Про предпринимателей

Есть одна штука, которую довольно сложно объяснить нормальному человеку, но очень легко понять другому предпринимателю. Когда ты строишь свое дело, ты временами работаешь как совершенно проклятый папа Карло, и тебе это, что самое страшное, чертовски нравится.
Ты можешь проснуться утром с мыслью о бизнесе, весь день провести в мясорубке решений, вечером продолжить что-то докручивать, ночью еще раз залезть в цифры и внезапно обнаружить, что усталость есть, но где-то рядом с ней живет очень странное ощущение: “блин, как же интересно”.

Пока ты находишься внутри этого потока, тебе начинает казаться, что это и есть естественный ритм жизни. Ну подумаешь, созвон в десять вечера. Ну подумаешь, в воскресенье надо быстро посмотреть одну штуку. Ну подумаешь, отпуск, но там же всего пара сообщений. Проблема только в том, что у большинства людей вокруг тебя никакого “черт, как же интересно” в этой точке может не быть. У них есть нормальная человеческая жизнь. Семья, дети, спорт, сериалы, друзья, молчание, бессмысленное лежание на диване, право не думать о твоем прекрасном бизнесе после окончания рабочего дня.

И это нормальность, о которой вообще-то полезно помнить. Потому что когда ты сам готов жить в режиме 25/8, хочется, чтобы вся система вокруг тоже внезапно стала продолжением твоей нервной системы. Чтобы все быстро отвечали, быстро загорались, быстро перестраивались и спокойно относились к тому, что “ну да, чуть горит, но мы же сейчас дожмем”. Но, нельзя всех насильно затаскивать в свой предпринимательский психоз, даже если он тебе самому очень нравится. Нельзя путать собственный драйв с универсальной нормой и требовать от людей того же уровня одержимости просто потому, что ты в этой одержимости живешь и кайфуешь.

Хотя есть и другая сторона. Иногда ты действительно встречаешь таких же шизанутых, у которых внутри включается тот же моторчик. Им тоже интересно, мало. Они тоже могут в десять вечера с горящими глазами обсуждать, как сейчас все переупаковать, докрутить, пересобрать и вынести рынок с ноги. Это большое счастье, когда такие люди рядом есть. Но и тут важно не начать врать самому себе. Если человек тоже готов бежать, это не значит, что он обязан бежать всегда. Если он один раз с удовольствием поработал в выходные, это не значит, что теперь выходные отменены как концепция.

Здоровым такой ритм назвать сложно. Можно сколько угодно романтизировать предпринимательский огонь, но в какой-то момент организм, психика, семья и окружающая реальность начинают задавать встречные вопросы. Иногда мягко, а ногда очень доходчиво. Главное помнить, что твой личный кайф от бешеного темпа не является должностной инструкцией для всех остальных. Чтобы не превращать редкие периоды мобилизации в постоянную операционную норму, не называть усталость команды низкой вовлеченностью и не путать любовь к делу с правом выжигать все вокруг.

Ну и иногда самому вспоминать, что ты тоже вообще-то человек. Даже если временами очень убедительно изображаешь из себя небольшой, но гордый реактор.

#сережинымысли

Почему важно уметь быть вторым номером

В управленческом мире почти все хотят быть первыми, но большие системы редко держатся только на первых номерах.
Очень много внимания отдано первому лицу: лидерству, финальному слову, ответственности, смелости выйти вперед и сказать: «Херачим вот так, побежали». Все это правда важно, ведь без людей, которые готовы брать на себя центр тяжести, сложные истории обычно не едут.

Но почти за каждым сильным первым номером стоит человек, который помогает системе не развалиться. Тот, кто достраивает, приземляет, спорит, удерживает контекст, видит слепые зоны и переводит большую идею в нормальную ежедневную работу. Причем делает это без постоянной внутренней драмы на тему, почему прожектор сейчас светит не на него. И найти своего “второго пилота” - это один из самых больших подарков судьбы, для любого лидера.

Потому что сильный второй номер должен одновременно обладать амбициями и не быть их заложником. А еще быть достаточно взрослым, чтобы спорить по сути, а не через накопленную обиду. Видеть ошибки первого лица и говорить о них честно, но не устраивать из этого публичный экзамен на профпригодность.

В хорошем варианте второй номер делает первого сильнее, а систему устойчивее. Рядом с ним первому лицу проще принимать решения, потому что кто-то уже проверил углы, собрал фактуру, заземлил фантазии и вовремя сказал: «Вот ровно сейчас все это развалится к чертовой матери». Команде рядом с ним тоже спокойнее, потому что между большой идеей и реальностью появляется человек, который умеет проложить мост, а не просто вдохновленно махать рукой в сторону горизонта.

