Дружочки!

Раз в полгода мы устраиваем здесь некую интересную замануху. Мы называем ее “Народный рейтинг #безвотэтоговотвсего “. Без долгих предисловий, давайте прямо здесь сейчас проведем составим рейтинг лучших компаний РФ для продуктового или технического лидера по версии канала #безвотэтоговотвсего . Вот если прямо завтра вы ищете работу как техлид/engineering manager/cto или РМ/РО/СРО то о чем вам больше всего мечтается, чего желается, куда вожделеется? На уровне внутренней чуйки конечно же )

Список максимально волюнтаристски придуман Сережей, ну а чего бы и нет решили мы. Голосуем и вместе удивляемся результатам:

Про неидеальные компании с нужной тебе переменной

После опросов про работодателей всегда накрывает некое философское. Вот и в этот раз, пытаясь отобрать у щенка (да, мы тут завели собаку) нелигитимно сожранную салфетку задумался о выборе. Первые сколько-то лет рабочей карьеры мы ищем “ту самую компанию”. В которой все классно, и цели с миссией зажигающие и топ-менеджмент как на подбор вдохновляющий и процессы ололо какие. Короче оазис добра в мультивселенной корпоративного зла. Однако скоро становится понятно, что все зайки на виноградной лужайке давно сдохли, а пони ускакали в закат, и сказки про чудо-компании остались на страницах книг талантливых консультантов.

В этот момент ты начинаешь думать “из чего же, на самом деле я выбираю”. С одной стороны можно вспомнить великого Валеру Карпина, с цитатой про матч Спартак-Динамо (“Игра была равна, играли два г..на”), но если попытаться в этой истории разглядеть позитив, то становится понятно, что выбор идет между разными значимыми переменными, которые есть у любой компании. Я, для себя, во времена корпоративные выделял следующие:

1. Результат деятельности компании. Продукт, сервис, что-то что она создает отзывается вам настолько, что все остальное не важно. Знаете, есть много людей в компаниях, связанных так или иначе с социальной сферой. И для них сопричастность к чему-то, что меняет жизнь людей - ключевая переменная.

2. Руководители, которые вас заряжают. Тот самый первый номер или первые номера. Не факт, что у них есть чему поучится (хотя супер, когда это так), но у них столько энергии и возможности создавать крутящий момент вокруг себя, что вас от этого по хорошему прет

3. Степень свободы. То, насколько у меня будет пространство для маневра и насколько я смогу творить (в том числе и дичь, периодически, с кем не бывает) - очень важно для тех, кто стремится доказать себе и всем, что он огого какой молодец

4. Процент мудаков ниже среднего. Знаете, есть люди, для которых самое важное, чтобы в day to day рутине, рядом с ними были адекватные люди. И чтобы таких было большинство. И тогда почти не важно что там надо создавать и какого масштаба вся эта вселенная, пусть только мудаков поменьше

5. Масштаб задачи. Когда тебя прет не от продукта как такового, а от размера монстра. Большая система, много людей, много денег, много зависимостей, и ты понимаешь, что если научишься двигать здесь хоть что-то, то потом многие другие задачи будут выглядеть как детский утренник.

Кто-то скажет, Сережа, олло, ну а где же деньги? Деньги на мой вкус суперважны, но они не могут быть основой выбор, они - инфраструктура лежащая под выбором, база пирамиды выбора если хотите.

И ключевая мысль в том, что собрать даже 2 переменные в одной компании - большая удача. Тут все даже хуже чем в знаменитом треугольнике проектного управления, скорее всего вы будете выбирать что-то одно в конкретном приключении. А в следующий раз что-то другое. Но послушать себя и договориться с собой за свой список переменных - полезное упражнение, не зависимо от того ищете вы сейчас работу или нет.

#сережинымысли

Дружочки из Питера! Остается всего 2 недели и немного мест, ведь #безвотэтоговотвсего едет с оффлайн-встречей к вам, в город фонтанов, мостов, канал и прочих Штакеншнейдеров!

Как известно, мы в этом дивном месте бываем редко, но суперметко, вот и в этот раз мы решили взять фундаментальную тему для панельной дискуссии: наши умы будоражит “Эпоха коротких одеял: как еще выжать эффективность в 2026 году?”.

