Что такое “ответственность”, которой все так хотят?
В любой вакансии, на просторах нашего любимого хэдхантера почти гарантированно есть строчка “важна ответственность”. Неважно ищем ли мы курьера, разработчика, дизайнера или финансового аналитика - ответственность должна быть. На собеседованиях это звучит как тост. В обсуждении слабых сотрудников - как приговор: “ну он просто безответственное чучело”.
При этом, если бы мы устроили коридорный опрос и поинтересовались тем, что же конкретно руководители разных уровней имеют в виду под словом “ответственность”, то результаты были бы не однозначно очевидными. Потому что вариантов ответа тут точно несколько:
1. Первая версия - это исполнительность. Такой, человек своего слова. Если пообещал - точно сделает, дедлайн выдержит, задачу не потеряет - молодец одним словом.
2. Вторая версия - это ownership. Если задача “тихонько умирает”, он не говорит “мне не дали”, “не согласовали”, “аналитик не подготовил”. Он воспринимает результат как свою зону влияния и идёт чинить систему. Короче берет на себя больше полномочий, чем того предполагает система и двигает границы ради результата
3. Третья версия - это способность нести риск. Принимать решения в условиях лютой неопределенности, брать на себя последствия, если все жестко пошло не так. Не пытаться быстро найти виноватого наверху или внизу. В общем “торчать” за то, что ты делаешь и в горе и в радости.
Интересен кстати тот факт, что часто вся эта таксономия перемешивается и начинаются приколы типа “хотим третью версию - платим как за первую”. Или вопросы вроде “Почему же Иван Петрович, тварь такая, тему не тащит?”. Ну так может потому что Ивану Петровичу не делегировали даже толику права на риск?
И дальше возникает вопрос, а ответственность (в любом из определений) вообще можно как-то чекнуть на входе? Ну вот как харды с софтами? Точно нет идеальной системы проверки, даже хорошей нет. Но, мне кажется, что лучше всего подходят под эту историю распросы про провалы, причем желательно в максимальных деталях. Точно не даст идеального ответа, но может немного показать школу мысли в эту сторону. Главное помнить, что “ответственность” невозможно проверить или требовать в отрыве от среды. И если за адекватные ошибки бьют по башке публично, решения пересматривают задним числом, а смелость в итоге приводит к опале - то любой “ответственный” через полгода займет роль тихого наблюдателя и осторожного исполнителя.
Поэтому, когда вы говорите “нам не хватает ответственности в команде”, полезно задать себе встречный вопрос: “А мы готовы к людям, которые действительно принимают решения и готовы ли мы жить с последствиями этих решений вместе с ними?”
#сережинымысли
В любой вакансии, на просторах нашего любимого хэдхантера почти гарантированно есть строчка “важна ответственность”. Неважно ищем ли мы курьера, разработчика, дизайнера или финансового аналитика - ответственность должна быть. На собеседованиях это звучит как тост. В обсуждении слабых сотрудников - как приговор: “ну он просто безответственное чучело”.
При этом, если бы мы устроили коридорный опрос и поинтересовались тем, что же конкретно руководители разных уровней имеют в виду под словом “ответственность”, то результаты были бы не однозначно очевидными. Потому что вариантов ответа тут точно несколько:
1. Первая версия - это исполнительность. Такой, человек своего слова. Если пообещал - точно сделает, дедлайн выдержит, задачу не потеряет - молодец одним словом.
2. Вторая версия - это ownership. Если задача “тихонько умирает”, он не говорит “мне не дали”, “не согласовали”, “аналитик не подготовил”. Он воспринимает результат как свою зону влияния и идёт чинить систему. Короче берет на себя больше полномочий, чем того предполагает система и двигает границы ради результата
3. Третья версия - это способность нести риск. Принимать решения в условиях лютой неопределенности, брать на себя последствия, если все жестко пошло не так. Не пытаться быстро найти виноватого наверху или внизу. В общем “торчать” за то, что ты делаешь и в горе и в радости.
Интересен кстати тот факт, что часто вся эта таксономия перемешивается и начинаются приколы типа “хотим третью версию - платим как за первую”. Или вопросы вроде “Почему же Иван Петрович, тварь такая, тему не тащит?”. Ну так может потому что Ивану Петровичу не делегировали даже толику права на риск?
И дальше возникает вопрос, а ответственность (в любом из определений) вообще можно как-то чекнуть на входе? Ну вот как харды с софтами? Точно нет идеальной системы проверки, даже хорошей нет. Но, мне кажется, что лучше всего подходят под эту историю распросы про провалы, причем желательно в максимальных деталях. Точно не даст идеального ответа, но может немного показать школу мысли в эту сторону. Главное помнить, что “ответственность” невозможно проверить или требовать в отрыве от среды. И если за адекватные ошибки бьют по башке публично, решения пересматривают задним числом, а смелость в итоге приводит к опале - то любой “ответственный” через полгода займет роль тихого наблюдателя и осторожного исполнителя.
Поэтому, когда вы говорите “нам не хватает ответственности в команде”, полезно задать себе встречный вопрос: “А мы готовы к людям, которые действительно принимают решения и готовы ли мы жить с последствиями этих решений вместе с ними?”
#сережинымысли
3🔥34❤20👍18💯13😁1
Дружочки,
это был 10й завтрак #безвотэтоговотвсего который мы провели в компании двух прекрасных спикеров - Ирины Калкиной, партнера Zoom Executive Search и Сергея Путятинского, вице-президента по операционной деятельности и информационным технологиям БКС. Нас, как и многих других терзал вопрос: как же ищут работу руководители в 2026 году?
Чуток тезисов вам из разговора:
• Искать работу часто похоже на то как искать друзей или вторую половину: помимо конкретных действий есть еще много магии
• Искренность и честность в работе как с хантерами, так и с нанимающими менеджерами все еще основа успеха
• Нетворк и «то, что о тебе говорит рынок» - одна из самых важных частей успеха
Было интересно, бурно и захватывающе, спасибо команде Ви.тех за площадку, мы уже совсем скоро вернемся с новым анонсом, не переключайтесь ) И да здравствуют завтраки!
