Как перестать принимать всё на работе слишком близко к сердцу

Снега и ледники растаивают с невероятной скоростью, кое где уже из под земли даже лезут первые цветы, а мы, этим весенним утром, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем статью для тех, кто не может не принимать работу слишком близко к сердцу и сильно от этого страдает.

Работа часто даёт не только зарплату, но и ощущение цели, роста и принадлежности. Поэтому профессиональная роль со временем может слишком тесно переплестись с ощущением себя. Особенно это свойственно чувствительным и амбициозным людям, которые глубже проживают происходящее. В таком состоянии обратная связь, конфликты, решения и неудачи начинают напрямую влиять на эмоции, самооценку и идентичность.
Хотя привычка связывать собственную ценность с эффективностью на работе очень распространена, из этого паттерна можно выйти. Для этого важно перестать автоматически воспринимать рабочие ситуации как личную оценку себя.

Первое, что помогает, – проживать эмоцию, не позволяя ей полностью себя захватить. Когда человек принимает что-то на свой счёт, мозг воспринимает ситуацию как угрозу компетентности, положению или принадлежности к группе. Из-за этого усиливается страх, а вместе с ним появляются боль, тревога, защитная реакция или злость. Эти чувства естественны, но важно не давать им определять действия. Полезно мысленно отделять себя от своего состояния: замечать чувство, но не сливаться с ним. Это создаёт пространство между событием и реакцией.

Следующий шаг – прерывать интернализацию. Прежде чем уходить в негативную спираль, полезно спросить себя: что именно я сейчас решил про себя на основании этой ситуации? Такой вопрос помогает заметить собственные предположения и посмотреть на происходящее более объективно. Полезно также придумать два-три альтернативных объяснения чужому поведению. Если коллега звучит холодно, это не обязательно означает, что он не ценит ваш вклад. Возможно, у него тяжёлое утро или он не до конца понял тему обсуждения. Вместо того чтобы вариться в эмоциях, можно спокойно попросить разъяснения. Неконфликтный вопрос помогает понять намерения другого человека и проверить, не была ли собственная интерпретация ошибочной.

Ещё один принцип – не избегать неприятных ситуаций, а постепенно вырабатывать к ним устойчивость. Такой процесс называют десенсибилизацией. Каждый раз, когда человек позволяет себе небольшой риск и переживает неприятную эмоцию, он расширяет способность переносить дискомфорт и начинает относиться к нему спокойнее. Исследования показывают, что намеренное столкновение со стрессовыми ситуациями может заметно снизить страх и избегание. Постепенно меняется и представление о себе. Вместо ощущения хрупкости появляется понимание, что со сложным можно справляться. Это может начинаться с небольших действий: взяться за возможность с низкой ставкой, высказать неидеально оформленную мысль, самому запросить обратную связь.

Отдельно важно учиться находить смысл в неудачах. Когда проект идёт не по плану, предложение отклоняют или клиент недоволен, очень легко воспринять это как личный провал. Но полезнее не спрашивать, почему это происходит с вами, а переходить к другим вопросам: что можно сделать, чему эта ситуация учит, каким образом она может сработать на пользу, а не против. Это не требует любить неудачи, но помогает не превращать их в приговор собственной личности.

Наконец, стоит помнить, что чужие срывы далеко не всегда связаны с вами. Во многих случаях реакция другого человека говорит скорее о его напряжении или внутренних сложностях. Иногда помогает посмотреть на такое поведение с большей дистанцией – через юмор или хотя бы через сочувствие. Это ослабляет силу чужой реакции и возвращает перспективу.

Главная мысль в том, что принимать рабочие вещи слишком близко к сердцу – не обязательно признак слабости. Часто за этим стоят вовлечённость, ответственность и серьёзное отношение к делу. Но чтобы эти качества не истощали, важно учиться смотреть на рабочие события более объективно. Тогда путь становится яснее, устойчивее и спокойнее.

