Фуууул хаус в Авито, ведь это 26я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего!
С живыми и абсолютно чудесными зумерами больше часа разгоняли о том, чему же у них могут поучиться все остальные.
Много говорили о том, что вопрос часто не в поколениях, а в конкретных людях, а еще о том, что поколениям и правда есть чему учиться друг у друга.
Пишите в комментах как вам наш движ, а уже завтра ждите анонс апрельской оффлайн встречи.
Было прекрасно, будет еще ❤️
С живыми и абсолютно чудесными зумерами больше часа разгоняли о том, чему же у них могут поучиться все остальные.
Много говорили о том, что вопрос часто не в поколениях, а в конкретных людях, а еще о том, что поколениям и правда есть чему учиться друг у друга.
Пишите в комментах как вам наш движ, а уже завтра ждите анонс апрельской оффлайн встречи.
Было прекрасно, будет еще ❤️
2❤37🔥13👍11🤝1
Дружочки!
Не успела отгреметь наша прошлая встреча, а мы уже врываемся в эфир с новым анонсом. Очевидно, что в начале 2026 года, среди прочего, произошло кое-что значимое в разработке. Если в конце 2025 мы всё ещё морщились от слов «вайбкодинг» и «агенты», то ко второму кварталу 2026 риторика в стиле «всё херня, пишет на уровне тупого джуна» испарилась. Ну а ещё наша реплика вызвала бурный ажиотаж.
Короче, ни слова больше: 27-я офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего будет посвящена теме «Разработка 2026: вайбкодинг, ассистенты, агенты».
Что же нас ждёт:
• Поговорим о том, что из этого уже реально работает, что там с AI SDLC/PDLC и какие кейсы видны уже сейчас.
• Разберём, как меняется роль разработчика, когда рядом появляются ассистенты и агентские сценарии. А ещё обсудим, «схлопнутся» ли все роли в одного инженера или нет.
• Посмотрим, где ассистируемая и агентская разработка ускоряют delivery и discovery, а где добавляют рисков.
• Обсудим истерию вокруг вайбкодинга, конечно же, и вот это всё: «я снова, как 20 лет назад, пишу код, пу-пу-пу».
• И многое другое.
В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:
• Валерий Ковальский, Head of AI в r_m_r
• Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
• Максим Скоморохов, Platform Lead, Tutu.ru
• Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech
Ждём всех 28 апреля по адресу 1-й Нагатинский пр., 10, стр. 1, бизнес-центр «Ньютон Плаза», офис Tutu.ru.
Регистрируемся по ссылке, мест не много, а тема горяча и готовим вопросы)
До встречи, дружочки!
Не успела отгреметь наша прошлая встреча, а мы уже врываемся в эфир с новым анонсом. Очевидно, что в начале 2026 года, среди прочего, произошло кое-что значимое в разработке. Если в конце 2025 мы всё ещё морщились от слов «вайбкодинг» и «агенты», то ко второму кварталу 2026 риторика в стиле «всё херня, пишет на уровне тупого джуна» испарилась. Ну а ещё наша реплика вызвала бурный ажиотаж.
Короче, ни слова больше: 27-я офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего будет посвящена теме «Разработка 2026: вайбкодинг, ассистенты, агенты».
Что же нас ждёт:
• Поговорим о том, что из этого уже реально работает, что там с AI SDLC/PDLC и какие кейсы видны уже сейчас.
• Разберём, как меняется роль разработчика, когда рядом появляются ассистенты и агентские сценарии. А ещё обсудим, «схлопнутся» ли все роли в одного инженера или нет.
• Посмотрим, где ассистируемая и агентская разработка ускоряют delivery и discovery, а где добавляют рисков.
• Обсудим истерию вокруг вайбкодинга, конечно же, и вот это всё: «я снова, как 20 лет назад, пишу код, пу-пу-пу».
• И многое другое.
В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:
• Валерий Ковальский, Head of AI в r_m_r
• Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
• Максим Скоморохов, Platform Lead, Tutu.ru
• Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech
Ждём всех 28 апреля по адресу 1-й Нагатинский пр., 10, стр. 1, бизнес-центр «Ньютон Плаза», офис Tutu.ru.
Регистрируемся по ссылке, мест не много, а тема горяча и готовим вопросы)
До встречи, дружочки!
❤18🔥14👍9
Дружочки!
Это был прекрасный, весенний, 11й завтрак #безвотэтоговотвсего который мы сделали с нашими партнерами из Selecty. Мы решили что тема «Женщины в продукте и техе в 2026 году» - идеальна для весны и вместе с прекрасными спикерами - Аней Егановой (СТО Т-Банка), Машей Осиповой (Product Director Авито) и Эдуардом Долгалевым (директор по развитию бизнеса в СНГ Selecty) отлично пошуршали на эту тему.
Чуток тезисов из разговора:
гендер гендером, но чтобы расти вверх по карьерной лестнице пахать нужно и мальчикам и девочкам
доля женщин в продукте и техе точно будет подрастать, уже сейчас видно из статистики, а там неизбежно будет расти и C-level
Было интересно и по-весеннему, уже скоро будут новые анонсы - следите, и да здравствуют завтраки ❤️
P.s. для всех переживающих - еда за кадром ))
Это был прекрасный, весенний, 11й завтрак #безвотэтоговотвсего который мы сделали с нашими партнерами из Selecty. Мы решили что тема «Женщины в продукте и техе в 2026 году» - идеальна для весны и вместе с прекрасными спикерами - Аней Егановой (СТО Т-Банка), Машей Осиповой (Product Director Авито) и Эдуардом Долгалевым (директор по развитию бизнеса в СНГ Selecty) отлично пошуршали на эту тему.
Чуток тезисов из разговора:
гендер гендером, но чтобы расти вверх по карьерной лестнице пахать нужно и мальчикам и девочкам
доля женщин в продукте и техе точно будет подрастать, уже сейчас видно из статистики, а там неизбежно будет расти и C-level
Было интересно и по-весеннему, уже скоро будут новые анонсы - следите, и да здравствуют завтраки ❤️
P.s. для всех переживающих - еда за кадром ))
❤22🔥10👍5
Анатомия комитетов
В честном опросе, если проводить его в почти любой крупной компании, на вопрос: “Что вас бесит больше всего?” в топ вырвалось бы несколько вариантов, одним из которых было бы “у нас тут комитет комитетом погоняет и вообще в них быстрее можно умереть, чем принять решение”.
При этом комитеты редко появляются в компании как изначальное зло. Почти никогда не бывает так, что однажды кто-то встал и торжественно объявил: “А давайте убьём скорость, ответственность и здравый смысл бесконечными согласованиями”. Обычно всё происходит куда менее драматично и потому куда опаснее.
На старте у компаний бюрократии почти нет не потому, что все читали правильные книжки про empowerment и бирюзовость, а если не читали , то просто здравым смыслом руководствовались. Просто в маленькой системе бюрократия не нужна. Людей немного, контекст у всех более-менее общий, цена большинства ошибок терпимая, а решение можно быстро донести до тех, кого оно касается. В такой конструкции скорость рождается естественно. Не потому, что процесс идеально настроен, а потому, что между идеей, решением и действием почти нет организационного расстояния. Проблемы начинаются позже, когда компания растёт.
Вместе с ростом увеличивается не только масштаб, но и стоимость ошибки: то, что раньше можно было быстро попробовать, откатить и забыть, теперь может затронуть выручку, клиентов, репутацию, инфраструктуру, безопасность или интересы сразу нескольких больших команд. Параллельно исчезает общий контекст, людей становится слишком много, функций слишком много, а каждая часть организации начинает жить в своей логике.
И вот здесь в систему начинает просачиваться недоверие. Не обязательно потому, что все вокруг некомпетентны или хитрожопые. Чаще потому, что организация больше не уверена, что отдельный человек или команда способны учесть все последствия решения. Когда доверия к качеству локального решения становится меньше, компания почти автоматически начинает строить страховочную механику. Так и рождаются комитеты. Поэтому комитет - это не просто бюрократическая опухоль. В каком-то смысле это “протез доверия”, ну так его пытаются оправдать. Система больше не верит, что решение может быть принято быстро, качественно и с учётом последствий в одном месте, и потому начинает собирать вокруг него всё больше участников.
Комитет по своей природе очень редко производит сильное решение. Он чаще производит решение, которое никого не раздражает настолько, чтобы начать всерьёз спорить. То есть не лучшее и не самое своевременное, а самое политически переносимое. Это довольно важный момент: компанию убивает не сам факт согласования, а превращение согласования в замену лидерству. Когда вместо человека или команды, готовых взять на себя риск и принять решение, появляется коллективный ритуал, задача которого не столько улучшить исход, сколько размазать ответственность максимально тонким слоем. Самое веселое во всей этой истории в том, что бюрократия почти всегда приходит под очень правильными лозунгами. Давайте снизим риски, учтем все мнения и вообще уровень этого самого гавернанса повысим. Звучит разумно, спорить трудно. Но именно в этот момент компания часто не замечает, как начинает обменивать доверие на контроль, а персональную ответственность - на коллективное прикрытие известно чего.
Знаете, по рынку ходят легенды, про ранний Т-Банк, в котором скорость принятия управленческих решений была просто космической, даже когда это уже была весьма себе большая организация. Сам свечку не держал, но от уважаемых людей много раз слышал, что знаковые решения принимались точно не на 10 комитетах. И мне кажется, это хороший пример и прокси метрика ко всей этой истории, какой ТТМ управленческих решений у вас сейчас в компании и сколько людей по пути на этом решении должно оставить след?