Проблема в том, что у многих сильных людей внутри сидит довольно детская логика: если я правда сильный, значит, должен быть первым. Если я не первый, значит, меня недооценили. А если меня недооценили, значит, надо срочно что-то доказывать миру, команде, начальнику и самому себе в три часа ночи под легкий привкус корпоративной несправедливости. Но влияние устроено сложнее. Иногда твой самый сильный ход состоит не в том, чтобы выйти в центр сцены, а в том, чтобы сделать так, чтобы этот центр вообще выдержал нагрузку.

Более того, роль сильного второго очень хорошо учит будущих первых. Ты учишься влиять без последнего слова, спорить без административного козыря, держать не только свою повестку, но и чужую, отличать принципиальное от того, где можно спокойно уступить. Учишься быть лояльным не как удобное растение в переговорке, а как взрослый человек, который может быть несогласен и при этом оставаться в общей игре.

Почти все крутые лидеры, с которыми я лично знаком имели рядом такого мощного второго пилота, если хотите в терминах Suits, то за каждым Харви Спектером стоит свой Майк Росс. Так что берегите своих Майков, их прям очень немного вокруг )

#сережинымысли

​​Дружочки,
за год мы делаем много событий в разных городах, на разных площадках, с разными людьми.
Но есть один день, который мы каждый раз ждём особенно.

Наше #летобезвотэтоговотвсего

В прошлом году было настолько тепло, душевно и по-настоящему, что мы сами потом ещё долго не могли отпустить это ощущение.

Поэтому…
мы с огромной радостью открываем регистрацию на #летобезвотэтоговотвсего 2026.

В этом году собираемся 1 августа в Берёзы Парк, среди берёзок, огоньков и того самого летнего воздуха, который делает всё чуть лучше.

Делаем всё чуть шире, чуть красивее и всё так же - для своих.

Вас будет ждать:
🌿 Атмосфера летнего гуляния с лёгким «аля-рус» вайбом: берёзки, гирлянды и уют
🎙 Панельная дискуссия - живая, честная, без лишнего
🏸 Активности на воздухе от нас и партнёров
🍹 Еда, напитки и всё, что делает вечер длиннее и приятнее
👨‍👩‍👧‍👦 Детская зона с анимацией и интересными активностями (кстати, билеты для детей бесплатные)
🤝 И, конечно, тот самый нетворкинг, за который вы нас любите

Детали мероприятия:

Где: Березы-парк Строгинское ш., вл1А, Москва
Когда: 1 августа, с 16:00 до 23:00
Как добраться:
Личным транспортом: на территории есть большая парковка, мы будем встречать наших гостей и помогать с парковкой на месте.
Общественным транспортом: ближайшие станции метро - "Строгино" (2800 м) и "Щукинская" (1850 м).

Как и в прошлый раз, билеты на Лето продаются за деньги (3000р).
🐈 Все вырученные средства от билетов пойдут на поддержку приюта Vetland Adoption для собак и кошек, у которых пока что нет своего человека.

В общем, дружочки, если вы думаете, где провести первый день августа, то, кажется, ответ очевиден.

До встречи на #летобезвотэтоговотвсего

Питер, мы возвращаемся!

Ни слова больше, #безвотэтоговотвсего едет с оффлайн-встречей в город на Неве. Как известно, мы в этом дивном месте бываем редко, но суперметко, вот и в этот раз мы решили взять фундаментальную тему для панельной дискуссии: наши умы будоражит “Эпоха коротких одеял: как еще выжать эффективность в 2026 году?”.

Если в прошлом году эту тему мы подкидывали как что-то относительно новое и необычное, то 2026 год вывел историю с управлением эффективностью на заоблачный уровень значимости. В рамках панели пошуршим с экспертами про:

- Что вообще сейчас делают крупные компании с этой повесткой, когда базовые практики уже себя исчерпали?
- Как повсеместная AI-истерия помогает и мешает тому, чтобы коротких одеял в техе и продукте хватало на большее?
- Что стало стандартом рынка с точки зрения управления эффективностью, а что не оправдало надежд?
- И есть ли, в конце концов, практичные, а не космические советы для тех, кому сказано “сократить на 30%, делать больше в два раза”?

На эти и другие вопросы с нами будут рассуждать:

- Олег Третьяк - Директор по цифровой трансформации "Газпром нефти"
- Ксения Ардашова - Руководитель направления SaaS Growth VK Tech, VK
- Василий Гигаури - СТО Честный знак
- Алексей Кретов - СТО digital&vas, МегаФон

Регистрируемся по ссылке и встречаемся с вами 26 мая в офисе ВКонтакте на Красном мосту по адресу Набережная реки Мойки, 73 в 18:30.