Всем хороших выходных 🤗

Рабочая зависть, о которой не принято говорить

Есть эмоции, которые в приличном профессиональном обществе как будто запрещены. Ну то есть радость можно и даже нужно. Усталость можно, все понимают. Выгорание вообще уже почти обязательный элемент биографии приличного руководителя, не выгорел - считай не работал. Даже тревогу можно как-то упаковать. А вот зависть – нет. Зависть это такое отвратительное западло, о котором говорить в прямую вообще нельзя. Как будто если ты ей подвержен, то ты мелкий, слабый и вообще тварь дрожащая, и права не имеешь.

Хотя на практике рабочая зависть - абсолютно нормальная штука, если не красить ее оттенками “хорошо-плохо”, то по честному эта эмоция очень имеет право на существование. Особенно у людей амбициозных, особенно у тех, кто сам много вкладывается, много тащит и хочет расти не только в деньгах, но и в масштабе, влиянии, уровне игры. Большинству из них почти невозможно спокойно жить в среде, где рядом кто-то получает интереснее роль, быстрее карьерный рывок, больше признания, более красивый проект или просто ту самую траекторию, которую ты втайне хотел себе.

Что характерно, рабочая зависть очень редко выглядит такой “в лоб”. Обычно она маскируется под риторику в стиле “Не, ну он не так совсем хорош, это просто все пиар, если б я столько пиарился - еще лучше бы выглядело все” или “Да я вам всем докажу, что он ноль без палочки, днями и ночами буду грызть земельку - но найду фактуру”. И в целом, это тоже, очень человеческое поведение, природа этой эмоции очень понятна. Кажется, что чаще всего мы завидуем не чужому успеху как таковому. Мы завидуем тому, что он подсвечивает в нас самих: чужая новая должность вдруг напоминает, что ты сам давно стоишь на месте, а чья-то смелость пойти в новый контур бьет в твое собственное осторожное топтание. То есть зависть почти всегда не про другого человека, а про столкновение со своей нереализованностью.

Поэтому бороться с ней лозунгом “завидовать плохо” - бесполезно. Это примерно как “плохо не делай - а делай хорошо”. Гораздо полезнее в моменте честно поймать себя за хвост и задать неприятный, но взрослый вопрос: а чему именно я сейчас завидую? Баблищу? Популярности? Свободе? Смелости? Масштабу? Часто оказывается, что внутри этой стыдной эмоции лежит довольно точный диагноз того, чего тебе самому не хватает.

Работать с завистью, среди прочих, можно двумя способами: первый – токсичный и тупиковый. Начать обесценивать, ворчать, превращаться в профессионального скептика, который на любой чужой успех реагирует кривой ухмылкой и фразой “ну посмотрим, что с ним будет через полгода”. Это вообще очень удобная позиция. Она позволяет ничего не менять в себе и при этом сохранять ощущение интеллектуального превосходства. А второй способ сложнее, но сильно полезнее. Использовать зависть как источник данных о себе. Не как повод для самобичевания, а как маркер собственного незакрытого запроса. Потому что если тебя особенно цепляет чья-то траектория, это не всегда значит, что ты плохой человек. Иногда это значит, что ты слишком долго не признаешь, чего сам по-настоящему хочешь.

И, пожалуй, взрослая позиция тут не в том, чтобы стать прекрасным просветленным человеком, который вообще никому никогда не завидует. Это, кажется, либо вранье, либо уже совсем другой жанр жизни. Взрослая позиция – в том, чтобы не дать этой эмоции превратить тебя в унылое желе, которое любую чужую удачу объясняет связями, случайностью или глупостью рынка.

#сережинымысли

Дружочки!

Всех, кто зарегистрировался на завтрашнюю оффлайн-встречу, ждём в 18:30 в офисе Авито

Как нас найти
Офис Авито, Лесная 7, (вход А, 15 этаж)

Необходимо взять с собой паспорт
на входе будет ресепшн, на котором надо будет его показать и получить гостевой проход

Поднимаемся на 15 этаж на лифте и смело заходите в дверь - мы будем вас ждать.