#сережинымысли
В честном опросе, если проводить его в почти любой крупной компании, на вопрос: “Что вас бесит больше всего?” в топ вырвалось бы несколько вариантов, одним из которых было бы “у нас тут комитет комитетом погоняет и вообще в них быстрее можно умереть, чем принять решение”.
При этом комитеты редко появляются в компании как изначальное зло. Почти никогда не бывает так, что однажды кто-то встал и торжественно объявил: “А давайте убьём скорость, ответственность и здравый смысл бесконечными согласованиями”. Обычно всё происходит куда менее драматично и потому куда опаснее.
На старте у компаний бюрократии почти нет не потому, что все читали правильные книжки про empowerment и бирюзовость, а если не читали , то просто здравым смыслом руководствовались. Просто в маленькой системе бюрократия не нужна. Людей немного, контекст у всех более-менее общий, цена большинства ошибок терпимая, а решение можно быстро донести до тех, кого оно касается. В такой конструкции скорость рождается естественно. Не потому, что процесс идеально настроен, а потому, что между идеей, решением и действием почти нет организационного расстояния. Проблемы начинаются позже, когда компания растёт.
Вместе с ростом увеличивается не только масштаб, но и стоимость ошибки: то, что раньше можно было быстро попробовать, откатить и забыть, теперь может затронуть выручку, клиентов, репутацию, инфраструктуру, безопасность или интересы сразу нескольких больших команд. Параллельно исчезает общий контекст, людей становится слишком много, функций слишком много, а каждая часть организации начинает жить в своей логике.
И вот здесь в систему начинает просачиваться недоверие. Не обязательно потому, что все вокруг некомпетентны или хитрожопые. Чаще потому, что организация больше не уверена, что отдельный человек или команда способны учесть все последствия решения. Когда доверия к качеству локального решения становится меньше, компания почти автоматически начинает строить страховочную механику. Так и рождаются комитеты. Поэтому комитет - это не просто бюрократическая опухоль. В каком-то смысле это “протез доверия”, ну так его пытаются оправдать. Система больше не верит, что решение может быть принято быстро, качественно и с учётом последствий в одном месте, и потому начинает собирать вокруг него всё больше участников.
Комитет по своей природе очень редко производит сильное решение. Он чаще производит решение, которое никого не раздражает настолько, чтобы начать всерьёз спорить. То есть не лучшее и не самое своевременное, а самое политически переносимое. Это довольно важный момент: компанию убивает не сам факт согласования, а превращение согласования в замену лидерству. Когда вместо человека или команды, готовых взять на себя риск и принять решение, появляется коллективный ритуал, задача которого не столько улучшить исход, сколько размазать ответственность максимально тонким слоем. Самое веселое во всей этой истории в том, что бюрократия почти всегда приходит под очень правильными лозунгами. Давайте снизим риски, учтем все мнения и вообще уровень этого самого гавернанса повысим. Звучит разумно, спорить трудно. Но именно в этот момент компания часто не замечает, как начинает обменивать доверие на контроль, а персональную ответственность - на коллективное прикрытие известно чего.
Знаете, по рынку ходят легенды, про ранний Т-Банк, в котором скорость принятия управленческих решений была просто космической, даже когда это уже была весьма себе большая организация. Сам свечку не держал, но от уважаемых людей много раз слышал, что знаковые решения принимались точно не на 10 комитетах. И мне кажется, это хороший пример и прокси метрика ко всей этой истории, какой ТТМ управленческих решений у вас сейчас в компании и сколько людей по пути на этом решении должно оставить след?
#сережинымысли
❤19👍14🔥8💯2⚡1
Когда у лидеров не хватает навыков работы с людьми, трансформации проваливаются
Март летит с какой-то неприличной скоростью, дорогая редакция #безвотэтоговотвсего на ближайшие две недели перемещается в ЮАР, но это, как вы понимаете, не повод останавливать поток полезного контента. В сегодняшней субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся, почему вокруг так много трансформаций заканчиваются ничем.
Исследование McKinsey показывает, что около 70% трансформаций проваливаются, и причина обычно не в плохом бизнес-кейсе, а в человеческом факторе. Проблема начинается там, где лидеры не распознают сопротивление, принимают молчание за согласие и списывают обоснованные опасения на обычное недовольство. Когда люди, ведущие трансформацию, не умеют считывать состояние тех, кто через неё проходит, даже хорошо придуманная инициатива быстро теряет импульс. Именно это произошло в кейсе Минди, директора по трансформации в биотехнологической компании. Уже на шестой неделе данные показали тревожную картину: вовлечённость упала на 40%, текучесть кадров удвоилась, а руководство этого не замечало. Проблема была не в стратегии, а в том, что сильные технические руководители неверно интерпретировали реакцию людей и считали, что отсутствие открытого сопротивления означает согласованность. По словам Минди, это не были плохие лидеры: их продвигали за предметную экспертизу и стратегическое мышление, а способность понимать людей никогда не была обязательной частью их роли.
Вообще это довольно типичная история. Лидеров часто повышают за один набор навыков, а потом ждут от них совсем другого. Поэтому то, что выглядит как сопротивление изменениям, на деле нередко оказывается разрывом между тем, как лидеры воспринимают ситуацию, и тем, что команда реально чувствует.
Что с этим делать?
Первый шаг – диагностировать этот разрыв и не делать проблему личной. В статье приводится пример Дэвида, CEO производственной компании, который заметил, что его вице-президент по операциям воспринимал сопротивление как лень и не отличал жалобы от обоснованных сигналов. Вместе они ввели «аудиты реальности»: после встреч лидер оценивал, как всё прошло, а затем его восприятие сопоставляли с анонимными pulse-опросами команды. Это позволяло увидеть расхождение между субъективной оценкой и реальным состоянием людей.
Второй шаг – развивать способность понимать людей не через разовые тренинги, а через повторение и быструю обратную связь. Минди до этого потратила 200 тысяч долларов на обучение эмоциональному интеллекту, но через три месяца слепые зоны вернулись. Проблема оказалась не в знании, а в отсутствии постоянной практики. Работать начало другое: короткие разборы сразу после реальных взаимодействий, где лидеры фиксировали, что они заметили, что, по их мнению, беспокоило людей и как был воспринят их ответ.
Третий шаг – перестроить систему, если нужный навык нельзя быстро развить. Дэвид понял, что времени на ожидание нет, и ввёл «двухканальное принятие решений»: формальный трек шёл через операционного руководителя, а параллельный – через руководителя оргразвития, который собирал скрытые сигналы сопротивления и возвращал их прямо в контур принятия решений. Плюс анонимные skip-level сессии, где сотрудники могли говорить откровенно, минуя тех, кто не чувствовал атмосферу в комнате.
Четвёртый шаг – признать, что не каждого лидера можно дотянуть до нужного уровня. Иногда проблема не в недостатке практики, а в самой установке. Дэвид восемь месяцев пытался развить своего вице-президента, но в итоге понял, что тот видит в людях прежде всего ресурс, а не участников изменений.
Главный вывод статьи простой: трансформация провалится, если люди, которые ею руководят, не умеют считывать тех, кто через неё проходит. После диагностики у компании остаётся три варианта: системно развивать этот навык, перестраивать процесс так, чтобы компенсировать его дефицит, или менять лидерский состав.
Всем хороших выходных 🤗
Март летит с какой-то неприличной скоростью, дорогая редакция #безвотэтоговотвсего на ближайшие две недели перемещается в ЮАР, но это, как вы понимаете, не повод останавливать поток полезного контента. В сегодняшней субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся, почему вокруг так много трансформаций заканчиваются ничем.
Исследование McKinsey показывает, что около 70% трансформаций проваливаются, и причина обычно не в плохом бизнес-кейсе, а в человеческом факторе. Проблема начинается там, где лидеры не распознают сопротивление, принимают молчание за согласие и списывают обоснованные опасения на обычное недовольство. Когда люди, ведущие трансформацию, не умеют считывать состояние тех, кто через неё проходит, даже хорошо придуманная инициатива быстро теряет импульс. Именно это произошло в кейсе Минди, директора по трансформации в биотехнологической компании. Уже на шестой неделе данные показали тревожную картину: вовлечённость упала на 40%, текучесть кадров удвоилась, а руководство этого не замечало. Проблема была не в стратегии, а в том, что сильные технические руководители неверно интерпретировали реакцию людей и считали, что отсутствие открытого сопротивления означает согласованность. По словам Минди, это не были плохие лидеры: их продвигали за предметную экспертизу и стратегическое мышление, а способность понимать людей никогда не была обязательной частью их роли.
Вообще это довольно типичная история. Лидеров часто повышают за один набор навыков, а потом ждут от них совсем другого. Поэтому то, что выглядит как сопротивление изменениям, на деле нередко оказывается разрывом между тем, как лидеры воспринимают ситуацию, и тем, что команда реально чувствует.
Что с этим делать?
Первый шаг – диагностировать этот разрыв и не делать проблему личной. В статье приводится пример Дэвида, CEO производственной компании, который заметил, что его вице-президент по операциям воспринимал сопротивление как лень и не отличал жалобы от обоснованных сигналов. Вместе они ввели «аудиты реальности»: после встреч лидер оценивал, как всё прошло, а затем его восприятие сопоставляли с анонимными pulse-опросами команды. Это позволяло увидеть расхождение между субъективной оценкой и реальным состоянием людей.
