Это была 28я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего и она прошла в Петербурге 😻
Разговоры об эффективности в продукте и техе, крупных компаниях и командах. LLM вылезающие в каждом ответе и много мыслей о здравом смысле и балансе.
Спасибо нашим спикерам, спасибо VK за площадку и спасибо Питеру за гостеприимство ❤️
До новых встреч!
Разговоры об эффективности в продукте и техе, крупных компаниях и командах. LLM вылезающие в каждом ответе и много мыслей о здравом смысле и балансе.
Спасибо нашим спикерам, спасибо VK за площадку и спасибо Питеру за гостеприимство ❤️
До новых встреч!
❤26👍16🔥11
Про тревожную тревожность
Тревожность руководителя сама по себе не проблема. В управлении вообще странно изображать полное спокойствие, когда вокруг люди, деньги, сроки, ожидания, политические контуры и решения, последствия которых проявятся через полгода. Лёгкая тревога даже полезна: она помогает замечать слабые места, перепроверять чей-то трындеж и заранее думать о рисках
Проблемы начинаются, когда тревога становится главным способом управления. Руководитель уже не просто видит риск, а живёт в ощущении, что где-то прямо сейчас что-то расползается. Любая задержка кажется симптомом большой беды, даже небольшая неопределённость начинает пахнуть провалом. Любое молчание в чате превращается в материал для трёх тревожных сценариев, каждый из которых хуже предыдущего. И вообще такой, мандраж по всему телу от любого шага влево-вправо.
Паскудство ситуации в том, что такая тревога в голове прикидывается ответственностью. Человек правда может считать, что он “держит руку на пульсе”, а команда в этот момент постепенно начинает работать не только с задачей, но и с его состоянием. Люди всё чаще думают, как подать информацию, чтобы избежать тревожной истерики, как заранее смягчить плохую новость или как угадать, где сегодня болит сильнее обычного.
Один неочевидный способ снизить тревожность - перестать уговаривать себя успокоиться и вместо этого разобрать, какую работу тревога пытается сделать за систему управления. Часто под тревогой лежит разобранный паззл, где кусочки - это вполне конкретные несделанные действия. Где-то непонятен следующий шаг. Где-то статус живёт в головах трёх людей и пересказах в чатиках. Или в целом, давно пора выбрать один из плохих вариантов, но решение висит в воздухе и отравляет всё вокруг.
Поэтому хороший вопрос звучит не “как мне перестать тревожиться?”, а “какую управленческую дырку моя тревога сейчас подсвечивает?”. Иногда ответ окажется удивительно скучным: назначить ответственного, договориться о критериях готовности, поставить дату решения, отделить факты от интерпретаций, описать реальные риски, проговорить с командой нормальный формат плохих новостей. Тревога часто разгорается там, где мозг пытается удержать в себе то, что должна удерживать нормальная система управления. И когда часть хаоса переезжает из головы в договорённости, артефакты и решения, жизнь внезапно становится тише.
Хотя, справедливости ради, даже вся эта прекрасная систематизация не поможет с экзистенциальной тревогой. Когда просыпаешься с внезапно накрывающими вопросами вроде “А зачем я делаю вот это все что делаю?”, “А кем я хочу быть когда вырасту?”, “А чего я доблися к своим ХХ годам?”. И в этой точки точно нужна помощь извне. Необязательно при этом мчать сразу в терапию (хотя я ее горячо одобряю), но точно нужно дойти до близкого человека и побиться головушкой об него. Потому что худшее что может быть с руководителем в экзистенциальной тревоге - это одиночество.
#сережинымысли
Тревожность руководителя сама по себе не проблема. В управлении вообще странно изображать полное спокойствие, когда вокруг люди, деньги, сроки, ожидания, политические контуры и решения, последствия которых проявятся через полгода. Лёгкая тревога даже полезна: она помогает замечать слабые места, перепроверять чей-то трындеж и заранее думать о рисках
Проблемы начинаются, когда тревога становится главным способом управления. Руководитель уже не просто видит риск, а живёт в ощущении, что где-то прямо сейчас что-то расползается. Любая задержка кажется симптомом большой беды, даже небольшая неопределённость начинает пахнуть провалом. Любое молчание в чате превращается в материал для трёх тревожных сценариев, каждый из которых хуже предыдущего. И вообще такой, мандраж по всему телу от любого шага влево-вправо.
Паскудство ситуации в том, что такая тревога в голове прикидывается ответственностью. Человек правда может считать, что он “держит руку на пульсе”, а команда в этот момент постепенно начинает работать не только с задачей, но и с его состоянием. Люди всё чаще думают, как подать информацию, чтобы избежать тревожной истерики, как заранее смягчить плохую новость или как угадать, где сегодня болит сильнее обычного.
Один неочевидный способ снизить тревожность - перестать уговаривать себя успокоиться и вместо этого разобрать, какую работу тревога пытается сделать за систему управления. Часто под тревогой лежит разобранный паззл, где кусочки - это вполне конкретные несделанные действия. Где-то непонятен следующий шаг. Где-то статус живёт в головах трёх людей и пересказах в чатиках. Или в целом, давно пора выбрать один из плохих вариантов, но решение висит в воздухе и отравляет всё вокруг.
Поэтому хороший вопрос звучит не “как мне перестать тревожиться?”, а “какую управленческую дырку моя тревога сейчас подсвечивает?”. Иногда ответ окажется удивительно скучным: назначить ответственного, договориться о критериях готовности, поставить дату решения, отделить факты от интерпретаций, описать реальные риски, проговорить с командой нормальный формат плохих новостей. Тревога часто разгорается там, где мозг пытается удержать в себе то, что должна удерживать нормальная система управления. И когда часть хаоса переезжает из головы в договорённости, артефакты и решения, жизнь внезапно становится тише.
Хотя, справедливости ради, даже вся эта прекрасная систематизация не поможет с экзистенциальной тревогой. Когда просыпаешься с внезапно накрывающими вопросами вроде “А зачем я делаю вот это все что делаю?”, “А кем я хочу быть когда вырасту?”, “А чего я доблися к своим ХХ годам?”. И в этой точки точно нужна помощь извне. Необязательно при этом мчать сразу в терапию (хотя я ее горячо одобряю), но точно нужно дойти до близкого человека и побиться головушкой об него. Потому что худшее что может быть с руководителем в экзистенциальной тревоге - это одиночество.
#сережинымысли
❤37👍13🔥9😐1
Дружочки,
вокруг нас не самое простое время, прямо скажем. Частью этого времени является тот факт, что многие теряют работу. Кого-то вежливо сокращают, кого-то невежливо выживают, а где-то схлопываются целые бизнесы. И вот, что хочется сказать, несколько тезисов:
- потерять работу это страшно, но зачастую это возможность, глубоко вздохнув, наконец-то осмотреться и увидеть те опции, которые ты раньше просто не замечал
- внутреняя собака-самоед, как бы не хотела сказать, что “это тыыы во всем виноват, это твояяяя вина” - не права почти всегда. да, ситуации бывают разные, но грызть себя за потерю работы, в большинстве случаев последнее дело. Дать себе погоревать какое-то время - хорошее дело, но потом нужно двигаться дальше
- в момент потери работы очень хочется немедленно схватиться за первую понятную дверь, потому что так тревоге спокойнее. Но иногда лучше не бежать как ошпаренный трудоустроенный хомяк, а дать себе короткую паузу (или долгую, тут уж как накопленная денежка позволит) и честно понять: ты правда хочешь обратно в то же самое, или просто пытаешься побыстрее перестать бояться
Рынок, конечно, местами выглядит как грустный цирк с горящими декорациями, но люди всё ещё нанимают людей. А некоторые нанимают их много. Поэтому выдохнули - на вас найдется ваша работа, не сразу, не быстро, но рано или поздно все точно будет хорошо.
В общем, всех обняли ❤️
вокруг нас не самое простое время, прямо скажем. Частью этого времени является тот факт, что многие теряют работу. Кого-то вежливо сокращают, кого-то невежливо выживают, а где-то схлопываются целые бизнесы. И вот, что хочется сказать, несколько тезисов:
- потерять работу это страшно, но зачастую это возможность, глубоко вздохнув, наконец-то осмотреться и увидеть те опции, которые ты раньше просто не замечал
- внутреняя собака-самоед, как бы не хотела сказать, что “это тыыы во всем виноват, это твояяяя вина” - не права почти всегда. да, ситуации бывают разные, но грызть себя за потерю работы, в большинстве случаев последнее дело. Дать себе погоревать какое-то время - хорошее дело, но потом нужно двигаться дальше
- в момент потери работы очень хочется немедленно схватиться за первую понятную дверь, потому что так тревоге спокойнее. Но иногда лучше не бежать как ошпаренный трудоустроенный хомяк, а дать себе короткую паузу (или долгую, тут уж как накопленная денежка позволит) и честно понять: ты правда хочешь обратно в то же самое, или просто пытаешься побыстрее перестать бояться
Рынок, конечно, местами выглядит как грустный цирк с горящими декорациями, но люди всё ещё нанимают людей. А некоторые нанимают их много. Поэтому выдохнули - на вас найдется ваша работа, не сразу, не быстро, но рано или поздно все точно будет хорошо.