Питер, жди нас ❤️

Почему важно уметь менять оптику

Есть руководители, которые в любой непонятной ситуации немедленно ныряют в детали. Какой статус у задачи, кто не так заполнил табличку, почему в презентации третий слайд странный, кто согласовал формулировку, почему кнопка синяя, а не бодрящего оттенка индиго. Детали, конечно, важны, потому что именно в них обычно и прячется хитрый дъявол. Но если человек застревает только там, он рано или поздно начинает героически чинить дверную ручку в комнате, где уже горит проводка.

Есть и обратный тип. Люди, которые при первом же вопросе улетают в стратегию, визию, принципы, трансформацию и прочие высокие материи, пока внизу кто-то просто не может понять, кто должен принять решение до четверга. С ними любой разговор быстро становится похож на корпоративный планетарий: красиво, масштабно, звезды мерцают, но выйти из него с понятным следующим шагом получается не всегда.

Вообще, управление, кажется, во многом состоит в умении менять масштаб разговора ну или оптику, кому как больше нравится. Не жить только в деталях и не парить только над картой, а вовремя переключаться между уровнями. Сейчас нам нужно понять, что конкретно сломалось. Теперь - почему оно вообще регулярно ломается. Дальше - какую систему мы построили так, что она это ломание производит. Потом - какое решение надо принять сегодня, чтобы завтра люди не продолжили бегать по тому же кругу с новыми табличками и старым выражением лица.

И вроде звучит сие просто и логично, но очень редко когда руководитель умудряется лавировать между этими уровнями. Во первых - его особо этому никто не учил. Во вторых - очень важна фигура вышестоящего руководителя. Если ваш СЕО микроменеджер уровня боженька, то ожидать от его первой линейки способности менять оптику сложно. Хотя хорошие примеры бывают в разных системах, и не только там, где “все правильно”.

Умение менять масштаб разговора особенно важно потому, что разные уровни требуют разного языка. На уровне задачи нужны ясность, сроки и ответственные. На уровне процесса - повторяемость, правила и исключения. На уровне системы - стимулы, роли, власть, ресурсы и последствия. Если мешать все это в один суп, получится привычный корпоративный борщ, где люди одновременно обсуждают кнопку, стратегию, мотивацию, оргструктуру и чье-то неприятное сообщение в чатике.

Хороший вопрос руководителя часто звучит не как “какое решение здесь самое правильное?”, а как “на каком уровне мы сейчас вообще разговариваем?”. Мы чиним конкретный эпизод, меняем процесс, пересобираем систему или что-то еще? И если научиться хотя бы иногда задавать себе этот вопрос, количество управленческой суеты заметно снижается. Потому что далеко не каждая деталь заслуживает стратегии, и далеко не каждая стратегия имеет право оставаться без следующего шага.

#сережинымысли

Про AI-ые результаты и нежелание думать

Раз в три дня (примерно) я произношу сакральную фразу «Ну можно же было в данном случае головой, а не жопой думать». Кто меня знает, не даст соврать, что так и есть. Однако в последнее время, регулярность этого возмущения вышла на новый уровень, и причина тому LLLмочки наши любимые. Хочется немного поделиться своими переживаниями с благородным сообществом:

1. 90% материалов которые в тебя сыпяться - AI Native/Born, ну то есть сделанные чем угодно, кроме человека, на поверку оказываются поверхностной чушью. Умение различать где писала нейронка это какой-то новый метанавык руководителя. Неумение пояснить за материал - новый метанавык сотрудника

2. Я искренне верю, что если решать любую креативную задачу подходом «я сначала спросил жыпити, а потом мы вместе подумали» - получается результат максиммум среднего качества. Причин тому две: лень в том, чтобы отсечь охинею джипитишную от реальной ценности и неспосбность глубоко запромтить тот же самый джипити из за непрогруженности в вопрос

3. Поверхностность вышла на какой-то сверхуровень. Ситуация когда «ты сделал отчет нейронкой, мой нейронка выдала на него реплику, твоя нейронка на нее ответила, но при этом мы оба нихрена не понимаем в происходящем» - не выдумка, а рельность уважаемых компаний. Там где раньше нужно было подумать - теперь «можно не думать». Только вот дальше все будет четко по Драгунскому, у которого тайное становится явным

4. Там где раньше естественный интеллект не мог или не хотел, искуственный научился генерить тонну бесполезного контента. Раньше мы ждали 3 дня, чтобы получить вымученый результат в одну страничку, теперь за полчаса 30 страничек AI-слопа. Стало ли от этого хоть кому-то лучше? Ну Nvidia вот точно рада, за других, как сказал классик, сказать не могу

