Синдром уставшего деда
В любой профессиональной среде рано или поздно можно встретить персонажа, которого можно назвать “уставший дед”. Дисклеймер и весь фан ситуации в том, что деду может быть и двадцать и тридцать и пятьдесят лет. Возраст тут зачастую не играет никакой роли.
Это такое, состояние души скорее. Человек вдруг начинает смотреть на происходящее вокруг с выражением глубокого профессионального страдания. Даже СТРАДАНИЯ, ну чтоб совсем явно было. На любой вопрос у него уже есть готовая позиция, на любую новую идею есть воспоминание о том, как “мы это уже проходили, получилось говно и вообще не стоит ворошить вот это все еще раз”. Любая инициатива воспринимается скорее как повод для лекции о том, почему это не сработает.
Такие люди часто очень убедительны, особенно во всяких форматах типа “какой-нибудь комитет”. Когда выходит кто-то с идеей, планом и взглядом горящим, а уставший дед разносит его за 6 минут. У них за плечами действительно есть опыт, они, как говорится, видели некоторое дерьмо, кривые процессы. Поэтому их скепсис, в базе своей, выглядит вполне рационально. Только вот баланс между “чуть поверить в неидеальную идею vs быть уверенным, что ничего не получится” у таких товарищей со временем сильно улетает вправо.
Внутри нашего уставшего деда появляется ощущение интеллектуального превосходства и одновременно глубокая усталость от людей. Он прям с утра просыпается с мыслью о том, что неплохо бы закончить вот это вот все и убежать куда-нибудь в закат. Самое неприятное в этом синдроме то, что он почти незаметно подкрадывается. Он часто маскируется под зрелость, реализм и профессиональную трезвость. Отлавливать в себе его можно по нескольким симтомам:
1. Вы всё чаще начинаете объяснять, почему что-то не получится, и всё реже пытаетесь понять, а вдруг получится.
2. Любая новая идея автоматически сравнивается с десятком старых провалов, вместо того чтобы рассматриваться сама по себе.
3. Вас начинает люто бесить чужой энтузиазм.
Если честно, это довольно опасная точка для любого профессионала. Потому что в этот момент человек перестаёт развиваться и постепенно превращается в комментатора чужой работы. При этом единственный совет, который тут можно дать - достаточно банален. Иногда полезно сознательно разрешать себе быть немного наивным. Пробовать вещи, которые кажутся сомнительными, слушать людей, которые моложе или менее опытны. И время от времени задавать себе простой вопрос: я сейчас пытаюсь разобраться или просто демонстрирую, что уже всё знаю?
А зрелость, она же не в том, чтобы стать упертым, всевидавшим ворчливым дедом, она в том, чтобы, среди прочего, сохранить в себе способность удивляться.
#сережинымысли
В любой профессиональной среде рано или поздно можно встретить персонажа, которого можно назвать “уставший дед”. Дисклеймер и весь фан ситуации в том, что деду может быть и двадцать и тридцать и пятьдесят лет. Возраст тут зачастую не играет никакой роли.
Это такое, состояние души скорее. Человек вдруг начинает смотреть на происходящее вокруг с выражением глубокого профессионального страдания. Даже СТРАДАНИЯ, ну чтоб совсем явно было. На любой вопрос у него уже есть готовая позиция, на любую новую идею есть воспоминание о том, как “мы это уже проходили, получилось говно и вообще не стоит ворошить вот это все еще раз”. Любая инициатива воспринимается скорее как повод для лекции о том, почему это не сработает.
Такие люди часто очень убедительны, особенно во всяких форматах типа “какой-нибудь комитет”. Когда выходит кто-то с идеей, планом и взглядом горящим, а уставший дед разносит его за 6 минут. У них за плечами действительно есть опыт, они, как говорится, видели некоторое дерьмо, кривые процессы. Поэтому их скепсис, в базе своей, выглядит вполне рационально. Только вот баланс между “чуть поверить в неидеальную идею vs быть уверенным, что ничего не получится” у таких товарищей со временем сильно улетает вправо.
Внутри нашего уставшего деда появляется ощущение интеллектуального превосходства и одновременно глубокая усталость от людей. Он прям с утра просыпается с мыслью о том, что неплохо бы закончить вот это вот все и убежать куда-нибудь в закат. Самое неприятное в этом синдроме то, что он почти незаметно подкрадывается. Он часто маскируется под зрелость, реализм и профессиональную трезвость. Отлавливать в себе его можно по нескольким симтомам:
1. Вы всё чаще начинаете объяснять, почему что-то не получится, и всё реже пытаетесь понять, а вдруг получится.
2. Любая новая идея автоматически сравнивается с десятком старых провалов, вместо того чтобы рассматриваться сама по себе.
3. Вас начинает люто бесить чужой энтузиазм.
Если честно, это довольно опасная точка для любого профессионала. Потому что в этот момент человек перестаёт развиваться и постепенно превращается в комментатора чужой работы. При этом единственный совет, который тут можно дать - достаточно банален. Иногда полезно сознательно разрешать себе быть немного наивным. Пробовать вещи, которые кажутся сомнительными, слушать людей, которые моложе или менее опытны. И время от времени задавать себе простой вопрос: я сейчас пытаюсь разобраться или просто демонстрирую, что уже всё знаю?
А зрелость, она же не в том, чтобы стать упертым, всевидавшим ворчливым дедом, она в том, чтобы, среди прочего, сохранить в себе способность удивляться.
#сережинымысли
1👍48❤31🔥22😁5🤔2
Как начинаются проваленные трансформации
Весна мощно ворвалась в привычную реальность (хоть и не везде, привет Екатеринбург и ваши -20), а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем статью HBR о том, что некоторые трансформации проваливаются не начавшись и что делать, чтобы избежать фальстарта.
В последние годы всё чаще можно наблюдать одну и ту же управленческую историю. Компания запускает новую инициативу: внедряет AI-инструменты, меняет процессы или вводит новую систему работы. Запуск сопровождается презентациями, правильными словами и ощущением серьёзного шага вперёд.
Однако спустя некоторое время становится заметно, что новая практика так и не стала нормой. Небольшая часть команд начинает пользоваться системой регулярно. Другая подключается время от времени, но при первой же проблеме возвращается к привычным способам работы. Остальные продолжают действовать по-старому, используя таблицы, почту и старые обходные решения. При этом открытого сопротивления почти никогда нет. Люди не спорят, не саботируют и не устраивают конфликтов. Они просто не включаются в изменения по-настоящему. Такие ситуации называют фальстартами трансформаций. И это одна из самых частых причин провала организационных изменений.
На практике любая трансформация проходит через два этапа. Сначала организация должна пройти стадию принятия, когда сотрудники начинают действительно работать по-новому. После этого наступает стадия закрепления, когда новая практика становится устойчивой частью повседневной работы. Проблема в том, что большинство инициатив не проваливаются на втором этапе. Они даже не успевают выйти из первого, потому что организация так и не проходит фазу реального принятия.
Фальстарт возникает тогда, когда изменения формально запускаются, но не собирают достаточной поддержки внутри системы. У людей не появляется ясного понимания происходящего, не возникает ощущение срочности и не появляются первые результаты, которые могли бы создать энергию вокруг инициативы. В результате проект начинает восприниматься как временная управленческая кампания, после чего команды продолжают жить в прежних рутинных практиках, а сама инициатива постепенно теряет импульс.
Причины таких ситуаций обычно довольно типичны. Часто речь идёт о недостатке доверия к лидерам. Если сотрудники не доверяют руководству, они редко готовы отказываться от привычного статус-кво. Другой причиной становится недооценка устойчивости существующей системы, поскольку любая организация обладает сильной инерцией и естественным образом защищает сложившиеся процессы и структуры.