Парковка
Гостевой парковки нет, рядом доступна городская платная парковка. Просим заранее спланировать маршрут.

До встречи👋

7 навыков высокоэффективного корпоративного выживальщика

Вообще, если посмотреть по среднероссийским (и не только) компаниям, можно вывести простой набор практик, позволяющий ,что в ритейле, что в промышленности, что в банках существовать долго и в целом даже почти радостно.

Если вы хоть сколько-то про развитие и движуху вам это читать противопоказано. И да простит меня покойный Стивен Кови, но вот вам “7 навыков корпоративного выживальщика”

1. Сделай образ такого трудяги, для которого самое важное - дела. Используй почаще фразы “я человек дела/ я люблю практику / я за результат”. Следи за тем, чтобы никто не уличил тебя в излишней философии и разглагольствованиях.

2. Умей запутать в своих цифрах, показателях, процессах. Для этого не забудь завести побольше методологов, пусть обложат все правильными бумажками. Так чтобы никто нихрена не понял - но уточнить бы боялись

3. Живи по модели советского чиновника “драть вниз - лизать наверх”. Смотри чтобы подчиненные ходили в страхе - боятся значит уважают, а с начальником всегда соглашайся, назависимо от того какую хрень он несет. Если накосячил - повинись и терпи, он поорет и перестанет. Свою точку зрения не вздумай отстаивать, еще чего плохое вызовешь

4. Разговаривай исключительно своей профессиональной терминологией и аббревиатурами, даже не думай никому ничего объяснять, еще разбираться полезут

5. Избегай публичности. Следуй правилу “Че я клоун чтоли, шоу им устраивать”. Пусть другие со сцены все рассказывают, а твоя кухня должна волновать только тебя.

6. В отношении всех предложений по изменениям от коллег занимай позицию “Не, это не сработает, я точно знаю, мы это уже делали”. Когда не сработает обязательно не забудь сказать “я же говорил”

7. Если видишь, что ответственность можно спихнуть - делай это не задумываясь. Пусть фраза “это не моя зона ответственности” прочно к тебе прирастет.

Если будешь следовать этим прекрасным навыкам - проживешь легко 10-20-30 лет в роли полезного (пусть и не самого любимого) коллеги.

Ну а тем, кто про развитие и движуху, если дочитали все-таки до этого момента - осмотритесь вокруг. Если меньше 50% ваших коллег живут по этой методичке - еще не все потеряно, а если больше, ну вы знаете что делать )

#сережинымысли

Дружочки!

Не успела отгреметь наша прошлая встреча, а мы уже врываемся в эфир с новым анонсом. Очевидно, что в начале 2026 года, среди прочего, произошло кое-что значимое в разработке. Если в конце 2025 мы всё ещё морщились от слов «вайбкодинг» и «агенты», то ко второму кварталу 2026 риторика в стиле «всё херня, пишет на уровне тупого джуна» испарилась. Ну а ещё наша реплика вызвала бурный ажиотаж.

Короче, ни слова больше: 27-я офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего будет посвящена теме «Разработка 2026: вайбкодинг, ассистенты, агенты».

Что же нас ждёт:

• Поговорим о том, что из этого уже реально работает, что там с AI SDLC/PDLC и какие кейсы видны уже сейчас.
• Разберём, как меняется роль разработчика, когда рядом появляются ассистенты и агентские сценарии. А ещё обсудим, «схлопнутся» ли все роли в одного инженера или нет.
• Посмотрим, где ассистируемая и агентская разработка ускоряют delivery и discovery, а где добавляют рисков.
• Обсудим истерию вокруг вайбкодинга, конечно же, и вот это всё: «я снова, как 20 лет назад, пишу код, пу-пу-пу».
• И многое другое.