В общем, всех обняли ❤️
1❤109👍20🔥18🥰1😢1💯1
Дружочки,
нас тут периодически спрашивают:
а почему вы вообще начали делать #летобезвотэтоговотвсего?
И если честно, сначала у нас не было какого-то большого «стратегического замысла».
Просто в какой-то момент стало понятно, что нам очень не хватает чего-то… настоящего.
Не очередной конференции, «нетворкинг-сессии» или мероприятия, после которого остаётся только бейджик и усталость.
А дня, после которого внутри остаётся тепло.
Мы много общаемся в онлайне.
Созваниваемся, переписываемся, обсуждаем работу, жизнь и всё подряд.
Но самые важные вещи почему-то всегда происходят оффлайн.
Когда сидишь вечером под гирляндами.
Когда случайно знакомишься с человеком и через час разговариваешь так, будто знакомы много лет.
Когда кто-то приносит тебе напиток просто потому что «я всё равно шёл».
Когда не хочется смотреть в телефон, потому что вокруг уже хорошо.
Наверное, поэтому и появилось Лето.
Как попытка собрать всех своих в одном месте.
Сделать пространство, в котором не нужно никем притворяться. Где можно приехать уставшим, а уехать счастливым.
Без пафоса. Без «успешного успеха». Безвотэтоговотвсего.
И, кажется, дважды у нас получилось что-то сильно большее, чем просто ивент.
Поэтому 1 августа мы снова собираемся вместе.
И очень хотим, чтобы вы были рядом.
Зарегистрироваться на лето.
нас тут периодически спрашивают:
а почему вы вообще начали делать #летобезвотэтоговотвсего?
И если честно, сначала у нас не было какого-то большого «стратегического замысла».
Просто в какой-то момент стало понятно, что нам очень не хватает чего-то… настоящего.
Не очередной конференции, «нетворкинг-сессии» или мероприятия, после которого остаётся только бейджик и усталость.
А дня, после которого внутри остаётся тепло.
Мы много общаемся в онлайне.
Созваниваемся, переписываемся, обсуждаем работу, жизнь и всё подряд.
Но самые важные вещи почему-то всегда происходят оффлайн.
Когда сидишь вечером под гирляндами.
Когда случайно знакомишься с человеком и через час разговариваешь так, будто знакомы много лет.
Когда кто-то приносит тебе напиток просто потому что «я всё равно шёл».
Когда не хочется смотреть в телефон, потому что вокруг уже хорошо.
Наверное, поэтому и появилось Лето.
Как попытка собрать всех своих в одном месте.
Сделать пространство, в котором не нужно никем притворяться. Где можно приехать уставшим, а уехать счастливым.
Без пафоса. Без «успешного успеха». Безвотэтоговотвсего.
И, кажется, дважды у нас получилось что-то сильно большее, чем просто ивент.
Поэтому 1 августа мы снова собираемся вместе.
И очень хотим, чтобы вы были рядом.
Зарегистрироваться на лето.
❤31🎉8🔥7⚡1😁1
Стресс под контролем: 6 моделей поведения лидеров в кризисе
Мокрые снега все-таки обошли нас стороной, на дворе опять приятное лето, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем интересную таксономию руководителей, находящихся под стрессом.
Руководители всегда жили со стрессом, но сейчас давление острое: экономика, технологии, геополитика. По индексу Brunswick Group напряжение уже выше, чем на пике пандемии. В опросе 400 топ-менеджеров больше половины сказали, что сильно стрессуют, почти две трети – что за год стресс вырос. Короткий стресс может обострять фокус, но длительный ухудшает решения, сужает перспективу и повышает риск дорогих ошибок. Авторы предлагают рамку из двух осей: видит ли лидер кризис как угрозу или возможность, и реагирует ли спокойно или через действие. Так появляются шесть паттернов.
1. «Маяк» сохраняет спокойствие, когда других трясёт. Он снижает голос, держит темп, смотрит за горизонт и создаёт психологическую безопасность: людям проще признавать ошибки и говорить о неопределенности. Риск в том, что спокойствие считывают как отстраненность или нерешительность, а стабильность превращается в инерцию. Маяку важно объяснять намерение, признавать эмоции команды и показывать движение через маленькие решения.
2. «Алхимик» видит в давлении материал для роста. Турбулентность для него – сигнал, что старая логика больше не работает. Он ищет возможность, а не предсказуемость: «старый плейбук не работает – отлично, напишем новый». Сила – в переизобретении, риск – в хаосе, пивотах и усталости команды. Ему нужна «Полярная звезда»: зачем нужна трансформация, какую проблему она решает, и ритм изменений – рывок и пауза.
3. «Пожарный» расцветает под давлением. Он быстро действует, излучает срочность и мобилизует людей. Если алхимик спрашивает, что новое может стать возможным, пожарный спрашивает, что нужно сделать прямо сейчас. В краткосрочной перспективе появляются решения и ощущение движения. Но при долгом напряжении каждый огонёк кажется пожаром, решения становятся импульсивными, команды выгорают. Пожарному нужно остановиться, вовлекать других и после острой фазы разбирать, что сработало.
4. «Стоик» ведёт через дисциплину и самоконтроль. Под давлением он становится аналитичным, опирается на принципы и разум. В отличие от маяка, который смотрит наружу, стоик воспринимает стресс как угрозу и сужает фокус. Это помогает сохранить стратегическую связность, когда другие срываются. Но если считать эмоции помехой, можно уйти в данные и процесс, когда людям нужна связь. Стоику важно регулировать эмоции, проговаривать напряжение, показывать эмпатию и обсуждать собственное давление с доверенным человеком.
5. «Дипломат» ведёт через такт. Для него кризис – не только стратегический, но и социальный тест. Он снимает напряжение диалогом, удерживает доверие и читает межличностные сигналы так же внимательно, как другие читают финансовые данные. Его сила – не дать команде расколоться. Риск – выбрать консенсус вместо честности и сгладить конфликт вместо того, чтобы его разобрать. Дипломату нужно выводить напряжение на поверхность, встроить несогласие в процесс и ясно обозначать позицию.
6. «Контейнер» ведёт через контроль. Он превращает неопределенность в приоритеты, задаёт структуру, удерживает систему, часто опираясь на узкий круг доверенных людей. Как и пожарный, он действует динамично, но видит стресс как угрозу. В кризисе это спасает от паники: права на решения, дисциплина, управляемый поток информации. Но закрытый режим оставляет организацию тревожной и выключенной. Контейнеру важно сбрасывать давление, расширять угол обзора и показывать, что восстановление и отдых – часть работы под нагрузкой.
Главный вывод: правильного паттерна нет. Каждый даёт силу и слепые зоны. Сильные лидеры не застревают в одном стиле, они расширяют диапазон реакций, проверяют в реальном времени, работает ли подход, и делят когнитивную нагрузку с системами, командой, коллегами, наставниками или терапевтом. Под давлением выигрывают те, кто изучил свои реакции и умеет переключаться.
Всем хороших выходных 🤗
Мокрые снега все-таки обошли нас стороной, на дворе опять приятное лето, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем интересную таксономию руководителей, находящихся под стрессом.
Руководители всегда жили со стрессом, но сейчас давление острое: экономика, технологии, геополитика. По индексу Brunswick Group напряжение уже выше, чем на пике пандемии. В опросе 400 топ-менеджеров больше половины сказали, что сильно стрессуют, почти две трети – что за год стресс вырос. Короткий стресс может обострять фокус, но длительный ухудшает решения, сужает перспективу и повышает риск дорогих ошибок. Авторы предлагают рамку из двух осей: видит ли лидер кризис как угрозу или возможность, и реагирует ли спокойно или через действие. Так появляются шесть паттернов.