Серьёзной проблемой оказывается и слабое объяснение смысла изменений. Люди готовы менять свою работу только тогда, когда понимают, какую ценность это создаст, какие затраты снизит или какие требования позволит выполнить. Если аргумент в пользу изменений оказывается слабее аргумента «оставить всё как есть», движение практически не начинается.
К этому добавляется фактор стимулов. Когда менеджеры продолжают оцениваться по старым метрикам, они неизбежно защищают старые способы работы. Нередко ситуацию усугубляет и слишком быстрый запуск изменений, когда руководители принимают поспешность за ощущение срочности и начинают трансформацию без достаточной подготовки.
Важно понимать, что любая новая инициатива на старте сталкивается с естественным дефицитом доверия, ясности и энергии. Пока не появились реальные результаты, всё держится лишь на вере в идею и доверии к лидерам. Если в этот момент риски и скепсис оказываются сильнее ожидаемых выгод, инициатива с большой вероятностью превращается в фальстарт.
Поэтому одна из ключевых задач руководителя заключается в управлении не только скоростью изменений, но и готовностью организации к ним. Когда запуск происходит раньше, чем система готова двигаться вместе с лидерами, трансформация не ускоряется — она просто начинается заново через несколько месяцев под новым названием.
Всем хороших выходных 🤗
Весна мощно ворвалась в привычную реальность (хоть и не везде, привет Екатеринбург и ваши -20), а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем статью HBR о том, что некоторые трансформации проваливаются не начавшись и что делать, чтобы избежать фальстарта.
В последние годы всё чаще можно наблюдать одну и ту же управленческую историю. Компания запускает новую инициативу: внедряет AI-инструменты, меняет процессы или вводит новую систему работы. Запуск сопровождается презентациями, правильными словами и ощущением серьёзного шага вперёд.
Однако спустя некоторое время становится заметно, что новая практика так и не стала нормой. Небольшая часть команд начинает пользоваться системой регулярно. Другая подключается время от времени, но при первой же проблеме возвращается к привычным способам работы. Остальные продолжают действовать по-старому, используя таблицы, почту и старые обходные решения. При этом открытого сопротивления почти никогда нет. Люди не спорят, не саботируют и не устраивают конфликтов. Они просто не включаются в изменения по-настоящему. Такие ситуации называют фальстартами трансформаций. И это одна из самых частых причин провала организационных изменений.
На практике любая трансформация проходит через два этапа. Сначала организация должна пройти стадию принятия, когда сотрудники начинают действительно работать по-новому. После этого наступает стадия закрепления, когда новая практика становится устойчивой частью повседневной работы. Проблема в том, что большинство инициатив не проваливаются на втором этапе. Они даже не успевают выйти из первого, потому что организация так и не проходит фазу реального принятия.
Фальстарт возникает тогда, когда изменения формально запускаются, но не собирают достаточной поддержки внутри системы. У людей не появляется ясного понимания происходящего, не возникает ощущение срочности и не появляются первые результаты, которые могли бы создать энергию вокруг инициативы. В результате проект начинает восприниматься как временная управленческая кампания, после чего команды продолжают жить в прежних рутинных практиках, а сама инициатива постепенно теряет импульс.
Причины таких ситуаций обычно довольно типичны. Часто речь идёт о недостатке доверия к лидерам. Если сотрудники не доверяют руководству, они редко готовы отказываться от привычного статус-кво. Другой причиной становится недооценка устойчивости существующей системы, поскольку любая организация обладает сильной инерцией и естественным образом защищает сложившиеся процессы и структуры.
Серьёзной проблемой оказывается и слабое объяснение смысла изменений. Люди готовы менять свою работу только тогда, когда понимают, какую ценность это создаст, какие затраты снизит или какие требования позволит выполнить. Если аргумент в пользу изменений оказывается слабее аргумента «оставить всё как есть», движение практически не начинается.
К этому добавляется фактор стимулов. Когда менеджеры продолжают оцениваться по старым метрикам, они неизбежно защищают старые способы работы. Нередко ситуацию усугубляет и слишком быстрый запуск изменений, когда руководители принимают поспешность за ощущение срочности и начинают трансформацию без достаточной подготовки.
Важно понимать, что любая новая инициатива на старте сталкивается с естественным дефицитом доверия, ясности и энергии. Пока не появились реальные результаты, всё держится лишь на вере в идею и доверии к лидерам. Если в этот момент риски и скепсис оказываются сильнее ожидаемых выгод, инициатива с большой вероятностью превращается в фальстарт.
Поэтому одна из ключевых задач руководителя заключается в управлении не только скоростью изменений, но и готовностью организации к ним. Когда запуск происходит раньше, чем система готова двигаться вместе с лидерами, трансформация не ускоряется — она просто начинается заново через несколько месяцев под новым названием.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change
Many leaders believe the greatest risk in change is moving too slowly. That’s often true. For the times it’s not true, the greatest risk is moving before the organization is ready to move with you. A false start doesn’t just delay progress, it erodes credibility…
1👍16❤12🔥8
Дружочки!
Небольшой АПДЕЙТ по нашей следующей встрече: мы перенесли площадку, поэтому собираемся по адресу ул. Лесная, дом 7, офис Авито.
Напоминаем, что 17 марта пройдёт наша 26-я офлайн-встреча, и на этот раз мы решили поговорить о том, чему миллениалам и управленцам стоит поучиться у зумеров.
В прошлом году у нас уже была дискуссия про сложности управления разными поколениями, и тогда часть гостей справедливо заметила, что разговор местами превращался в классическое «раньше было лучше». В этот раз решили сменить оптику и посмотреть на ситуацию с другой стороны.
Зумеры и альфа - это уже не «следующее поколение», а люди, которые прямо сейчас работают, принимают решения и формируют новые правила игры. Поэтому хочется разобраться, какие привычки, подходы и взгляды на работу у них действительно стоит перенять.
Обсуждать это будем вместе с теми самыми представителями поколения:
- Григорий Дембицкий, консультант ZOOM Executive Search and Leadership Consulting, 22 года
- Ксения Тимофеенко, специалист по специальным проектам и работе с социальными медиа, Авито, 23 года
- Владимир Покусаев, менеджер платформы для обучения, VK, 23 года
- Святослав Петров, руководитель группы разработки рантайма, Ozon, 25 лет
Поговорим про:
- как зумеры смотрят на работу и карьеру
- что для них значит «правила» и когда их можно игнорировать
- как они выстраивают личные границы
- почему скепсис становится важным навыком
- и как жить и строить карьеру в мире постоянной неопределённости
В общем, будем слушать, спорить, задавать вопросы и собирать неожиданные инсайты.
Регистрируйтесь по ссылке, чтобы попасть на встречу
До встречи, дружочки!
Небольшой АПДЕЙТ по нашей следующей встрече: мы перенесли площадку, поэтому собираемся по адресу ул. Лесная, дом 7, офис Авито.
Напоминаем, что 17 марта пройдёт наша 26-я офлайн-встреча, и на этот раз мы решили поговорить о том, чему миллениалам и управленцам стоит поучиться у зумеров.
В прошлом году у нас уже была дискуссия про сложности управления разными поколениями, и тогда часть гостей справедливо заметила, что разговор местами превращался в классическое «раньше было лучше». В этот раз решили сменить оптику и посмотреть на ситуацию с другой стороны.
Зумеры и альфа - это уже не «следующее поколение», а люди, которые прямо сейчас работают, принимают решения и формируют новые правила игры. Поэтому хочется разобраться, какие привычки, подходы и взгляды на работу у них действительно стоит перенять.