это был 10й завтрак #безвотэтоговотвсего который мы провели в компании двух прекрасных спикеров - Ирины Калкиной, партнера Zoom Executive Search и Сергея Путятинского, вице-президента по операционной деятельности и информационным технологиям БКС. Нас, как и многих других терзал вопрос: как же ищут работу руководители в 2026 году?
Чуток тезисов вам из разговора:
• Искать работу часто похоже на то как искать друзей или вторую половину: помимо конкретных действий есть еще много магии
• Искренность и честность в работе как с хантерами, так и с нанимающими менеджерами все еще основа успеха
• Нетворк и «то, что о тебе говорит рынок» - одна из самых важных частей успеха
Было интересно, бурно и захватывающе, спасибо команде Ви.тех за площадку, мы уже совсем скоро вернемся с новым анонсом, не переключайтесь ) И да здравствуют завтраки!
❤17👍11🔥10
Как делегировать работу, которую никто не хочет делать?
Холодный и снежный февраль наконец-то подошел к концу и уже завтра начинается весна, что не может не радовать любителей тепла, к коим уважаемая редакция нашего канала относит себя в первых рядах. Ну а сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал мы изучаем вопрос, с которым регулярно сталкивается любой руководитель.
Когда менеджеру приходится поручать сотруднику сомнительную задачу, передавать сложного клиента или просить взять дополнительные обязанности, он сталкивается с типичной ситуацией: работу нужно сделать, даже если никто ее не хочет. При этом лидеру по-прежнему необходимы усилия и вовлеченность людей, которые не вызывались добровольно. Часто менеджеры пытаются «продать» задание — объясняют бизнес-логику, обещают бонусы или будущие возможности. Другие давят авторитетом. Однако исследования показывают: решающим фактором является не убеждение и не давление, а принятие.
Принятие — это не обязательно симпатия к заданию. Это признание того, что «именно этим я буду заниматься», ощущение, что решение окончательно и не подлежит торгу. Люди склонны рационализировать собственные решения: после выбора они подчеркивают плюсы и обесценивают минусы, снижая когнитивный диссонанс. Исследования показывают, что похожий процесс запускается и в случае назначенных решений — при условии, что человек их принимает. Когда принятие высоко, сотрудники меньше фокусируются на недостатках и больше — на достоинствах. Когда низко, они сопротивляются, сомневаются и остаются «наполовину внутри», что подрывает результат.
В серии из семи экспериментов с участием более 2 500 человек участники сначала оценивали два схожих варианта, затем им назначали один и позже просили снова оценить оба. Отношение систематически смещалось в пользу назначенного варианта — особенно когда люди ощущали принятие результата. Исследования выявили три фактора, усиливающих это состояние.
1. Ощущаемая свобода. Люди проявляют больше принятия, когда чувствуют, что имели выбор. Даже если назначение происходило случайно, те, кто верил, что сами его выбрали, оценивали его более позитивно. Даже ограниченная или символическая возможность выбора усиливает рационализацию. Возможность повлиять на детали, сроки или способ выполнения повышает готовность принять решение.
2. Финальность. Когда назначение воспринимается как окончательное и «зафиксированное», люди легче его принимают и адаптируются. Если же решение подается как временное или потенциально изменяемое, рационализация ослабевает. Попытка смягчить неприятные новости формулировками вроде «пока попробуем так» может лишь отсрочить принятие. Если необходима приверженность, важно ясно сигнализировать, что решение принято.
3. Легитимность процесса. Принятие зависит от того, считают ли сотрудники процедуру справедливой и разумной. В эксперименте участники, у которых сначала создали ощущение выбора, а затем его отобрали, относились к результату хуже, чем те, кому исход просто назначили. Даже идентичный результат воспринимается по-разному в зависимости от того, был ли процесс прозрачным и последовательным. В организациях это означает необходимость объяснять критерии распределения задач и применять их последовательно.
Перед назначением сложной задачи менеджеру полезно задать себе три вопроса: есть ли у сотрудника хотя бы ограниченная свобода в рамках решения; ощущается ли назначение как окончательное; воспринимается ли процесс распределения как легитимный. Даже если «что» не обсуждается, контроль над «как» может превратить неохотное подчинение в реальную вовлеченность.
Лидеры не могут гарантировать, что каждое назначение будет нравиться сотрудникам. Более того, чрезмерные объяснения, попытки «продать» решение или намеренное сохранение неопределенности могут снижать принятие. Однако предоставление ограниченной свободы, четкий сигнал о финальности и прозрачный, последовательный процесс распределения задач создают условия для принятия — а значит, и для подлинной приверженности, даже если человек сам бы такого задания не выбрал.
Всем хороших выходных 🤗
Холодный и снежный февраль наконец-то подошел к концу и уже завтра начинается весна, что не может не радовать любителей тепла, к коим уважаемая редакция нашего канала относит себя в первых рядах. Ну а сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал мы изучаем вопрос, с которым регулярно сталкивается любой руководитель.
Когда менеджеру приходится поручать сотруднику сомнительную задачу, передавать сложного клиента или просить взять дополнительные обязанности, он сталкивается с типичной ситуацией: работу нужно сделать, даже если никто ее не хочет. При этом лидеру по-прежнему необходимы усилия и вовлеченность людей, которые не вызывались добровольно. Часто менеджеры пытаются «продать» задание — объясняют бизнес-логику, обещают бонусы или будущие возможности. Другие давят авторитетом. Однако исследования показывают: решающим фактором является не убеждение и не давление, а принятие.
Принятие — это не обязательно симпатия к заданию. Это признание того, что «именно этим я буду заниматься», ощущение, что решение окончательно и не подлежит торгу. Люди склонны рационализировать собственные решения: после выбора они подчеркивают плюсы и обесценивают минусы, снижая когнитивный диссонанс. Исследования показывают, что похожий процесс запускается и в случае назначенных решений — при условии, что человек их принимает. Когда принятие высоко, сотрудники меньше фокусируются на недостатках и больше — на достоинствах. Когда низко, они сопротивляются, сомневаются и остаются «наполовину внутри», что подрывает результат.
В серии из семи экспериментов с участием более 2 500 человек участники сначала оценивали два схожих варианта, затем им назначали один и позже просили снова оценить оба. Отношение систематически смещалось в пользу назначенного варианта — особенно когда люди ощущали принятие результата. Исследования выявили три фактора, усиливающих это состояние.