Второй шаг – развивать способность понимать людей не через разовые тренинги, а через повторение и быструю обратную связь. Минди до этого потратила 200 тысяч долларов на обучение эмоциональному интеллекту, но через три месяца слепые зоны вернулись. Проблема оказалась не в знании, а в отсутствии постоянной практики. Работать начало другое: короткие разборы сразу после реальных взаимодействий, где лидеры фиксировали, что они заметили, что, по их мнению, беспокоило людей и как был воспринят их ответ.
Третий шаг – перестроить систему, если нужный навык нельзя быстро развить. Дэвид понял, что времени на ожидание нет, и ввёл «двухканальное принятие решений»: формальный трек шёл через операционного руководителя, а параллельный – через руководителя оргразвития, который собирал скрытые сигналы сопротивления и возвращал их прямо в контур принятия решений. Плюс анонимные skip-level сессии, где сотрудники могли говорить откровенно, минуя тех, кто не чувствовал атмосферу в комнате.
Четвёртый шаг – признать, что не каждого лидера можно дотянуть до нужного уровня. Иногда проблема не в недостатке практики, а в самой установке. Дэвид восемь месяцев пытался развить своего вице-президента, но в итоге понял, что тот видит в людях прежде всего ресурс, а не участников изменений.
Главный вывод статьи простой: трансформация провалится, если люди, которые ею руководят, не умеют считывать тех, кто через неё проходит. После диагностики у компании остаётся три варианта: системно развивать этот навык, перестраивать процесс так, чтобы компенсировать его дефицит, или менять лидерский состав.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail
McKinsey’s research shows that roughly 70% of transformation efforts fail, and the root cause is rarely a flawed business case. It’s the human element: leaders who can’t detect resistance, misread silence as buy-in, or dismiss valid concerns as complaints.…
❤16👍11🔥8
“Слушай, на самом деле я бы пошел работать в маленькую компанию”
Среди интересного духа времени, сопровождающего нас сейчас в каждодневной рутине, есть один интересный феномен, который отзывается у многих больших руководителей из больших и очень больших компаний. Феномен того, что они тихо, а временами даже и громко говорят, что их работа мечты это руководить в небольшой (по их меркам) компании. Пусть там all in all будет тысяча, ну край две тысячи человек и это предел. А когда ты пытаешься докопаться с вопросами типа “Бро/систер, а накой тебе это все надо? Ну посмотри, ты ж как сыр в масле катаешься” оказывается, что ключевыми являются два тейка:
1. Очень хочется соотношение “херачим на результат/кусаем друг друга в политике” иметь хотя бы в процентном соотношении 40/60. Лучше конечно бы 80/20, но это что-то из области розовых заек на виноградных лужайках. Объем политоты, под которым наш большой и важный руководитель живет в большой корпорации часто выедает все время. Причем сорта политоты тоже бывают разные, но здесь часто это просто “игра престолов” за власть, влияние или чье-то внимание. И в итоге на вопрос ребенка “Мам, а ты чем на работе занимаешься?” можно либо нести историю о том, как все происходяшее важно для страны, либо уходить от ответа
2. Очень хочется оказаться в месте, где твой вес определяется не сложностью контекста вокруг тебя, а ясностью пользы от тебя. Большая корпорация вообще отлично умеет продавать человеку ощущение собственной значимости через сложность. У тебя огромный контур, тысячи людей, десятки стейкхолдеров, запутанная среда, многоуровневая повестка, высокая цена ошибки – и на этом фоне легко начать путать реальную полезность с фактом, что ты просто умеешь выживать и двигаться в этой махине. А потом у многих случается неприятное, но важное прозрение: я правда сильный руководитель или я просто очень хорошо адаптировался к корпоративной сложности? И вот маленькая компания для многих в этот момент становится не побегом “туда, где проще”, а довольно жестким тестом на честность. Потому что там быстро выясняется, можешь ли ты без большой свиты, без бренда на визитке, без веса системы за спиной, без бесконечного числа посредников между тобой и реальностью действительно собирать людей, принимать решения и двигать бизнес. А ничего так не бодрит, как честность.
Знаете, мне этот тренд напоминает восприятие текущими руководителями вайбкодинга. Когда ты обедаешь с очень очень большим топ-менеджером, а он тебе с детской радостью рассказывает о том, как он за 20 минут навайбкодил игру или какой-то маленький, но полезный сервис. Запрос на создавать и видеть труды своих дел, а не “делать вид что созидаешь”, это то, что, похоже, будет нас какое-то время сопровождать. Другое дело, что золотые клетки никуда не делись, поэтому для многих это останется мечтой со вздохом, но интересно здесь даже не то, сколько людей реально на это решатся.
Интересно, что сама работа мечты у многих внезапно переехала из зоны “еще больше масштаб, еще больше статус, еще больше людей” в зону “хочу просто делать полезную хрень с понятным эффектом”. И это, если честно, очень интересно и увлекательно.
#сережинымысли
Среди интересного духа времени, сопровождающего нас сейчас в каждодневной рутине, есть один интересный феномен, который отзывается у многих больших руководителей из больших и очень больших компаний. Феномен того, что они тихо, а временами даже и громко говорят, что их работа мечты это руководить в небольшой (по их меркам) компании. Пусть там all in all будет тысяча, ну край две тысячи человек и это предел. А когда ты пытаешься докопаться с вопросами типа “Бро/систер, а накой тебе это все надо? Ну посмотри, ты ж как сыр в масле катаешься” оказывается, что ключевыми являются два тейка:
1. Очень хочется соотношение “херачим на результат/кусаем друг друга в политике” иметь хотя бы в процентном соотношении 40/60. Лучше конечно бы 80/20, но это что-то из области розовых заек на виноградных лужайках. Объем политоты, под которым наш большой и важный руководитель живет в большой корпорации часто выедает все время. Причем сорта политоты тоже бывают разные, но здесь часто это просто “игра престолов” за власть, влияние или чье-то внимание. И в итоге на вопрос ребенка “Мам, а ты чем на работе занимаешься?” можно либо нести историю о том, как все происходяшее важно для страны, либо уходить от ответа
2. Очень хочется оказаться в месте, где твой вес определяется не сложностью контекста вокруг тебя, а ясностью пользы от тебя. Большая корпорация вообще отлично умеет продавать человеку ощущение собственной значимости через сложность. У тебя огромный контур, тысячи людей, десятки стейкхолдеров, запутанная среда, многоуровневая повестка, высокая цена ошибки – и на этом фоне легко начать путать реальную полезность с фактом, что ты просто умеешь выживать и двигаться в этой махине. А потом у многих случается неприятное, но важное прозрение: я правда сильный руководитель или я просто очень хорошо адаптировался к корпоративной сложности? И вот маленькая компания для многих в этот момент становится не побегом “туда, где проще”, а довольно жестким тестом на честность. Потому что там быстро выясняется, можешь ли ты без большой свиты, без бренда на визитке, без веса системы за спиной, без бесконечного числа посредников между тобой и реальностью действительно собирать людей, принимать решения и двигать бизнес. А ничего так не бодрит, как честность.
Знаете, мне этот тренд напоминает восприятие текущими руководителями вайбкодинга. Когда ты обедаешь с очень очень большим топ-менеджером, а он тебе с детской радостью рассказывает о том, как он за 20 минут навайбкодил игру или какой-то маленький, но полезный сервис. Запрос на создавать и видеть труды своих дел, а не “делать вид что созидаешь”, это то, что, похоже, будет нас какое-то время сопровождать. Другое дело, что золотые клетки никуда не делись, поэтому для многих это останется мечтой со вздохом, но интересно здесь даже не то, сколько людей реально на это решатся.
Интересно, что сама работа мечты у многих внезапно переехала из зоны “еще больше масштаб, еще больше статус, еще больше людей” в зону “хочу просто делать полезную хрень с понятным эффектом”. И это, если честно, очень интересно и увлекательно.
#сережинымысли
❤43👍22🔥16💯14❤🔥4
Дружочки!
Мы в #безвотэтоговотвсего очень любопытные, поэтому нам всегда интересно узнавать что-то новое, особенно про индустрии, в которых мы до этого никогда не разбирались. К таким, неведомым, но жутко интересным, относится авиация, и как-то само собой разумеющимся стало то, что обойти стороной эту важную отрасль было бы преступлением. Поэтому мы пригласили в гости Екатерину Дмитрук - заместителя генерального директора S7 Group по стратегическому обеспечению.
Вообще самолёты и авиация - это что-то из области почти магического, поэтому здесь было много того, о чём можно поразмышлять. Внутри вы найдёте:
• Чем отличается управление технологиями в авиации от классического IT в e-commerce, банках или других отраслях?
• Что самое сложное в технологическом ландшафте авиакомпании - билеты, расписание, экипажи?
• Есть ли у авиации свой культурный ДНК, который отличает её от финтеха или e-com?
• Есть ли в авиации место для экспериментов, или культура «safety first» автоматически убивает скорость?
• И многое другое.
В общем, получилось душевно и интересно, а ещё внутри вас ждёт конкурс от S7 с их фирменным зелёным мерчом). Спасибо нашим друзьям из IT_One, благодаря которым мы снимаем подкасты в 2026 году, смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка
Buzzsprout
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры. Не переключайтесь ❤️
P.S. победителем прошлого конкурса стал @mmaraev5, участвуйте в наших розыгрышах и получите шанс выиграть мерч 😉
Мы в #безвотэтоговотвсего очень любопытные, поэтому нам всегда интересно узнавать что-то новое, особенно про индустрии, в которых мы до этого никогда не разбирались. К таким, неведомым, но жутко интересным, относится авиация, и как-то само собой разумеющимся стало то, что обойти стороной эту важную отрасль было бы преступлением. Поэтому мы пригласили в гости Екатерину Дмитрук - заместителя генерального директора S7 Group по стратегическому обеспечению.