Обсуждать это будем вместе с теми самыми представителями поколения:
- Григорий Дембицкий, консультант ZOOM Executive Search and Leadership Consulting, 22 года
- Ксения Тимофеенко, специалист по специальным проектам и работе с социальными медиа, Авито, 23 года
- Владимир Покусаев, менеджер платформы для обучения, VK, 23 года
- Святослав Петров, руководитель группы разработки рантайма, Ozon, 25 лет
Поговорим про:
- как зумеры смотрят на работу и карьеру
- что для них значит «правила» и когда их можно игнорировать
- как они выстраивают личные границы
- почему скепсис становится важным навыком
- и как жить и строить карьеру в мире постоянной неопределённости
В общем, будем слушать, спорить, задавать вопросы и собирать неожиданные инсайты.
Регистрируйтесь по ссылке, чтобы попасть на встречу
До встречи, дружочки!
🔥18❤13👍5
Когда лучшее решение - остановиться
В современном рабочем ритме подумать по-настоящему стало почти роскошью. День у многих устроен очень похоже. Ранний будильник, что-то закинули в себя, проводили ребенка в школу, прибежали работать, 12 встреч разной степени сомнительности, по пути какая-то еда, вечером увидели семью на часик и спать вовремя, потому что не 25, если не вовремя - проснешься убитой мразью.
Даже если время свободное где-то там вечерком появилось, мозг требует пощады и жевачку в виде рилсов, дуолинго, сериала или еще чего-то из той же серии. Проблема в том, что сложные решения почти никогда не принимаются в таком режиме. Они не рождаются между двумя митингами и не появляются вечером, когда ты наконец решил “сесть и подумать”. Уставший мозг думает плохо и выбирает не лучшее решение, а самое быстрое. Обычно то, которое просто снимает внутреннее напряжение. Он как бы говорит: “Бро, ну че ты усложняешь, делай вот так и давай верни мне уже сторьки, я хочу следующий мемас про Андрюшу посмотреть”.
Иногда единственное, что действительно помогает, - это остановиться и вытащить себя из рабочего контекста хотя бы на день. А лучше на два-три, без встреч, чатов и попыток параллельно сделать что-нибудь полезное. Внутренний критик конечно в этот момент начнет верещать, что мол как это, 40 минут прошло целых, а мы солнце вручную не закатили и вообще планету не спасли. Но и хрен с ним, с критиком. Поорет и постепенно перестанет. Именно в этот момент мозг постепенно начинает возвращаться в режим мышления, а не реагирования. Через какое-то время обнаруживается, что половина срочных вопросов вовсе не такие уж срочные, а сложная развилка, над которой ты мучился несколько дней или недель, вдруг становится гораздо понятнее.
В прекрасном 2023 году я закончил свой последний корпоративный движ и выйдя из него хотел очень быстро что-то решить. Несмотря на то, что силушек было, прямо скажем не много, мозг твердил - надо побыстрее что-то решить, а то мы обязательно чего-то важного не успеем. Стоило дорогого убедить себя не делать ничего хотя бы месяц, погулять по летней Москве, посмотреть по сторонам. В какой-то день мне стало интересно, какого это - проехать 20 км на самокате. В общем я натурально бездельничал и недели с третьей мозг потихонечку стал переходить в какой-то другой режим, спокойного и осознанного структурирования. И постепенно будущее стало чуть чуть понятнее. И если бы не вот это дуракаваляние, то и никакого Faust Consulting и #безвотэтоговотвсего вероятно бы не возникло.
Так что, дружочки, боритесь за свое право на то, чтобы остановиться и ничего не делать, временами это лучшее, что можно придумать.
#сережинымысли
В современном рабочем ритме подумать по-настоящему стало почти роскошью. День у многих устроен очень похоже. Ранний будильник, что-то закинули в себя, проводили ребенка в школу, прибежали работать, 12 встреч разной степени сомнительности, по пути какая-то еда, вечером увидели семью на часик и спать вовремя, потому что не 25, если не вовремя - проснешься убитой мразью.
Даже если время свободное где-то там вечерком появилось, мозг требует пощады и жевачку в виде рилсов, дуолинго, сериала или еще чего-то из той же серии. Проблема в том, что сложные решения почти никогда не принимаются в таком режиме. Они не рождаются между двумя митингами и не появляются вечером, когда ты наконец решил “сесть и подумать”. Уставший мозг думает плохо и выбирает не лучшее решение, а самое быстрое. Обычно то, которое просто снимает внутреннее напряжение. Он как бы говорит: “Бро, ну че ты усложняешь, делай вот так и давай верни мне уже сторьки, я хочу следующий мемас про Андрюшу посмотреть”.
Иногда единственное, что действительно помогает, - это остановиться и вытащить себя из рабочего контекста хотя бы на день. А лучше на два-три, без встреч, чатов и попыток параллельно сделать что-нибудь полезное. Внутренний критик конечно в этот момент начнет верещать, что мол как это, 40 минут прошло целых, а мы солнце вручную не закатили и вообще планету не спасли. Но и хрен с ним, с критиком. Поорет и постепенно перестанет. Именно в этот момент мозг постепенно начинает возвращаться в режим мышления, а не реагирования. Через какое-то время обнаруживается, что половина срочных вопросов вовсе не такие уж срочные, а сложная развилка, над которой ты мучился несколько дней или недель, вдруг становится гораздо понятнее.
В прекрасном 2023 году я закончил свой последний корпоративный движ и выйдя из него хотел очень быстро что-то решить. Несмотря на то, что силушек было, прямо скажем не много, мозг твердил - надо побыстрее что-то решить, а то мы обязательно чего-то важного не успеем. Стоило дорогого убедить себя не делать ничего хотя бы месяц, погулять по летней Москве, посмотреть по сторонам. В какой-то день мне стало интересно, какого это - проехать 20 км на самокате. В общем я натурально бездельничал и недели с третьей мозг потихонечку стал переходить в какой-то другой режим, спокойного и осознанного структурирования. И постепенно будущее стало чуть чуть понятнее. И если бы не вот это дуракаваляние, то и никакого Faust Consulting и #безвотэтоговотвсего вероятно бы не возникло.
Так что, дружочки, боритесь за свое право на то, чтобы остановиться и ничего не делать, временами это лучшее, что можно придумать.
#сережинымысли
🔥69❤43👍15💯12❤🔥2👏1😢1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Дружочки!
Если вы вдруг пропустили часть наших эфиров, собрали для вас свежую подборку выпусков за последние четыре месяца.
Напомним, что нас можно смотреть и слушать на основных площадках: удобнее всего подписаться на наше сообщество VK либо YouTube, а для тех, кто чаще слушает в дороге, мы есть в Apple Music и Яндекс.Музыка.
Итак, что могло пройти мимо вас за это время:
1. Детский новогодний подкаст на #безвотэтоговотвсего (Женя Селиверстов, Head of product operations, МегаФон, Таня Фомина, CIO в hh.ru)
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
2. Мария Фаустова (СРО МегаФон) - Про современных СРО и будущее телекомов
VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка
3. Дмитрий Шестернин (СТО Flowwow) - Про Flowwow, стартапы и счастье айтишников
VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка
За последние месяцы у нас вышло много разговоров с интересными гостями: обсуждали индустрию, опыт, карьеру и разные неожиданные повороты в работе и жизни. И, честно говоря, мы только набираем темп - впереди ещё много выпусков и разговоров, которые точно стоит послушать.
С вас лайки и шэры, с нас, новые эфиры❤️
#эфир
Если вы вдруг пропустили часть наших эфиров, собрали для вас свежую подборку выпусков за последние четыре месяца.