В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:

• Валерий Ковальский, Head of AI в r_m_r
• Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
• Максим Скоморохов, Platform Lead, Tutu.ru
• Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech

Ждём всех 28 апреля по адресу 1-й Нагатинский пр., 10, стр. 1, бизнес-центр «Ньютон Плаза», офис Tutu.ru.

Регистрируемся по ссылке, мест не много, а тема горяча и готовим вопросы)

До встречи, дружочки!

Анатомия комитетов

В честном опросе, если проводить его в почти любой крупной компании, на вопрос: “Что вас бесит больше всего?” в топ вырвалось бы несколько вариантов, одним из которых было бы “у нас тут комитет комитетом погоняет и вообще в них быстрее можно умереть, чем принять решение”.

При этом комитеты редко появляются в компании как изначальное зло. Почти никогда не бывает так, что однажды кто-то встал и торжественно объявил: “А давайте убьём скорость, ответственность и здравый смысл бесконечными согласованиями”. Обычно всё происходит куда менее драматично и потому куда опаснее.

На старте у компаний бюрократии почти нет не потому, что все читали правильные книжки про empowerment и бирюзовость, а если не читали , то просто здравым смыслом руководствовались. Просто в маленькой системе бюрократия не нужна. Людей немного, контекст у всех более-менее общий, цена большинства ошибок терпимая, а решение можно быстро донести до тех, кого оно касается. В такой конструкции скорость рождается естественно. Не потому, что процесс идеально настроен, а потому, что между идеей, решением и действием почти нет организационного расстояния. Проблемы начинаются позже, когда компания растёт.

Вместе с ростом увеличивается не только масштаб, но и стоимость ошибки: то, что раньше можно было быстро попробовать, откатить и забыть, теперь может затронуть выручку, клиентов, репутацию, инфраструктуру, безопасность или интересы сразу нескольких больших команд. Параллельно исчезает общий контекст, людей становится слишком много, функций слишком много, а каждая часть организации начинает жить в своей логике.

И вот здесь в систему начинает просачиваться недоверие. Не обязательно потому, что все вокруг некомпетентны или хитрожопые. Чаще потому, что организация больше не уверена, что отдельный человек или команда способны учесть все последствия решения. Когда доверия к качеству локального решения становится меньше, компания почти автоматически начинает строить страховочную механику. Так и рождаются комитеты. Поэтому комитет - это не просто бюрократическая опухоль. В каком-то смысле это “протез доверия”, ну так его пытаются оправдать. Система больше не верит, что решение может быть принято быстро, качественно и с учётом последствий в одном месте, и потому начинает собирать вокруг него всё больше участников.

Комитет по своей природе очень редко производит сильное решение. Он чаще производит решение, которое никого не раздражает настолько, чтобы начать всерьёз спорить. То есть не лучшее и не самое своевременное, а самое политически переносимое. Это довольно важный момент: компанию убивает не сам факт согласования, а превращение согласования в замену лидерству. Когда вместо человека или команды, готовых взять на себя риск и принять решение, появляется коллективный ритуал, задача которого не столько улучшить исход, сколько размазать ответственность максимально тонким слоем. Самое веселое во всей этой истории в том, что бюрократия почти всегда приходит под очень правильными лозунгами. Давайте снизим риски, учтем все мнения и вообще уровень этого самого гавернанса повысим. Звучит разумно, спорить трудно. Но именно в этот момент компания часто не замечает, как начинает обменивать доверие на контроль, а персональную ответственность - на коллективное прикрытие известно чего.

Знаете, по рынку ходят легенды, про ранний Т-Банк, в котором скорость принятия управленческих решений была просто космической, даже когда это уже была весьма себе большая организация. Сам свечку не держал, но от уважаемых людей много раз слышал, что знаковые решения принимались точно не на 10 комитетах. И мне кажется, это хороший пример и прокси метрика ко всей этой истории, какой ТТМ управленческих решений у вас сейчас в компании и сколько людей по пути на этом решении должно оставить след?