Вообще самолёты и авиация - это что-то из области почти магического, поэтому здесь было много того, о чём можно поразмышлять. Внутри вы найдёте:
• Чем отличается управление технологиями в авиации от классического IT в e-commerce, банках или других отраслях?
• Что самое сложное в технологическом ландшафте авиакомпании - билеты, расписание, экипажи?
• Есть ли у авиации свой культурный ДНК, который отличает её от финтеха или e-com?
• Есть ли в авиации место для экспериментов, или культура «safety first» автоматически убивает скорость?
• И многое другое.
В общем, получилось душевно и интересно, а ещё внутри вас ждёт конкурс от S7 с их фирменным зелёным мерчом). Спасибо нашим друзьям из IT_One, благодаря которым мы снимаем подкасты в 2026 году, смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка
Buzzsprout
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры. Не переключайтесь ❤️
P.S. победителем прошлого конкурса стал @mmaraev5, участвуйте в наших розыгрышах и получите шанс выиграть мерч 😉
❤21🔥15👍7
Руководитель в техе и продукте 2026 - это кто?
Внезапно пролетевший первый квартал 2026 года (прикиньте, уже вовсю можно про майские шутить) заставляет нас поднимать экзистенциальные вопросы. Одним из таких является размышление о роли руководителя в продукте и техе в 2026, и здесь, без долгих вводных, хочется поделиться набором мыслей на эту тему, безусловно все нижеизложенное - наш скромный и абсолютно предвзятый взгляд:
1. Ты уже озверел от объема неопределенности за последние лет 6, и в целом тебя очень мало что может удивить. Запретили покупать оборудование уже 18м обходным путем? Ну найдем 19й. Ушел очередной “наше все суперэскперт на котором все держалось”? Да и хрен с ним, пересоберем. Короче если завтра на землю не высадятся инопланетяне с планеты Железяка - то все остальное для тебя почти рядовое событие
2. Ты привык к тому, что год начинается с истории о том, что “пацаны, вы канеш молодцы, но план прошлого года мы децл не дотянули, поэтому по 10% ФОТ с каждого отдела сдайте пжалста и не выпендривайтесь”. Сначала ты психовал и защищал людей аки тигр, но потом принял это, как новую форму существования компании
3. C AI ты проживал уже все стадии, и отрицание и принятие и восторг, в общем AI в твоей жизни настолько много, что отвертеться от него, даже если бы очень хотелось - не получается.
4. Тебя бесят мысли о том, “что там будет дальше с работой” потому что во первых работы сильно больше не становится, все эти руководители в техе и продукте в их СРО и СТО клубах только и рассказывают о том, что “вот раньше то было оооо, а сейчас есть вопросики”, и в целом ты прямо не хочешь играть в эту игру с поиском, потому что не умеешь - раньше работа тебя сама находила, достаточно томный взгляд было бросить в сторон hh.ru
5. Ты разуверился в наличие серебрянных пуль, аджайлы отжили свое, AI хорош, но всех проблем не решает, управленческие фреймворки все какие-то кособокие и тебе не походят и ты как мастер Йода принял необходимость поиска своего джедайского пути
6. Ты перестал романтизировать сильных одиночек и заново поверил в нормальные команды. Потому что бесконечно жить на супергероях, “звездах”, единорогах и тех, кто “еще чуть-чуть вывезет” - это путь к красивому самоуничтожению. В какой-то момент ты понял, что взрослая сила - это не когда в команде есть три гения и десять статистов, а когда система не рассыпается без конкретного полубога.
7. Ты больше не веришь, что людей можно бесконечно мотивировать словами, если система вокруг устроена через жопу. Сколько ни рассказывай про миссию, рост, ownership и светлое будущее, если у людей десятый месяц подряд хаос приоритетов, комитеты вместо решений, экономия ради экономии и ощущение, что их держат за расходник - магия не случится.
Делитесь своими ощущениями в комментах, дружочки, а на этот пост мы взглянем лет через 5 и посмотрим, что же там принципиально поменялось.
#сережинымысли
Внезапно пролетевший первый квартал 2026 года (прикиньте, уже вовсю можно про майские шутить) заставляет нас поднимать экзистенциальные вопросы. Одним из таких является размышление о роли руководителя в продукте и техе в 2026, и здесь, без долгих вводных, хочется поделиться набором мыслей на эту тему, безусловно все нижеизложенное - наш скромный и абсолютно предвзятый взгляд:
1. Ты уже озверел от объема неопределенности за последние лет 6, и в целом тебя очень мало что может удивить. Запретили покупать оборудование уже 18м обходным путем? Ну найдем 19й. Ушел очередной “наше все суперэскперт на котором все держалось”? Да и хрен с ним, пересоберем. Короче если завтра на землю не высадятся инопланетяне с планеты Железяка - то все остальное для тебя почти рядовое событие
2. Ты привык к тому, что год начинается с истории о том, что “пацаны, вы канеш молодцы, но план прошлого года мы децл не дотянули, поэтому по 10% ФОТ с каждого отдела сдайте пжалста и не выпендривайтесь”. Сначала ты психовал и защищал людей аки тигр, но потом принял это, как новую форму существования компании
3. C AI ты проживал уже все стадии, и отрицание и принятие и восторг, в общем AI в твоей жизни настолько много, что отвертеться от него, даже если бы очень хотелось - не получается.
4. Тебя бесят мысли о том, “что там будет дальше с работой” потому что во первых работы сильно больше не становится, все эти руководители в техе и продукте в их СРО и СТО клубах только и рассказывают о том, что “вот раньше то было оооо, а сейчас есть вопросики”, и в целом ты прямо не хочешь играть в эту игру с поиском, потому что не умеешь - раньше работа тебя сама находила, достаточно томный взгляд было бросить в сторон hh.ru
5. Ты разуверился в наличие серебрянных пуль, аджайлы отжили свое, AI хорош, но всех проблем не решает, управленческие фреймворки все какие-то кособокие и тебе не походят и ты как мастер Йода принял необходимость поиска своего джедайского пути
6. Ты перестал романтизировать сильных одиночек и заново поверил в нормальные команды. Потому что бесконечно жить на супергероях, “звездах”, единорогах и тех, кто “еще чуть-чуть вывезет” - это путь к красивому самоуничтожению. В какой-то момент ты понял, что взрослая сила - это не когда в команде есть три гения и десять статистов, а когда система не рассыпается без конкретного полубога.
7. Ты больше не веришь, что людей можно бесконечно мотивировать словами, если система вокруг устроена через жопу. Сколько ни рассказывай про миссию, рост, ownership и светлое будущее, если у людей десятый месяц подряд хаос приоритетов, комитеты вместо решений, экономия ради экономии и ощущение, что их держат за расходник - магия не случится.
Делитесь своими ощущениями в комментах, дружочки, а на этот пост мы взглянем лет через 5 и посмотрим, что же там принципиально поменялось.
#сережинымысли
❤47💯13❤🔥8👍8💔2
Не время для обратной связи.
Жил был продуктовый лид Артем. Работал он в интересном бизнесе, с командами в основном ему везло, руководители попадались конечно разные, но в основном тоже неплохие. И базовому менеджменту Артема, за несколько лет тимлидства они неплохо обучили. Одной из историй, которую Тёме вдалбливали в мозг на разных тренингах было то, что обратную связь нужно давать в моменте. Иначе и момент проходит и эффект забывается, причем и положительную обратную связь и развивающую. Сделал что-то клевое - получи похвалу, накосячил - получи люлей - так для себя Артем зафиксировал эту ученую мудрость.
И в большинстве ситуаций у Артема эта конструкция не вызывала никаких вопросов, кто-то реагировал на обратную связь лучше, кто-то болезненнее. Стало понятно, что обертка тоже нужна разная, ну потому что человеки все-таки не из одного инкубатора, и отличаются друг от друга. Но как-то раз все пошло не по плану. В команде Артема давно работала Полина, классный дата-аналитик, на которой прям очень многое держалось. И за последние пару лет к Полине у Артема было претензий не больше, чем к остальным. И реагировала на развивающую ОС Полина вполне адекватно. Но вот в последние недели 4 стали повторяться косяки, причем один хуже другого. Артем честно действовал как учили, возврващал ОС, на 1-2-1 пытался выведать что пошло не так, но это у него не особо получалось. И в очередной вторник, когда из за ошибки Полины пришлось срочно менять решение Артем психанул, закрылся с ней в кабинете и предельно жестко выдал ту самую обратную связь, как учили, строго по фактам, S-B-I и вот это вот все.
Полина выслушала молча, сказала что все поняла и вышла из кабинета, а через полчаса вернулась с заявлением. Артем его в недоумении подписал (он в его голове был прав со всех сторон) и, тихо матерясь пошел искать замену Полине. А через два месяца случайные общие знакомые рассказали, что у Полины от неизлечимого заболевания умер родной брат, и случилось это ровно в этот период, когда она косячила у Артема в команде.
И знаете, тут не будет морализаторства или дебильных советов, не знаю я, по честному как в этой ситуации быть. Потому что и Артем сделал почти все что мог (можно конечно пытаться подпрыгивать, что уровень доверия был не тот, но камон, вы точно такое доверите тимлиду?), и Полину прекрасно можно понять, когда рушится твой мир, да хрен с ней, с этой работой.