Если в прошлом году эту тему мы подкидывали как что-то относительно новое и необычное, то 2026 год вывел историю с управлением эффективностью на заоблачный уровень значимости. В рамках панели пошуршим с экспертами про:

- Что вообще сейчас делают крупные компании с этой повесткой, когда базовые практики уже себя исчерпали?
- Как повсеместная AI-истерия помогает и мешает тому, чтобы коротких одеял в техе и продукте хватало на большее?
- Что стало стандартом рынка с точки зрения управления эффективностью, а что не оправдало надежд?
- И есть ли, в конце концов, практичные, а не космические советы для тех, кому сказано “сократить на 30%, делать больше в два раза”?

На эти и другие вопросы с нами будут рассуждать:

- Олег Третьяк - Директор по цифровой трансформации "Газпром нефти"
- Ксения Ардашова - Руководитель направления SaaS Growth VK Tech, VK
- Василий Гигаури - СТО Честный знак
- Алексей Кретов - СТО digital&vas, МегаФон

Регистрируемся по ссылке и встречаемся с вами 26 мая в офисе ВКонтакте на Красном мосту по адресу Набережная реки Мойки, 73 в 18:30.

Питер, жди нас ❤️

Про шаг назад в деньгах

У многих взрослых и вполне успешных людей в какой-то момент появляется прочная связка между карьерным ростом и непрерывным ростом дохода. Как будто каждая следующая роль, проект или профессиональный поворот обязательно должны быть дороже предыдущих, а любое снижение компенсации автоматически превращается в откат (но не тот), поражение и тревожный сигнал, что жизнь почему-то пошла не туда и вообще таким макаром недолго бомжом под мостом закончить свой трудовой путь.

Выглядит логично, особенно если много лет ты действительно рос через новые должности, большие команды, более сложные задачи и более весомые офферы. В этой модели деньги становятся не только деньгами, но и подтверждением собственной ценности. Тебе платят больше, значит ты стал сильнее, тебя покупают дороже, значит уважаемые дядьки с рынка признают твой вес. Следующая цифра должна быть выше предыдущей, иначе как будто нарушается естественный порядок вещей.

Проблема в том, что этот порядок существует только в красивых карьерных историях, которые хорошо смотрятся в интервью. В реальности карьера редко похожа на ровную лестницу, где каждая ступенька аккуратно выше предыдущей. Намного чаще это странная траектория с боковыми переходами, временными просадками, разворотами, новыми рынками, сменой роли и попытками выйти из старой игры, где тебе уже тесно, в новую, где прошлые погоны почему-то не конвертируются один к одному.

Это я к чему, котаны, уходить на меньшие деньги, если тебе правда интересно - нормально. Не на маленькие деньги, не в романтическую бедность ради красивого слова “смысл” и не в ситуацию, где через три месяца придётся нервно считать, чем закрывать обязательства и хватае ли денежки на платеж по ипотеке. База должна быть закрыта обязательно. У каждого она своя, но она должна включать нормальную жизнь, безопасность, обязательства и отсутствие ощущения, что ты подписался на финансовый квест с неизвестным финалом.

Но если база закрыта, а снижение дохода скорее неприятно бьёт по эго, чем реально ломает жизнь, то вопрос становится интереснее. Возможно, ты платишь разницей между старым и новым доходом за вход в более перспективную игру. За рынок, в который хочется попасть сейчас, за людей, рядом с которыми ты будешь расти быстрее. Или за компанию, в которой ты наконец-то не обслуживаешь чужую инерцию, а можешь что-то собрать руками и головой.

Конечно, не любой дауншифт по деньгам надо немедленно объявлять мудрой инвестицией в будущее. Иногда это действительно плохая сделка, просто упакованная в слова про интерес, свободу и новый этап. Поэтому взрослый разговор про меньшие деньги начинается не с героического “я выбираю смысл”, а со тупой математики: сколько мне реально нужно, насколько просадка обратима, что я приобретаю взамен, какие новые опции открывает этот шаг и есть ли у меня план Б.