5. Вот эта байка про «я с нейронками делаю в 10 раз больше и успеваю все на свете» на поверку оказывается примерно следующим: половина тратит «освободившееся время» на прокрастинацию и рилсики, вторая половина действительно сильно больше работает и сильно быстрее устает. Вся эта школа мысли про «больше работы богу работы» не доведет нас ни до чего хорошего. Мы и со старым то объемом не особо понимали как быть, а теперь всего стало больше, кроме наших когнитивных способностей

И, короче, мне кажется, что кто-то должен подтолкнуть индустрию к формированию AI-этики, со сводом понятных правил, вроде:

- Если ты привык думать жопой вместо головы, то AI тебе не поможет

- Сначала разберись в предмете с минимумом обращений в ллм, составь хоть какое-то мнение и потом уже беги к угодливому чатику
- И так далее по списку, можете продолжать

Понятно, что мир меняется и не в наших силах остановить прогресс, но в наших силах сдобрить его здравым смыслом.

#сережинымысли

Не нужно везде наводить порядок

Многие из нас временами меняют работу и проходят похожую историю: попав в новую систему координат сразу хочется немедленно начать причинять ей добро. Особенно если ты пришел из места (ну вдруг тебе повезло), где уже были нормальная оргструктура, понятные роли, регулярные процессы, прозрачные правила принятия решений, аккуратные комитеты, дорожные карты, приоритизация, governance и прочая взрослая красота, о которой так мечтают большевики.

Ты заходишь в новую компанию, смотришь по сторонам и видишь управленческий зоопарк. Оргструктура вроде есть, но все делают все, ответственность размазана, решения прилетают как метеориты из пушки. Сегодня договорились так, завтра внезапно сделали иначе, послезавтра выяснилось, что вообще уже три недели как работает третий вариант, просто не все об этом знают. Процессы живут где-то между героизмом, телеграм-чатами и личной харизмой отдельных людей. В общем сидишь ты такой и думаеш: “Ну почему же все настолько через жопу?”.

И первая реакция понятна: господи, давайте срочно наведем тут порядок, пока оно не убило всех участников процесса. Проблема только в том, что иногда оно не убивает, иногда оно, зараза такая, еще и бешено растет. Компания выглядит как антипример из учебника по менеджменту, но при этом выигрывает рынок, быстро принимает решения, притягивает сильных людей, находит возможности раньше конкурентов и показывает тот самый успешный успех, от которого у нормальных структурированных людей начинает дергаться глаз и вообще подгорает во всех известных местах.

Книжки в этом месте обычно скажут, что это просто этап жизненного цикла. Стартап вырастет, хаос перестанет масштабироваться, дальше нужно взрослеть. И часто это правда, довольно много компаний реально умирает не от отсутствия идей, а от того, что продолжает жить в режиме гаражного угара, когда размер уже давно стал промышленным. Но, как сказал один мудрый человек, жизнь, часто сильно сложнее схемы (ну или книжки). Бывают системы, которые работают именно так. Не потому что они еще не доросли до порядка, а потому что их способ побеждать завязан на что-то другое. Для них классическая оргструктура может оказаться не лечением, а инородным телом, а процессы, которые в одной компании создают ясность, в другой начинают производить вязкость и убивать саму суть компании.

Управленческий опыт почти всегда приходит к нам в виде убеждений. Мы не просто знаем, как было устроено в прошлой компании. Мы довольно быстро начинаем считать, что именно так и должно быть устроено везде, где люди не окончательно отъехали кукухой. Если у нас когда-то сработала матрица ответственности, мы начинаем видеть отсутствие RACI как признак первобытного строя. Если нас спасали квартальные циклы планирования, мы хотим принести их туда, где компания до сих пор выигрывает за счет решений, принятых за вечер на кухне. Только вот такие наши решения часто приносят совсем не пользу, а то что “как-то странно работало, но работало” начинает ломаться;

Это не значит, что бардак нужно романтизировать. В хаотичных системах действительно много идиотизма, это правда. Не каждый хаос является гениальной адаптивностью. Иногда бардак - это просто бардак, прикрытый красивой историей про предпринимательский дух. Но и обратное верно. Не каждый порядок является развитием: иногда порядок - это просто способ медленно залить живую систему бетоном, чтобы всем наконец стало понятно, кто за что отвечает, правда, к этому моменту отвечать уже будет особенно не за что.

И в итоге, твоя задача - понять, почему этот странный беспорядок работает, где он уже начал вредить, и какой минимальный объем порядка можно добавить так, чтобы компания не потеряла то, благодаря чему она вообще стала большой.

#сережинымысли

Дружочки!