Наверное единственное, что важно из всей этой конструкции понимать, что жизнь всегда сложнее схемы, и даже если кажется, что ты все делаешь правильно, то временами стоит остановиться, попробовать (хотя очень бесит и не хочется) выдохнуть, и спросить себя, а ситуация точно такая, как я ее вижу или тут есть еще варианты? Даже и здесь не факт, что придет ответ, но если 1 из 5 таких ситуаций разрешится более элегантно - всем станет легче.
#сережинымысли
Жил был продуктовый лид Артем. Работал он в интересном бизнесе, с командами в основном ему везло, руководители попадались конечно разные, но в основном тоже неплохие. И базовому менеджменту Артема, за несколько лет тимлидства они неплохо обучили. Одной из историй, которую Тёме вдалбливали в мозг на разных тренингах было то, что обратную связь нужно давать в моменте. Иначе и момент проходит и эффект забывается, причем и положительную обратную связь и развивающую. Сделал что-то клевое - получи похвалу, накосячил - получи люлей - так для себя Артем зафиксировал эту ученую мудрость.
И в большинстве ситуаций у Артема эта конструкция не вызывала никаких вопросов, кто-то реагировал на обратную связь лучше, кто-то болезненнее. Стало понятно, что обертка тоже нужна разная, ну потому что человеки все-таки не из одного инкубатора, и отличаются друг от друга. Но как-то раз все пошло не по плану. В команде Артема давно работала Полина, классный дата-аналитик, на которой прям очень многое держалось. И за последние пару лет к Полине у Артема было претензий не больше, чем к остальным. И реагировала на развивающую ОС Полина вполне адекватно. Но вот в последние недели 4 стали повторяться косяки, причем один хуже другого. Артем честно действовал как учили, возврващал ОС, на 1-2-1 пытался выведать что пошло не так, но это у него не особо получалось. И в очередной вторник, когда из за ошибки Полины пришлось срочно менять решение Артем психанул, закрылся с ней в кабинете и предельно жестко выдал ту самую обратную связь, как учили, строго по фактам, S-B-I и вот это вот все.
Полина выслушала молча, сказала что все поняла и вышла из кабинета, а через полчаса вернулась с заявлением. Артем его в недоумении подписал (он в его голове был прав со всех сторон) и, тихо матерясь пошел искать замену Полине. А через два месяца случайные общие знакомые рассказали, что у Полины от неизлечимого заболевания умер родной брат, и случилось это ровно в этот период, когда она косячила у Артема в команде.
И знаете, тут не будет морализаторства или дебильных советов, не знаю я, по честному как в этой ситуации быть. Потому что и Артем сделал почти все что мог (можно конечно пытаться подпрыгивать, что уровень доверия был не тот, но камон, вы точно такое доверите тимлиду?), и Полину прекрасно можно понять, когда рушится твой мир, да хрен с ней, с этой работой.
Наверное единственное, что важно из всей этой конструкции понимать, что жизнь всегда сложнее схемы, и даже если кажется, что ты все делаешь правильно, то временами стоит остановиться, попробовать (хотя очень бесит и не хочется) выдохнуть, и спросить себя, а ситуация точно такая, как я ее вижу или тут есть еще варианты? Даже и здесь не факт, что придет ответ, но если 1 из 5 таких ситуаций разрешится более элегантно - всем станет легче.
#сережинымысли
❤45💯12🔥10😢7👍5
Дружочки!
Всего лишь месяц остается до нашей 27й офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего которая в этот раз будет посвящена огого теме «Разработка 2026: вайбкодинг, ассистенты, агенты».
Меж тем мест осталось вот буквально пара десятков, так что прям успевайте занять местечко, пока иные любители вайбкодингов вас не обошли 🤓
Что же нас ждёт:
• Поговорим о том, что из этого уже реально работает, что там с AI SDLC/PDLC и какие кейсы видны уже сейчас.
• Разберём, как меняется роль разработчика, когда рядом появляются ассистенты и агентские сценарии. А ещё обсудим, «схлопнутся» ли все роли в одного инженера или нет.
• Посмотрим, где ассистируемая и агентская разработка ускоряют delivery и discovery, а где добавляют рисков.
• Обсудим истерию вокруг вайбкодинга, конечно же, и вот это всё: «я снова, как 20 лет назад, пишу код, пу-пу-пу».
• И многое другое.
В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:
• Валерий Ковальский, Head of AI в r_m_r
• Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
• Максим Скоморохов, Platform Lead, Tutu.ru
• Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech
Ждём всех 28 апреля по адресу 1-й Нагатинский пр., 10, стр. 1, бизнес-центр «Ньютон Плаза», офис Tutu.ru.
Регистрируемся по ссылке, мест не много, а тема горяча и готовим вопросы)
До встречи, дружочки!
Всего лишь месяц остается до нашей 27й офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего которая в этот раз будет посвящена огого теме «Разработка 2026: вайбкодинг, ассистенты, агенты».
Меж тем мест осталось вот буквально пара десятков, так что прям успевайте занять местечко, пока иные любители вайбкодингов вас не обошли 🤓
Что же нас ждёт:
• Поговорим о том, что из этого уже реально работает, что там с AI SDLC/PDLC и какие кейсы видны уже сейчас.
• Разберём, как меняется роль разработчика, когда рядом появляются ассистенты и агентские сценарии. А ещё обсудим, «схлопнутся» ли все роли в одного инженера или нет.
• Посмотрим, где ассистируемая и агентская разработка ускоряют delivery и discovery, а где добавляют рисков.
• Обсудим истерию вокруг вайбкодинга, конечно же, и вот это всё: «я снова, как 20 лет назад, пишу код, пу-пу-пу».
• И многое другое.
В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:
• Валерий Ковальский, Head of AI в r_m_r
• Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
• Максим Скоморохов, Platform Lead, Tutu.ru
• Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech
Ждём всех 28 апреля по адресу 1-й Нагатинский пр., 10, стр. 1, бизнес-центр «Ньютон Плаза», офис Tutu.ru.
Регистрируемся по ссылке, мест не много, а тема горяча и готовим вопросы)
До встречи, дружочки!
❤11👍8🔥7
Как убедить других доверять вашим инстинктам
Весна окончательно закрепила свои права и даже пугания апрельскими метелями нас не так сильно пугают, а в традицонной субботней рубрике #сережазаваспочитал мы изучаем подход к убеждению для тех, у кого сильно развита чуйка, но коллеги не всегда это разделяют.
На встрече команда заканчивает новую стратегию. На поверхности все выглядит логично, все кивают и готовы идти в реализацию, но внутри остается ощущение, что что-то не так. Нельзя указать на конкретную неправильную цифру, но сам анализ кажется сомнительным. Проблема в том, что реплика в духе «у меня просто ощущение, что это не сработает» легко делает человека похожим на того, кто тормозит процесс. Молчание, наоборот, позволяет слабому плану пройти дальше. В этой точке и возникает главный вопрос: как опираться на интуицию так, чтобы она вызывала доверие, а не раздражение.
Интуиция здесь понимается не как мистика, а как быстрое распознавание паттернов, накопленное опытом. Например с едва заметными телесными сигналами: напряжением, теплом, или, наоборот, ощущением тяги вперед. Чем больше опыта, тем чаще приходится полагаться именно на это чувство, потому что на руководящем уровне слишком много неоднозначности и неполной информации. При этом наилучшие результаты дает не выбор между аналитикой и чуйкой, а их сочетание. Сильные руководители умеют соединять данные и инстинкт, но этого недостаточно: интуицию еще нужно перевести в понятный для других язык. И тут есть несколько способов:
1. Назвать паттерн, который распознается. Интуитивная реакция возникает потому, что мозг в фоне сравнивает текущую ситуацию с тысячами прошлых. Поэтому полезно спросить себя, что именно напоминает происходящее: очередную недооценку сроков, знакомую рыночную ситуацию или уже виденный сценарий, который когда-то разворачивался похожим образом. Когда это сравнение проговаривается вслух, вместо смутного «мне не нравится» появляется связка с реальным опытом. Возражение перестает быть эмоциональным и становится наблюдением, за которым стоит память о конкретных кейсах.
2. Задавать вопросы, которые помогают дотянуться до нужной связи. Иногда ощущение есть, а сформулировать его сразу не получается. Тогда лучше не рубить с плеча, а взять паузу и попросить команду подробнее пройтись по логике решения: как пришли именно к таким срокам, почему выбрали этот вариант, на чем держится гипотеза. Объяснение собеседников нередко запускает то самое воспоминание, к которой мозг уже тянулся. Разговор при этом становится не односторонним вердиктом, а исследованием, где постепенно появляется более точная формулировка сомнения или, наоборот, возможности.
3. Оставлять за собой право вернуться к теме позже. Интуиция сильна, но не безошибочна, и иногда лучше не торопиться, а проверить факты и разобраться, на что именно идет реакция. Такая пауза помогает не спутать текущую ситуацию с другой похожей историей и не попасть в ловушку предвзятости. Для окружающих это тоже важный сигнал: мнение выглядит не импульсивным, а продуманным, а значит, к нему проще прислушаться.
4. Превращать абстрактное ощущение в историю. Количественные данные обычно считаются более надежными, но не все важное можно измерить в цифрах. Интуиция часто питается качественными данными – разговорами, наблюдениями, деталями. Такие вещи лучше запоминаются, когда упакованы в конкретный сюжет. Поэтому вместо тезиса вроде «кажется, этот продукт взлетит» лучше опереться на наблюдаемую историю: например, за последние месяцы почти все клиенты поднимали один и тот же вопрос. Тогда это уже не просто субъективное чувство, а качественный сигнал.