Но противоположная крайность ничуть не лучше. Вайб “я никогда не упаду в деньгах” - это обратная полярность, если воспринимать его как железное правило. Потому что он быстро превращает доход из инструмента свободы в клетку. Нельзя в новую область, потому что там сначала платят меньше. Нельзя в предпринимательство, потому что там слишком много неопределённости. Нельзя в роль, которая тебя по-настоящему заводит, потому что в табличке она выглядит как шаг назад.

Деньги важны. Оооооочень важны. Но они не должны быть единственным языком, на котором ты разговариваешь со своей карьерой. Иногда меньшая компенсация сегодня - это не капитуляция, а цена билета в более интересную траекторию.

#сережинымысли

Всем привет, на связи Влад Плющев, меня вы знаете как СТО B2C Сбера. Как и многие, некоторое время назад я увидел пост Сережи про менторство и решил присоединиться к этой замечательной истории.

Двадцать лет в больших технологиях и банках. Команда последних лет - небольшой город, продукты - десятки миллионов пользователей каждый день, в работе постоянно - ИИ, инженерия, продукт и разговор с бордом про всё это одновременно.

Если коротко про то, как я думаю: я разбираю на части. Любую тему - карьерную, продуктовую, организационную - мне интересно не «решить», а сначала понять, из чего она собрана: почему сейчас именно так, какие силы тащили её в эту точку, что произойдёт, если потянуть за конкретный рычаг. В работе с менти меня интересует не «среднестатистический руководитель в похожей ситуации», а вы: ваш контекст, ваша конструкция, ваши развилки - поэтому сессии редко идут по заранее заготовленному маршруту, я задаю много вопросов, замечаю то, что вы сами уже перестали замечать, и подсвечиваю места, где вы ходите по кругу или строите стратегию вокруг страха, который не выдерживает проверки, без формализма, без коучинговых ритуалов и без «давайте подумаем об этом на следующей сессии». К чему мы идём: вы уходите с сессии не с «ощущением ясности», а с парой решений и понятными действиями на ближайшие две недели; темп - ваш: можно быстро и по делу, можно подольше посидеть в вопросе и подумать вслух, оба режима рабочие.


Ко мне имеет смысл приходить, если:

— У вас в голове ощущение «я вижу что-то, что вокруг меня не видят», но конвертировать это в движение не получается. Хочется разобрать, действительно ли видите - и если да, что конкретно с этим делать.
— Вы выросли из сильного спеца в руководителя и упёрлись в потолок, где прежние сильные стороны больше не помогают, а кое-где мешают.
— Вы целитесь в следующий уровень - руководитель руководителей, C-level - и видите, что туда не доезжают по причинам, которые с профессионализмом связаны слабо. Нужен взгляд снаружи на то, как вы выглядите и звучите для тех, кто принимает решение.
— Вы руководите технологиями и пытаетесь понять, что со всем этим ИИ делать у себя - с чего начать, во что не вкладываться, как не утонуть в пилотах и как объяснить эффект тем, кто подписывает бюджет.
— Вы строите команду и культуру в ней и хотите поговорить с человеком, который это уже делал в разных масштабах: что работает, что красиво звучит, но не работает, и где заканчивается «методология» и начинается просто здравый смысл.

Место на менторство в этот раз одно 👀

Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) — проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовые сессии. Стоимость одного часа — 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Весь заработок с менторства сразу уходит нашим друзьям и партнерам из Vetland Adoption - лучшего приюта для кошек и собак.

Подумайте два, а лучше три раза про запрос, и, если кажется, что нащупали его, заполните вот здесь простую анкету - и мы с вами свяжемся 🙂

Управление сложными директорами

На улице наступило полноценное лето, погода мощно извиняется за прошедшую весну, а мы, в субботней рубрике  #сережазаваспочитал изучаем вопрос, релевантный для всех, кто взаимодействует с советами директоров.

В советах директоров почти всегда есть люди, которые мешают нормальной работе. Один застревает на второстепенной теме, другой спорит с любой идеей, третий молчит там, где от него ждут экспертизы. Итог один: стратегические вопросы откладываются, фокус размывается, доверие падает.

На основе интервью с более чем 120 председателями и членами советов авторы выделяют три типа «сложных» директоров.

Первый – пассивные пассажиры. Они почти не говорят, избегают споров и включаются только по прямому приглашению. Совет не получает экспертизу, ради которой их пригласили. Проблема не в интроверсии, а в том, что голос человека не влияет на обсуждение, и менеджмент начинает воспринимать совет как формальность.