Напомним, что нас можно смотреть и слушать на основных площадках: удобнее всего подписаться на наше сообщество VK либо YouTube, а для тех, кто чаще слушает в дороге, мы есть в Apple Music и Яндекс.Музыка.
Итак, что могло пройти мимо вас за это время:
1. Детский новогодний подкаст на #безвотэтоговотвсего (Женя Селиверстов, Head of product operations, МегаФон, Таня Фомина, CIO в hh.ru)
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
2. Мария Фаустова (СРО МегаФон) - Про современных СРО и будущее телекомов
VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка
3. Дмитрий Шестернин (СТО Flowwow) - Про Flowwow, стартапы и счастье айтишников
VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка
За последние месяцы у нас вышло много разговоров с интересными гостями: обсуждали индустрию, опыт, карьеру и разные неожиданные повороты в работе и жизни. И, честно говоря, мы только набираем темп - впереди ещё много выпусков и разговоров, которые точно стоит послушать.
С вас лайки и шэры, с нас, новые эфиры❤️
#эфир
❤17🔥10👍6🥰3👏1
Дружочки!
На связи Женя Селиверстов, Head of Product Operations в МегаФон. Как и многие, некоторое время назад я увидел пост Сережи про менторство и решил присоединиться к этой замечательной истории.
О чем со мной можно в менторстве:
— как строить продуктовые процессы быстро, понятно и без толпы агентов изменений
— как построить обучение продуктовых команд, которое влияет на бизнес-метрики, а не на красивые отчеты
— что такое современная продуктовая стратегия и как ее сделать так, чтобынаступившая сингулярность быстрые изменения вокруг не развалили ее
— как с помощью ИИ ускорить и облегчить свою работу в процессе продуктовой трансформации и получить результат
Я готов взять в менторство 2 человек.
Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) — проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовые сессии. Стоимость одного часа — 20 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Весь заработок с менторства сразу уходит нашим друзьям и партнерам из Vetland Adoption — лучшего приюта для кошек и собак.
Подумайте два, а лучше три раза про запрос, и, если кажется, что нащупали его, заполните вот здесь простую анкету — и мы с вами свяжемся 🙂
P.S. А еще я оооочень ищу супергероев в свою команду. Прямо сейчас мне нужны гуру процессов и планирования. Вот тут описание: если чувствуете, что готовы, или знаете такого пирожочка — свистите прямо мне, @mokyme.
На связи Женя Селиверстов, Head of Product Operations в МегаФон. Как и многие, некоторое время назад я увидел пост Сережи про менторство и решил присоединиться к этой замечательной истории.
О чем со мной можно в менторстве:
— как строить продуктовые процессы быстро, понятно и без толпы агентов изменений
— как построить обучение продуктовых команд, которое влияет на бизнес-метрики, а не на красивые отчеты
— что такое современная продуктовая стратегия и как ее сделать так, чтобы
— как с помощью ИИ ускорить и облегчить свою работу в процессе продуктовой трансформации и получить результат
Я готов взять в менторство 2 человек.
Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) — проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовые сессии. Стоимость одного часа — 20 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Весь заработок с менторства сразу уходит нашим друзьям и партнерам из Vetland Adoption — лучшего приюта для кошек и собак.
Подумайте два, а лучше три раза про запрос, и, если кажется, что нащупали его, заполните вот здесь простую анкету — и мы с вами свяжемся 🙂
P.S. А еще я оооочень ищу супергероев в свою команду. Прямо сейчас мне нужны гуру процессов и планирования. Вот тут описание: если чувствуете, что готовы, или знаете такого пирожочка — свистите прямо мне, @mokyme.
4❤19🔥11👍5😁2
Как перестать принимать всё на работе слишком близко к сердцу
Снега и ледники растаивают с невероятной скоростью, кое где уже из под земли даже лезут первые цветы, а мы, этим весенним утром, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем статью для тех, кто не может не принимать работу слишком близко к сердцу и сильно от этого страдает.
Работа часто даёт не только зарплату, но и ощущение цели, роста и принадлежности. Поэтому профессиональная роль со временем может слишком тесно переплестись с ощущением себя. Особенно это свойственно чувствительным и амбициозным людям, которые глубже проживают происходящее. В таком состоянии обратная связь, конфликты, решения и неудачи начинают напрямую влиять на эмоции, самооценку и идентичность.
Хотя привычка связывать собственную ценность с эффективностью на работе очень распространена, из этого паттерна можно выйти. Для этого важно перестать автоматически воспринимать рабочие ситуации как личную оценку себя.
Первое, что помогает, – проживать эмоцию, не позволяя ей полностью себя захватить. Когда человек принимает что-то на свой счёт, мозг воспринимает ситуацию как угрозу компетентности, положению или принадлежности к группе. Из-за этого усиливается страх, а вместе с ним появляются боль, тревога, защитная реакция или злость. Эти чувства естественны, но важно не давать им определять действия. Полезно мысленно отделять себя от своего состояния: замечать чувство, но не сливаться с ним. Это создаёт пространство между событием и реакцией.
Следующий шаг – прерывать интернализацию. Прежде чем уходить в негативную спираль, полезно спросить себя: что именно я сейчас решил про себя на основании этой ситуации? Такой вопрос помогает заметить собственные предположения и посмотреть на происходящее более объективно. Полезно также придумать два-три альтернативных объяснения чужому поведению. Если коллега звучит холодно, это не обязательно означает, что он не ценит ваш вклад. Возможно, у него тяжёлое утро или он не до конца понял тему обсуждения. Вместо того чтобы вариться в эмоциях, можно спокойно попросить разъяснения. Неконфликтный вопрос помогает понять намерения другого человека и проверить, не была ли собственная интерпретация ошибочной.
Ещё один принцип – не избегать неприятных ситуаций, а постепенно вырабатывать к ним устойчивость. Такой процесс называют десенсибилизацией. Каждый раз, когда человек позволяет себе небольшой риск и переживает неприятную эмоцию, он расширяет способность переносить дискомфорт и начинает относиться к нему спокойнее. Исследования показывают, что намеренное столкновение со стрессовыми ситуациями может заметно снизить страх и избегание. Постепенно меняется и представление о себе. Вместо ощущения хрупкости появляется понимание, что со сложным можно справляться. Это может начинаться с небольших действий: взяться за возможность с низкой ставкой, высказать неидеально оформленную мысль, самому запросить обратную связь.
Отдельно важно учиться находить смысл в неудачах. Когда проект идёт не по плану, предложение отклоняют или клиент недоволен, очень легко воспринять это как личный провал. Но полезнее не спрашивать, почему это происходит с вами, а переходить к другим вопросам: что можно сделать, чему эта ситуация учит, каким образом она может сработать на пользу, а не против. Это не требует любить неудачи, но помогает не превращать их в приговор собственной личности.
Наконец, стоит помнить, что чужие срывы далеко не всегда связаны с вами. Во многих случаях реакция другого человека говорит скорее о его напряжении или внутренних сложностях. Иногда помогает посмотреть на такое поведение с большей дистанцией – через юмор или хотя бы через сочувствие. Это ослабляет силу чужой реакции и возвращает перспективу.
Главная мысль в том, что принимать рабочие вещи слишком близко к сердцу – не обязательно признак слабости. Часто за этим стоят вовлечённость, ответственность и серьёзное отношение к делу. Но чтобы эти качества не истощали, важно учиться смотреть на рабочие события более объективно. Тогда путь становится яснее, устойчивее и спокойнее.