Раз в полгода мы устраиваем здесь некую интересную замануху. Мы называем ее “Народный рейтинг #безвотэтоговотвсего “. Без долгих предисловий, давайте прямо здесь сейчас проведем составим рейтинг лучших компаний РФ для продуктового или технического лидера по версии канала #безвотэтоговотвсего . Вот если прямо завтра вы ищете работу как техлид/engineering manager/cto или РМ/РО/СРО то о чем вам больше всего мечтается, чего желается, куда вожделеется? На уровне внутренней чуйки конечно же )

Список максимально волюнтаристски придуман Сережей, ну а чего бы и нет решили мы. Голосуем и вместе удивляемся результатам:

Про неидеальные компании с нужной тебе переменной

После опросов про работодателей всегда накрывает некое философское. Вот и в этот раз, пытаясь отобрать у щенка (да, мы тут завели собаку) нелигитимно сожранную салфетку задумался о выборе. Первые сколько-то лет рабочей карьеры мы ищем “ту самую компанию”. В которой все классно, и цели с миссией зажигающие и топ-менеджмент как на подбор вдохновляющий и процессы ололо какие. Короче оазис добра в мультивселенной корпоративного зла. Однако скоро становится понятно, что все зайки на виноградной лужайке давно сдохли, а пони ускакали в закат, и сказки про чудо-компании остались на страницах книг талантливых консультантов.

В этот момент ты начинаешь думать “из чего же, на самом деле я выбираю”. С одной стороны можно вспомнить великого Валеру Карпина, с цитатой про матч Спартак-Динамо (“Игра была равна, играли два г..на”), но если попытаться в этой истории разглядеть позитив, то становится понятно, что выбор идет между разными значимыми переменными, которые есть у любой компании. Я, для себя, во времена корпоративные выделял следующие:

1. Результат деятельности компании. Продукт, сервис, что-то что она создает отзывается вам настолько, что все остальное не важно. Знаете, есть много людей в компаниях, связанных так или иначе с социальной сферой. И для них сопричастность к чему-то, что меняет жизнь людей - ключевая переменная.

2. Руководители, которые вас заряжают. Тот самый первый номер или первые номера. Не факт, что у них есть чему поучится (хотя супер, когда это так), но у них столько энергии и возможности создавать крутящий момент вокруг себя, что вас от этого по хорошему прет

3. Степень свободы. То, насколько у меня будет пространство для маневра и насколько я смогу творить (в том числе и дичь, периодически, с кем не бывает) - очень важно для тех, кто стремится доказать себе и всем, что он огого какой молодец

4. Процент мудаков ниже среднего. Знаете, есть люди, для которых самое важное, чтобы в day to day рутине, рядом с ними были адекватные люди. И чтобы таких было большинство. И тогда почти не важно что там надо создавать и какого масштаба вся эта вселенная, пусть только мудаков поменьше

5. Масштаб задачи. Когда тебя прет не от продукта как такового, а от размера монстра. Большая система, много людей, много денег, много зависимостей, и ты понимаешь, что если научишься двигать здесь хоть что-то, то потом многие другие задачи будут выглядеть как детский утренник.

Кто-то скажет, Сережа, олло, ну а где же деньги? Деньги на мой вкус суперважны, но они не могут быть основой выбор, они - инфраструктура лежащая под выбором, база пирамиды выбора если хотите.

И ключевая мысль в том, что собрать даже 2 переменные в одной компании - большая удача. Тут все даже хуже чем в знаменитом треугольнике проектного управления, скорее всего вы будете выбирать что-то одно в конкретном приключении. А в следующий раз что-то другое. Но послушать себя и договориться с собой за свой список переменных - полезное упражнение, не зависимо от того ищете вы сейчас работу или нет.

#сережинымысли

Дружочки из Питера! Остается всего 2 недели и немного мест, ведь #безвотэтоговотвсего едет с оффлайн-встречей к вам, в город фонтанов, мостов, канал и прочих Штакеншнейдеров!

Как известно, мы в этом дивном месте бываем редко, но суперметко, вот и в этот раз мы решили взять фундаментальную тему для панельной дискуссии: наши умы будоражит “Эпоха коротких одеял: как еще выжать эффективность в 2026 году?”.

Если в прошлом году эту тему мы подкидывали как что-то относительно новое и необычное, то 2026 год вывел историю с управлением эффективностью на заоблачный уровень значимости. В рамках панели пошуршим с экспертами про:

- Что вообще сейчас делают крупные компании с этой повесткой, когда базовые практики уже себя исчерпали?
- Как повсеместная AI-истерия помогает и мешает тому, чтобы коротких одеял в техе и продукте хватало на большее?
- Что стало стандартом рынка с точки зрения управления эффективностью, а что не оправдало надежд?
- И есть ли, в конце концов, практичные, а не космические советы для тех, кому сказано “сократить на 30%, делать больше в два раза”?