Второй – доминаторы. Это уверенные, громкие, часто очень опытные люди, которые захватывают дискуссию, перебивают и продвигают собственную повестку. Часто им трудно перестроиться: в совете они уже не управляют напрямую, а советуют и обсуждают. Если доминатора не ограничивать, остальные начинают молчать, а председатель сдерживает разговор вместо того, чтобы развивать его.

Третий – заблуждающиеся эксперты. Они компетентны, но слишком глубоко уходят в свою область и сбивают совет со стратегии на детали: юридические
риски, кадровую операционку, технические нюансы. Их вклад ценен только тогда, когда связан со стратегией, рынком, созданием стоимости и преемственностью.

Главный вывод: нельзя ждать, что такое поведение рассосется само. Совет должен отслеживать паттерны через три линзы: вовлеченность, взаимодействие и влияние. Человек включается или держится в стороне? Слушает и конструктивно спорит или перебивает и уводит дискуссию? Его участие усиливает решения или замедляет обсуждение?

Первое действие – заранее задавать ясные ожидания: как совет готовится, спорит, слушает, кто и когда говорит, какие нормы поведения считаются рабочими. Эти правила нужно встраивать в онбординг, устав и простые процедуры.

Второе – давать обратную связь рано и прямо. Первый разговор почти всегда должен быть частным и опираться на наблюдаемое поведение, а не на оценку личности. Председатель начинает с вопросов: заметил ли директор напряжение, как ему самому показался ход встречи. Если поведение не меняется, подключаются ведущий независимый директор, профильный комитет или весь совет, но без публичного унижения.

Третье – использовать структурные и процедурные рычаги. Плохое поведение часто усиливают плохо устроенная повестка, неясные роли комитетов, нехватка времени на стратегию и хаотичный порядок обсуждения. Помогают таймбоксинг, структурированные раунды, «парковка» побочных тем, вопросы к материалам и правило: решения принимаются на заседании, а не кулуарно.

Четвертое – эскалировать, если мягкие меры не работают. Тогда нужны формальная обратная связь, сроки на изменение, документирование проблем, перестройка комитетов, внешняя оценка или, в крайнем случае, вывод директора из совета. Цель не наказание, а восстановление нормальной работы.
Подход зависит от типа. Пассивным пассажирам нужны условия для вклада и приглашение в темы, где их экспертиза важна. Доминаторам нужны границы, единые правила и жесткая фасилитация. Заблуждающимся экспертам нужны вопросы, переводящие их глубину на стратегический уровень.

Особый случай – когда проблемой становится сам председатель. Обычно это тоже доминирование: председатель начинает не задавать ритм, а контролировать обсуждение или фактически управлять компанией. Лучший путь – приватный разговор старших директоров или председателей комитетов, сфокусированный на эффективности совета, а не на личности. Если доверие разрушено, может потребоваться смена лидерства.

Сильный совет определяется не отсутствием сложных людей, а способностью вовремя превращать различия во вклад, конфликт – в ясность, а трение – в фокус.

Всем хороших выходных 🤗

Про людей, которые поднимают потолок

Есть одна мысль, с которой очень не хочется соглашаться, потому что она слегка обижает наше представление о собственной уникальности. Мы очень сильно тяготеем к среднему уровню людей, с которыми постоянно общаемся. Эту мысль мне на днях прокинул один умный человек, с которым я сперва не согласился, но позже задумался.

Не в смысле, что у нас у всех моментально становится одинаковый доход, одинаковый вкус к обуви и одинаковая манера говорить «йоу пирожочки». Всё чуть тоньше. Мы начинаем думать примерно в той же амплитуде, спорить примерно о тех же вещах, считать нормальным примерно тот же уровень усилий. Это происходит вообще не сразу, часто смещение может происходить годами. Но, если вокруг тебя люди, для которых «ну мы попробовали и не получилось» является нормальной финальной точкой, ты рано или поздно начинаешь считать это финальной точкой тоже. Если вокруг люди, которые привыкли дожимать, пересобирать, искать второй и третий подход, задавать более сильные вопросы и не падать в обморок от сложности, ты тоже постепенно начинаешь тянуться туда. Не потому что внезапно стал другим человеком, а потому что изменилась среда, в которой калибруется твоя норма.