Всем хороших выходных 🤗
Снега и ледники растаивают с невероятной скоростью, кое где уже из под земли даже лезут первые цветы, а мы, этим весенним утром, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем статью для тех, кто не может не принимать работу слишком близко к сердцу и сильно от этого страдает.
Работа часто даёт не только зарплату, но и ощущение цели, роста и принадлежности. Поэтому профессиональная роль со временем может слишком тесно переплестись с ощущением себя. Особенно это свойственно чувствительным и амбициозным людям, которые глубже проживают происходящее. В таком состоянии обратная связь, конфликты, решения и неудачи начинают напрямую влиять на эмоции, самооценку и идентичность.
Хотя привычка связывать собственную ценность с эффективностью на работе очень распространена, из этого паттерна можно выйти. Для этого важно перестать автоматически воспринимать рабочие ситуации как личную оценку себя.
Первое, что помогает, – проживать эмоцию, не позволяя ей полностью себя захватить. Когда человек принимает что-то на свой счёт, мозг воспринимает ситуацию как угрозу компетентности, положению или принадлежности к группе. Из-за этого усиливается страх, а вместе с ним появляются боль, тревога, защитная реакция или злость. Эти чувства естественны, но важно не давать им определять действия. Полезно мысленно отделять себя от своего состояния: замечать чувство, но не сливаться с ним. Это создаёт пространство между событием и реакцией.
Следующий шаг – прерывать интернализацию. Прежде чем уходить в негативную спираль, полезно спросить себя: что именно я сейчас решил про себя на основании этой ситуации? Такой вопрос помогает заметить собственные предположения и посмотреть на происходящее более объективно. Полезно также придумать два-три альтернативных объяснения чужому поведению. Если коллега звучит холодно, это не обязательно означает, что он не ценит ваш вклад. Возможно, у него тяжёлое утро или он не до конца понял тему обсуждения. Вместо того чтобы вариться в эмоциях, можно спокойно попросить разъяснения. Неконфликтный вопрос помогает понять намерения другого человека и проверить, не была ли собственная интерпретация ошибочной.
Ещё один принцип – не избегать неприятных ситуаций, а постепенно вырабатывать к ним устойчивость. Такой процесс называют десенсибилизацией. Каждый раз, когда человек позволяет себе небольшой риск и переживает неприятную эмоцию, он расширяет способность переносить дискомфорт и начинает относиться к нему спокойнее. Исследования показывают, что намеренное столкновение со стрессовыми ситуациями может заметно снизить страх и избегание. Постепенно меняется и представление о себе. Вместо ощущения хрупкости появляется понимание, что со сложным можно справляться. Это может начинаться с небольших действий: взяться за возможность с низкой ставкой, высказать неидеально оформленную мысль, самому запросить обратную связь.
Отдельно важно учиться находить смысл в неудачах. Когда проект идёт не по плану, предложение отклоняют или клиент недоволен, очень легко воспринять это как личный провал. Но полезнее не спрашивать, почему это происходит с вами, а переходить к другим вопросам: что можно сделать, чему эта ситуация учит, каким образом она может сработать на пользу, а не против. Это не требует любить неудачи, но помогает не превращать их в приговор собственной личности.
Наконец, стоит помнить, что чужие срывы далеко не всегда связаны с вами. Во многих случаях реакция другого человека говорит скорее о его напряжении или внутренних сложностях. Иногда помогает посмотреть на такое поведение с большей дистанцией – через юмор или хотя бы через сочувствие. Это ослабляет силу чужой реакции и возвращает перспективу.
Главная мысль в том, что принимать рабочие вещи слишком близко к сердцу – не обязательно признак слабости. Часто за этим стоят вовлечённость, ответственность и серьёзное отношение к делу. Но чтобы эти качества не истощали, важно учиться смотреть на рабочие события более объективно. Тогда путь становится яснее, устойчивее и спокойнее.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How to Stop Taking Work So Personally
Taking things personally at work is not a sign of weakness, but a reflection of your passion, commitment, and deep sense of responsibility. But what if your professional role has become too intertwined with your sense of self. While equating your value as…
❤29🔥14👍10💯1
Рабочая зависть, о которой не принято говорить
Есть эмоции, которые в приличном профессиональном обществе как будто запрещены. Ну то есть радость можно и даже нужно. Усталость можно, все понимают. Выгорание вообще уже почти обязательный элемент биографии приличного руководителя, не выгорел - считай не работал. Даже тревогу можно как-то упаковать. А вот зависть – нет. Зависть это такое отвратительное западло, о котором говорить в прямую вообще нельзя. Как будто если ты ей подвержен, то ты мелкий, слабый и вообще тварь дрожащая, и права не имеешь.
Хотя на практике рабочая зависть - абсолютно нормальная штука, если не красить ее оттенками “хорошо-плохо”, то по честному эта эмоция очень имеет право на существование. Особенно у людей амбициозных, особенно у тех, кто сам много вкладывается, много тащит и хочет расти не только в деньгах, но и в масштабе, влиянии, уровне игры. Большинству из них почти невозможно спокойно жить в среде, где рядом кто-то получает интереснее роль, быстрее карьерный рывок, больше признания, более красивый проект или просто ту самую траекторию, которую ты втайне хотел себе.
Что характерно, рабочая зависть очень редко выглядит такой “в лоб”. Обычно она маскируется под риторику в стиле “Не, ну он не так совсем хорош, это просто все пиар, если б я столько пиарился - еще лучше бы выглядело все” или “Да я вам всем докажу, что он ноль без палочки, днями и ночами буду грызть земельку - но найду фактуру”. И в целом, это тоже, очень человеческое поведение, природа этой эмоции очень понятна. Кажется, что чаще всего мы завидуем не чужому успеху как таковому. Мы завидуем тому, что он подсвечивает в нас самих: чужая новая должность вдруг напоминает, что ты сам давно стоишь на месте, а чья-то смелость пойти в новый контур бьет в твое собственное осторожное топтание. То есть зависть почти всегда не про другого человека, а про столкновение со своей нереализованностью.
Поэтому бороться с ней лозунгом “завидовать плохо” - бесполезно. Это примерно как “плохо не делай - а делай хорошо”. Гораздо полезнее в моменте честно поймать себя за хвост и задать неприятный, но взрослый вопрос: а чему именно я сейчас завидую? Баблищу? Популярности? Свободе? Смелости? Масштабу? Часто оказывается, что внутри этой стыдной эмоции лежит довольно точный диагноз того, чего тебе самому не хватает.
Работать с завистью, среди прочих, можно двумя способами: первый – токсичный и тупиковый. Начать обесценивать, ворчать, превращаться в профессионального скептика, который на любой чужой успех реагирует кривой ухмылкой и фразой “ну посмотрим, что с ним будет через полгода”. Это вообще очень удобная позиция. Она позволяет ничего не менять в себе и при этом сохранять ощущение интеллектуального превосходства. А второй способ сложнее, но сильно полезнее. Использовать зависть как источник данных о себе. Не как повод для самобичевания, а как маркер собственного незакрытого запроса. Потому что если тебя особенно цепляет чья-то траектория, это не всегда значит, что ты плохой человек. Иногда это значит, что ты слишком долго не признаешь, чего сам по-настоящему хочешь.
И, пожалуй, взрослая позиция тут не в том, чтобы стать прекрасным просветленным человеком, который вообще никому никогда не завидует. Это, кажется, либо вранье, либо уже совсем другой жанр жизни. Взрослая позиция – в том, чтобы не дать этой эмоции превратить тебя в унылое желе, которое любую чужую удачу объясняет связями, случайностью или глупостью рынка.