На эти и другие вопросы с нами будут рассуждать:

- Олег Третьяк - Директор по цифровой трансформации "Газпром нефти"
- Ксения Ардашова - Руководитель направления SaaS Growth VK Tech, VK
- Василий Гигаури - СТО Честный знак
- Алексей Кретов - СТО digital&vas, МегаФон

Регистрируемся по ссылке и встречаемся с вами 26 мая в офисе ВКонтакте на Красном мосту по адресу Набережная реки Мойки, 73 в 18:30.

Питер, жди нас ❤️

Про шаг назад в деньгах

У многих взрослых и вполне успешных людей в какой-то момент появляется прочная связка между карьерным ростом и непрерывным ростом дохода. Как будто каждая следующая роль, проект или профессиональный поворот обязательно должны быть дороже предыдущих, а любое снижение компенсации автоматически превращается в откат (но не тот), поражение и тревожный сигнал, что жизнь почему-то пошла не туда и вообще таким макаром недолго бомжом под мостом закончить свой трудовой путь.

Выглядит логично, особенно если много лет ты действительно рос через новые должности, большие команды, более сложные задачи и более весомые офферы. В этой модели деньги становятся не только деньгами, но и подтверждением собственной ценности. Тебе платят больше, значит ты стал сильнее, тебя покупают дороже, значит уважаемые дядьки с рынка признают твой вес. Следующая цифра должна быть выше предыдущей, иначе как будто нарушается естественный порядок вещей.

Проблема в том, что этот порядок существует только в красивых карьерных историях, которые хорошо смотрятся в интервью. В реальности карьера редко похожа на ровную лестницу, где каждая ступенька аккуратно выше предыдущей. Намного чаще это странная траектория с боковыми переходами, временными просадками, разворотами, новыми рынками, сменой роли и попытками выйти из старой игры, где тебе уже тесно, в новую, где прошлые погоны почему-то не конвертируются один к одному.

Это я к чему, котаны, уходить на меньшие деньги, если тебе правда интересно - нормально. Не на маленькие деньги, не в романтическую бедность ради красивого слова “смысл” и не в ситуацию, где через три месяца придётся нервно считать, чем закрывать обязательства и хватае ли денежки на платеж по ипотеке. База должна быть закрыта обязательно. У каждого она своя, но она должна включать нормальную жизнь, безопасность, обязательства и отсутствие ощущения, что ты подписался на финансовый квест с неизвестным финалом.

Но если база закрыта, а снижение дохода скорее неприятно бьёт по эго, чем реально ломает жизнь, то вопрос становится интереснее. Возможно, ты платишь разницей между старым и новым доходом за вход в более перспективную игру. За рынок, в который хочется попасть сейчас, за людей, рядом с которыми ты будешь расти быстрее. Или за компанию, в которой ты наконец-то не обслуживаешь чужую инерцию, а можешь что-то собрать руками и головой.

Конечно, не любой дауншифт по деньгам надо немедленно объявлять мудрой инвестицией в будущее. Иногда это действительно плохая сделка, просто упакованная в слова про интерес, свободу и новый этап. Поэтому взрослый разговор про меньшие деньги начинается не с героического “я выбираю смысл”, а со тупой математики: сколько мне реально нужно, насколько просадка обратима, что я приобретаю взамен, какие новые опции открывает этот шаг и есть ли у меня план Б.

Но противоположная крайность ничуть не лучше. Вайб “я никогда не упаду в деньгах” - это обратная полярность, если воспринимать его как железное правило. Потому что он быстро превращает доход из инструмента свободы в клетку. Нельзя в новую область, потому что там сначала платят меньше. Нельзя в предпринимательство, потому что там слишком много неопределённости. Нельзя в роль, которая тебя по-настоящему заводит, потому что в табличке она выглядит как шаг назад.

Деньги важны. Оооооочень важны. Но они не должны быть единственным языком, на котором ты разговариваешь со своей карьерой. Иногда меньшая компенсация сегодня - это не капитуляция, а цена билета в более интересную траекторию.

#сережинымысли

Всем привет, на связи Влад Плющев, меня вы знаете как СТО B2C Сбера. Как и многие, некоторое время назад я увидел пост Сережи про менторство и решил присоединиться к этой замечательной истории.

Двадцать лет в больших технологиях и банках. Команда последних лет - небольшой город, продукты - десятки миллионов пользователей каждый день, в работе постоянно - ИИ, инженерия, продукт и разговор с бордом про всё это одновременно.