1. «Маяк» сохраняет спокойствие, когда других трясёт. Он снижает голос, держит темп, смотрит за горизонт и создаёт психологическую безопасность: людям проще признавать ошибки и говорить о неопределенности. Риск в том, что спокойствие считывают как отстраненность или нерешительность, а стабильность превращается в инерцию. Маяку важно объяснять намерение, признавать эмоции команды и показывать движение через маленькие решения.
2. «Алхимик» видит в давлении материал для роста. Турбулентность для него – сигнал, что старая логика больше не работает. Он ищет возможность, а не предсказуемость: «старый плейбук не работает – отлично, напишем новый». Сила – в переизобретении, риск – в хаосе, пивотах и усталости команды. Ему нужна «Полярная звезда»: зачем нужна трансформация, какую проблему она решает, и ритм изменений – рывок и пауза.
3. «Пожарный» расцветает под давлением. Он быстро действует, излучает срочность и мобилизует людей. Если алхимик спрашивает, что новое может стать возможным, пожарный спрашивает, что нужно сделать прямо сейчас. В краткосрочной перспективе появляются решения и ощущение движения. Но при долгом напряжении каждый огонёк кажется пожаром, решения становятся импульсивными, команды выгорают. Пожарному нужно остановиться, вовлекать других и после острой фазы разбирать, что сработало.
4. «Стоик» ведёт через дисциплину и самоконтроль. Под давлением он становится аналитичным, опирается на принципы и разум. В отличие от маяка, который смотрит наружу, стоик воспринимает стресс как угрозу и сужает фокус. Это помогает сохранить стратегическую связность, когда другие срываются. Но если считать эмоции помехой, можно уйти в данные и процесс, когда людям нужна связь. Стоику важно регулировать эмоции, проговаривать напряжение, показывать эмпатию и обсуждать собственное давление с доверенным человеком.
5. «Дипломат» ведёт через такт. Для него кризис – не только стратегический, но и социальный тест. Он снимает напряжение диалогом, удерживает доверие и читает межличностные сигналы так же внимательно, как другие читают финансовые данные. Его сила – не дать команде расколоться. Риск – выбрать консенсус вместо честности и сгладить конфликт вместо того, чтобы его разобрать. Дипломату нужно выводить напряжение на поверхность, встроить несогласие в процесс и ясно обозначать позицию.
6. «Контейнер» ведёт через контроль. Он превращает неопределенность в приоритеты, задаёт структуру, удерживает систему, часто опираясь на узкий круг доверенных людей. Как и пожарный, он действует динамично, но видит стресс как угрозу. В кризисе это спасает от паники: права на решения, дисциплина, управляемый поток информации. Но закрытый режим оставляет организацию тревожной и выключенной. Контейнеру важно сбрасывать давление, расширять угол обзора и показывать, что восстановление и отдых – часть работы под нагрузкой.
Главный вывод: правильного паттерна нет. Каждый даёт силу и слепые зоны. Сильные лидеры не застревают в одном стиле, они расширяют диапазон реакций, проверяют в реальном времени, работает ли подход, и делят когнитивную нагрузку с системами, командой, коллегами, наставниками или терапевтом. Под давлением выигрывают те, кто изучил свои реакции и умеет переключаться.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
6 Ways Leaders Harness Stress
Today’s leaders face increasing pressure on all sides, and their stress levels are higher now than they were even at the peak of the pandemic. Though stress can sharpen performance briefly, over time it erodes judgment, narrows perspective, and increases…
❤12👍8🔥6🦄3
Про честное поведение в стрессе
Субботняя статья про лидеров в стрессе, с одной стороны интересная, а с другой, небезосновательно показалась некоторым уж слишком ванильной. Мол какие-то единороги, а не руководители в стрессе. Штош, давайте попробуем дать этому вопросу еще более честную оптику, чтобы никого не забыть )
В целом, правда жизни заключается в том, что в реальности руководитель в стрессе часто выглядит гораздо менее вдохновляюще, чем то описывают статьи. Он может не становиться “маяком”, а просто замереть. Ходить с лицом человека, который сейчас все контролирует, хотя внутри у него уже третий день запоя, горит серверная, бухгалтерия, совесть и левый глаз дергается веселым образом. Команда смотрит на него и пытается понять, это у нас взрослое спокойствие или человек уже мысленно уехал в лес жить с енотами, козлами и койотами. Сам он, конечно, говорит себе, что “держит удар”, хотя на самом деле иногда просто не понимает, что делать дальше, и поэтому ничего не делает.
Он может не становиться “пожарным”, а начинать тушить все подряд, включая то, что вообще не горело. Влетать в чаты, передергивать приоритеты, отменять вчерашние решения, требовать новые статусы, собирать созвоны, на которых все еще раз пересказывают то, что уже написано в документах. Причем желательно в выходной, а еще лучше всего очно, чтоб вот прям всем планы сломать. Зато все при деле и оооочень ответственно подходят к вопросу. Снаружи это выглядит как энергия и управляемость (ну только для него, пожалуй), а внутри системы превращается в адскую карусель, где никто уже не отличает настоящую срочность от тревоги руководителя, которой просто понадобилась внешняя форма.
Он может не становиться “стоиком”, а уходить в ледяную рациональность, где любые эмоции объявляются запретной ахинеей. Люди приходят с тревогой или растерянностью, а в ответ получают таблицу и аккуратное напоминание, что “мы тут вообще-то работу работам, а не сопли друг другу подтираем”. Формально все верно, по-человечески - ну не хотелось бы в таких милых отношениях быть одной из сторон. И через какое-то время команда начинает перестает спорить и сопротивляться, потому что рядом с идеально собранным руководителем иногда невозможно быть живым человеком.
Если подумать, то под давлением мы редко становимся лучшей версией себя автоматически. Чаще из нас вылезает то, что и так было внутри, просто в более грубой и менее отредактированной форме. Ну если вы не благородный Джон Сноу конечно (хотя как мы помним и к нему были вопросики). Хорошая новость в том, что это не приговор. Руководителю не обязательно быть безмятежным тибетским монахом или кризисным генералом и организационным психотерапевтом в одном лице. Но ему полезно хотя бы чуточку догадываться, во что именно он превращается, когда давление растет. Не в теории, а по факту: что начинают видеть люди вокруг, когда у тебя мало сна, много неопределенности, плохие новости и ощущение, что сейчас все может поехать.
Короче, в стрессе мы редко нарядные и красивые рыцари на белом коне (или хотя бы пони). Но, как обычно, осознание себя в этом моменте помогает стать кааапельку лучше, сделав себе и окружающим жизнь немного проще и управляемей.
#сережинымысли
Субботняя статья про лидеров в стрессе, с одной стороны интересная, а с другой, небезосновательно показалась некоторым уж слишком ванильной. Мол какие-то единороги, а не руководители в стрессе. Штош, давайте попробуем дать этому вопросу еще более честную оптику, чтобы никого не забыть )
В целом, правда жизни заключается в том, что в реальности руководитель в стрессе часто выглядит гораздо менее вдохновляюще, чем то описывают статьи. Он может не становиться “маяком”, а просто замереть. Ходить с лицом человека, который сейчас все контролирует, хотя внутри у него уже третий день запоя, горит серверная, бухгалтерия, совесть и левый глаз дергается веселым образом. Команда смотрит на него и пытается понять, это у нас взрослое спокойствие или человек уже мысленно уехал в лес жить с енотами, козлами и койотами. Сам он, конечно, говорит себе, что “держит удар”, хотя на самом деле иногда просто не понимает, что делать дальше, и поэтому ничего не делает.
Он может не становиться “пожарным”, а начинать тушить все подряд, включая то, что вообще не горело. Влетать в чаты, передергивать приоритеты, отменять вчерашние решения, требовать новые статусы, собирать созвоны, на которых все еще раз пересказывают то, что уже написано в документах. Причем желательно в выходной, а еще лучше всего очно, чтоб вот прям всем планы сломать. Зато все при деле и оооочень ответственно подходят к вопросу. Снаружи это выглядит как энергия и управляемость (ну только для него, пожалуй), а внутри системы превращается в адскую карусель, где никто уже не отличает настоящую срочность от тревоги руководителя, которой просто понадобилась внешняя форма.
Он может не становиться “стоиком”, а уходить в ледяную рациональность, где любые эмоции объявляются запретной ахинеей. Люди приходят с тревогой или растерянностью, а в ответ получают таблицу и аккуратное напоминание, что “мы тут вообще-то работу работам, а не сопли друг другу подтираем”. Формально все верно, по-человечески - ну не хотелось бы в таких милых отношениях быть одной из сторон. И через какое-то время команда начинает перестает спорить и сопротивляться, потому что рядом с идеально собранным руководителем иногда невозможно быть живым человеком.