#сережинымысли

Когда у лидеров не хватает навыков работы с людьми, трансформации проваливаются

Март летит с какой-то неприличной скоростью, дорогая редакция #безвотэтоговотвсего на ближайшие две недели перемещается в ЮАР, но это, как вы понимаете, не повод останавливать поток полезного контента. В сегодняшней субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся, почему вокруг так много трансформаций заканчиваются ничем.

Исследование McKinsey показывает, что около 70% трансформаций проваливаются, и причина обычно не в плохом бизнес-кейсе, а в человеческом факторе. Проблема начинается там, где лидеры не распознают сопротивление, принимают молчание за согласие и списывают обоснованные опасения на обычное недовольство. Когда люди, ведущие трансформацию, не умеют считывать состояние тех, кто через неё проходит, даже хорошо придуманная инициатива быстро теряет импульс. Именно это произошло в кейсе Минди, директора по трансформации в биотехнологической компании. Уже на шестой неделе данные показали тревожную картину: вовлечённость упала на 40%, текучесть кадров удвоилась, а руководство этого не замечало. Проблема была не в стратегии, а в том, что сильные технические руководители неверно интерпретировали реакцию людей и считали, что отсутствие открытого сопротивления означает согласованность. По словам Минди, это не были плохие лидеры: их продвигали за предметную экспертизу и стратегическое мышление, а способность понимать людей никогда не была обязательной частью их роли.

Вообще это довольно типичная история. Лидеров часто повышают за один набор навыков, а потом ждут от них совсем другого. Поэтому то, что выглядит как сопротивление изменениям, на деле нередко оказывается разрывом между тем, как лидеры воспринимают ситуацию, и тем, что команда реально чувствует.

Что с этим делать?

Первый шаг – диагностировать этот разрыв и не делать проблему личной. В статье приводится пример Дэвида, CEO производственной компании, который заметил, что его вице-президент по операциям воспринимал сопротивление как лень и не отличал жалобы от обоснованных сигналов. Вместе они ввели «аудиты реальности»: после встреч лидер оценивал, как всё прошло, а затем его восприятие сопоставляли с анонимными pulse-опросами команды. Это позволяло увидеть расхождение между субъективной оценкой и реальным состоянием людей.

Второй шаг – развивать способность понимать людей не через разовые тренинги, а через повторение и быструю обратную связь. Минди до этого потратила 200 тысяч долларов на обучение эмоциональному интеллекту, но через три месяца слепые зоны вернулись. Проблема оказалась не в знании, а в отсутствии постоянной практики. Работать начало другое: короткие разборы сразу после реальных взаимодействий, где лидеры фиксировали, что они заметили, что, по их мнению, беспокоило людей и как был воспринят их ответ.

Третий шаг – перестроить систему, если нужный навык нельзя быстро развить. Дэвид понял, что времени на ожидание нет, и ввёл «двухканальное принятие решений»: формальный трек шёл через операционного руководителя, а параллельный – через руководителя оргразвития, который собирал скрытые сигналы сопротивления и возвращал их прямо в контур принятия решений. Плюс анонимные skip-level сессии, где сотрудники могли говорить откровенно, минуя тех, кто не чувствовал атмосферу в комнате.

Четвёртый шаг – признать, что не каждого лидера можно дотянуть до нужного уровня. Иногда проблема не в недостатке практики, а в самой установке. Дэвид восемь месяцев пытался развить своего вице-президента, но в итоге понял, что тот видит в людях прежде всего ресурс, а не участников изменений.

Главный вывод статьи простой: трансформация провалится, если люди, которые ею руководят, не умеют считывать тех, кто через неё проходит. После диагностики у компании остаётся три варианта: системно развивать этот навык, перестраивать процесс так, чтобы компенсировать его дефицит, или менять лидерский состав.