Если коротко про то, как я думаю: я разбираю на части. Любую тему - карьерную, продуктовую, организационную - мне интересно не «решить», а сначала понять, из чего она собрана: почему сейчас именно так, какие силы тащили её в эту точку, что произойдёт, если потянуть за конкретный рычаг. В работе с менти меня интересует не «среднестатистический руководитель в похожей ситуации», а вы: ваш контекст, ваша конструкция, ваши развилки - поэтому сессии редко идут по заранее заготовленному маршруту, я задаю много вопросов, замечаю то, что вы сами уже перестали замечать, и подсвечиваю места, где вы ходите по кругу или строите стратегию вокруг страха, который не выдерживает проверки, без формализма, без коучинговых ритуалов и без «давайте подумаем об этом на следующей сессии». К чему мы идём: вы уходите с сессии не с «ощущением ясности», а с парой решений и понятными действиями на ближайшие две недели; темп - ваш: можно быстро и по делу, можно подольше посидеть в вопросе и подумать вслух, оба режима рабочие.


Ко мне имеет смысл приходить, если:

— У вас в голове ощущение «я вижу что-то, что вокруг меня не видят», но конвертировать это в движение не получается. Хочется разобрать, действительно ли видите - и если да, что конкретно с этим делать.
— Вы выросли из сильного спеца в руководителя и упёрлись в потолок, где прежние сильные стороны больше не помогают, а кое-где мешают.
— Вы целитесь в следующий уровень - руководитель руководителей, C-level - и видите, что туда не доезжают по причинам, которые с профессионализмом связаны слабо. Нужен взгляд снаружи на то, как вы выглядите и звучите для тех, кто принимает решение.
— Вы руководите технологиями и пытаетесь понять, что со всем этим ИИ делать у себя - с чего начать, во что не вкладываться, как не утонуть в пилотах и как объяснить эффект тем, кто подписывает бюджет.
— Вы строите команду и культуру в ней и хотите поговорить с человеком, который это уже делал в разных масштабах: что работает, что красиво звучит, но не работает, и где заканчивается «методология» и начинается просто здравый смысл.

Место на менторство в этот раз одно 👀

Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) — проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовые сессии. Стоимость одного часа — 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Весь заработок с менторства сразу уходит нашим друзьям и партнерам из Vetland Adoption - лучшего приюта для кошек и собак.

Подумайте два, а лучше три раза про запрос, и, если кажется, что нащупали его, заполните вот здесь простую анкету - и мы с вами свяжемся 🙂

Управление сложными директорами

На улице наступило полноценное лето, погода мощно извиняется за прошедшую весну, а мы, в субботней рубрике  #сережазаваспочитал изучаем вопрос, релевантный для всех, кто взаимодействует с советами директоров.

В советах директоров почти всегда есть люди, которые мешают нормальной работе. Один застревает на второстепенной теме, другой спорит с любой идеей, третий молчит там, где от него ждут экспертизы. Итог один: стратегические вопросы откладываются, фокус размывается, доверие падает.

На основе интервью с более чем 120 председателями и членами советов авторы выделяют три типа «сложных» директоров.

Первый – пассивные пассажиры. Они почти не говорят, избегают споров и включаются только по прямому приглашению. Совет не получает экспертизу, ради которой их пригласили. Проблема не в интроверсии, а в том, что голос человека не влияет на обсуждение, и менеджмент начинает воспринимать совет как формальность.

Второй – доминаторы. Это уверенные, громкие, часто очень опытные люди, которые захватывают дискуссию, перебивают и продвигают собственную повестку. Часто им трудно перестроиться: в совете они уже не управляют напрямую, а советуют и обсуждают. Если доминатора не ограничивать, остальные начинают молчать, а председатель сдерживает разговор вместо того, чтобы развивать его.

Третий – заблуждающиеся эксперты. Они компетентны, но слишком глубоко уходят в свою область и сбивают совет со стратегии на детали: юридические
риски, кадровую операционку, технические нюансы. Их вклад ценен только тогда, когда связан со стратегией, рынком, созданием стоимости и преемственностью.

Главный вывод: нельзя ждать, что такое поведение рассосется само. Совет должен отслеживать паттерны через три линзы: вовлеченность, взаимодействие и влияние. Человек включается или держится в стороне? Слушает и конструктивно спорит или перебивает и уводит дискуссию? Его участие усиливает решения или замедляет обсуждение?

Первое действие – заранее задавать ясные ожидания: как совет готовится, спорит, слушает, кто и когда говорит, какие нормы поведения считаются рабочими. Эти правила нужно встраивать в онбординг, устав и простые процедуры.

Второе – давать обратную связь рано и прямо. Первый разговор почти всегда должен быть частным и опираться на наблюдаемое поведение, а не на оценку личности. Председатель начинает с вопросов: заметил ли директор напряжение, как ему самому показался ход встречи. Если поведение не меняется, подключаются ведущий независимый директор, профильный комитет или весь совет, но без публичного унижения.