Если подумать, то под давлением мы редко становимся лучшей версией себя автоматически. Чаще из нас вылезает то, что и так было внутри, просто в более грубой и менее отредактированной форме. Ну если вы не благородный Джон Сноу конечно (хотя как мы помним и к нему были вопросики). Хорошая новость в том, что это не приговор. Руководителю не обязательно быть безмятежным тибетским монахом или кризисным генералом и организационным психотерапевтом в одном лице. Но ему полезно хотя бы чуточку догадываться, во что именно он превращается, когда давление растет. Не в теории, а по факту: что начинают видеть люди вокруг, когда у тебя мало сна, много неопределенности, плохие новости и ощущение, что сейчас все может поехать.
Короче, в стрессе мы редко нарядные и красивые рыцари на белом коне (или хотя бы пони). Но, как обычно, осознание себя в этом моменте помогает стать кааапельку лучше, сделав себе и окружающим жизнь немного проще и управляемей.
#сережинымысли
❤18👍13🔥5⚡1
Про Faust Consulting и чем мы вообще занимаемся
Редко-редко, но мы пишем здесь о том, что происходит “со второй семьей”, а точнее с Faust Consulting, компанией, случившейся несколько лет назад и выросшей из режима “Сережа кому-то что-то советует” в режим “большая команда в нескольких странах помогает клиентам”
Последний год Faust Consulting для меня всё меньше похож на “консалтинг, который продаёт проекты”, и всё больше на попытку собрать нормальную модель работы с большими Product & Tech организациями.
В основном это сводится к вопросу вроде “давайте честно разберёмся, где у вас течёт система, почему она течёт, и что с этим можно сделать без имитации бурной деятельности”.
Исторически у нас было несколько понятных опор: диагностика Tech & Product, нас до сих пор многие воспринимают в режиме “А, ну это ребята про ИТ-аудиты”. Построение производственного процесса, профессиональные ассессменты, работа с enterprise-архитектурой - все это то, с чего мы начинали. В переводе с консультантского на человеческий это означает четыре довольно простых вопроса: почему ИТ дорогое и непонятное, почему продуктовая разработка не даёт ожидаемого эффекта, почему люди вроде бы хорошие, а телега не едет, и почему архитектура живёт отдельной жизнью от бизнеса. На эти вопросы в больших компаниях редко бывает один красивый ответ, да и фреймворков универсальных как таковых нет, нужно закатать рукава и вместе с клиентом долго и методично, по кирпичику, создавать работающие механизмы там, где что-то исторически сложилось.
Важным открытием последнего года является то, что в наших проектах всё чаще сдвигается фокус.Теперь мы гораздо больше смотрим на связку: стратегия – экономика - оргмодель – производственная система – компетенции – архитектура. Потому что если чинить только деливери наше любимое, не трогая принятие решений, стратегию, продуктовую логику и архитектурные ограничения, получается аккуратный ремонт одной комнаты в доме, где в иных местах становится жутковато. Наверное очевидный, для многих, вывод, догнал в итоге нас. Нельзя сделать счастливой компанию, фокусируясь только на продукте и техе. Эффективно работающий бизнес это оркестр, в котором сильно больше, чем два инструмента. И это не о том, что мы теперь готовы чинить вообще все, от АХО до международных юристов. Скорее про то, что сейчас очень часто приходится делать сильный стретч в стороны от теха и продукта, чтобы дать клиенту результат.
Отдельно мы смотрим на новые ветки. AI, конечно, не обошел нас стороной, будь он неладен. Но, наша позиция в итоге свелась к тому, что мы точно не хотим бежать продавать “AI-трансформацию под ключ” или делать массовые обучения всех и вся тому, как там навайбкодить новый оракл за вечерок. Мы хотим аккуратно встраивать AI в свой текущий нарратив, подкладывая его как один из инструментов для помощи клиенту. Но если хотите “AI-native компанию за три дня”, то это, конечно, не к нам. Faust Consulting остаётся бутиковой историей для средних и крупных клиентов, где много контекста, политики, накопленного технического и управленческого долга.
Многое меняется, но главным для нас все еще остается здравый смысл, как здесь, в нашем прекрасном канале, так и в консалтинге мы считаем, что он когда-нибудь победит :)
Редко-редко, но мы пишем здесь о том, что происходит “со второй семьей”, а точнее с Faust Consulting, компанией, случившейся несколько лет назад и выросшей из режима “Сережа кому-то что-то советует” в режим “большая команда в нескольких странах помогает клиентам”
Последний год Faust Consulting для меня всё меньше похож на “консалтинг, который продаёт проекты”, и всё больше на попытку собрать нормальную модель работы с большими Product & Tech организациями.
В основном это сводится к вопросу вроде “давайте честно разберёмся, где у вас течёт система, почему она течёт, и что с этим можно сделать без имитации бурной деятельности”.
Исторически у нас было несколько понятных опор: диагностика Tech & Product, нас до сих пор многие воспринимают в режиме “А, ну это ребята про ИТ-аудиты”. Построение производственного процесса, профессиональные ассессменты, работа с enterprise-архитектурой - все это то, с чего мы начинали. В переводе с консультантского на человеческий это означает четыре довольно простых вопроса: почему ИТ дорогое и непонятное, почему продуктовая разработка не даёт ожидаемого эффекта, почему люди вроде бы хорошие, а телега не едет, и почему архитектура живёт отдельной жизнью от бизнеса. На эти вопросы в больших компаниях редко бывает один красивый ответ, да и фреймворков универсальных как таковых нет, нужно закатать рукава и вместе с клиентом долго и методично, по кирпичику, создавать работающие механизмы там, где что-то исторически сложилось.
Важным открытием последнего года является то, что в наших проектах всё чаще сдвигается фокус.Теперь мы гораздо больше смотрим на связку: стратегия – экономика - оргмодель – производственная система – компетенции – архитектура. Потому что если чинить только деливери наше любимое, не трогая принятие решений, стратегию, продуктовую логику и архитектурные ограничения, получается аккуратный ремонт одной комнаты в доме, где в иных местах становится жутковато. Наверное очевидный, для многих, вывод, догнал в итоге нас. Нельзя сделать счастливой компанию, фокусируясь только на продукте и техе. Эффективно работающий бизнес это оркестр, в котором сильно больше, чем два инструмента. И это не о том, что мы теперь готовы чинить вообще все, от АХО до международных юристов. Скорее про то, что сейчас очень часто приходится делать сильный стретч в стороны от теха и продукта, чтобы дать клиенту результат.
Отдельно мы смотрим на новые ветки. AI, конечно, не обошел нас стороной, будь он неладен. Но, наша позиция в итоге свелась к тому, что мы точно не хотим бежать продавать “AI-трансформацию под ключ” или делать массовые обучения всех и вся тому, как там навайбкодить новый оракл за вечерок. Мы хотим аккуратно встраивать AI в свой текущий нарратив, подкладывая его как один из инструментов для помощи клиенту. Но если хотите “AI-native компанию за три дня”, то это, конечно, не к нам. Faust Consulting остаётся бутиковой историей для средних и крупных клиентов, где много контекста, политики, накопленного технического и управленческого долга.
Многое меняется, но главным для нас все еще остается здравый смысл, как здесь, в нашем прекрасном канале, так и в консалтинге мы считаем, что он когда-нибудь победит :)
❤60🔥24👍18👏1
Когда ты нанял слишком активного подчинённого
Ты жил нормальную управленческую жизнь: в календаре было умеренно плохо, в задачах умеренно криво, люди в команде были примерно понятные: кто-то бодрый, кто-то надёжный, кто-то вечно уставший, но с обязательным прогревом перед каждым рывком. В общем, обычный корпоративный зоопарк, где все животные давно знакомы, кормление по расписанию, таблички висят, смотритель привык. Тишь, благодать, мухи не жужжат. И вот, в какой-то момент ты нанял нового человека. Ну нанял и нанял, чо уж там, первый человек чтоли?
На собеседовании он казался просто бодрым и умным, нуу активный, ну с идеями, ну глаза горят, бывает, мож просто работу давно ищет. Ты думал, он спокойно встроится, возьмёт кусок работы и будет приносить пользу в человеческом темпе. Но через две недели выясняется, что ты нанял не сотрудника, а “искру, бурю, безумие”. Он уже прочитал все документы, нашёл в них противоречия, поговорил с соседними командами, придумал три инициативы, переписал старый процесс и в 23:40 прислал тебе “короткую концепцию чисто на поглядеть”. Концепция на 18 страниц, с гипотезами, рисками и схемой целевой модели и ни грамма джипитишного слопа.