1. Ощущаемая свобода. Люди проявляют больше принятия, когда чувствуют, что имели выбор. Даже если назначение происходило случайно, те, кто верил, что сами его выбрали, оценивали его более позитивно. Даже ограниченная или символическая возможность выбора усиливает рационализацию. Возможность повлиять на детали, сроки или способ выполнения повышает готовность принять решение.
2. Финальность. Когда назначение воспринимается как окончательное и «зафиксированное», люди легче его принимают и адаптируются. Если же решение подается как временное или потенциально изменяемое, рационализация ослабевает. Попытка смягчить неприятные новости формулировками вроде «пока попробуем так» может лишь отсрочить принятие. Если необходима приверженность, важно ясно сигнализировать, что решение принято.
3. Легитимность процесса. Принятие зависит от того, считают ли сотрудники процедуру справедливой и разумной. В эксперименте участники, у которых сначала создали ощущение выбора, а затем его отобрали, относились к результату хуже, чем те, кому исход просто назначили. Даже идентичный результат воспринимается по-разному в зависимости от того, был ли процесс прозрачным и последовательным. В организациях это означает необходимость объяснять критерии распределения задач и применять их последовательно.
Перед назначением сложной задачи менеджеру полезно задать себе три вопроса: есть ли у сотрудника хотя бы ограниченная свобода в рамках решения; ощущается ли назначение как окончательное; воспринимается ли процесс распределения как легитимный. Даже если «что» не обсуждается, контроль над «как» может превратить неохотное подчинение в реальную вовлеченность.
Лидеры не могут гарантировать, что каждое назначение будет нравиться сотрудникам. Более того, чрезмерные объяснения, попытки «продать» решение или намеренное сохранение неопределенности могут снижать принятие. Однако предоставление ограниченной свободы, четкий сигнал о финальности и прозрачный, последовательный процесс распределения задач создают условия для принятия — а значит, и для подлинной приверженности, даже если человек сам бы такого задания не выбрал.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When You Have to Assign Work No One Wants to Do
Managers often try to generate buy-in for unwanted assignments by persuading, incentivizing, or softening the message—but these tactics can backfire. Research shows that what matters more than choice is acceptance: when employees see an assignment as settled…
👍14❤9🔥4
Про выгорание от избыточной осознанности
За последние годы рынок действительно сильно поумнел. Мы научились рефлексировать, говорить о чувствах, различать токсичность, выстраивать границы и замечать манипуляции. Ну или активно делать вид, что научились. Мы стали аккуратнее к себе и к другим, хоть и не всегда, но точно чаще. И в этом, безусловно, есть большой шаг вперед по сравнению с тем, что происходило в корпоративном мире десять - пятнадцать лет назад. Там вайб был другой, и как сказали бы сейчас дети - ред флаги торчали примерно отовсюду (хотя олды в комментах сейчас скажут, что трава была точно зеленее).
У любого положительного являния (а осознанность, безусловно мы можем отнести к таким) всегда есть обратная сторона. Иногда в угоду избыточной осознанности начинает страдать действие. Человек приходит на работу уже не столько для того, чтобы что-то изменить или создать, сколько для того, чтобы не перегрузиться, не выгореть, не оказаться втянутым в чужие конфликты и не взять на себя лишнюю ответственность. Он внимательно отслеживает свое состояние, аккуратно обозначает границы и тщательно фильтрует, во что вовлекаться, а во что нет. То есть в целом вот эта базовая настройка “мы собрались все вместе как коллектив, чтобы херачить на результат” потихоньку отключается.
Парадокс в том, что выгорание в такой среде возникает уже не от перегруза. Оно возникает от хронической недореализации. Когда человек многое понимает, способен разложить любую организационную динамику, видит политические игры и легко объясняет, почему “здесь все сложно”, но при этом почти ничего не меняет вокруг себя и ничего не создает. Осознанность начинает работать как интеллектуальный комфорт: я понимаю, что происходит, значит, со мной все в порядке, а значит у меня есть много слоев объяснения почему все происходящее устроено именно так.
Проблема в том, что мозг устроен иначе. Ему нужно движение, ему нужен риск и ощущение влияния на реальность. Когда в профессиональной жизни остается только аккуратность и минимизация потерь, постепенно уходит азарт, а вместе с ним уходит энергия. Так появляется странное выгорание второго типа, не то, где человека выжали, высушили и перегрузили, а то, где он сам себя обезопасил до состояния скуки. Формально все корректно, границы соблюдены, нагрузка адекватная, токсичности минимум, но внутри - лютое ощущение стагнации и пустоты, ну и новый рецепт на антидепрессанты.
Баланс, вероятно, находится не в отказе от осознанности, а в ее правильном использовании. Границы важны, но они не должны становиться убежищем от ответственности. Понимание динамик ценно, если оно ведет к действию, а не служит оправданием бездействия, а заботушка о себе необходима, но превращать ее в идеологию, подменяющую амбицию и стремление к результату, опасно.
Мне кажется, что осознанность - это инструмент. Она помогает видеть реальность яснее, но сама по себе ничего не меняет. Иногда, чтобы не выгореть, нужно не меньше беречь себя, а чуть больше рисковать и брать на себя влияние. Именно в этом напряжении между безопасностью и действием и рождается ощущение живой работы и резульата, от которого прет по настоящему.
#сережинымысли
За последние годы рынок действительно сильно поумнел. Мы научились рефлексировать, говорить о чувствах, различать токсичность, выстраивать границы и замечать манипуляции. Ну или активно делать вид, что научились. Мы стали аккуратнее к себе и к другим, хоть и не всегда, но точно чаще. И в этом, безусловно, есть большой шаг вперед по сравнению с тем, что происходило в корпоративном мире десять - пятнадцать лет назад. Там вайб был другой, и как сказали бы сейчас дети - ред флаги торчали примерно отовсюду (хотя олды в комментах сейчас скажут, что трава была точно зеленее).