Мы вообще очень плохо растем в вакууме. Человек может сколько угодно говорить себе, что он самостоятельная взрослая единица, не зависящая от окружения, но реальность обычно показывает другое. Окружение задает планку. Не всегда эта планка нам нравится, но если ее долго не менять она и правда станет нормой. И вот отсюда появляется довольно важная рабочая гипотеза. Поиск новых интересных людей – это не светская активность, не случайные знакомства и не “надо бы как-нибудь чаще выбираться из дома”. Это часть ежедневной работы над собой.

Не в смысле бегать по мероприятиям с горящими глазами и визитками наперевес, пытаясь впихнуть себя в каждую полезную записную книжку. От таких людей обычно хочется спрятаться за ближайший фикус. Скорее речь про регулярное расширение поля людей, с которыми можно думать, спорить, сверяться, учиться, заражаться масштабом или просто другим способом видеть реальность.

Потому что интересные люди работают как легкий домкрат. Они не делают за тебя твою работу, не спасают от глупостей и не выдают секретную карту к успешному успеху, но они чуууууть-чуть приподнимают твой внутренний потолок. Показывают, что можно мыслить сложнее и вообще есть варианты А, Б, С и, ну скажем, Ж.

И это, кстати, не всегда приятный опыт. Иногда после разговора с сильным человеком выходишь не вдохновленным, а слегка пришибленным. Потому что внезапно становится видно, насколько ты сам обленился, замкнулся в привычном круге, перестал задавать себе нормальные вопросы и начал считать потолком то, что на самом деле было просто низко висящей люстрой. Но именно это, в конечном итоге дает новый импульс.

В какой-то момент я для себя решил, что каждый месяц буду знакомиться с пятью, а лучше десятью новыми людьми. И последние 3-4 года эта ритмика соблюдается. Где-то завтраки, где-то ужины, но мне жизненно необходимо все время видеть и слышать “кого-то еще”, для того, чтобы сверяться с собой и ощущением мира вокруг. Конечно в этом есть еще чудо-бенефиты, потому что никогда не знаешь, где выстрелить то или иное знакомство, но базовое “я поговорил с кем-то еще и это дало новый импульс” - само по себе супер ценно.

#сережинымысли

Про голого короля внутри каждого из нас

В управленческой жизни есть отдельный вид профессионального помутнения, который наступает не от усталости и перегруза и даже не от того, что вокруг тебя окончательно распустились корпоративные идиоты. Наступает он, обычно от слишком сильного очарования собой.

В какой-то момент человек начинает не просто верить в свои решения, а слегка влюбляться в сам факт, что именно он их принимает. У него появляется красивое внутреннее кино, где он видит глубже остальных, понимает тоньше остальных, чувствует рынок раньше остальных, а все, кто задаёт неудобные вопросы, просто дебилы и вообще недостаточно доросли до масштаба его мысли.

На первых порах это даже может выглядеть довольно убедительно. Уверенность вообще штука заразная, особенно если человек уже чего-то достиг, пару раз оказался прав там, где остальные сомневались или пережил несколько кризисов и теперь носит свой опыт как бронежилет от реальности. Вокруг такого лидера довольно быстро формируется тёплый слой людей, которым проще восхищаться, чем спорить. Мотивы у всех разные: кто-то искренне верит, другие просто не хотят связываться. А кто-то отлично чувствует, что в этой комнате безопаснее кивать, чем приносить плохие новости.

Прикол в том, что высокомерие почти никогда не убивает руководителя одним четким ударом. Чаще, оно делает с ним что-то гораздо более тонкое: постепенно лишает способности видеть очевидное. Сначала ты перестаёшь слышать слабые сигналы, потому что они звучат не в той тональности. Потом начинаешь путать несогласие с недостатком интеллекта. Потом принимаешь лояльность за компетентность, а тишину вокруг – за согласие. Потом вокруг тебя остаются не те, кто помогает думать, а те, кто помогает тебе не сталкиваться с неприятной правдой. И в какой-то момент компания, команда или продукт уже довольно громко скрипят всеми суставами, но ты продолжаешь идти по коридору в воображаемой мантии под фанфары, искренне удивляясь, почему вокруг такие сложные щщи.