Сначала ты радуешься: потому что вообще-то мечта: человек сам думает, сам бежит, сам берёт ответственность и вообще почти все сам. А потом радость начинает смешиваться с тревогой, потому что вокруг него постоянно что-то происходит. Встречи, идеи, конфликты, новые вводные, вопросы от смежников и ощущение, что в твою спокойную тележку внезапно встроили реактивный двигатель. Ты ж к такому вообще не привык, было тихое, но понятное болотце, а теперь каждый день как на вулкане.
И вот тут легко сделать глупость: начать его гасить, потому что страшно, непонятно и вообще хочется как раньше. Но если сказать ему “воу, воу, успокойся и будь как все”, можно очень быстро превратить живого человека в обычного корпоративного хомячка с потухшими глазами. Причём именно за эту энергию ты его, скорее всего, и нанял, просто в момент найма не до конца понял масштаб бедствия.
Как бы не было страшновато, но лучшая стратегия - не гасить, а строить рельсы. Сразу договориться о границах: где он может бежать сам, где нужно синхронизироваться, куда лучше не заходить без подготовки и какие политические минные поля в организации выглядят снаружи как виноградная лужайка. Дать ему большую задачу, а не кормить мелкой операционкой: сверхактивный человек без нормального скоупа либо начнёт страдать, либо сам себе придумает работу, и эта работа может оказаться интереснее того, что нужно вам.
Отдельно проговорить темп, ритм и время коммуникаций. Потому что для него сообщение в воскресенье вечером может быть просто мыслью по дороге (я вот сам такой, и всех так достаю), а для остальных - жутким сигналом к тому, что нужно бежать и что-то делать. Активные люди часто не понимают, что их скорость сама по себе давит на среду. Слишком активный подчинённый может быть адской управленческой задачей. Он создаёт шум, вскрывает старые проблемы, раздражает аккуратных людей и временами заставляет тебя чувствовать себя диспетчером при запуске ракеты. Но чаще всего это всё-таки подарок судьбы, потому что руководители годами жалуются, что людям ничего не надо, никто не берёт ответственность и все берегут батарейку. А потом приходит человек, которому надо, который берёт и который несёт с собой батарейку на весь район. И лучше бы этот момент не проспать.
#сережинымысли
Ты жил нормальную управленческую жизнь: в календаре было умеренно плохо, в задачах умеренно криво, люди в команде были примерно понятные: кто-то бодрый, кто-то надёжный, кто-то вечно уставший, но с обязательным прогревом перед каждым рывком. В общем, обычный корпоративный зоопарк, где все животные давно знакомы, кормление по расписанию, таблички висят, смотритель привык. Тишь, благодать, мухи не жужжат. И вот, в какой-то момент ты нанял нового человека. Ну нанял и нанял, чо уж там, первый человек чтоли?
На собеседовании он казался просто бодрым и умным, нуу активный, ну с идеями, ну глаза горят, бывает, мож просто работу давно ищет. Ты думал, он спокойно встроится, возьмёт кусок работы и будет приносить пользу в человеческом темпе. Но через две недели выясняется, что ты нанял не сотрудника, а “искру, бурю, безумие”. Он уже прочитал все документы, нашёл в них противоречия, поговорил с соседними командами, придумал три инициативы, переписал старый процесс и в 23:40 прислал тебе “короткую концепцию чисто на поглядеть”. Концепция на 18 страниц, с гипотезами, рисками и схемой целевой модели и ни грамма джипитишного слопа.
Сначала ты радуешься: потому что вообще-то мечта: человек сам думает, сам бежит, сам берёт ответственность и вообще почти все сам. А потом радость начинает смешиваться с тревогой, потому что вокруг него постоянно что-то происходит. Встречи, идеи, конфликты, новые вводные, вопросы от смежников и ощущение, что в твою спокойную тележку внезапно встроили реактивный двигатель. Ты ж к такому вообще не привык, было тихое, но понятное болотце, а теперь каждый день как на вулкане.
И вот тут легко сделать глупость: начать его гасить, потому что страшно, непонятно и вообще хочется как раньше. Но если сказать ему “воу, воу, успокойся и будь как все”, можно очень быстро превратить живого человека в обычного корпоративного хомячка с потухшими глазами. Причём именно за эту энергию ты его, скорее всего, и нанял, просто в момент найма не до конца понял масштаб бедствия.
Как бы не было страшновато, но лучшая стратегия - не гасить, а строить рельсы. Сразу договориться о границах: где он может бежать сам, где нужно синхронизироваться, куда лучше не заходить без подготовки и какие политические минные поля в организации выглядят снаружи как виноградная лужайка. Дать ему большую задачу, а не кормить мелкой операционкой: сверхактивный человек без нормального скоупа либо начнёт страдать, либо сам себе придумает работу, и эта работа может оказаться интереснее того, что нужно вам.
Отдельно проговорить темп, ритм и время коммуникаций. Потому что для него сообщение в воскресенье вечером может быть просто мыслью по дороге (я вот сам такой, и всех так достаю), а для остальных - жутким сигналом к тому, что нужно бежать и что-то делать. Активные люди часто не понимают, что их скорость сама по себе давит на среду. Слишком активный подчинённый может быть адской управленческой задачей. Он создаёт шум, вскрывает старые проблемы, раздражает аккуратных людей и временами заставляет тебя чувствовать себя диспетчером при запуске ракеты. Но чаще всего это всё-таки подарок судьбы, потому что руководители годами жалуются, что людям ничего не надо, никто не берёт ответственность и все берегут батарейку. А потом приходит человек, которому надо, который берёт и который несёт с собой батарейку на весь район. И лучше бы этот момент не проспать.
#сережинымысли
❤43👍27🔥22✍4💯2
Офлайн-встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Москву!
Середина года - время, когда можно подводить промежуточные итоги, делать осторожные выводы и делиться разными сомнениями (а где-то и успехами). Вот и мы решили, что нашу 29-ю встречу в середине года можно посвятить тому, куда мы давненько не заглядывали, а между тем время подвести промежуточные итоги здесь подкралось само собой.
В общем, дружочки, наша тема в этот раз - «Разработка в 2026: инхаус, аутстафф и всё-всё-всё»
Сколько раз нас просили обкашлять с уважаемыми людьми все горести и радости этой повестки сложно сосчитать, что ж, время пришло, о чем же мы пошуршим:
• Жив ли российский рынок аутстаффа?
• Разработка инхаус в 2026 году - это всё ещё базовый минимум или уже роскошный максимум?
• Как выживает интеграторский и SaaS-бизнес в эпоху ИИ-истерии?
• Почему все хотят «своих», но продолжают покупать «чужих»?
С нами на эту прекрасную тему будут размышлять представители всех лагерей:
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Максим Морозов - СЕО IT Cube
• Николай Кныш - СТО ЛеманаПро
• иии.. Секретный Гость - X5 Tech
В общем, кажется, разговор нас ждёт что надо. Тема большая, мнений много, а людей, которым есть что рассказать не понаслышке, мы собрали отличных.
Регистрируемся по ссылке и встречаемся с вами 30 июня в 18:30 по адресу: м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера 👉 https://parksferax5.ru/.
Середина года - время, когда можно подводить промежуточные итоги, делать осторожные выводы и делиться разными сомнениями (а где-то и успехами). Вот и мы решили, что нашу 29-ю встречу в середине года можно посвятить тому, куда мы давненько не заглядывали, а между тем время подвести промежуточные итоги здесь подкралось само собой.
В общем, дружочки, наша тема в этот раз - «Разработка в 2026: инхаус, аутстафф и всё-всё-всё»
Сколько раз нас просили обкашлять с уважаемыми людьми все горести и радости этой повестки сложно сосчитать, что ж, время пришло, о чем же мы пошуршим:
• Жив ли российский рынок аутстаффа?
• Разработка инхаус в 2026 году - это всё ещё базовый минимум или уже роскошный максимум?
• Как выживает интеграторский и SaaS-бизнес в эпоху ИИ-истерии?
• Почему все хотят «своих», но продолжают покупать «чужих»?
С нами на эту прекрасную тему будут размышлять представители всех лагерей:
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Максим Морозов - СЕО IT Cube
• Николай Кныш - СТО ЛеманаПро
• иии.. Секретный Гость - X5 Tech
В общем, кажется, разговор нас ждёт что надо. Тема большая, мнений много, а людей, которым есть что рассказать не понаслышке, мы собрали отличных.