У любого положительного являния (а осознанность, безусловно мы можем отнести к таким) всегда есть обратная сторона. Иногда в угоду избыточной осознанности начинает страдать действие. Человек приходит на работу уже не столько для того, чтобы что-то изменить или создать, сколько для того, чтобы не перегрузиться, не выгореть, не оказаться втянутым в чужие конфликты и не взять на себя лишнюю ответственность. Он внимательно отслеживает свое состояние, аккуратно обозначает границы и тщательно фильтрует, во что вовлекаться, а во что нет. То есть в целом вот эта базовая настройка “мы собрались все вместе как коллектив, чтобы херачить на результат” потихоньку отключается.
Парадокс в том, что выгорание в такой среде возникает уже не от перегруза. Оно возникает от хронической недореализации. Когда человек многое понимает, способен разложить любую организационную динамику, видит политические игры и легко объясняет, почему “здесь все сложно”, но при этом почти ничего не меняет вокруг себя и ничего не создает. Осознанность начинает работать как интеллектуальный комфорт: я понимаю, что происходит, значит, со мной все в порядке, а значит у меня есть много слоев объяснения почему все происходящее устроено именно так.
Проблема в том, что мозг устроен иначе. Ему нужно движение, ему нужен риск и ощущение влияния на реальность. Когда в профессиональной жизни остается только аккуратность и минимизация потерь, постепенно уходит азарт, а вместе с ним уходит энергия. Так появляется странное выгорание второго типа, не то, где человека выжали, высушили и перегрузили, а то, где он сам себя обезопасил до состояния скуки. Формально все корректно, границы соблюдены, нагрузка адекватная, токсичности минимум, но внутри - лютое ощущение стагнации и пустоты, ну и новый рецепт на антидепрессанты.
Баланс, вероятно, находится не в отказе от осознанности, а в ее правильном использовании. Границы важны, но они не должны становиться убежищем от ответственности. Понимание динамик ценно, если оно ведет к действию, а не служит оправданием бездействия, а заботушка о себе необходима, но превращать ее в идеологию, подменяющую амбицию и стремление к результату, опасно.
Мне кажется, что осознанность - это инструмент. Она помогает видеть реальность яснее, но сама по себе ничего не меняет. Иногда, чтобы не выгореть, нужно не меньше беречь себя, а чуть больше рисковать и брать на себя влияние. Именно в этом напряжении между безопасностью и действием и рождается ощущение живой работы и резульата, от которого прет по настоящему.
#сережинымысли
❤38🔥25👍19🤔3❤🔥2💯2
Про Лето#безвотэтоговотвсего 2026
Вообще начало марта - лучшее время чтобы вспомнить о лете. Причем не важно, в Москве вы, Питере, Казани, Калининграде или даже солнечном Ташкенте. Всюду в марте хочется лета. Вот и мы подумали также и решили не откладывая напомнить, что в этом году канал #безвотэтоговотвсего в партнерстве с нашими друзьями из VK, МТС и IT_ONE возвращается с нашим большим летним ивентом!
Для нас Лето - главный праздник сообщества в году. С одной стороны легкий и расслабленный, в атмосфере теплого летнего выходного дня, с коктейлями, кальянами, прекрасным нетворкингом и вот этим вот всем. А с другой - уже масштабный, в прошлом году нас было 300, в этом планируем 500 участников.
1го августа мы соберемся на удивительно уютной загородной площадке, где будет все что вы любите. И классная панельная дискуссия в стиле наших оффлайн встреч, и много возможностей для того, чтобы поделиться опытом друг с другом, а еще, конечно, просто время для того, чтобы замедлиться и отдохнуть в компании единомышленников. Лето - это семейный праздник, поэтому мы супер рады нашим маленьким гостям, приходите семьями )
Мы очень любим наше сообщество и дорожим его некоммерческостью, поэтому и в этом году все деньги с билетов на Лето пойдут на благотворительность наши дорогим котикам из Невьянского котодома и друзьям из Vetland Adoption.
Мы откроем регистрацию в районе мая, а пока мы хотим пригласить в комменты тех, кто был с нами в прошлый раз и вместе вспомнить как это было, и если вы бы хотели поделиться с нами мыслями о том, что можно улучшить в Лете - мы с благодарностью это примем :)
Следите за анонсами и блокируйте себе в календаре прекрасную субботу, 1/08/2026.
Увидимся на Лете#безвотэтоговотвсего, дружочки ❤️
Вообще начало марта - лучшее время чтобы вспомнить о лете. Причем не важно, в Москве вы, Питере, Казани, Калининграде или даже солнечном Ташкенте. Всюду в марте хочется лета. Вот и мы подумали также и решили не откладывая напомнить, что в этом году канал #безвотэтоговотвсего в партнерстве с нашими друзьями из VK, МТС и IT_ONE возвращается с нашим большим летним ивентом!
Для нас Лето - главный праздник сообщества в году. С одной стороны легкий и расслабленный, в атмосфере теплого летнего выходного дня, с коктейлями, кальянами, прекрасным нетворкингом и вот этим вот всем. А с другой - уже масштабный, в прошлом году нас было 300, в этом планируем 500 участников.
1го августа мы соберемся на удивительно уютной загородной площадке, где будет все что вы любите. И классная панельная дискуссия в стиле наших оффлайн встреч, и много возможностей для того, чтобы поделиться опытом друг с другом, а еще, конечно, просто время для того, чтобы замедлиться и отдохнуть в компании единомышленников. Лето - это семейный праздник, поэтому мы супер рады нашим маленьким гостям, приходите семьями )
Мы очень любим наше сообщество и дорожим его некоммерческостью, поэтому и в этом году все деньги с билетов на Лето пойдут на благотворительность наши дорогим котикам из Невьянского котодома и друзьям из Vetland Adoption.
Мы откроем регистрацию в районе мая, а пока мы хотим пригласить в комменты тех, кто был с нами в прошлый раз и вместе вспомнить как это было, и если вы бы хотели поделиться с нами мыслями о том, что можно улучшить в Лете - мы с благодарностью это примем :)
Следите за анонсами и блокируйте себе в календаре прекрасную субботу, 1/08/2026.
Увидимся на Лете#безвотэтоговотвсего, дружочки ❤️
1❤29🔥23👍12💘2🐳1
Это была 2я встреча сообщества #безвотэтоговотвсего в Ташкенте!
С нашими дружочками из Ozon, МТС, Uzum и Agrobank поговорили про AI в 2026 году и как вообще управленцам ориентироваться в многообразии истерии.