#сережинымысли
Есть эмоции, которые в приличном профессиональном обществе как будто запрещены. Ну то есть радость можно и даже нужно. Усталость можно, все понимают. Выгорание вообще уже почти обязательный элемент биографии приличного руководителя, не выгорел - считай не работал. Даже тревогу можно как-то упаковать. А вот зависть – нет. Зависть это такое отвратительное западло, о котором говорить в прямую вообще нельзя. Как будто если ты ей подвержен, то ты мелкий, слабый и вообще тварь дрожащая, и права не имеешь.
Хотя на практике рабочая зависть - абсолютно нормальная штука, если не красить ее оттенками “хорошо-плохо”, то по честному эта эмоция очень имеет право на существование. Особенно у людей амбициозных, особенно у тех, кто сам много вкладывается, много тащит и хочет расти не только в деньгах, но и в масштабе, влиянии, уровне игры. Большинству из них почти невозможно спокойно жить в среде, где рядом кто-то получает интереснее роль, быстрее карьерный рывок, больше признания, более красивый проект или просто ту самую траекторию, которую ты втайне хотел себе.
Что характерно, рабочая зависть очень редко выглядит такой “в лоб”. Обычно она маскируется под риторику в стиле “Не, ну он не так совсем хорош, это просто все пиар, если б я столько пиарился - еще лучше бы выглядело все” или “Да я вам всем докажу, что он ноль без палочки, днями и ночами буду грызть земельку - но найду фактуру”. И в целом, это тоже, очень человеческое поведение, природа этой эмоции очень понятна. Кажется, что чаще всего мы завидуем не чужому успеху как таковому. Мы завидуем тому, что он подсвечивает в нас самих: чужая новая должность вдруг напоминает, что ты сам давно стоишь на месте, а чья-то смелость пойти в новый контур бьет в твое собственное осторожное топтание. То есть зависть почти всегда не про другого человека, а про столкновение со своей нереализованностью.
Поэтому бороться с ней лозунгом “завидовать плохо” - бесполезно. Это примерно как “плохо не делай - а делай хорошо”. Гораздо полезнее в моменте честно поймать себя за хвост и задать неприятный, но взрослый вопрос: а чему именно я сейчас завидую? Баблищу? Популярности? Свободе? Смелости? Масштабу? Часто оказывается, что внутри этой стыдной эмоции лежит довольно точный диагноз того, чего тебе самому не хватает.
Работать с завистью, среди прочих, можно двумя способами: первый – токсичный и тупиковый. Начать обесценивать, ворчать, превращаться в профессионального скептика, который на любой чужой успех реагирует кривой ухмылкой и фразой “ну посмотрим, что с ним будет через полгода”. Это вообще очень удобная позиция. Она позволяет ничего не менять в себе и при этом сохранять ощущение интеллектуального превосходства. А второй способ сложнее, но сильно полезнее. Использовать зависть как источник данных о себе. Не как повод для самобичевания, а как маркер собственного незакрытого запроса. Потому что если тебя особенно цепляет чья-то траектория, это не всегда значит, что ты плохой человек. Иногда это значит, что ты слишком долго не признаешь, чего сам по-настоящему хочешь.
И, пожалуй, взрослая позиция тут не в том, чтобы стать прекрасным просветленным человеком, который вообще никому никогда не завидует. Это, кажется, либо вранье, либо уже совсем другой жанр жизни. Взрослая позиция – в том, чтобы не дать этой эмоции превратить тебя в унылое желе, которое любую чужую удачу объясняет связями, случайностью или глупостью рынка.
#сережинымысли
❤34🔥18👍10💯5
Дружочки,
времена интересные, давайте сверимся как у нас тут с тележенькой и не пора ли активировать альтернативы
времена интересные, давайте сверимся как у нас тут с тележенькой и не пора ли активировать альтернативы
Anonymous Poll
80%
VPN наше все, остаемся тут, читаем #безвотэтоговотвсего
20%
Пошли уже в MAX, тут не работает нифига
Дружочки!
Всех, кто зарегистрировался на завтрашнюю оффлайн-встречу, ждём в 18:30 в офисе Авито
Как нас найти
Офис Авито, Лесная 7, (вход А, 15 этаж)
Необходимо взять с собой паспорт
на входе будет ресепшн, на котором надо будет его показать и получить гостевой проход
Поднимаемся на 15 этаж на лифте и смело заходите в дверь - мы будем вас ждать.
Парковка
Гостевой парковки нет, рядом доступна городская платная парковка. Просим заранее спланировать маршрут.
До встречи👋
Всех, кто зарегистрировался на завтрашнюю оффлайн-встречу, ждём в 18:30 в офисе Авито
Как нас найти
Офис Авито, Лесная 7, (вход А, 15 этаж)
Необходимо взять с собой паспорт
на входе будет ресепшн, на котором надо будет его показать и получить гостевой проход
Поднимаемся на 15 этаж на лифте и смело заходите в дверь - мы будем вас ждать.
Парковка
Гостевой парковки нет, рядом доступна городская платная парковка. Просим заранее спланировать маршрут.
До встречи👋
❤8👌6🔥4
7 навыков высокоэффективного корпоративного выживальщика
Вообще, если посмотреть по среднероссийским (и не только) компаниям, можно вывести простой набор практик, позволяющий ,что в ритейле, что в промышленности, что в банках существовать долго и в целом даже почти радостно.
Если вы хоть сколько-то про развитие и движуху вам это читать противопоказано. И да простит меня покойный Стивен Кови, но вот вам “7 навыков корпоративного выживальщика”
1. Сделай образ такого трудяги, для которого самое важное - дела. Используй почаще фразы “я человек дела/ я люблю практику / я за результат”. Следи за тем, чтобы никто не уличил тебя в излишней философии и разглагольствованиях.
2. Умей запутать в своих цифрах, показателях, процессах. Для этого не забудь завести побольше методологов, пусть обложат все правильными бумажками. Так чтобы никто нихрена не понял - но уточнить бы боялись
3. Живи по модели советского чиновника “драть вниз - лизать наверх”. Смотри чтобы подчиненные ходили в страхе - боятся значит уважают, а с начальником всегда соглашайся, назависимо от того какую хрень он несет. Если накосячил - повинись и терпи, он поорет и перестанет. Свою точку зрения не вздумай отстаивать, еще чего плохое вызовешь
4. Разговаривай исключительно своей профессиональной терминологией и аббревиатурами, даже не думай никому ничего объяснять, еще разбираться полезут
5. Избегай публичности. Следуй правилу “Че я клоун чтоли, шоу им устраивать”. Пусть другие со сцены все рассказывают, а твоя кухня должна волновать только тебя.
6. В отношении всех предложений по изменениям от коллег занимай позицию “Не, это не сработает, я точно знаю, мы это уже делали”. Когда не сработает обязательно не забудь сказать “я же говорил”
7. Если видишь, что ответственность можно спихнуть - делай это не задумываясь. Пусть фраза “это не моя зона ответственности” прочно к тебе прирастет.
Если будешь следовать этим прекрасным навыкам - проживешь легко 10-20-30 лет в роли полезного (пусть и не самого любимого) коллеги.
Ну а тем, кто про развитие и движуху, если дочитали все-таки до этого момента - осмотритесь вокруг. Если меньше 50% ваших коллег живут по этой методичке - еще не все потеряно, а если больше, ну вы знаете что делать )
#сережинымысли
Вообще, если посмотреть по среднероссийским (и не только) компаниям, можно вывести простой набор практик, позволяющий ,что в ритейле, что в промышленности, что в банках существовать долго и в целом даже почти радостно.