Регистрируемся по ссылке и встречаемся с вами 30 июня в 18:30 по адресу: м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера 👉 https://parksferax5.ru/.
❤13👍6🔥6
Астрологи объявили неделю анонсов, а наши завтраки возвращаются!
13-й завтрак #безвотэтоговотвсего мы решили посвятить прекрасной теме: «Тяжёлая часть управления: решения, которые не хочется принимать».
В жизни каждого руководителя хватает неприятностей, и одна из них - сложные решения, которые очень не хочется принимать. Как человеку, который боится похода к стоматологу, руководителю часто страшно и неприятно заводить некоторые разговоры: с токсичным, но звёздным подчинённым; с умным, но нечестным начальником; с друзьями, которые внезапно оказались коллегами. Каждый такой разговор - целое испытание.
На нашем завтраке #безвотэтоговотвсего вместе с экспертами попробуем разобраться, что же делать руководителям в подобных ситуациях и как сохранить себя.
В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:
• Михаил Бижан - Вице-президент по технологиям, МТС Финтех
• София Широкова - Руководитель управления бренда работодателя, Т1
Мест, как обычно, супермало, поэтому регистрируйтесь через нашего бота - @breakfast_bvvs_bot и ждите подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём вас на один из следующих.
В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно.
До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
13-й завтрак #безвотэтоговотвсего мы решили посвятить прекрасной теме: «Тяжёлая часть управления: решения, которые не хочется принимать».
В жизни каждого руководителя хватает неприятностей, и одна из них - сложные решения, которые очень не хочется принимать. Как человеку, который боится похода к стоматологу, руководителю часто страшно и неприятно заводить некоторые разговоры: с токсичным, но звёздным подчинённым; с умным, но нечестным начальником; с друзьями, которые внезапно оказались коллегами. Каждый такой разговор - целое испытание.
На нашем завтраке #безвотэтоговотвсего вместе с экспертами попробуем разобраться, что же делать руководителям в подобных ситуациях и как сохранить себя.
В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:
• Михаил Бижан - Вице-президент по технологиям, МТС Финтех
• София Широкова - Руководитель управления бренда работодателя, Т1
Мест, как обычно, супермало, поэтому регистрируйтесь через нашего бота - @breakfast_bvvs_bot и ждите подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём вас на один из следующих.
В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно.
До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
❤11🔥10👍3
Индекс_навыков_руководителей_финал.pdf
21.6 MB
Индекс навыков руководителей
Лето в Москве выглядит максимально приятным, и судя по прогнозам никуда не собирается от нас уходить. Сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал у нас некое необычное, в наши цепкие лапы попалось свежее исследование дружочков из СберУниверситета на тему навыков руководителей. На хорошей выборке в 400+ человек ребята разложили навыки по нескольким категориям. Собственно из того, что внутри, с нашими комментариями курсивом:
⁃ В среднем уровень владения навыками менед жмента
в российских компаниях, по мнению участников исследования, составляет 44% (тут мы конечно поржали про вечный ответ на любой вопрос)
⁃ Наиболее развитый навык у российских менеджеров — «Самодисциплина », его достаточно высокий уровень отметили 65 % респондентов .
⁃ Также хорошо освоены базовые управленческие навыки — приоритизация, коммуникация, контроль, нетворкинг (тут есть конечно вопросики, потому что из того, что наблюдаем мы, страдание руководителей в этой теме огого как высоко)
⁃ Основной дефицит — это новые технологические компетенции, прежде всего в области ИИ, а также поиск индивидуальных под ходов к мотивации людей .
⁃ Самый дефицитный навык — «Инте грация ИИ -агентов в рабочие процессы». Только 26% респондентов считают, что он хорошо проявлен (в этот момент бог ИИ-истерии довольно заурчал)
⁃ Ключевая область для развития — «Стратегия и инновации »: по навыкам этой группы респонденты отметили наиболее низкий уровень текущего владения (38% ) , при том, что потребность в этих навыках будет существенно расти
⁃ Наиболее востребованы на текущий момент базовые компетенции, от которых напрямую зависит результат: найм, принятие решений, презентация, приоритизация, контроль и критическое мышление (как, впрочем, и последние лет 30)
⁃ Наибольший рост востребованности в будущем — у навыков работы с ИИ, принятия решений в условиях неопределённости, выстраивания процессов с применением технологий
Собственно сам отчет тут же, приложен, а в нем по QR есть полная версия для особо любопытствующих. Всем хороших выходных 🤗
Лето в Москве выглядит максимально приятным, и судя по прогнозам никуда не собирается от нас уходить. Сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал у нас некое необычное, в наши цепкие лапы попалось свежее исследование дружочков из СберУниверситета на тему навыков руководителей. На хорошей выборке в 400+ человек ребята разложили навыки по нескольким категориям. Собственно из того, что внутри, с нашими комментариями курсивом:
⁃ В среднем уровень владения навыками менед жмента
в российских компаниях, по мнению участников исследования, составляет 44% (тут мы конечно поржали про вечный ответ на любой вопрос)
⁃ Наиболее развитый навык у российских менеджеров — «Самодисциплина », его достаточно высокий уровень отметили 65 % респондентов .
⁃ Также хорошо освоены базовые управленческие навыки — приоритизация, коммуникация, контроль, нетворкинг (тут есть конечно вопросики, потому что из того, что наблюдаем мы, страдание руководителей в этой теме огого как высоко)
⁃ Основной дефицит — это новые технологические компетенции, прежде всего в области ИИ, а также поиск индивидуальных под ходов к мотивации людей .
⁃ Самый дефицитный навык — «Инте грация ИИ -агентов в рабочие процессы». Только 26% респондентов считают, что он хорошо проявлен (в этот момент бог ИИ-истерии довольно заурчал)
⁃ Ключевая область для развития — «Стратегия и инновации »: по навыкам этой группы респонденты отметили наиболее низкий уровень текущего владения (38% ) , при том, что потребность в этих навыках будет существенно расти
⁃ Наиболее востребованы на текущий момент базовые компетенции, от которых напрямую зависит результат: найм, принятие решений, презентация, приоритизация, контроль и критическое мышление (как, впрочем, и последние лет 30)
⁃ Наибольший рост востребованности в будущем — у навыков работы с ИИ, принятия решений в условиях неопределённости, выстраивания процессов с применением технологий
Собственно сам отчет тут же, приложен, а в нем по QR есть полная версия для особо любопытствующих. Всем хороших выходных 🤗
1❤10🔥5👍4❤🔥3🤔2
Между ноунеймом и инфоцыганом
У руководительской публичности довольно странная репутация.: с одной стороны, все примерно понимают, что для карьеры полезно, когда тебя знают не только три соседних директора и бывший одноклассник-бизнесмен. Когда ты выступаешь, пишешь, модерируешь, участвуешь в нормальных дискуссиях, вокруг тебя постепенно появляется контур узнавания. Люди начинают понимать, как ты думаешь, в чём твоя экспертиза, на какой глубине ты умеешь рассуждать и почему ты вообще не олень, который никому не интересен.
С другой стороны, ровно в этот момент начинается весёлая ходьба по тонкому льду. Если тебя слишком мало, ты становишься очередным хорошим, умным, работящим руководителем из большой компании, про которого внутри знают "ну да, вроде нормальный", а снаружи не знает никто. Таких людей много, и часть из них годами удивляется, почему менее талантливые, но более видимые коллеги получают больше возможностей и вкусных офферов от уважаемых компаний.
Но если тебя становится слишком много, маятник летит в другую сторону. В какой-то момент окружающие перестают видеть в тебе руководителя и начинают видеть человека, который всё время где-то выступает, что-то комментирует, кого-то учит жизни и подозрительно часто появляется на фотографиях с микрофоном. Ещё полшага, и на горизонте возникает силуэт говорящей инфоцыганской головы, которая лучше всех знает, как строить компании, потому что уже третий год рассказывает об этом на всех доступных сцена.
И вот этот баланс между "меня никто не знает" и "меня слишком хорошо знают не за то" держать гораздо сложнее, чем кажется. Особенно если публичность у тебя получается. Потому что рынок очень быстро реагирует на людей, которые умеют связно говорить не банальности: сначала тебя зовут один раз, потом второй, потом просят дать комментарий, записать подкаст, выступить на завтраке, а потом ещё чуть-чуть, потому что "ну ты же классно это объясняешь".