Самое коварное в истории про голого короля ведь не то, что он голый. А то, что он последним получает доступ к этой информации. Все остальные уже все видят и тихонько, на кухнях и в зумах шушукаются. Постепенно реальность превращается в театр, где один человек всё ещё играет величие, а остальные уже давно смотрят не спектакль в большом, а посредственную постановку в сельском ДК.

При этом проблема не в уверенности как таковой. Без уверенности в управлении вообще делать нечего. Ведь невозможно каждый день принимать решения, спорить за ресурсы, тащить людей через неопределённость и одновременно постоянно извиняться за своё существование. Но между уверенностью и самоупоением есть важная граница. Уверенность говорит: “Я могу ошибаться, но сейчас беру ответственность”. Самоупоение говорит: “Если я не вижу ошибки, значит, её нет”

Чем выше ты поднимаешься, тем меньше реальность приходит к тебе в сыром виде: её всё чаще упаковывают, смягчают и адаптируют, чтобы не испортить тебе настроение. Поэтому один из важных навыков взрослого руководителя - регулярно проверять, не стал ли ты слишком красивым в собственной голове. Потому что плохие новости и люди, которые не падают в обморок от твоей гениальности, - это не угроза авторитету, а последняя тонкая ниточка, связывающая тебя с реальностью. И если она порвётся, можно ещё долго идти вперёд с очень прямой спиной, просто уже без штанов.

#сережинымысли

Дружочки из Питера! Остается всего меньше недели и совсем немного мест, ведь #безвотэтоговотвсего едет с оффлайн-встречей к вам, в город фонтанов, мостов, каналов и прочих Штакеншнейдеров!

Как известно, мы в этом дивном месте бываем редко, но суперметко, вот и в этот раз мы решили взять фундаментальную тему для панельной дискуссии: наши умы будоражит “Эпоха коротких одеял: как еще выжать эффективность в 2026 году?”.

Если в прошлом году эту тему мы подкидывали как что-то относительно новое и необычное, то 2026 год вывел историю с управлением эффективностью на заоблачный уровень значимости. В рамках панели пошуршим с экспертами про:

- Что вообще сейчас делают крупные компании с этой повесткой, когда базовые практики уже себя исчерпали?
- Как повсеместная AI-истерия помогает и мешает тому, чтобы коротких одеял в техе и продукте хватало на большее?
- Что стало стандартом рынка с точки зрения управления эффективностью, а что не оправдало надежд?
- И есть ли, в конце концов, практичные, а не космические советы для тех, кому сказано “сократить на 30%, делать больше в два раза”?

На эти и другие вопросы с нами будут рассуждать:

- Олег Третьяк - Директор по цифровой трансформации "Газпром нефти"
- Ксения Ардашова - Руководитель направления SaaS Growth VK Tech, VK
- Василий Гигаури - СТО Честный знак
- Алексей Кретов - СТО digital&vas, МегаФон

Регистрируемся по ссылке и встречаемся с вами 26 мая в офисе ВКонтакте на Красном мосту по адресу Набережная реки Мойки, 73 в 18:30.

Питер, жди нас ❤️

Дружочки!

Одна из самых интересных историй на рынке российского e-commerce, которая началась далеко не вчера, это рост и развитие компании ВсеИнструменты.ру.

Возникшая в 2006 году как студенческий проект двух четверокурсников МФТИ, сейчас это компания с выручкой более 180 миллиардов рублей, прочно входящая в топ самых дорогих российских компаний. Физика этого превращения была нам бесконечно интересна, поэтому мы пригласили в гости Виктора Кузнецова - основателя и председателя совета директоров ВсеИнструменты.ру.