5. Предлагать обратимое решение. Не всегда разумно ждать, что другие сразу поверят чутью без доказательств, поэтому ставку лучше снижать через небольшой тест или пилот. Когда риск ограничен, люди охотнее соглашаются проверить гипотезу. Смысл не в том, чтобы требовать веры в инстинкт, а в том, чтобы сделать опыт видимым, понятным и безопасным для проверки в действии. Именно это и превращает интуицию из личного ощущения в инструмент влияния.
Всем хороших выходных 🤗
Весна окончательно закрепила свои права и даже пугания апрельскими метелями нас не так сильно пугают, а в традицонной субботней рубрике #сережазаваспочитал мы изучаем подход к убеждению для тех, у кого сильно развита чуйка, но коллеги не всегда это разделяют.
На встрече команда заканчивает новую стратегию. На поверхности все выглядит логично, все кивают и готовы идти в реализацию, но внутри остается ощущение, что что-то не так. Нельзя указать на конкретную неправильную цифру, но сам анализ кажется сомнительным. Проблема в том, что реплика в духе «у меня просто ощущение, что это не сработает» легко делает человека похожим на того, кто тормозит процесс. Молчание, наоборот, позволяет слабому плану пройти дальше. В этой точке и возникает главный вопрос: как опираться на интуицию так, чтобы она вызывала доверие, а не раздражение.
Интуиция здесь понимается не как мистика, а как быстрое распознавание паттернов, накопленное опытом. Например с едва заметными телесными сигналами: напряжением, теплом, или, наоборот, ощущением тяги вперед. Чем больше опыта, тем чаще приходится полагаться именно на это чувство, потому что на руководящем уровне слишком много неоднозначности и неполной информации. При этом наилучшие результаты дает не выбор между аналитикой и чуйкой, а их сочетание. Сильные руководители умеют соединять данные и инстинкт, но этого недостаточно: интуицию еще нужно перевести в понятный для других язык. И тут есть несколько способов:
1. Назвать паттерн, который распознается. Интуитивная реакция возникает потому, что мозг в фоне сравнивает текущую ситуацию с тысячами прошлых. Поэтому полезно спросить себя, что именно напоминает происходящее: очередную недооценку сроков, знакомую рыночную ситуацию или уже виденный сценарий, который когда-то разворачивался похожим образом. Когда это сравнение проговаривается вслух, вместо смутного «мне не нравится» появляется связка с реальным опытом. Возражение перестает быть эмоциональным и становится наблюдением, за которым стоит память о конкретных кейсах.
2. Задавать вопросы, которые помогают дотянуться до нужной связи. Иногда ощущение есть, а сформулировать его сразу не получается. Тогда лучше не рубить с плеча, а взять паузу и попросить команду подробнее пройтись по логике решения: как пришли именно к таким срокам, почему выбрали этот вариант, на чем держится гипотеза. Объяснение собеседников нередко запускает то самое воспоминание, к которой мозг уже тянулся. Разговор при этом становится не односторонним вердиктом, а исследованием, где постепенно появляется более точная формулировка сомнения или, наоборот, возможности.
3. Оставлять за собой право вернуться к теме позже. Интуиция сильна, но не безошибочна, и иногда лучше не торопиться, а проверить факты и разобраться, на что именно идет реакция. Такая пауза помогает не спутать текущую ситуацию с другой похожей историей и не попасть в ловушку предвзятости. Для окружающих это тоже важный сигнал: мнение выглядит не импульсивным, а продуманным, а значит, к нему проще прислушаться.
4. Превращать абстрактное ощущение в историю. Количественные данные обычно считаются более надежными, но не все важное можно измерить в цифрах. Интуиция часто питается качественными данными – разговорами, наблюдениями, деталями. Такие вещи лучше запоминаются, когда упакованы в конкретный сюжет. Поэтому вместо тезиса вроде «кажется, этот продукт взлетит» лучше опереться на наблюдаемую историю: например, за последние месяцы почти все клиенты поднимали один и тот же вопрос. Тогда это уже не просто субъективное чувство, а качественный сигнал.
5. Предлагать обратимое решение. Не всегда разумно ждать, что другие сразу поверят чутью без доказательств, поэтому ставку лучше снижать через небольшой тест или пилот. Когда риск ограничен, люди охотнее соглашаются проверить гипотезу. Смысл не в том, чтобы требовать веры в инстинкт, а в том, чтобы сделать опыт видимым, понятным и безопасным для проверки в действии. Именно это и превращает интуицию из личного ощущения в инструмент влияния.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How to Convince Others to Trust Your Instincts
At the executive level, you’re facing ambiguity, need to make quick judgments with incomplete information, and have to manage organizational politics that are anything but straightforward. Studies find that pairing intuition with analytical thinking in situations…
❤18👍10🔥6⚡1
Про команды на шее у руководителей
Когда команда “садится на шею”, это почти никогда не происходит одним днем. Не бывает так, что в понедельник перед тобой зрелые самостоятельные люди, а в четверг они внезапно превратились в беспомощных чучелок, которые без тебя не могут выбрать шрифт в презентации. Как и большинство корпоративных процессов этот - медленный, как движение литосферных плит, в котором руководитель шаг за шагом, приучает команду к новой модели отношений.
Где-то лишний раз решил подстраховать (блин, там же огого как важно, а вдруг они обосрутся - а мне разгребать), где-то прикрыл от гнева руководства (ну налажали, но они ж мои, пирожочки родненькие, негоже им видеть эти все истерики), где-то своими гениальными идеми подменил планы команды (не, ну а чего, я же классно придумал, пусть они вот между третьей и четвертой задачей впихнут). И в какой-то момент, ты обнаруживаешь, хоть и не сразу модель твой работы с командой изменилась, и вокруг тебя много “умненьких, но несамостоятельных”. Важно понимать, что команда редко садится на шею просто потому, что люди такие хитрожопые. Чаще она довольно дисциплинированно учится жить в той модели, которую ты сам построил. Там же даже были моменты, когда с тобой пытались спорить и сопротивлялись, но твой гений руководителя и авторитет 88 лвл все эти попытки погасили.
Причем ломаются даже сильные команды. Более того, сильные ломаются особенно обидно, потому что сначала руководитель долго едет на их зрелости, а потом незаметно начинает ее же и разрушать. Например, после смены контекста: прилетел новый большой риск, внешний кризис, давление сверху, поглощение конкурента (нужное подчеркнем). В этот момент у руководителя естественным образом включается контрольный режим. Он начинает чаще вмешиваться, чаще перепроверять, чаще забирать решения себе, чаще “помогать”, чтобы не допустить ошибки. И чего нам его обвинять, все выглядит разумно, если оно в меру. Но если этот режим затягивается, команда очень быстро понимает, что ей больше не доверяют по-настоящему. И дальше запускается обратная спираль: меньше автономии – меньше внутренней ответственности – меньше инициативы – еще больше поводов контролировать.
И дальше, без движения со стороны руководителя ничего уже не поменяется, ведь зачем тратить лишнюю энергию на субъектность, если модель отношений незаметно, но вполне отчетливо сдвинулась в сторону “вы хорошие, но я лучше знаю”?
Самый классный метод проверки себя на “сильно прокачаную шею” очень прост, возьмите свой календарь за прошедший месяц, посмотрите на все встречи, а еще вспомните все решения которые принимались в зоне ответственности вашей команды. А потом попробуйте раскрасить зеленым то, где без вас было можно, а красным - где без вас было жестко нельзя. А, ну и еще сделайте быстрый чек с кем-то непредвзятым, руководителем соседнего отдела, или вашим боссом, чтобы шкалу выровнять. Но, в итоге, если хотя бы 40% вашего календаря - зеленые, то есть решительные вопросы к тому, не строите ли вы на своей шее удобную скамеечку.
#сережинымысли
Когда команда “садится на шею”, это почти никогда не происходит одним днем. Не бывает так, что в понедельник перед тобой зрелые самостоятельные люди, а в четверг они внезапно превратились в беспомощных чучелок, которые без тебя не могут выбрать шрифт в презентации. Как и большинство корпоративных процессов этот - медленный, как движение литосферных плит, в котором руководитель шаг за шагом, приучает команду к новой модели отношений.
Где-то лишний раз решил подстраховать (блин, там же огого как важно, а вдруг они обосрутся - а мне разгребать), где-то прикрыл от гнева руководства (ну налажали, но они ж мои, пирожочки родненькие, негоже им видеть эти все истерики), где-то своими гениальными идеми подменил планы команды (не, ну а чего, я же классно придумал, пусть они вот между третьей и четвертой задачей впихнут). И в какой-то момент, ты обнаруживаешь, хоть и не сразу модель твой работы с командой изменилась, и вокруг тебя много “умненьких, но несамостоятельных”. Важно понимать, что команда редко садится на шею просто потому, что люди такие хитрожопые. Чаще она довольно дисциплинированно учится жить в той модели, которую ты сам построил. Там же даже были моменты, когда с тобой пытались спорить и сопротивлялись, но твой гений руководителя и авторитет 88 лвл все эти попытки погасили.