Отдельный аттракцион - дорогие коллеги. Почти всегда найдётся кто-то, кто с улыбкой скажет: "Ну понятно, пока ты там на конференциях вещаешь, мы тут работу работаем и дела делаем". Иногда это зависть, а иногда справедливое раздражение. И если так получилось, что за последние 2 месяца ты "вещал кому-то" чаще, чем своей команде, то вопросики конечно тут есть, прямо скажем.
Короче говоря, публичность, это всегда тонкий лед, на котором нужно очень аккуратно танцевать. Вот это между "андер и овер публичностью" и есть то самое состояние, которое приносит больше пользы, чем вреда, в долгосрочной перспективе. Главный тест, довольно простой: после всех подкастов, конференций, интервью и прочего весёлого балагана ты спокойно заходишь обратно к своей команде, и у людей не возникает немого вопроса: "А ты вообще, дружище, с нами ещё работаешь или уже только рассказываешь другим, как это делается?"
#сережинымысли
У руководительской публичности довольно странная репутация.: с одной стороны, все примерно понимают, что для карьеры полезно, когда тебя знают не только три соседних директора и бывший одноклассник-бизнесмен. Когда ты выступаешь, пишешь, модерируешь, участвуешь в нормальных дискуссиях, вокруг тебя постепенно появляется контур узнавания. Люди начинают понимать, как ты думаешь, в чём твоя экспертиза, на какой глубине ты умеешь рассуждать и почему ты вообще не олень, который никому не интересен.
С другой стороны, ровно в этот момент начинается весёлая ходьба по тонкому льду. Если тебя слишком мало, ты становишься очередным хорошим, умным, работящим руководителем из большой компании, про которого внутри знают "ну да, вроде нормальный", а снаружи не знает никто. Таких людей много, и часть из них годами удивляется, почему менее талантливые, но более видимые коллеги получают больше возможностей и вкусных офферов от уважаемых компаний.
Но если тебя становится слишком много, маятник летит в другую сторону. В какой-то момент окружающие перестают видеть в тебе руководителя и начинают видеть человека, который всё время где-то выступает, что-то комментирует, кого-то учит жизни и подозрительно часто появляется на фотографиях с микрофоном. Ещё полшага, и на горизонте возникает силуэт говорящей инфоцыганской головы, которая лучше всех знает, как строить компании, потому что уже третий год рассказывает об этом на всех доступных сцена.
И вот этот баланс между "меня никто не знает" и "меня слишком хорошо знают не за то" держать гораздо сложнее, чем кажется. Особенно если публичность у тебя получается. Потому что рынок очень быстро реагирует на людей, которые умеют связно говорить не банальности: сначала тебя зовут один раз, потом второй, потом просят дать комментарий, записать подкаст, выступить на завтраке, а потом ещё чуть-чуть, потому что "ну ты же классно это объясняешь".
Отдельный аттракцион - дорогие коллеги. Почти всегда найдётся кто-то, кто с улыбкой скажет: "Ну понятно, пока ты там на конференциях вещаешь, мы тут работу работаем и дела делаем". Иногда это зависть, а иногда справедливое раздражение. И если так получилось, что за последние 2 месяца ты "вещал кому-то" чаще, чем своей команде, то вопросики конечно тут есть, прямо скажем.
Короче говоря, публичность, это всегда тонкий лед, на котором нужно очень аккуратно танцевать. Вот это между "андер и овер публичностью" и есть то самое состояние, которое приносит больше пользы, чем вреда, в долгосрочной перспективе. Главный тест, довольно простой: после всех подкастов, конференций, интервью и прочего весёлого балагана ты спокойно заходишь обратно к своей команде, и у людей не возникает немого вопроса: "А ты вообще, дружище, с нами ещё работаешь или уже только рассказываешь другим, как это делается?"
#сережинымысли
❤26👍15🔥15
Про лучших людей и невозможную планку
С сильными людьми есть одна неудобная особенность: если поставить им обычную задачу, они довольно быстро начинают скучать. Не сразу, конечно. Сначала они честно сделают всё, что нужно, потом аккуратно улучшат по краям, потом найдут три способа ускорить процесс, а потом начнут смотреть в окно с выражением лица “господи, я что, теперь всю жизнь буду перекладывать эти красивые кирпичики с места на место в этом царстве уныния?”.
Лучшие люди редко раскрываются на задачах, где всё понятно заранее. Им нужен масштаб, сопротивление материала и ощущение, что там впереди есть что-то, до чего обычным шагом не дойти. Не потому что они обязательно отбитые фанатики, которые мечтают умереть на рабочем месте под гимн компании. А потому что сильному человеку важно чувствовать, что его сила зачем-то нужна.
Руководителя сильных рано или поздно накрывает спорная, но рабочая мысль: с лучшими людьми надо иногда требовать невозможного. Не в смысле “сделайте мне за три дня годовой план, а я пока улечу на саусхаб в Сочи”. Это не требовательность, а управленческая дурь. Требовать невозможного - значит ставить такую планку, которая в моменте выглядит слишком высокой, но заставляет команду думать иначе.
Потому что нормальная планка почти всегда рождает нормальный результат. Хороший, аккуратный, профессиональный, но нормальный. А высокая планка ломает привычный способ мышления. Люди перестают спрашивать “как нам чуть-чуть улучшить то, что есть” и начинают спрашивать “а что вообще должно быть устроено по-другому, чтобы это стало возможно”. Это тот самый случай когда “нууу ок” - не канает. Нужен такой результат, от которого вокруг воздух задрожит.
Но есть важное “но”. Невозможного можно требовать только у тех, кому ты готов дать доверие, свободу и право спорить с самой постановкой задачи. Если ты говоришь “сделайте невозможное”, а дальше контролируешь каждый шаг, запрещаешь сомневаться, режешь углы и требуешь ежедневный отчёт на 17 слайдов, то ты не работаешь с лучшими. Ты просто используешь красивую риторику, чтобы выжать из людей побольше.
Работать с лучшими - это не про комфорт. Они будут спорить, раздражаться, сомневаться, приносить неудобные вопросы и иногда говорить, что ваша гениальная идея - полная херня. Но если вы выдержите этот уровень разговора и не снизите планку до безопасного “ну давайте хотя бы нормально сделаем”, у команды появляется шанс создать что-то действительно сильное.
Мне посчастливилось иметь вокруг себя нетворк лучших, каждый из них в чем-то безумно крут, и как раз таки эти люди могут делать разницу там, где, казалось бы, шансов нет от слова совсем. И если рядом с вами есть такие люди, не надо прятать их в безопасные задачи. Дайте им планку, до которой обычным шагом не дойти.
#сережинымысли
С сильными людьми есть одна неудобная особенность: если поставить им обычную задачу, они довольно быстро начинают скучать. Не сразу, конечно. Сначала они честно сделают всё, что нужно, потом аккуратно улучшат по краям, потом найдут три способа ускорить процесс, а потом начнут смотреть в окно с выражением лица “господи, я что, теперь всю жизнь буду перекладывать эти красивые кирпичики с места на место в этом царстве уныния?”.
Лучшие люди редко раскрываются на задачах, где всё понятно заранее. Им нужен масштаб, сопротивление материала и ощущение, что там впереди есть что-то, до чего обычным шагом не дойти. Не потому что они обязательно отбитые фанатики, которые мечтают умереть на рабочем месте под гимн компании. А потому что сильному человеку важно чувствовать, что его сила зачем-то нужна.
Руководителя сильных рано или поздно накрывает спорная, но рабочая мысль: с лучшими людьми надо иногда требовать невозможного. Не в смысле “сделайте мне за три дня годовой план, а я пока улечу на саусхаб в Сочи”. Это не требовательность, а управленческая дурь. Требовать невозможного - значит ставить такую планку, которая в моменте выглядит слишком высокой, но заставляет команду думать иначе.
Потому что нормальная планка почти всегда рождает нормальный результат. Хороший, аккуратный, профессиональный, но нормальный. А высокая планка ломает привычный способ мышления. Люди перестают спрашивать “как нам чуть-чуть улучшить то, что есть” и начинают спрашивать “а что вообще должно быть устроено по-другому, чтобы это стало возможно”. Это тот самый случай когда “нууу ок” - не канает. Нужен такой результат, от которого вокруг воздух задрожит.
Но есть важное “но”. Невозможного можно требовать только у тех, кому ты готов дать доверие, свободу и право спорить с самой постановкой задачи. Если ты говоришь “сделайте невозможное”, а дальше контролируешь каждый шаг, запрещаешь сомневаться, режешь углы и требуешь ежедневный отчёт на 17 слайдов, то ты не работаешь с лучшими. Ты просто используешь красивую риторику, чтобы выжать из людей побольше.