Душевный вечер в компании умных людей, Ташкент, спасибо за гостеприимство, мы вернемся ❤️
С нашими дружочками из Ozon, МТС, Uzum и Agrobank поговорили про AI в 2026 году и как вообще управленцам ориентироваться в многообразии истерии.
Душевный вечер в компании умных людей, Ташкент, спасибо за гостеприимство, мы вернемся ❤️
👍14🔥12❤7👌1
Вайбкодинг 2026.pdf
4.5 MB
Реплика на #безвотэтоговотвсего: Вайбкодинг как симптом 2026
Еще пару лет назад мы обсуждали, заменит ли ИИ разрабов. В 2026 вопрос звучит иначе: а что вообще теперь считается “программированием”?
На рынке закрепился новый термин - вайбкодинг. Когда код пишется не столько руками и не столько головой, сколько через “ощущение потока”: ты формулируешь намерение, кидаешь промпт, уточняешь, докручиваешь, принимаешь или отклоняешь предложения модели. Архитектура рождается в диалоге, фича – в серии итераций с LLM, а разработчик постепенно становится куратором смыслов, а не наборщиком синтаксиса.
Одни говорят: “Это деградация. Люди перестанут понимать, как все устроено под капотом”.
Другие отвечают: “Это эволюция. Мы всегда абстрагировались – от ассемблера к языкам высокого уровня, от монолита к фреймворкам, от серверов к облакам”.
Мы попросили наших друзей из ведущих компаний страны дать реплики на тему того, чем же является вайбкодинг в 2026. Что это – мода, инструмент или новый подход к разработке?
С нами вместе в теме разбирались:
Александр Костин – Управляющий директор, X5 Tech
Андрей Чупейкин - Директор по разработке Платформы, Ozon
Антон Сачков - CTO, Magnit OMNI
Тимур Вайсман - Директор центра интеллектуализации, МТС
Во вложении то, что у нас получилось. Делитесь соображениями в чате, а еще расскажите как вам формат Реплики, будем продолжать?)
P.S. Отдельное спасибо за вдохновение на эту историю Кириллу Дремачу, с вопроса которого все началось )
Еще пару лет назад мы обсуждали, заменит ли ИИ разрабов. В 2026 вопрос звучит иначе: а что вообще теперь считается “программированием”?
На рынке закрепился новый термин - вайбкодинг. Когда код пишется не столько руками и не столько головой, сколько через “ощущение потока”: ты формулируешь намерение, кидаешь промпт, уточняешь, докручиваешь, принимаешь или отклоняешь предложения модели. Архитектура рождается в диалоге, фича – в серии итераций с LLM, а разработчик постепенно становится куратором смыслов, а не наборщиком синтаксиса.
Одни говорят: “Это деградация. Люди перестанут понимать, как все устроено под капотом”.
Другие отвечают: “Это эволюция. Мы всегда абстрагировались – от ассемблера к языкам высокого уровня, от монолита к фреймворкам, от серверов к облакам”.
Мы попросили наших друзей из ведущих компаний страны дать реплики на тему того, чем же является вайбкодинг в 2026. Что это – мода, инструмент или новый подход к разработке?
С нами вместе в теме разбирались:
Александр Костин – Управляющий директор, X5 Tech
Андрей Чупейкин - Директор по разработке Платформы, Ozon
Антон Сачков - CTO, Magnit OMNI
Тимур Вайсман - Директор центра интеллектуализации, МТС
Во вложении то, что у нас получилось. Делитесь соображениями в чате, а еще расскажите как вам формат Реплики, будем продолжать?)
P.S. Отдельное спасибо за вдохновение на эту историю Кириллу Дремачу, с вопроса которого все началось )
1🔥26👍17❤10🤔1😱1
Дружочки!
Март стремительно ворвался в 2026 год, а мы продолжаем наши знаменитые завтраки. Так уж совпало, что 11-й московский завтрак мы решили посвятить теме, которая весной звучит ещё актуальнее, чем обычно. Вместе с экспертами будем говорить про: «Женщины в продукте и техе в 2026 году: правда без розовых фильтров».
Ореол «мужской профессии» и в продукте, и в техе по-прежнему силён: по статистике не более 8-9% всех CPO/CIO в России - женщины. При этом, по другим данным, в России резко выросла доля женщин, желающих работать в области IT. Если в 2021 году на них приходилось всего 27% резюме в IT-сфере, то по итогам 2025 года уже 38%.
Во всей этой интересной конъюнктуре мы не могли не поговорить о следующем:
• Где реально находится гендерный баланс в продукте и техе в 2026 году?
• Почему в продуктовых ролях женщин больше, чем в инженерных и что это меняет?
• Как распределяются ответственность и влияние между мужчинами и женщинами в командах?
• Что изменилось за последние 5-7 лет и что по-прежнему остаётся неизменным?
• Где в этой теме больше мифов, чем фактов?
Шуршать на эту тему с нами будут прекрасные эксперты:
• Анна Еганова, CTO Т-Банк
• Мария Осипова, Product Director, Авито
• Эдуард Долгалев, директор по развитию бизнеса в СНГ ГК Selecty
Собираемся 19 марта в 9:00 в Loft Lodge
Мест, как обычно, супермало - регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём на один из следующих. В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно.
До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
Март стремительно ворвался в 2026 год, а мы продолжаем наши знаменитые завтраки. Так уж совпало, что 11-й московский завтрак мы решили посвятить теме, которая весной звучит ещё актуальнее, чем обычно. Вместе с экспертами будем говорить про: «Женщины в продукте и техе в 2026 году: правда без розовых фильтров».
Ореол «мужской профессии» и в продукте, и в техе по-прежнему силён: по статистике не более 8-9% всех CPO/CIO в России - женщины. При этом, по другим данным, в России резко выросла доля женщин, желающих работать в области IT. Если в 2021 году на них приходилось всего 27% резюме в IT-сфере, то по итогам 2025 года уже 38%.
Во всей этой интересной конъюнктуре мы не могли не поговорить о следующем:
• Где реально находится гендерный баланс в продукте и техе в 2026 году?
• Почему в продуктовых ролях женщин больше, чем в инженерных и что это меняет?