Разговор получился очень обстоятельным. В этом выпуске вы узнаете:

• как вообще появились ВсеИнструменты.ру
• как компания проживала первые годы, когда шанс закрыться был очень велик
• что стало секретом масштабирования и при чём тут крутая команда
• про конкуренцию с маркетплейсами и позиционирование ВсеИнструменты.ру
• про роль AI в текущей стратегии компании
• и мнооогое другое

Получился классный диалог, в котором было много личных историй, переплетённых с бизнесом. Нам кажется, что это можно и нужно разбирать на цитаты - особенно тем, кому интересно чему-то научиться на чужом успехе. А ещё внутри вас ждёт конкурс с подарком лично от Виктора :)

Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:

VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры. Не переключайтесь :)

Хватит отвечать ии-бредом

Ребятки, дружочки, котаны. Несмотря на великий прогресс, полеты в космос и прочие радости 2026 года, вокруг много странного. И я не про тот факт, что в квартирах Москвы до сих пор отключают горячую воду (хотя вопросиков здесь много, Сергей Семеныч). Я про наш ИИ проклятый дорогой любимый. Так вот, худшее, что можно сделать - это начать, на вопросы в чат, которые тебе задал живой человек отвечать ответами из твоего любимого чатика.

Дада, я вижу бляха муха, когда ты так делаешь, потому что:
1. Ответы в 3 раза длиннее чем обычно
2. Джипитишные обороты даже никто не скрывает
3. Начинаешь уточнять детали- в ответ невнятное мямленье

Я понимаю, что джипити заменяет примерно все. Но бога ради, давайтк хотя бы переписываться не копипастами из своих чатиков. Пусть это будет частью той самой новой этики, о которой все периодически рассуждают.

#сережинызлобныемысли

Ключ к успеху при новом руководителе

Невероятная московская жара отступила, вернув возможность ходить по улицам без риска теплового удара. Самое время гулять по паркам и ловить безумные ароматы, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем вопрос, релевантный для всех, у кого происходит смена руководителя.

Смена руководителя - это стресс, но и редкая возможность начать отношения с чистого листа. Вы могли годами понимать, как думает ваш босс, что ему нужно, когда спорить, а когда отступать. Он знал ваши сильные стороны и контекст. Отношения могли быть неидеальными, но работали. А потом руководитель меняется – и весь этот общий язык исчезает за одну ночь.
Такие переходы происходят все чаще: компании перестраиваются, иерархии уплощаются, зоны ответственности растут. Каждый переход несет риски: новые приоритеты могут отодвинуть вас в сторону, видимость может снизиться, а отношения - не сложиться. Но новый менеджер почти ничего не знает о ваших старых ошибках, прежних ролях и закрепившихся ярлыках. То, как вы проявите себя в первые недели, может определить репутацию на годы вперед.

Главное - не занимать позицию «подождем и посмотрим». Сначала зафиксируйте свои эмоции: облегчение, тревогу, раздражение, потерю. Это нужно, чтобы они не окрашивали отношение к новому человеку. Не позволяйте чужим отзывам сформировать ваше мнение. Репутации быстро распространяются, но часто бывают неполными или устаревшими. Лучше дать человеку шанс и составить свое впечатление.
Если между уходом старого руководителя и приходом нового возникает пауза, не считайте ее мертвым временем. Временный руководитель тоже может стать союзником: у него другой взгляд, другая сеть контактов и доступ к возможностям. Проясните ожидания, расскажите о карьерных целях, попросите обратную связь. Если приближается оценка, заранее соберите факты о результатах, чтобы ему было проще оценить вас справедливо. Новый руководитель -это чистый лист, и его нельзя тратить случайно. Подумайте, каким вы хотите предстать: за что вас должны запомнить, где вы хотите усилиться, от каких старых паттернов отойти. Переведите это намерение в поведение с первого дня: иначе распределяйте работу, яснее договаривайтесь о ролях, не тащите чужое, если хотите выйти из роли человека, который «всегда все вытянет».

Подготовьте короткий брифинг. Покажите ключевые метрики, KPI, статус инициатив, важные изменения и их причины. Но не ограничивайтесь цифрами. Дайте контекст, которого нет в дашбордах: сильные стороны команды, пробелы, динамику, риски по людям, планы развития, застрявшие вопросы и незавершенные трансформации. Честная картина вызовет больше доверия, чем витрина успехов.
Быстро разберитесь, как новый менеджер работает. Не ждите, что он сам объяснит предпочтения. Инициируйте разговор: где ему нужна видимость, какие решения он хочет согласовывать, какие у него приоритеты, как он предпочитает получать плохие новости, что его раздражает. Затем наблюдайте: что его включает, что выключает, какие вопросы он повторяет, как реагирует под давлением.