Работать с лучшими - это не про комфорт. Они будут спорить, раздражаться, сомневаться, приносить неудобные вопросы и иногда говорить, что ваша гениальная идея - полная херня. Но если вы выдержите этот уровень разговора и не снизите планку до безопасного “ну давайте хотя бы нормально сделаем”, у команды появляется шанс создать что-то действительно сильное.
Мне посчастливилось иметь вокруг себя нетворк лучших, каждый из них в чем-то безумно крут, и как раз таки эти люди могут делать разницу там, где, казалось бы, шансов нет от слова совсем. И если рядом с вами есть такие люди, не надо прятать их в безопасные задачи. Дайте им планку, до которой обычным шагом не дойти.
#сережинымысли
5❤46🔥23👍9🥰2💯1
Внезапно это была 8я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего в Баку! Мы вернулись в прекрасный город на берегу Каспия и с удовольствием поразгоняли на тему вайбкодинга, ассистируемой и агентской разработки.
С нами были:
- Артём Арюткин, СРО платформы разработки, Avito
- Михаил Кабищев, Head of PaaS, Ozon
- Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
- Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech
Полный зал, куча вопросов и отличный нетворкинг ) До новых встреч, Баку, скоро вернемся ❤️
С нами были:
- Артём Арюткин, СРО платформы разработки, Avito
- Михаил Кабищев, Head of PaaS, Ozon
- Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
- Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech
Полный зал, куча вопросов и отличный нетворкинг ) До новых встреч, Баку, скоро вернемся ❤️
❤17🔥13👍10
Когда дичь сделал ты
Обычно корпоративную дичь довольно приятно разглядывать со стороны. Вот здесь босс зачем-то продавил бессмысленное решение, вот тут кто-то полгода делал вид, что проблемы нет, а потом удивился пожару. Вот там руководитель собрал встречу на 200 человек, два часа вещал уверенным голосом и в конце все разошлись с разным пониманием того, что вообще произошло. Со стороны все видно отчетливо, и, потягивая кофеечек можно рассуждать о кризисе бытия и недвусмысленности идиотизма.
Но, обязательно наступает момент, когда источником дичи стал ты сам. Причем сценариев-то масса: не дослушал человека, который был прав и продавил глупое решение. Или пообещал команде одно, а наверху согласился на другое и не объяснил почему. Или нанял откровенно говоря мудака, но очень долго не хотел этого признавать. Короче много есть вариантов дичи, которую ты мог создать )
Это неприятный момент, потому что голова сразу начинает искать красивую упаковку: и контекст был сложный, и времени было мало и вообще на меня сверху давили, а снизу раскачивали. Да и меркурий проклятый ретроградный, как обычно, занимался своими сомнительными астрологическими делами.
Часть объяснений может быть правдой. Но проблема в том, что объяснения очень легко превращаются в способ не называть ошибку ошибкой. А пока руководитель занимается внутренней адвокатурой, ничего хорошего вокруг не происходит. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, это назвать случившееся своими словами. Не превращать ошибку в “неидеальную коммуникацию”, “сложный контекст” или “разные интерпретации”. Если ты обосрался, значит, соберись и скажи об этом команде прямо.
Дальше важно быстро отделить чувство вины от ответственности. Вина очень любит театральность: сидеть грустным, страдать, всем видом показывать, как тяжело на душе. Ответственность менее эффектна и гораздо полезнее, она спрашивает: кого задело, что сломалось, что можно починить, кому надо сказать правду, какое решение нужно пересмотреть и не сильно париться о том, что “ничего уже не вернууууть”.
Команды, кстати, обычно выдерживают ошибки руководителя гораздо лучше, чем его попытки делать вид, что ничего не произошло. Люди не ждут от вас безупречности, они довольно быстро понимают, кто перед ними: тот, кто делает хорошую мину при отвратительной игре, или тот, кто нашел в себе силы показать честный расклад.
Поэтому в момент, когда дичь сделал ты, лучше не спасать лицо, а спасать систему. Лицо всё равно уже слегка поехало, просто тебе хочется верить, что никто не заметил. Зато ошибку еще можно признать, а последствия разобрать, и показать, что руководитель отличается от говорящей головы хотя бы тем, что умеет отвечать за собственные решения.
#сережинымысли
Обычно корпоративную дичь довольно приятно разглядывать со стороны. Вот здесь босс зачем-то продавил бессмысленное решение, вот тут кто-то полгода делал вид, что проблемы нет, а потом удивился пожару. Вот там руководитель собрал встречу на 200 человек, два часа вещал уверенным голосом и в конце все разошлись с разным пониманием того, что вообще произошло. Со стороны все видно отчетливо, и, потягивая кофеечек можно рассуждать о кризисе бытия и недвусмысленности идиотизма.
Но, обязательно наступает момент, когда источником дичи стал ты сам. Причем сценариев-то масса: не дослушал человека, который был прав и продавил глупое решение. Или пообещал команде одно, а наверху согласился на другое и не объяснил почему. Или нанял откровенно говоря мудака, но очень долго не хотел этого признавать. Короче много есть вариантов дичи, которую ты мог создать )
Это неприятный момент, потому что голова сразу начинает искать красивую упаковку: и контекст был сложный, и времени было мало и вообще на меня сверху давили, а снизу раскачивали. Да и меркурий проклятый ретроградный, как обычно, занимался своими сомнительными астрологическими делами.
Часть объяснений может быть правдой. Но проблема в том, что объяснения очень легко превращаются в способ не называть ошибку ошибкой. А пока руководитель занимается внутренней адвокатурой, ничего хорошего вокруг не происходит. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, это назвать случившееся своими словами. Не превращать ошибку в “неидеальную коммуникацию”, “сложный контекст” или “разные интерпретации”. Если ты обосрался, значит, соберись и скажи об этом команде прямо.
Дальше важно быстро отделить чувство вины от ответственности. Вина очень любит театральность: сидеть грустным, страдать, всем видом показывать, как тяжело на душе. Ответственность менее эффектна и гораздо полезнее, она спрашивает: кого задело, что сломалось, что можно починить, кому надо сказать правду, какое решение нужно пересмотреть и не сильно париться о том, что “ничего уже не вернууууть”.
Команды, кстати, обычно выдерживают ошибки руководителя гораздо лучше, чем его попытки делать вид, что ничего не произошло. Люди не ждут от вас безупречности, они довольно быстро понимают, кто перед ними: тот, кто делает хорошую мину при отвратительной игре, или тот, кто нашел в себе силы показать честный расклад.
Поэтому в момент, когда дичь сделал ты, лучше не спасать лицо, а спасать систему. Лицо всё равно уже слегка поехало, просто тебе хочется верить, что никто не заметил. Зато ошибку еще можно признать, а последствия разобрать, и показать, что руководитель отличается от говорящей головы хотя бы тем, что умеет отвечать за собственные решения.
#сережинымысли
🔥24❤22👍10💯1
Дружочки! Совсем скоро состоится наша 29-я встреча #безвотэтоговотвсего, которая пройдет 30 июня в Сфере Х5 в Парке Горького!
Будем говорить про:
• Жив ли российский рынок аутстаффа?
• Разработка инхаус в 2026 году - это всё ещё базовый минимум или уже роскошный максимум?
• Как выживает интеграторский и SaaS-бизнес в эпоху ИИ-истерии?
• Почему все хотят «своих», но продолжают покупать «чужих»?
Обсуждать мы будем с прекрасными экспертами:
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Максим Морозов - СЕО IT Cube
• Николай Кныш - СТО ЛеманаПро
• Андрей Косинов - Директор вертикали «отдельные бизнес единицы», X5 Tech
Успевайте регистрироваться по ссылке и встречаемся с вами 30 июня в 18:30 по адресу: м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера 👉 https://parksferax5.ru/.
Будем говорить про:
• Жив ли российский рынок аутстаффа?
• Разработка инхаус в 2026 году - это всё ещё базовый минимум или уже роскошный максимум?
• Как выживает интеграторский и SaaS-бизнес в эпоху ИИ-истерии?
• Почему все хотят «своих», но продолжают покупать «чужих»?
Обсуждать мы будем с прекрасными экспертами:
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Максим Морозов - СЕО IT Cube
• Николай Кныш - СТО ЛеманаПро
• Андрей Косинов - Директор вертикали «отдельные бизнес единицы», X5 Tech
Успевайте регистрироваться по ссылке и встречаемся с вами 30 июня в 18:30 по адресу: м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера 👉 https://parksferax5.ru/.
🔥10❤9👍4