• Как распределяются ответственность и влияние между мужчинами и женщинами в командах?
• Что изменилось за последние 5-7 лет и что по-прежнему остаётся неизменным?
• Где в этой теме больше мифов, чем фактов?
Шуршать на эту тему с нами будут прекрасные эксперты:
• Анна Еганова, CTO Т-Банк
• Мария Осипова, Product Director, Авито
• Эдуард Долгалев, директор по развитию бизнеса в СНГ ГК Selecty
Собираемся 19 марта в 9:00 в Loft Lodge
Мест, как обычно, супермало - регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём на один из следующих. В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно.
До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
❤17🔥10👍3
Синдром уставшего деда
В любой профессиональной среде рано или поздно можно встретить персонажа, которого можно назвать “уставший дед”. Дисклеймер и весь фан ситуации в том, что деду может быть и двадцать и тридцать и пятьдесят лет. Возраст тут зачастую не играет никакой роли.
Это такое, состояние души скорее. Человек вдруг начинает смотреть на происходящее вокруг с выражением глубокого профессионального страдания. Даже СТРАДАНИЯ, ну чтоб совсем явно было. На любой вопрос у него уже есть готовая позиция, на любую новую идею есть воспоминание о том, как “мы это уже проходили, получилось говно и вообще не стоит ворошить вот это все еще раз”. Любая инициатива воспринимается скорее как повод для лекции о том, почему это не сработает.
Такие люди часто очень убедительны, особенно во всяких форматах типа “какой-нибудь комитет”. Когда выходит кто-то с идеей, планом и взглядом горящим, а уставший дед разносит его за 6 минут. У них за плечами действительно есть опыт, они, как говорится, видели некоторое дерьмо, кривые процессы. Поэтому их скепсис, в базе своей, выглядит вполне рационально. Только вот баланс между “чуть поверить в неидеальную идею vs быть уверенным, что ничего не получится” у таких товарищей со временем сильно улетает вправо.
Внутри нашего уставшего деда появляется ощущение интеллектуального превосходства и одновременно глубокая усталость от людей. Он прям с утра просыпается с мыслью о том, что неплохо бы закончить вот это вот все и убежать куда-нибудь в закат. Самое неприятное в этом синдроме то, что он почти незаметно подкрадывается. Он часто маскируется под зрелость, реализм и профессиональную трезвость. Отлавливать в себе его можно по нескольким симтомам:
1. Вы всё чаще начинаете объяснять, почему что-то не получится, и всё реже пытаетесь понять, а вдруг получится.
2. Любая новая идея автоматически сравнивается с десятком старых провалов, вместо того чтобы рассматриваться сама по себе.
3. Вас начинает люто бесить чужой энтузиазм.
Если честно, это довольно опасная точка для любого профессионала. Потому что в этот момент человек перестаёт развиваться и постепенно превращается в комментатора чужой работы. При этом единственный совет, который тут можно дать - достаточно банален. Иногда полезно сознательно разрешать себе быть немного наивным. Пробовать вещи, которые кажутся сомнительными, слушать людей, которые моложе или менее опытны. И время от времени задавать себе простой вопрос: я сейчас пытаюсь разобраться или просто демонстрирую, что уже всё знаю?
А зрелость, она же не в том, чтобы стать упертым, всевидавшим ворчливым дедом, она в том, чтобы, среди прочего, сохранить в себе способность удивляться.
#сережинымысли
В любой профессиональной среде рано или поздно можно встретить персонажа, которого можно назвать “уставший дед”. Дисклеймер и весь фан ситуации в том, что деду может быть и двадцать и тридцать и пятьдесят лет. Возраст тут зачастую не играет никакой роли.
Это такое, состояние души скорее. Человек вдруг начинает смотреть на происходящее вокруг с выражением глубокого профессионального страдания. Даже СТРАДАНИЯ, ну чтоб совсем явно было. На любой вопрос у него уже есть готовая позиция, на любую новую идею есть воспоминание о том, как “мы это уже проходили, получилось говно и вообще не стоит ворошить вот это все еще раз”. Любая инициатива воспринимается скорее как повод для лекции о том, почему это не сработает.
Такие люди часто очень убедительны, особенно во всяких форматах типа “какой-нибудь комитет”. Когда выходит кто-то с идеей, планом и взглядом горящим, а уставший дед разносит его за 6 минут. У них за плечами действительно есть опыт, они, как говорится, видели некоторое дерьмо, кривые процессы. Поэтому их скепсис, в базе своей, выглядит вполне рационально. Только вот баланс между “чуть поверить в неидеальную идею vs быть уверенным, что ничего не получится” у таких товарищей со временем сильно улетает вправо.
Внутри нашего уставшего деда появляется ощущение интеллектуального превосходства и одновременно глубокая усталость от людей. Он прям с утра просыпается с мыслью о том, что неплохо бы закончить вот это вот все и убежать куда-нибудь в закат. Самое неприятное в этом синдроме то, что он почти незаметно подкрадывается. Он часто маскируется под зрелость, реализм и профессиональную трезвость. Отлавливать в себе его можно по нескольким симтомам:
1. Вы всё чаще начинаете объяснять, почему что-то не получится, и всё реже пытаетесь понять, а вдруг получится.
2. Любая новая идея автоматически сравнивается с десятком старых провалов, вместо того чтобы рассматриваться сама по себе.
3. Вас начинает люто бесить чужой энтузиазм.
Если честно, это довольно опасная точка для любого профессионала. Потому что в этот момент человек перестаёт развиваться и постепенно превращается в комментатора чужой работы. При этом единственный совет, который тут можно дать - достаточно банален. Иногда полезно сознательно разрешать себе быть немного наивным. Пробовать вещи, которые кажутся сомнительными, слушать людей, которые моложе или менее опытны. И время от времени задавать себе простой вопрос: я сейчас пытаюсь разобраться или просто демонстрирую, что уже всё знаю?
А зрелость, она же не в том, чтобы стать упертым, всевидавшим ворчливым дедом, она в том, чтобы, среди прочего, сохранить в себе способность удивляться.