Всем хороших выходных 🤗

“Слушай, на самом деле я бы пошел работать в маленькую компанию”

Среди интересного духа времени, сопровождающего нас сейчас в каждодневной рутине, есть один интересный феномен, который отзывается у многих больших руководителей из больших и очень больших компаний. Феномен того, что они тихо, а временами даже и громко говорят, что их работа мечты это руководить в небольшой (по их меркам) компании. Пусть там all in all будет тысяча, ну край две тысячи человек и это предел. А когда ты пытаешься докопаться с вопросами типа “Бро/систер, а накой тебе это все надо? Ну посмотри, ты ж как сыр в масле катаешься” оказывается, что ключевыми являются два тейка:

1. Очень хочется соотношение “херачим на результат/кусаем друг друга в политике” иметь хотя бы в процентном соотношении 40/60. Лучше конечно бы 80/20, но это что-то из области розовых заек на виноградных лужайках. Объем политоты, под которым наш большой и важный руководитель живет в большой корпорации часто выедает все время. Причем сорта политоты тоже бывают разные, но здесь часто это просто “игра престолов” за власть, влияние или чье-то внимание. И в итоге на вопрос ребенка “Мам, а ты чем на работе занимаешься?” можно либо нести историю о том, как все происходяшее важно для страны, либо уходить от ответа

2. Очень хочется оказаться в месте, где твой вес определяется не сложностью контекста вокруг тебя, а ясностью пользы от тебя. Большая корпорация вообще отлично умеет продавать человеку ощущение собственной значимости через сложность. У тебя огромный контур, тысячи людей, десятки стейкхолдеров, запутанная среда, многоуровневая повестка, высокая цена ошибки – и на этом фоне легко начать путать реальную полезность с фактом, что ты просто умеешь выживать и двигаться в этой махине. А потом у многих случается неприятное, но важное прозрение: я правда сильный руководитель или я просто очень хорошо адаптировался к корпоративной сложности? И вот маленькая компания для многих в этот момент становится не побегом “туда, где проще”, а довольно жестким тестом на честность. Потому что там быстро выясняется, можешь ли ты без большой свиты, без бренда на визитке, без веса системы за спиной, без бесконечного числа посредников между тобой и реальностью действительно собирать людей, принимать решения и двигать бизнес. А ничего так не бодрит, как честность.

Знаете, мне этот тренд напоминает восприятие текущими руководителями вайбкодинга. Когда ты обедаешь с очень очень большим топ-менеджером, а он тебе с детской радостью рассказывает о том, как он за 20 минут навайбкодил игру или какой-то маленький, но полезный сервис. Запрос на создавать и видеть труды своих дел, а не “делать вид что созидаешь”, это то, что, похоже, будет нас какое-то время сопровождать. Другое дело, что золотые клетки никуда не делись, поэтому для многих это останется мечтой со вздохом, но интересно здесь даже не то, сколько людей реально на это решатся.

Интересно, что сама работа мечты у многих внезапно переехала из зоны “еще больше масштаб, еще больше статус, еще больше людей” в зону “хочу просто делать полезную хрень с понятным эффектом”. И это, если честно, очень интересно и увлекательно.

#сережинымысли

Дружочки!

Мы в #безвотэтоговотвсего очень любопытные, поэтому нам всегда интересно узнавать что-то новое, особенно про индустрии, в которых мы до этого никогда не разбирались. К таким, неведомым, но жутко интересным, относится авиация, и как-то само собой разумеющимся стало то, что обойти стороной эту важную отрасль было бы преступлением. Поэтому мы пригласили в гости Екатерину Дмитрук - заместителя генерального директора S7 Group по стратегическому обеспечению.

Вообще самолёты и авиация - это что-то из области почти магического, поэтому здесь было много того, о чём можно поразмышлять. Внутри вы найдёте:

• Чем отличается управление технологиями в авиации от классического IT в e-commerce, банках или других отраслях?
• Что самое сложное в технологическом ландшафте авиакомпании - билеты, расписание, экипажи?
• Есть ли у авиации свой культурный ДНК, который отличает её от финтеха или e-com?
• Есть ли в авиации место для экспериментов, или культура «safety first» автоматически убивает скорость?
• И многое другое.

