставить дату решения, отделить факты от интерпретаций, описать реальные риски, проговорить с командой нормальный формат плохих новостей. Тревога часто разгорается там, где мозг пытается удержать в себе то, что должна удерживать нормальная система управления. И когда часть хаоса переезжает из головы в договорённости, артефакты и решения, жизнь внезапно становится тише.

Хотя, справедливости ради, даже вся эта прекрасная систематизация не поможет с экзистенциальной тревогой. Когда просыпаешься с внезапно накрывающими вопросами вроде “А зачем я делаю вот это все что делаю?”, “А кем я хочу быть когда вырасту?”, “А чего я доблися к своим ХХ годам?”. И в этой точки точно нужна помощь извне. Необязательно при этом мчать сразу в терапию (хотя я ее горячо одобряю), но точно нужно дойти до близкого человека и побиться головушкой об него. Потому что худшее что может быть с руководителем в экзистенциальной тревоге - это одиночество.

#сережинымысли

Дружочки,

вокруг нас не самое простое время, прямо скажем. Частью этого времени является тот факт, что многие теряют работу. Кого-то вежливо сокращают, кого-то невежливо выживают, а где-то схлопываются целые бизнесы. И вот, что хочется сказать, несколько тезисов:

- потерять работу это страшно, но зачастую это возможность, глубоко вздохнув, наконец-то осмотреться и увидеть те опции, которые ты раньше просто не замечал

- внутреняя собака-самоед, как бы не хотела сказать, что “это тыыы во всем виноват, это твояяяя вина” - не права почти всегда. да, ситуации бывают разные, но грызть себя за потерю работы, в большинстве случаев последнее дело. Дать себе погоревать какое-то время - хорошее дело, но потом нужно двигаться дальше

- в момент потери работы очень хочется немедленно схватиться за первую понятную дверь, потому что так тревоге спокойнее. Но иногда лучше не бежать как ошпаренный трудоустроенный хомяк, а дать себе короткую паузу (или долгую, тут уж как накопленная денежка позволит) и честно понять: ты правда хочешь обратно в то же самое, или просто пытаешься побыстрее перестать бояться


Рынок, конечно, местами выглядит как грустный цирк с горящими декорациями, но люди всё ещё нанимают людей. А некоторые нанимают их много. Поэтому выдохнули - на вас найдется ваша работа, не сразу, не быстро, но рано или поздно все точно будет хорошо.

В общем, всех обняли ❤️

Дружочки,

нас тут периодически спрашивают:
а почему вы вообще начали делать #летобезвотэтоговотвсего?

И если честно, сначала у нас не было какого-то большого «стратегического замысла».
Просто в какой-то момент стало понятно, что нам очень не хватает чего-то… настоящего.

Не очередной конференции, «нетворкинг-сессии» или мероприятия, после которого остаётся только бейджик и усталость.

А дня, после которого внутри остаётся тепло.

Мы много общаемся в онлайне.
Созваниваемся, переписываемся, обсуждаем работу, жизнь и всё подряд.

Но самые важные вещи почему-то всегда происходят оффлайн.

Когда сидишь вечером под гирляндами.
Когда случайно знакомишься с человеком и через час разговариваешь так, будто знакомы много лет.
Когда кто-то приносит тебе напиток просто потому что «я всё равно шёл».
Когда не хочется смотреть в телефон, потому что вокруг уже хорошо.

Наверное, поэтому и появилось Лето.

Как попытка собрать всех своих в одном месте.
Сделать пространство, в котором не нужно никем притворяться. Где можно приехать уставшим, а уехать счастливым.

Без пафоса. Без «успешного успеха». Безвотэтоговотвсего.

И, кажется, дважды у нас получилось что-то сильно большее, чем просто ивент.

Поэтому 1 августа мы снова собираемся вместе.
И очень хотим, чтобы вы были рядом.

Зарегистрироваться на лето.

Стресс под контролем: 6 моделей поведения лидеров в кризисе

Мокрые снега все-таки обошли нас стороной, на дворе опять приятное лето, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем интересную таксономию руководителей, находящихся под стрессом.

Руководители всегда жили со стрессом, но сейчас давление острое: экономика, технологии, геополитика. По индексу Brunswick Group напряжение уже выше, чем на пике пандемии. В опросе 400 топ-менеджеров больше половины сказали, что сильно стрессуют, почти две трети – что за год стресс вырос. Короткий стресс может обострять фокус, но длительный ухудшает решения, сужает перспективу и повышает риск дорогих ошибок. Авторы предлагают рамку из двух осей: видит ли лидер кризис как угрозу или возможность, и реагирует ли спокойно или через действие. Так появляются шесть паттернов.