Причем ломаются даже сильные команды. Более того, сильные ломаются особенно обидно, потому что сначала руководитель долго едет на их зрелости, а потом незаметно начинает ее же и разрушать. Например, после смены контекста: прилетел новый большой риск, внешний кризис, давление сверху, поглощение конкурента (нужное подчеркнем). В этот момент у руководителя естественным образом включается контрольный режим. Он начинает чаще вмешиваться, чаще перепроверять, чаще забирать решения себе, чаще “помогать”, чтобы не допустить ошибки. И чего нам его обвинять, все выглядит разумно, если оно в меру. Но если этот режим затягивается, команда очень быстро понимает, что ей больше не доверяют по-настоящему. И дальше запускается обратная спираль: меньше автономии – меньше внутренней ответственности – меньше инициативы – еще больше поводов контролировать.
И дальше, без движения со стороны руководителя ничего уже не поменяется, ведь зачем тратить лишнюю энергию на субъектность, если модель отношений незаметно, но вполне отчетливо сдвинулась в сторону “вы хорошие, но я лучше знаю”?
Самый классный метод проверки себя на “сильно прокачаную шею” очень прост, возьмите свой календарь за прошедший месяц, посмотрите на все встречи, а еще вспомните все решения которые принимались в зоне ответственности вашей команды. А потом попробуйте раскрасить зеленым то, где без вас было можно, а красным - где без вас было жестко нельзя. А, ну и еще сделайте быстрый чек с кем-то непредвзятым, руководителем соседнего отдела, или вашим боссом, чтобы шкалу выровнять. Но, в итоге, если хотя бы 40% вашего календаря - зеленые, то есть решительные вопросы к тому, не строите ли вы на своей шее удобную скамеечку.
#сережинымысли
1🔥19❤16👍12🙏3💯3🥴1
Чему меня научили три года в консалтинге.
Вообще, как недавно написали в одном меме, все относительно. И вот вроде бы 3 года это не много, но когда задумываешься о масштабе сделанного командой Faust Consulting кажется что очень даже много. Но в общем-то не селебрейшна пост, мне захотелось поделиться здесь несколькими уроками, который мы с ребятами извлекли, работая с лучшими компаниями России (и не только) в рамках консалтинговых проектов. Каждое из этих правил написано если не кровью, то точно рублем, поэтому принимается внутри как истина, с которой не спорят.
Что же для нас важно:
1. Слушай своего клиента. Вообще, умение слушать это то, чему в корпорации напрочь разучиваешься, особенно когда ты большой руководитель. Там в какой-то момент внутренняя политика и стремление отстоять территорию начинают доминировать над желанием выслушать контрагента. В нашем бизнесе слушать - 80% успеха, не важно какой тип проекта случается, услышать потребность правильно (это вообще не всегда очевидно) это то - на чем регулярно можно ошибиться. Тебе кажется, что клиенту нужно А, а на самом деле там даже не Б, а В, просто нужно было время и терпение, чтобы это понять
2. Со всеми нужно быть на равных, только так тебя будут слушать. Не важно, кто перед тобой, разработчик, которого вы ассессите, или президент всея большой корпорации - со всеми нужно разговаривать на равных. Это не значит, что залетать в кабинет к президенту, нужно с ноги и с криком “Йоу братюня”, уважение никто не отменял. Но не нужно лизоблюдствовать или наоборот слишком выпендриваться. Позиция “на равных” это вообще, кажется, основа доверия
3. Детали решают все. Консалтинг это бизнес, в котором очень легко ошибиться на поверхностности. Там не проверили, тут не перепроверили, тут сделали вывод поспешный и вот уже можно утонуть в потоке оправданий. Поэтому за любое сказанное слово и любой тезис нужно уметь отвечать и копать настолько глубоко, чтобы иметь аргументную базу сильно мощнее чем “не, ну я точно уверен”. Если клиенту не все равно (а с другими мы не работаем), то он будет требовать деталей, потому что они, в итоге, имеют решающее значение
4. Клиенту нужно всегда говорить правду. Как бы это банально не звучало, но моральный выбор о том, сказать ли, что “вот у вас тут совсем все криво и косо и пора менять примерно вчера» vs очень аккуратно натягивать ежа на глобус всегда должен быть в пользу первого. В целом работает аналогия со стоматологом, к вам пришли чтобы узнать про болячки, а не чтобы слушать долгую прелюдию о красоте ваших моляров
5. К каждому домену нужен свой подход. Бесполезно тащить банковское сокровенное знание в ритейл в чистом виде, а бигтеховские практики без адаптации нафиг не сдались в нефтянке. И все это к тому, что понимать домен клиента настолько же важно, насколько понимать свою предметную область. Кому сдался твой красивый производственный процесс, если ты в слове логистика делаешь три ошибки? Осознание домена и его особенностей почти всегда - основа для правильных решений
Знаете, у меня тоже давным давно была иллюзия, что консалтинг это красивая презентация и лощеные ребята в дорогих костюмах. Где-то оно безусловно так и есть, более того, я искренне верю что этот бизнес не зря имеет свою очень понятную клиентуру, но только вот мы в другую игру играем, которая не хуже и не лучше, а просто другая. Но пока мы с командой продолжаем верить в то, что написано выше, я верю в то, что мы несем много добра и пользы корпоративному миру.
#сережинымысли
Вообще, как недавно написали в одном меме, все относительно. И вот вроде бы 3 года это не много, но когда задумываешься о масштабе сделанного командой Faust Consulting кажется что очень даже много. Но в общем-то не селебрейшна пост, мне захотелось поделиться здесь несколькими уроками, который мы с ребятами извлекли, работая с лучшими компаниями России (и не только) в рамках консалтинговых проектов. Каждое из этих правил написано если не кровью, то точно рублем, поэтому принимается внутри как истина, с которой не спорят.
Что же для нас важно:
1. Слушай своего клиента. Вообще, умение слушать это то, чему в корпорации напрочь разучиваешься, особенно когда ты большой руководитель. Там в какой-то момент внутренняя политика и стремление отстоять территорию начинают доминировать над желанием выслушать контрагента. В нашем бизнесе слушать - 80% успеха, не важно какой тип проекта случается, услышать потребность правильно (это вообще не всегда очевидно) это то - на чем регулярно можно ошибиться. Тебе кажется, что клиенту нужно А, а на самом деле там даже не Б, а В, просто нужно было время и терпение, чтобы это понять
2. Со всеми нужно быть на равных, только так тебя будут слушать. Не важно, кто перед тобой, разработчик, которого вы ассессите, или президент всея большой корпорации - со всеми нужно разговаривать на равных. Это не значит, что залетать в кабинет к президенту, нужно с ноги и с криком “Йоу братюня”, уважение никто не отменял. Но не нужно лизоблюдствовать или наоборот слишком выпендриваться. Позиция “на равных” это вообще, кажется, основа доверия
3. Детали решают все. Консалтинг это бизнес, в котором очень легко ошибиться на поверхностности. Там не проверили, тут не перепроверили, тут сделали вывод поспешный и вот уже можно утонуть в потоке оправданий. Поэтому за любое сказанное слово и любой тезис нужно уметь отвечать и копать настолько глубоко, чтобы иметь аргументную базу сильно мощнее чем “не, ну я точно уверен”. Если клиенту не все равно (а с другими мы не работаем), то он будет требовать деталей, потому что они, в итоге, имеют решающее значение
4. Клиенту нужно всегда говорить правду. Как бы это банально не звучало, но моральный выбор о том, сказать ли, что “вот у вас тут совсем все криво и косо и пора менять примерно вчера» vs очень аккуратно натягивать ежа на глобус всегда должен быть в пользу первого. В целом работает аналогия со стоматологом, к вам пришли чтобы узнать про болячки, а не чтобы слушать долгую прелюдию о красоте ваших моляров
5. К каждому домену нужен свой подход. Бесполезно тащить банковское сокровенное знание в ритейл в чистом виде, а бигтеховские практики без адаптации нафиг не сдались в нефтянке. И все это к тому, что понимать домен клиента настолько же важно, насколько понимать свою предметную область. Кому сдался твой красивый производственный процесс, если ты в слове логистика делаешь три ошибки? Осознание домена и его особенностей почти всегда - основа для правильных решений
Знаете, у меня тоже давным давно была иллюзия, что консалтинг это красивая презентация и лощеные ребята в дорогих костюмах. Где-то оно безусловно так и есть, более того, я искренне верю что этот бизнес не зря имеет свою очень понятную клиентуру, но только вот мы в другую игру играем, которая не хуже и не лучше, а просто другая. Но пока мы с командой продолжаем верить в то, что написано выше, я верю в то, что мы несем много добра и пользы корпоративному миру.
#сережинымысли
5❤49👍21🔥16❤🔥5👏2
Про шаг назад
Вообще текущий рынок труда РФ в техе и продукте переписывает привычные устои прямо на глазах. И нам, в качестве летописи происходящего, грех не зафиксировать один феномен. Как мы уже здесь писали, вокруг прямо куча людей ищет работу. Наверное столько ИТшников, продактов, дизайнеров и прочих представителей креативного класса не искало работу одновременно в России пожалуй что никогда. Среди них есть немало (а что уж там, МНОГО) свободных ребят из C-lvl. Тех, кто предыдущие n лет звался CTO, CPO или еще какой CPDTO в своей компании и все у него было ок. А дальше либо он психанул и по какой-то причине уволился, либо компания осознала тщетность бытия и сложность ситуации, но короче говоря вышел он на вольные хлеба.