#сережинымысли
1👍48❤31🔥22😁5🤔2
Как начинаются проваленные трансформации
Весна мощно ворвалась в привычную реальность (хоть и не везде, привет Екатеринбург и ваши -20), а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем статью HBR о том, что некоторые трансформации проваливаются не начавшись и что делать, чтобы избежать фальстарта.
В последние годы всё чаще можно наблюдать одну и ту же управленческую историю. Компания запускает новую инициативу: внедряет AI-инструменты, меняет процессы или вводит новую систему работы. Запуск сопровождается презентациями, правильными словами и ощущением серьёзного шага вперёд.
Однако спустя некоторое время становится заметно, что новая практика так и не стала нормой. Небольшая часть команд начинает пользоваться системой регулярно. Другая подключается время от времени, но при первой же проблеме возвращается к привычным способам работы. Остальные продолжают действовать по-старому, используя таблицы, почту и старые обходные решения. При этом открытого сопротивления почти никогда нет. Люди не спорят, не саботируют и не устраивают конфликтов. Они просто не включаются в изменения по-настоящему. Такие ситуации называют фальстартами трансформаций. И это одна из самых частых причин провала организационных изменений.
На практике любая трансформация проходит через два этапа. Сначала организация должна пройти стадию принятия, когда сотрудники начинают действительно работать по-новому. После этого наступает стадия закрепления, когда новая практика становится устойчивой частью повседневной работы. Проблема в том, что большинство инициатив не проваливаются на втором этапе. Они даже не успевают выйти из первого, потому что организация так и не проходит фазу реального принятия.
Фальстарт возникает тогда, когда изменения формально запускаются, но не собирают достаточной поддержки внутри системы. У людей не появляется ясного понимания происходящего, не возникает ощущение срочности и не появляются первые результаты, которые могли бы создать энергию вокруг инициативы. В результате проект начинает восприниматься как временная управленческая кампания, после чего команды продолжают жить в прежних рутинных практиках, а сама инициатива постепенно теряет импульс.
Причины таких ситуаций обычно довольно типичны. Часто речь идёт о недостатке доверия к лидерам. Если сотрудники не доверяют руководству, они редко готовы отказываться от привычного статус-кво. Другой причиной становится недооценка устойчивости существующей системы, поскольку любая организация обладает сильной инерцией и естественным образом защищает сложившиеся процессы и структуры.
Серьёзной проблемой оказывается и слабое объяснение смысла изменений. Люди готовы менять свою работу только тогда, когда понимают, какую ценность это создаст, какие затраты снизит или какие требования позволит выполнить. Если аргумент в пользу изменений оказывается слабее аргумента «оставить всё как есть», движение практически не начинается.
К этому добавляется фактор стимулов. Когда менеджеры продолжают оцениваться по старым метрикам, они неизбежно защищают старые способы работы. Нередко ситуацию усугубляет и слишком быстрый запуск изменений, когда руководители принимают поспешность за ощущение срочности и начинают трансформацию без достаточной подготовки.
Важно понимать, что любая новая инициатива на старте сталкивается с естественным дефицитом доверия, ясности и энергии. Пока не появились реальные результаты, всё держится лишь на вере в идею и доверии к лидерам. Если в этот момент риски и скепсис оказываются сильнее ожидаемых выгод, инициатива с большой вероятностью превращается в фальстарт.
Поэтому одна из ключевых задач руководителя заключается в управлении не только скоростью изменений, но и готовностью организации к ним. Когда запуск происходит раньше, чем система готова двигаться вместе с лидерами, трансформация не ускоряется — она просто начинается заново через несколько месяцев под новым названием.
Всем хороших выходных 🤗
Весна мощно ворвалась в привычную реальность (хоть и не везде, привет Екатеринбург и ваши -20), а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем статью HBR о том, что некоторые трансформации проваливаются не начавшись и что делать, чтобы избежать фальстарта.
В последние годы всё чаще можно наблюдать одну и ту же управленческую историю. Компания запускает новую инициативу: внедряет AI-инструменты, меняет процессы или вводит новую систему работы. Запуск сопровождается презентациями, правильными словами и ощущением серьёзного шага вперёд.
Однако спустя некоторое время становится заметно, что новая практика так и не стала нормой. Небольшая часть команд начинает пользоваться системой регулярно. Другая подключается время от времени, но при первой же проблеме возвращается к привычным способам работы. Остальные продолжают действовать по-старому, используя таблицы, почту и старые обходные решения. При этом открытого сопротивления почти никогда нет. Люди не спорят, не саботируют и не устраивают конфликтов. Они просто не включаются в изменения по-настоящему. Такие ситуации называют фальстартами трансформаций. И это одна из самых частых причин провала организационных изменений.
На практике любая трансформация проходит через два этапа. Сначала организация должна пройти стадию принятия, когда сотрудники начинают действительно работать по-новому. После этого наступает стадия закрепления, когда новая практика становится устойчивой частью повседневной работы. Проблема в том, что большинство инициатив не проваливаются на втором этапе. Они даже не успевают выйти из первого, потому что организация так и не проходит фазу реального принятия.
Фальстарт возникает тогда, когда изменения формально запускаются, но не собирают достаточной поддержки внутри системы. У людей не появляется ясного понимания происходящего, не возникает ощущение срочности и не появляются первые результаты, которые могли бы создать энергию вокруг инициативы. В результате проект начинает восприниматься как временная управленческая кампания, после чего команды продолжают жить в прежних рутинных практиках, а сама инициатива постепенно теряет импульс.
Причины таких ситуаций обычно довольно типичны. Часто речь идёт о недостатке доверия к лидерам. Если сотрудники не доверяют руководству, они редко готовы отказываться от привычного статус-кво. Другой причиной становится недооценка устойчивости существующей системы, поскольку любая организация обладает сильной инерцией и естественным образом защищает сложившиеся процессы и структуры.
Серьёзной проблемой оказывается и слабое объяснение смысла изменений. Люди готовы менять свою работу только тогда, когда понимают, какую ценность это создаст, какие затраты снизит или какие требования позволит выполнить. Если аргумент в пользу изменений оказывается слабее аргумента «оставить всё как есть», движение практически не начинается.
К этому добавляется фактор стимулов. Когда менеджеры продолжают оцениваться по старым метрикам, они неизбежно защищают старые способы работы. Нередко ситуацию усугубляет и слишком быстрый запуск изменений, когда руководители принимают поспешность за ощущение срочности и начинают трансформацию без достаточной подготовки.