1. «Маяк» сохраняет спокойствие, когда других трясёт. Он снижает голос, держит темп, смотрит за горизонт и создаёт психологическую безопасность: людям проще признавать ошибки и говорить о неопределенности. Риск в том, что спокойствие считывают как отстраненность или нерешительность, а стабильность превращается в инерцию. Маяку важно объяснять намерение, признавать эмоции команды и показывать движение через маленькие решения.
2. «Алхимик» видит в давлении материал для роста. Турбулентность для него – сигнал, что старая логика больше не работает. Он ищет возможность, а не предсказуемость: «старый плейбук не работает – отлично, напишем новый». Сила – в переизобретении, риск – в хаосе, пивотах и усталости команды. Ему нужна «Полярная звезда»: зачем нужна трансформация, какую проблему она решает, и ритм изменений – рывок и пауза.
3. «Пожарный» расцветает под давлением. Он быстро действует, излучает срочность и мобилизует людей. Если алхимик спрашивает, что новое может стать возможным, пожарный спрашивает, что нужно сделать прямо сейчас. В краткосрочной перспективе появляются решения и ощущение движения. Но при долгом напряжении каждый огонёк кажется пожаром, решения становятся импульсивными, команды выгорают. Пожарному нужно остановиться, вовлекать других и после острой фазы разбирать, что сработало.
4. «Стоик» ведёт через дисциплину и самоконтроль. Под давлением он становится аналитичным, опирается на принципы и разум. В отличие от маяка, который смотрит наружу, стоик воспринимает стресс как угрозу и сужает фокус. Это помогает сохранить стратегическую связность, когда другие срываются. Но если считать эмоции помехой, можно уйти в данные и процесс, когда людям нужна связь. Стоику важно регулировать эмоции, проговаривать напряжение, показывать эмпатию и обсуждать собственное давление с доверенным человеком.
5. «Дипломат» ведёт через такт. Для него кризис – не только стратегический, но и социальный тест. Он снимает напряжение диалогом, удерживает доверие и читает межличностные сигналы так же внимательно, как другие читают финансовые данные. Его сила – не дать команде расколоться. Риск – выбрать консенсус вместо честности и сгладить конфликт вместо того, чтобы его разобрать. Дипломату нужно выводить напряжение на поверхность, встроить несогласие в процесс и ясно обозначать позицию.
6. «Контейнер» ведёт через контроль. Он превращает неопределенность в приоритеты, задаёт структуру, удерживает систему, часто опираясь на узкий круг доверенных людей. Как и пожарный, он действует динамично, но видит стресс как угрозу. В кризисе это спасает от паники: права на решения, дисциплина, управляемый поток информации. Но закрытый режим оставляет организацию тревожной и выключенной. Контейнеру важно сбрасывать давление, расширять угол обзора и показывать, что восстановление и отдых – часть работы под нагрузкой.

Главный вывод: правильного паттерна нет. Каждый даёт силу и слепые зоны. Сильные лидеры не застревают в одном стиле, они расширяют диапазон реакций, проверяют в реальном времени, работает ли подход, и делят когнитивную нагрузку с системами, командой, коллегами, наставниками или терапевтом. Под давлением выигрывают те, кто изучил свои реакции и умеет переключаться.

Всем хороших выходных 🤗

Про честное поведение в стрессе

Субботняя статья про лидеров в стрессе, с одной стороны интересная, а с другой, небезосновательно показалась некоторым уж слишком ванильной. Мол какие-то единороги, а не руководители в стрессе. Штош, давайте попробуем дать этому вопросу еще более честную оптику, чтобы никого не забыть )

В целом, правда жизни заключается в том, что в реальности руководитель в стрессе часто выглядит гораздо менее вдохновляюще, чем то описывают статьи. Он может не становиться “маяком”, а просто замереть. Ходить с лицом человека, который сейчас все контролирует, хотя внутри у него уже третий день запоя, горит серверная, бухгалтерия, совесть и левый глаз дергается веселым образом. Команда смотрит на него и пытается понять, это у нас взрослое спокойствие или человек уже мысленно уехал в лес жить с енотами, козлами и койотами. Сам он, конечно, говорит себе, что “держит удар”, хотя на самом деле иногда просто не понимает, что делать дальше, и поэтому ничего не делает.

Он может не становиться “пожарным”, а начинать тушить все подряд, включая то, что вообще не горело. Влетать в чаты, передергивать приоритеты, отменять вчерашние решения, требовать новые статусы, собирать созвоны, на которых все еще раз пересказывают то, что уже написано в документах. Причем желательно в выходной, а еще лучше всего очно, чтоб вот прям всем планы сломать. Зато все при деле и оооочень ответственно подходят к вопросу. Снаружи это выглядит как энергия и управляемость (ну только для него, пожалуй), а внутри системы превращается в адскую карусель, где никто уже не отличает настоящую срочность от тревоги руководителя, которой просто понадобилась внешняя форма.

Он может не становиться “стоиком”, а уходить в ледяную рациональность, где любые эмоции объявляются запретной ахинеей. Люди приходят с тревогой или растерянностью, а в ответ получают таблицу и аккуратное напоминание, что “мы тут вообще-то работу работам, а не сопли друг другу подтираем”. Формально все верно, по-человечески - ну не хотелось бы в таких милых отношениях быть одной из сторон. И через какое-то время команда начинает перестает спорить и сопротивляться, потому что рядом с идеально собранным руководителем иногда невозможно быть живым человеком.

Если подумать, то под давлением мы редко становимся лучшей версией себя автоматически. Чаще из нас вылезает то, что и так было внутри, просто в более грубой и менее отредактированной форме. Ну если вы не благородный Джон Сноу конечно (хотя как мы помним и к нему были вопросики). Хорошая новость в том, что это не приговор. Руководителю не обязательно быть безмятежным тибетским монахом или кризисным генералом и организационным психотерапевтом в одном лице. Но ему полезно хотя бы чуточку догадываться, во что именно он превращается, когда давление растет. Не в теории, а по факту: что начинают видеть люди вокруг, когда у тебя мало сна, много неопределенности, плохие новости и ощущение, что сейчас все может поехать.

Короче, в стрессе мы редко нарядные и красивые рыцари на белом коне (или хотя бы пони). Но, как обычно, осознание себя в этом моменте помогает стать кааапельку лучше, сделав себе и окружающим жизнь немного проще и управляемей.

#сережинымысли