Дальше, можно алгоритмизировать происходящее в жизни таких свежеуволившихся:
1. Я на свободе, ура, как же задолбали эти чортовы корпорации, срочно в саббатикал на месяц, денежка есть, могу себе позволить
2. Ооо, жизнь, да ты такая вкусная и интересная, зачем я вообще горбатился на этих уродов, поотдыхаю еще
3. Так, ну ладно, время объявить рынку, что я ищу работу. Щас запилим пост про все регалии и набегут коршуны, будем выбирать из достойных офферов
4. А чо никто не набегает то? Не, ну ладно, подождать надо.
5. Не, ну это как-то ненормально, денежка то заканчивается, как там работу то ищут вообще?
6. Да что значит 100 просмотров, 20 отказов, 3 интервью, 0 офферов? Это вообще че за хрень?
7. Не, ну ладно, может мне че попроще посмотреть?
Примерно такой флоу, с легкими вариациями проходит сейчас огромное количество толковых ребят. И вот этот последний шаг в конце, если случается, вызывает, порой, прямо массовую истерию. “А что, я зря что ли назывался CTO все эти годы, чтобы теперь идти на СТО-1? Да как так-то? Да как на меня пацаны из СТО клуба посмотрять?”. Эти и другие сомнения роятся в голове и мешают мыслить трезво. А меж тем, кажется, что здесь либо шашечки, либо ехать. И да, эго чуть чуть пострадает, но тактика “шаг назад - два вперед” сотворила чудеса не с одним десятком чужих карьер. И пацаны из клуба точно поймут и не осудят, им, по честному, и дела то никакого до вас нет. Самим бы в таком не оказаться.
Так что если прямо сейчас внутри грызет мерзкая мышка сомнений - попытайтесь ее успокоить тем, что шаг назад в карьере - это просто еще одна из дверей, а куда она выведет никто не знает, но точно лучше дверь открыть и разобраться самому, чем нерешительно стоять перед ней.
#сережинымысли
Вообще текущий рынок труда РФ в техе и продукте переписывает привычные устои прямо на глазах. И нам, в качестве летописи происходящего, грех не зафиксировать один феномен. Как мы уже здесь писали, вокруг прямо куча людей ищет работу. Наверное столько ИТшников, продактов, дизайнеров и прочих представителей креативного класса не искало работу одновременно в России пожалуй что никогда. Среди них есть немало (а что уж там, МНОГО) свободных ребят из C-lvl. Тех, кто предыдущие n лет звался CTO, CPO или еще какой CPDTO в своей компании и все у него было ок. А дальше либо он психанул и по какой-то причине уволился, либо компания осознала тщетность бытия и сложность ситуации, но короче говоря вышел он на вольные хлеба.
Дальше, можно алгоритмизировать происходящее в жизни таких свежеуволившихся:
1. Я на свободе, ура, как же задолбали эти чортовы корпорации, срочно в саббатикал на месяц, денежка есть, могу себе позволить
2. Ооо, жизнь, да ты такая вкусная и интересная, зачем я вообще горбатился на этих уродов, поотдыхаю еще
3. Так, ну ладно, время объявить рынку, что я ищу работу. Щас запилим пост про все регалии и набегут коршуны, будем выбирать из достойных офферов
4. А чо никто не набегает то? Не, ну ладно, подождать надо.
5. Не, ну это как-то ненормально, денежка то заканчивается, как там работу то ищут вообще?
6. Да что значит 100 просмотров, 20 отказов, 3 интервью, 0 офферов? Это вообще че за хрень?
7. Не, ну ладно, может мне че попроще посмотреть?
Примерно такой флоу, с легкими вариациями проходит сейчас огромное количество толковых ребят. И вот этот последний шаг в конце, если случается, вызывает, порой, прямо массовую истерию. “А что, я зря что ли назывался CTO все эти годы, чтобы теперь идти на СТО-1? Да как так-то? Да как на меня пацаны из СТО клуба посмотрять?”. Эти и другие сомнения роятся в голове и мешают мыслить трезво. А меж тем, кажется, что здесь либо шашечки, либо ехать. И да, эго чуть чуть пострадает, но тактика “шаг назад - два вперед” сотворила чудеса не с одним десятком чужих карьер. И пацаны из клуба точно поймут и не осудят, им, по честному, и дела то никакого до вас нет. Самим бы в таком не оказаться.
Так что если прямо сейчас внутри грызет мерзкая мышка сомнений - попытайтесь ее успокоить тем, что шаг назад в карьере - это просто еще одна из дверей, а куда она выведет никто не знает, но точно лучше дверь открыть и разобраться самому, чем нерешительно стоять перед ней.
#сережинымысли
1❤50💯26🔥11👍8😢4🫡1
Дружочки, давайте сверим часы, какое ощущение у вас от 2026 года в продукте и техе? 👀
Anonymous Poll
50%
Надо просто выжить 😑
20%
Никогда еще так интересно не было 🧐
10%
Ну год и год, предыдущие ничем не отличались 🥱
35%
Интересно, но хотелось бы сидеть с винишком и покачивать ногой, а не вот это вот все 🍷
33%
Задолбали все с этим своим ИИ уже, деться от него некуда 🤖
👍4🔥4❤3🤨3😡1
Автор неизвестен, но это прекрасно и достойно репоста 🤓:
mcp-сервер – это ящик с лобзиками и напильниками
skills – это инструкция как из деревяшки сделать разделочную доску
rules – это «палец себе не отпили»
agents – это пятиклашки
prompt – это «сегодня на уроке все делаем подарок для мамы на 8 марта»
vibecoder – это трудовик, который дал задачу, а сам ушёл бухать с физруком
😁31🤣22💯9🔥2🤔1
Оверквалифайд или как предвзятость губит карьеры
Вообще, в продолжение истории с шагом назад, о которой мы говорили позавчера нельзя не зацепить еще одну. Очень много вокруг нас толковых ребят, которые долго и упорно проходят интервью на разные позиции и в конце получают что-то вроде: “Блиин, ты конечно такой крутой, вот просто золотой. Но для нас кажется ты слишком крут. Давай будем на связи и когда-нибудь еще поймаемся”. И ладно бы событие разовое, но нифига. Для многих это клеймо “оверквалифайд” означает практически гарантированное попадание в странное “пространство между мирами”.
Когда на высокие роли ты вроде как андерквалифайд, а на те, на которые вроде бы и подходишь - оверквалифайд. Идиотизм с двух сторон в общем. Причем у отказов из за “чрезмерзной квалификации” бывает разная природа, структурировать ее можно примерно так:
1. Страх. Мне как нанимающему дико стремно тебя брать, потому что ты вон какой умный, еще меня тут подсидишь
2. Эйджизм чистой воды. Когда у нас “дружный коллектив до 23х” и ты в свои 37 просто слишком старый дед для нас, сорян
3. Корпоративный идиотизм. У нас написано в профиле Х лет такого-то опыта, а тут Х умножить на два, не положено, а то вдруг придет аудит и надает нам по жопе
4. Подозрение в неискренности. Когда компания не верит, что ты правда хочешь эту роль, и решает, что ты просто пересиживаешь, быстро заскучаешь или свалишь при первом нормальном оффере
Но, дружочки, если вот вы прямо сейчас нанимаете, поверьте, лучшее что может случится - это нанять вот этого, который оверквалифайд. Если у него при этом достаточно мотивации и он хочет работать, то вы получаете почти как хэд энд шоулдерс из 90х, два в одном. И профессионала того уровня, который вам нужен был и кучу дополнительных перков в придачу, которые, если уметь, можно очень толково использовать.
Ну и мир круглый, когда-то вы тоже окажетесь для кого-то оверквалифайд.
#сережинымысли
Вообще, в продолжение истории с шагом назад, о которой мы говорили позавчера нельзя не зацепить еще одну. Очень много вокруг нас толковых ребят, которые долго и упорно проходят интервью на разные позиции и в конце получают что-то вроде: “Блиин, ты конечно такой крутой, вот просто золотой. Но для нас кажется ты слишком крут. Давай будем на связи и когда-нибудь еще поймаемся”. И ладно бы событие разовое, но нифига. Для многих это клеймо “оверквалифайд” означает практически гарантированное попадание в странное “пространство между мирами”.
Когда на высокие роли ты вроде как андерквалифайд, а на те, на которые вроде бы и подходишь - оверквалифайд. Идиотизм с двух сторон в общем. Причем у отказов из за “чрезмерзной квалификации” бывает разная природа, структурировать ее можно примерно так:
1. Страх. Мне как нанимающему дико стремно тебя брать, потому что ты вон какой умный, еще меня тут подсидишь
2. Эйджизм чистой воды. Когда у нас “дружный коллектив до 23х” и ты в свои 37 просто слишком старый дед для нас, сорян
3. Корпоративный идиотизм. У нас написано в профиле Х лет такого-то опыта, а тут Х умножить на два, не положено, а то вдруг придет аудит и надает нам по жопе
4. Подозрение в неискренности. Когда компания не верит, что ты правда хочешь эту роль, и решает, что ты просто пересиживаешь, быстро заскучаешь или свалишь при первом нормальном оффере
Но, дружочки, если вот вы прямо сейчас нанимаете, поверьте, лучшее что может случится - это нанять вот этого, который оверквалифайд. Если у него при этом достаточно мотивации и он хочет работать, то вы получаете почти как хэд энд шоулдерс из 90х, два в одном. И профессионала того уровня, который вам нужен был и кучу дополнительных перков в придачу, которые, если уметь, можно очень толково использовать.
Ну и мир круглый, когда-то вы тоже окажетесь для кого-то оверквалифайд.
#сережинымысли
2❤34👍14🔥13💯8