Если вы хоть сколько-то про развитие и движуху вам это читать противопоказано. И да простит меня покойный Стивен Кови, но вот вам “7 навыков корпоративного выживальщика”
1. Сделай образ такого трудяги, для которого самое важное - дела. Используй почаще фразы “я человек дела/ я люблю практику / я за результат”. Следи за тем, чтобы никто не уличил тебя в излишней философии и разглагольствованиях.
2. Умей запутать в своих цифрах, показателях, процессах. Для этого не забудь завести побольше методологов, пусть обложат все правильными бумажками. Так чтобы никто нихрена не понял - но уточнить бы боялись
3. Живи по модели советского чиновника “драть вниз - лизать наверх”. Смотри чтобы подчиненные ходили в страхе - боятся значит уважают, а с начальником всегда соглашайся, назависимо от того какую хрень он несет. Если накосячил - повинись и терпи, он поорет и перестанет. Свою точку зрения не вздумай отстаивать, еще чего плохое вызовешь
4. Разговаривай исключительно своей профессиональной терминологией и аббревиатурами, даже не думай никому ничего объяснять, еще разбираться полезут
5. Избегай публичности. Следуй правилу “Че я клоун чтоли, шоу им устраивать”. Пусть другие со сцены все рассказывают, а твоя кухня должна волновать только тебя.
6. В отношении всех предложений по изменениям от коллег занимай позицию “Не, это не сработает, я точно знаю, мы это уже делали”. Когда не сработает обязательно не забудь сказать “я же говорил”
7. Если видишь, что ответственность можно спихнуть - делай это не задумываясь. Пусть фраза “это не моя зона ответственности” прочно к тебе прирастет.
Если будешь следовать этим прекрасным навыкам - проживешь легко 10-20-30 лет в роли полезного (пусть и не самого любимого) коллеги.
Ну а тем, кто про развитие и движуху, если дочитали все-таки до этого момента - осмотритесь вокруг. Если меньше 50% ваших коллег живут по этой методичке - еще не все потеряно, а если больше, ну вы знаете что делать )
#сережинымысли
1😁39❤17👍13🔥7💯7😢3🫡3❤🔥2🙉1
Фуууул хаус в Авито, ведь это 26я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего!
С живыми и абсолютно чудесными зумерами больше часа разгоняли о том, чему же у них могут поучиться все остальные.
Много говорили о том, что вопрос часто не в поколениях, а в конкретных людях, а еще о том, что поколениям и правда есть чему учиться друг у друга.
Пишите в комментах как вам наш движ, а уже завтра ждите анонс апрельской оффлайн встречи.
Было прекрасно, будет еще ❤️
С живыми и абсолютно чудесными зумерами больше часа разгоняли о том, чему же у них могут поучиться все остальные.
Много говорили о том, что вопрос часто не в поколениях, а в конкретных людях, а еще о том, что поколениям и правда есть чему учиться друг у друга.
Пишите в комментах как вам наш движ, а уже завтра ждите анонс апрельской оффлайн встречи.
Было прекрасно, будет еще ❤️
2❤37🔥13👍11🤝1
Дружочки!
Не успела отгреметь наша прошлая встреча, а мы уже врываемся в эфир с новым анонсом. Очевидно, что в начале 2026 года, среди прочего, произошло кое-что значимое в разработке. Если в конце 2025 мы всё ещё морщились от слов «вайбкодинг» и «агенты», то ко второму кварталу 2026 риторика в стиле «всё херня, пишет на уровне тупого джуна» испарилась. Ну а ещё наша реплика вызвала бурный ажиотаж.
Короче, ни слова больше: 27-я офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего будет посвящена теме «Разработка 2026: вайбкодинг, ассистенты, агенты».
Что же нас ждёт:
• Поговорим о том, что из этого уже реально работает, что там с AI SDLC/PDLC и какие кейсы видны уже сейчас.
• Разберём, как меняется роль разработчика, когда рядом появляются ассистенты и агентские сценарии. А ещё обсудим, «схлопнутся» ли все роли в одного инженера или нет.
• Посмотрим, где ассистируемая и агентская разработка ускоряют delivery и discovery, а где добавляют рисков.
• Обсудим истерию вокруг вайбкодинга, конечно же, и вот это всё: «я снова, как 20 лет назад, пишу код, пу-пу-пу».
• И многое другое.
В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:
• Валерий Ковальский, Head of AI в r_m_r
• Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
• Максим Скоморохов, Platform Lead, Tutu.ru
• Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech
Ждём всех 28 апреля по адресу 1-й Нагатинский пр., 10, стр. 1, бизнес-центр «Ньютон Плаза», офис Tutu.ru.
Регистрируемся по ссылке, мест не много, а тема горяча и готовим вопросы)
До встречи, дружочки!
Не успела отгреметь наша прошлая встреча, а мы уже врываемся в эфир с новым анонсом. Очевидно, что в начале 2026 года, среди прочего, произошло кое-что значимое в разработке. Если в конце 2025 мы всё ещё морщились от слов «вайбкодинг» и «агенты», то ко второму кварталу 2026 риторика в стиле «всё херня, пишет на уровне тупого джуна» испарилась. Ну а ещё наша реплика вызвала бурный ажиотаж.
Короче, ни слова больше: 27-я офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего будет посвящена теме «Разработка 2026: вайбкодинг, ассистенты, агенты».
Что же нас ждёт:
• Поговорим о том, что из этого уже реально работает, что там с AI SDLC/PDLC и какие кейсы видны уже сейчас.
• Разберём, как меняется роль разработчика, когда рядом появляются ассистенты и агентские сценарии. А ещё обсудим, «схлопнутся» ли все роли в одного инженера или нет.
• Посмотрим, где ассистируемая и агентская разработка ускоряют delivery и discovery, а где добавляют рисков.
• Обсудим истерию вокруг вайбкодинга, конечно же, и вот это всё: «я снова, как 20 лет назад, пишу код, пу-пу-пу».
• И многое другое.
В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты:
• Валерий Ковальский, Head of AI в r_m_r
• Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB
• Максим Скоморохов, Platform Lead, Tutu.ru
• Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech
Ждём всех 28 апреля по адресу 1-й Нагатинский пр., 10, стр. 1, бизнес-центр «Ньютон Плаза», офис Tutu.ru.
Регистрируемся по ссылке, мест не много, а тема горяча и готовим вопросы)
До встречи, дружочки!
❤18🔥14👍9
Дружочки!
Это был прекрасный, весенний, 11й завтрак #безвотэтоговотвсего который мы сделали с нашими партнерами из Selecty. Мы решили что тема «Женщины в продукте и техе в 2026 году» - идеальна для весны и вместе с прекрасными спикерами - Аней Егановой (СТО Т-Банка), Машей Осиповой (Product Director Авито) и Эдуардом Долгалевым (директор по развитию бизнеса в СНГ Selecty) отлично пошуршали на эту тему.
Чуток тезисов из разговора:
гендер гендером, но чтобы расти вверх по карьерной лестнице пахать нужно и мальчикам и девочкам
доля женщин в продукте и техе точно будет подрастать, уже сейчас видно из статистики, а там неизбежно будет расти и C-level
Было интересно и по-весеннему, уже скоро будут новые анонсы - следите, и да здравствуют завтраки ❤️
P.s. для всех переживающих - еда за кадром ))
Это был прекрасный, весенний, 11й завтрак #безвотэтоговотвсего который мы сделали с нашими партнерами из Selecty. Мы решили что тема «Женщины в продукте и техе в 2026 году» - идеальна для весны и вместе с прекрасными спикерами - Аней Егановой (СТО Т-Банка), Машей Осиповой (Product Director Авито) и Эдуардом Долгалевым (директор по развитию бизнеса в СНГ Selecty) отлично пошуршали на эту тему.