Третье – использовать структурные и процедурные рычаги. Плохое поведение часто усиливают плохо устроенная повестка, неясные роли комитетов, нехватка времени на стратегию и хаотичный порядок обсуждения. Помогают таймбоксинг, структурированные раунды, «парковка» побочных тем, вопросы к материалам и правило: решения принимаются на заседании, а не кулуарно.

Четвертое – эскалировать, если мягкие меры не работают. Тогда нужны формальная обратная связь, сроки на изменение, документирование проблем, перестройка комитетов, внешняя оценка или, в крайнем случае, вывод директора из совета. Цель не наказание, а восстановление нормальной работы.
Подход зависит от типа. Пассивным пассажирам нужны условия для вклада и приглашение в темы, где их экспертиза важна. Доминаторам нужны границы, единые правила и жесткая фасилитация. Заблуждающимся экспертам нужны вопросы, переводящие их глубину на стратегический уровень.

Особый случай – когда проблемой становится сам председатель. Обычно это тоже доминирование: председатель начинает не задавать ритм, а контролировать обсуждение или фактически управлять компанией. Лучший путь – приватный разговор старших директоров или председателей комитетов, сфокусированный на эффективности совета, а не на личности. Если доверие разрушено, может потребоваться смена лидерства.

Сильный совет определяется не отсутствием сложных людей, а способностью вовремя превращать различия во вклад, конфликт – в ясность, а трение – в фокус.

Всем хороших выходных 🤗

Про людей, которые поднимают потолок

Есть одна мысль, с которой очень не хочется соглашаться, потому что она слегка обижает наше представление о собственной уникальности. Мы очень сильно тяготеем к среднему уровню людей, с которыми постоянно общаемся. Эту мысль мне на днях прокинул один умный человек, с которым я сперва не согласился, но позже задумался.

Не в смысле, что у нас у всех моментально становится одинаковый доход, одинаковый вкус к обуви и одинаковая манера говорить «йоу пирожочки». Всё чуть тоньше. Мы начинаем думать примерно в той же амплитуде, спорить примерно о тех же вещах, считать нормальным примерно тот же уровень усилий. Это происходит вообще не сразу, часто смещение может происходить годами. Но, если вокруг тебя люди, для которых «ну мы попробовали и не получилось» является нормальной финальной точкой, ты рано или поздно начинаешь считать это финальной точкой тоже. Если вокруг люди, которые привыкли дожимать, пересобирать, искать второй и третий подход, задавать более сильные вопросы и не падать в обморок от сложности, ты тоже постепенно начинаешь тянуться туда. Не потому что внезапно стал другим человеком, а потому что изменилась среда, в которой калибруется твоя норма.

Мы вообще очень плохо растем в вакууме. Человек может сколько угодно говорить себе, что он самостоятельная взрослая единица, не зависящая от окружения, но реальность обычно показывает другое. Окружение задает планку. Не всегда эта планка нам нравится, но если ее долго не менять она и правда станет нормой. И вот отсюда появляется довольно важная рабочая гипотеза. Поиск новых интересных людей – это не светская активность, не случайные знакомства и не “надо бы как-нибудь чаще выбираться из дома”. Это часть ежедневной работы над собой.

Не в смысле бегать по мероприятиям с горящими глазами и визитками наперевес, пытаясь впихнуть себя в каждую полезную записную книжку. От таких людей обычно хочется спрятаться за ближайший фикус. Скорее речь про регулярное расширение поля людей, с которыми можно думать, спорить, сверяться, учиться, заражаться масштабом или просто другим способом видеть реальность.

Потому что интересные люди работают как легкий домкрат. Они не делают за тебя твою работу, не спасают от глупостей и не выдают секретную карту к успешному успеху, но они чуууууть-чуть приподнимают твой внутренний потолок. Показывают, что можно мыслить сложнее и вообще есть варианты А, Б, С и, ну скажем, Ж.

И это, кстати, не всегда приятный опыт. Иногда после разговора с сильным человеком выходишь не вдохновленным, а слегка пришибленным. Потому что внезапно становится видно, насколько ты сам обленился, замкнулся в привычном круге, перестал задавать себе нормальные вопросы и начал считать потолком то, что на самом деле было просто низко висящей люстрой. Но именно это, в конечном итоге дает новый импульс.

В какой-то момент я для себя решил, что каждый месяц буду знакомиться с пятью, а лучше десятью новыми людьми. И последние 3-4 года эта ритмика соблюдается. Где-то завтраки, где-то ужины, но мне жизненно необходимо все время видеть и слышать “кого-то еще”, для того, чтобы сверяться с собой и ощущением мира вокруг. Конечно в этом есть еще чудо-бенефиты, потому что никогда не знаешь, где выстрелить то или иное знакомство, но базовое “я поговорил с кем-то еще и это дало новый импульс” - само по себе супер ценно.

#сережинымысли