В общем, получилось душевно и интересно, а ещё внутри вас ждёт конкурс от S7 с их фирменным зелёным мерчом). Спасибо нашим друзьям из IT_One, благодаря которым мы снимаем подкасты в 2026 году, смотрите и слушайте нас на удобных платформах:

VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка
Buzzsprout

С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры. Не переключайтесь ❤️

P.S. победителем прошлого конкурса стал @mmaraev5, участвуйте в наших розыгрышах и получите шанс выиграть мерч 😉

Руководитель в техе и продукте 2026 - это кто?

Внезапно пролетевший первый квартал 2026 года (прикиньте, уже вовсю можно про майские шутить) заставляет нас поднимать экзистенциальные вопросы. Одним из таких является размышление о роли руководителя в продукте и техе в 2026, и здесь, без долгих вводных, хочется поделиться набором мыслей на эту тему, безусловно все нижеизложенное - наш скромный и абсолютно предвзятый взгляд:

1. Ты уже озверел от объема неопределенности за последние лет 6, и в целом тебя очень мало что может удивить. Запретили покупать оборудование уже 18м обходным путем? Ну найдем 19й. Ушел очередной “наше все суперэскперт на котором все держалось”? Да и хрен с ним, пересоберем. Короче если завтра на землю не высадятся инопланетяне с планеты Железяка - то все остальное для тебя почти рядовое событие

2. Ты привык к тому, что год начинается с истории о том, что “пацаны, вы канеш молодцы, но план прошлого года мы децл не дотянули, поэтому по 10% ФОТ с каждого отдела сдайте пжалста и не выпендривайтесь”. Сначала ты психовал и защищал людей аки тигр, но потом принял это, как новую форму существования компании

3. C AI ты проживал уже все стадии, и отрицание и принятие и восторг, в общем AI в твоей жизни настолько много, что отвертеться от него, даже если бы очень хотелось - не получается.

4. Тебя бесят мысли о том, “что там будет дальше с работой” потому что во первых работы сильно больше не становится, все эти руководители в техе и продукте в их СРО и СТО клубах только и рассказывают о том, что “вот раньше то было оооо, а сейчас есть вопросики”, и в целом ты прямо не хочешь играть в эту игру с поиском, потому что не умеешь - раньше работа тебя сама находила, достаточно томный взгляд было бросить в сторон hh.ru

5. Ты разуверился в наличие серебрянных пуль, аджайлы отжили свое, AI хорош, но всех проблем не решает, управленческие фреймворки все какие-то кособокие и тебе не походят и ты как мастер Йода принял необходимость поиска своего джедайского пути

6. Ты перестал романтизировать сильных одиночек и заново поверил в нормальные команды. Потому что бесконечно жить на супергероях, “звездах”, единорогах и тех, кто “еще чуть-чуть вывезет” - это путь к красивому самоуничтожению. В какой-то момент ты понял, что взрослая сила - это не когда в команде есть три гения и десять статистов, а когда система не рассыпается без конкретного полубога.

7. Ты больше не веришь, что людей можно бесконечно мотивировать словами, если система вокруг устроена через жопу. Сколько ни рассказывай про миссию, рост, ownership и светлое будущее, если у людей десятый месяц подряд хаос приоритетов, комитеты вместо решений, экономия ради экономии и ощущение, что их держат за расходник - магия не случится.

Делитесь своими ощущениями в комментах, дружочки, а на этот пост мы взглянем лет через 5 и посмотрим, что же там принципиально поменялось.

#сережинымысли

Не время для обратной связи.

Жил был продуктовый лид Артем. Работал он в интересном бизнесе, с командами в основном ему везло, руководители попадались конечно разные, но в основном тоже неплохие. И базовому менеджменту Артема, за несколько лет тимлидства они неплохо обучили. Одной из историй, которую Тёме вдалбливали в мозг на разных тренингах было то, что обратную связь нужно давать в моменте. Иначе и момент проходит и эффект забывается, причем и положительную обратную связь и развивающую. Сделал что-то клевое - получи похвалу, накосячил - получи люлей - так для себя Артем зафиксировал эту ученую мудрость.