Синхронизируйтесь с коллегами. Новый руководитель оценивает не только людей, но и команду целиком. Если команда выглядит фрагментированной и запутанной в зонах ответственности, это вызывает тревогу и усиливает контроль. Поэтому заранее проговорите пересечения, спорные зоны и незавершенные вопросы – не чтобы «сверить легенду», а чтобы не принести новому руководителю хаос.

Наконец, защитите свои варианты. На высоких уровнях новый лидер может решить, что ему нужна другая команда, и привести людей, которым доверяет. Поэтому, параллельно выстраивая отношения, займитесь карьерной гигиеной: обновите резюме, восстановите контакт с бывшими коллегами и менторами, дайте сети понять, что у вас идет переход. Это не значит стоять одной ногой за дверью. Это значит не оказаться застигнутым врасплох, если отношения не сложатся.

Смена руководителя уже происходит. Можно ждать, пока она сама вас переопределит, а можно использовать этот момент, чтобы заново сформировать отношения, репутацию и собственную траекторию.

Всем хороших выходных 🤗

Сказать так, чтобы дошло

Очень прямой фидбек почти всегда звучит неприятно. Не потому что человек обязательно хамит, давит или самоутверждается. Просто в момент, когда с разговора снимают декоративный слой, становится холоднее. Когда вместо формулировок типа “тут есть зона роста” или “стоит чуть усилиться вот тут и там” или “давай подумаем, как тебе быть эффективнее в этой роли” прилетает прямое вроде: “Слушай, это не результат - а полная шляпа потому что X, Y и Z. И если так продолжится, доверие к тебе в этой роли закончится”.

Большинство людей назовут это грубостью, иногда они будут правы. За словами “я просто говорю как есть” часто прячется обычная невоспитанность, усталость, раздражение или нежелание думать о форме. Прямота очень легко превращается в способ легально ударить человека по голове и потом ещё попросить спасибо за честность. Но у обратной крайности тоже есть цена. Когда неприятный смысл слишком долго заворачивают в мягкую корпоративную вату, он перестаёт быть смыслом. Человек выходит из разговора не с пониманием проблемы, а с ощущением, что всё в целом нормально, просто надо немного докрутить пару моментов. Хотя на самом деле ситуация уже давно не “докрутить”, а “полная жопа и следующим шагом тебя нужно увольнять”.

Вот эта, неспособность спрямлять углы и выглядеть грубым для подчиненных сломала не одну карьеру. Когда все вроде бы норм, а потом в один из дней тебе стыдливо подсовывают, причем через HR BP, документы на расторжение трудового договора. Самое трудное в прямом фидбеке - не произнести жёсткую фразу. Это как раз многие умеют лучше прочего. Самое трудное - не перепутать ясность с хамством, а бережность с мутностью.

Хороший прямой фидбек не обязан быть приятным. Но он обязан быть точным: что именно не работает, почему это важно, какая у этого цена. Без наслаждения собственной жёсткостью, без позы “я один тут говорю правду”, без слива накопленного раздражения под видом офигенной честности.
Разница в итоге в том, что плохой прямой фидбек оставляет после себя обиду и шум. Хороший - тоже может оставить обиду, но кроме неё оставляет понимание. И иногда именно это понимание оказывается самым коротким путём к нормальной работе.

Желание быть хорошим для всех - очень частый симптом начинающего руководителя. Но это, знаете, как аналогия про друзей. Когда ты видишь, что друг ввязался в очень плохую компанию и может, ну например, потерять все что имеет, ты не ходишь вокруг да около, ты говоришь предельно прямо, потому что твоя цель - чтобы он услышал и увидел другой угол зрения. Случится это в итоге или нет - зависит далеко не только от тебя. Но быть уверенным, что ты не завернул неприятную правду в 18 слоев обтекаемой, но бессмысленной жевачки - твоя ответственность.

#сережинымысли

Питерские дружочки!

Уже сегодня в 18:30 мы с вами встречаемся в офисе ВКонтакте, по адресу: Набережная реки Мойки, 73, 7 этаж.

Не забудьте взять с собой паспорт.

Парковка рядом платная, городская. Пожалуйста, планируйте маршрут заранее.

В комментариях к этому посту будет видео о том, как нас найти.

До встречи ❤️