Чуток тезисов из разговора:
гендер гендером, но чтобы расти вверх по карьерной лестнице пахать нужно и мальчикам и девочкам
доля женщин в продукте и техе точно будет подрастать, уже сейчас видно из статистики, а там неизбежно будет расти и C-level
Было интересно и по-весеннему, уже скоро будут новые анонсы - следите, и да здравствуют завтраки ❤️
P.s. для всех переживающих - еда за кадром ))
❤22🔥10👍5
Анатомия комитетов
В честном опросе, если проводить его в почти любой крупной компании, на вопрос: “Что вас бесит больше всего?” в топ вырвалось бы несколько вариантов, одним из которых было бы “у нас тут комитет комитетом погоняет и вообще в них быстрее можно умереть, чем принять решение”.
При этом комитеты редко появляются в компании как изначальное зло. Почти никогда не бывает так, что однажды кто-то встал и торжественно объявил: “А давайте убьём скорость, ответственность и здравый смысл бесконечными согласованиями”. Обычно всё происходит куда менее драматично и потому куда опаснее.
На старте у компаний бюрократии почти нет не потому, что все читали правильные книжки про empowerment и бирюзовость, а если не читали , то просто здравым смыслом руководствовались. Просто в маленькой системе бюрократия не нужна. Людей немного, контекст у всех более-менее общий, цена большинства ошибок терпимая, а решение можно быстро донести до тех, кого оно касается. В такой конструкции скорость рождается естественно. Не потому, что процесс идеально настроен, а потому, что между идеей, решением и действием почти нет организационного расстояния. Проблемы начинаются позже, когда компания растёт.
Вместе с ростом увеличивается не только масштаб, но и стоимость ошибки: то, что раньше можно было быстро попробовать, откатить и забыть, теперь может затронуть выручку, клиентов, репутацию, инфраструктуру, безопасность или интересы сразу нескольких больших команд. Параллельно исчезает общий контекст, людей становится слишком много, функций слишком много, а каждая часть организации начинает жить в своей логике.
И вот здесь в систему начинает просачиваться недоверие. Не обязательно потому, что все вокруг некомпетентны или хитрожопые. Чаще потому, что организация больше не уверена, что отдельный человек или команда способны учесть все последствия решения. Когда доверия к качеству локального решения становится меньше, компания почти автоматически начинает строить страховочную механику. Так и рождаются комитеты. Поэтому комитет - это не просто бюрократическая опухоль. В каком-то смысле это “протез доверия”, ну так его пытаются оправдать. Система больше не верит, что решение может быть принято быстро, качественно и с учётом последствий в одном месте, и потому начинает собирать вокруг него всё больше участников.
Комитет по своей природе очень редко производит сильное решение. Он чаще производит решение, которое никого не раздражает настолько, чтобы начать всерьёз спорить. То есть не лучшее и не самое своевременное, а самое политически переносимое. Это довольно важный момент: компанию убивает не сам факт согласования, а превращение согласования в замену лидерству. Когда вместо человека или команды, готовых взять на себя риск и принять решение, появляется коллективный ритуал, задача которого не столько улучшить исход, сколько размазать ответственность максимально тонким слоем. Самое веселое во всей этой истории в том, что бюрократия почти всегда приходит под очень правильными лозунгами. Давайте снизим риски, учтем все мнения и вообще уровень этого самого гавернанса повысим. Звучит разумно, спорить трудно. Но именно в этот момент компания часто не замечает, как начинает обменивать доверие на контроль, а персональную ответственность - на коллективное прикрытие известно чего.
Знаете, по рынку ходят легенды, про ранний Т-Банк, в котором скорость принятия управленческих решений была просто космической, даже когда это уже была весьма себе большая организация. Сам свечку не держал, но от уважаемых людей много раз слышал, что знаковые решения принимались точно не на 10 комитетах. И мне кажется, это хороший пример и прокси метрика ко всей этой истории, какой ТТМ управленческих решений у вас сейчас в компании и сколько людей по пути на этом решении должно оставить след?
#сережинымысли
В честном опросе, если проводить его в почти любой крупной компании, на вопрос: “Что вас бесит больше всего?” в топ вырвалось бы несколько вариантов, одним из которых было бы “у нас тут комитет комитетом погоняет и вообще в них быстрее можно умереть, чем принять решение”.
При этом комитеты редко появляются в компании как изначальное зло. Почти никогда не бывает так, что однажды кто-то встал и торжественно объявил: “А давайте убьём скорость, ответственность и здравый смысл бесконечными согласованиями”. Обычно всё происходит куда менее драматично и потому куда опаснее.
На старте у компаний бюрократии почти нет не потому, что все читали правильные книжки про empowerment и бирюзовость, а если не читали , то просто здравым смыслом руководствовались. Просто в маленькой системе бюрократия не нужна. Людей немного, контекст у всех более-менее общий, цена большинства ошибок терпимая, а решение можно быстро донести до тех, кого оно касается. В такой конструкции скорость рождается естественно. Не потому, что процесс идеально настроен, а потому, что между идеей, решением и действием почти нет организационного расстояния. Проблемы начинаются позже, когда компания растёт.
Вместе с ростом увеличивается не только масштаб, но и стоимость ошибки: то, что раньше можно было быстро попробовать, откатить и забыть, теперь может затронуть выручку, клиентов, репутацию, инфраструктуру, безопасность или интересы сразу нескольких больших команд. Параллельно исчезает общий контекст, людей становится слишком много, функций слишком много, а каждая часть организации начинает жить в своей логике.
И вот здесь в систему начинает просачиваться недоверие. Не обязательно потому, что все вокруг некомпетентны или хитрожопые. Чаще потому, что организация больше не уверена, что отдельный человек или команда способны учесть все последствия решения. Когда доверия к качеству локального решения становится меньше, компания почти автоматически начинает строить страховочную механику. Так и рождаются комитеты. Поэтому комитет - это не просто бюрократическая опухоль. В каком-то смысле это “протез доверия”, ну так его пытаются оправдать. Система больше не верит, что решение может быть принято быстро, качественно и с учётом последствий в одном месте, и потому начинает собирать вокруг него всё больше участников.
Комитет по своей природе очень редко производит сильное решение. Он чаще производит решение, которое никого не раздражает настолько, чтобы начать всерьёз спорить. То есть не лучшее и не самое своевременное, а самое политически переносимое. Это довольно важный момент: компанию убивает не сам факт согласования, а превращение согласования в замену лидерству. Когда вместо человека или команды, готовых взять на себя риск и принять решение, появляется коллективный ритуал, задача которого не столько улучшить исход, сколько размазать ответственность максимально тонким слоем. Самое веселое во всей этой истории в том, что бюрократия почти всегда приходит под очень правильными лозунгами. Давайте снизим риски, учтем все мнения и вообще уровень этого самого гавернанса повысим. Звучит разумно, спорить трудно. Но именно в этот момент компания часто не замечает, как начинает обменивать доверие на контроль, а персональную ответственность - на коллективное прикрытие известно чего.
Знаете, по рынку ходят легенды, про ранний Т-Банк, в котором скорость принятия управленческих решений была просто космической, даже когда это уже была весьма себе большая организация. Сам свечку не держал, но от уважаемых людей много раз слышал, что знаковые решения принимались точно не на 10 комитетах. И мне кажется, это хороший пример и прокси метрика ко всей этой истории, какой ТТМ управленческих решений у вас сейчас в компании и сколько людей по пути на этом решении должно оставить след?
#сережинымысли
❤19👍14🔥8💯2⚡1