И в большинстве ситуаций у Артема эта конструкция не вызывала никаких вопросов, кто-то реагировал на обратную связь лучше, кто-то болезненнее. Стало понятно, что обертка тоже нужна разная, ну потому что человеки все-таки не из одного инкубатора, и отличаются друг от друга. Но как-то раз все пошло не по плану. В команде Артема давно работала Полина, классный дата-аналитик, на которой прям очень многое держалось. И за последние пару лет к Полине у Артема было претензий не больше, чем к остальным. И реагировала на развивающую ОС Полина вполне адекватно. Но вот в последние недели 4 стали повторяться косяки, причем один хуже другого. Артем честно действовал как учили, возврващал ОС, на 1-2-1 пытался выведать что пошло не так, но это у него не особо получалось. И в очередной вторник, когда из за ошибки Полины пришлось срочно менять решение Артем психанул, закрылся с ней в кабинете и предельно жестко выдал ту самую обратную связь, как учили, строго по фактам, S-B-I и вот это вот все.

Полина выслушала молча, сказала что все поняла и вышла из кабинета, а через полчаса вернулась с заявлением. Артем его в недоумении подписал (он в его голове был прав со всех сторон) и, тихо матерясь пошел искать замену Полине. А через два месяца случайные общие знакомые рассказали, что у Полины от неизлечимого заболевания умер родной брат, и случилось это ровно в этот период, когда она косячила у Артема в команде.

И знаете, тут не будет морализаторства или дебильных советов, не знаю я, по честному как в этой ситуации быть. Потому что и Артем сделал почти все что мог (можно конечно пытаться подпрыгивать, что уровень доверия был не тот, но камон, вы точно такое доверите тимлиду?), и Полину прекрасно можно понять, когда рушится твой мир, да хрен с ней, с этой работой.

Наверное единственное, что важно из всей этой конструкции понимать, что жизнь всегда сложнее схемы, и даже если кажется, что ты все делаешь правильно, то временами стоит остановиться, попробовать (хотя очень бесит и не хочется) выдохнуть, и спросить себя, а ситуация точно такая, как я ее вижу или тут есть еще варианты? Даже и здесь не факт, что придет ответ, но если 1 из 5 таких ситуаций разрешится более элегантно - всем станет легче.

#сережинымысли

Дружочки!

Всего лишь месяц остается до нашей 27й офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего которая в этот раз будет посвящена огого теме «Разработка 2026: вайбкодинг, ассистенты, агенты».

Меж тем мест осталось вот буквально пара десятков, так что прям успевайте занять местечко, пока иные любители вайбкодингов вас не обошли 🤓

Что же нас ждёт:

• Поговорим о том, что из этого уже реально работает, что там с AI SDLC/PDLC и какие кейсы видны уже сейчас.
• Разберём, как меняется роль разработчика, когда рядом появляются ассистенты и агентские сценарии. А ещё обсудим, «схлопнутся» ли все роли в одного инженера или нет.
• Посмотрим, где ассистируемая и агентская разработка ускоряют delivery и discovery, а где добавляют рисков.
• Обсудим истерию вокруг вайбкодинга, конечно же, и вот это всё: «я снова, как 20 лет назад, пишу код, пу-пу-пу».
• И многое другое.

В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:

• Валерий Ковальский, Head of AI в r_m_r
• Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
• Максим Скоморохов, Platform Lead, Tutu.ru
• Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech

Ждём всех 28 апреля по адресу 1-й Нагатинский пр., 10, стр. 1, бизнес-центр «Ньютон Плаза», офис Tutu.ru.

Регистрируемся по ссылке, мест не много, а тема горяча и готовим вопросы)

До встречи, дружочки!