Важно понимать, что любая новая инициатива на старте сталкивается с естественным дефицитом доверия, ясности и энергии. Пока не появились реальные результаты, всё держится лишь на вере в идею и доверии к лидерам. Если в этот момент риски и скепсис оказываются сильнее ожидаемых выгод, инициатива с большой вероятностью превращается в фальстарт.
Поэтому одна из ключевых задач руководителя заключается в управлении не только скоростью изменений, но и готовностью организации к ним. Когда запуск происходит раньше, чем система готова двигаться вместе с лидерами, трансформация не ускоряется — она просто начинается заново через несколько месяцев под новым названием.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change
Many leaders believe the greatest risk in change is moving too slowly. That’s often true. For the times it’s not true, the greatest risk is moving before the organization is ready to move with you. A false start doesn’t just delay progress, it erodes credibility…
1👍16❤12🔥8
Дружочки!
Небольшой АПДЕЙТ по нашей следующей встрече: мы перенесли площадку, поэтому собираемся по адресу ул. Лесная, дом 7, офис Авито.
Напоминаем, что 17 марта пройдёт наша 26-я офлайн-встреча, и на этот раз мы решили поговорить о том, чему миллениалам и управленцам стоит поучиться у зумеров.
В прошлом году у нас уже была дискуссия про сложности управления разными поколениями, и тогда часть гостей справедливо заметила, что разговор местами превращался в классическое «раньше было лучше». В этот раз решили сменить оптику и посмотреть на ситуацию с другой стороны.
Зумеры и альфа - это уже не «следующее поколение», а люди, которые прямо сейчас работают, принимают решения и формируют новые правила игры. Поэтому хочется разобраться, какие привычки, подходы и взгляды на работу у них действительно стоит перенять.
Обсуждать это будем вместе с теми самыми представителями поколения:
- Григорий Дембицкий, консультант ZOOM Executive Search and Leadership Consulting, 22 года
- Ксения Тимофеенко, специалист по специальным проектам и работе с социальными медиа, Авито, 23 года
- Владимир Покусаев, менеджер платформы для обучения, VK, 23 года
- Святослав Петров, руководитель группы разработки рантайма, Ozon, 25 лет
Поговорим про:
- как зумеры смотрят на работу и карьеру
- что для них значит «правила» и когда их можно игнорировать
- как они выстраивают личные границы
- почему скепсис становится важным навыком
- и как жить и строить карьеру в мире постоянной неопределённости
В общем, будем слушать, спорить, задавать вопросы и собирать неожиданные инсайты.
Регистрируйтесь по ссылке, чтобы попасть на встречу
До встречи, дружочки!
Небольшой АПДЕЙТ по нашей следующей встрече: мы перенесли площадку, поэтому собираемся по адресу ул. Лесная, дом 7, офис Авито.
Напоминаем, что 17 марта пройдёт наша 26-я офлайн-встреча, и на этот раз мы решили поговорить о том, чему миллениалам и управленцам стоит поучиться у зумеров.
В прошлом году у нас уже была дискуссия про сложности управления разными поколениями, и тогда часть гостей справедливо заметила, что разговор местами превращался в классическое «раньше было лучше». В этот раз решили сменить оптику и посмотреть на ситуацию с другой стороны.
Зумеры и альфа - это уже не «следующее поколение», а люди, которые прямо сейчас работают, принимают решения и формируют новые правила игры. Поэтому хочется разобраться, какие привычки, подходы и взгляды на работу у них действительно стоит перенять.
Обсуждать это будем вместе с теми самыми представителями поколения:
- Григорий Дембицкий, консультант ZOOM Executive Search and Leadership Consulting, 22 года
- Ксения Тимофеенко, специалист по специальным проектам и работе с социальными медиа, Авито, 23 года
- Владимир Покусаев, менеджер платформы для обучения, VK, 23 года
- Святослав Петров, руководитель группы разработки рантайма, Ozon, 25 лет
Поговорим про:
- как зумеры смотрят на работу и карьеру
- что для них значит «правила» и когда их можно игнорировать
- как они выстраивают личные границы
- почему скепсис становится важным навыком
- и как жить и строить карьеру в мире постоянной неопределённости
В общем, будем слушать, спорить, задавать вопросы и собирать неожиданные инсайты.
Регистрируйтесь по ссылке, чтобы попасть на встречу
До встречи, дружочки!
🔥18❤13👍5
Когда лучшее решение - остановиться
В современном рабочем ритме подумать по-настоящему стало почти роскошью. День у многих устроен очень похоже. Ранний будильник, что-то закинули в себя, проводили ребенка в школу, прибежали работать, 12 встреч разной степени сомнительности, по пути какая-то еда, вечером увидели семью на часик и спать вовремя, потому что не 25, если не вовремя - проснешься убитой мразью.
Даже если время свободное где-то там вечерком появилось, мозг требует пощады и жевачку в виде рилсов, дуолинго, сериала или еще чего-то из той же серии. Проблема в том, что сложные решения почти никогда не принимаются в таком режиме. Они не рождаются между двумя митингами и не появляются вечером, когда ты наконец решил “сесть и подумать”. Уставший мозг думает плохо и выбирает не лучшее решение, а самое быстрое. Обычно то, которое просто снимает внутреннее напряжение. Он как бы говорит: “Бро, ну че ты усложняешь, делай вот так и давай верни мне уже сторьки, я хочу следующий мемас про Андрюшу посмотреть”.
Иногда единственное, что действительно помогает, - это остановиться и вытащить себя из рабочего контекста хотя бы на день. А лучше на два-три, без встреч, чатов и попыток параллельно сделать что-нибудь полезное. Внутренний критик конечно в этот момент начнет верещать, что мол как это, 40 минут прошло целых, а мы солнце вручную не закатили и вообще планету не спасли. Но и хрен с ним, с критиком. Поорет и постепенно перестанет. Именно в этот момент мозг постепенно начинает возвращаться в режим мышления, а не реагирования. Через какое-то время обнаруживается, что половина срочных вопросов вовсе не такие уж срочные, а сложная развилка, над которой ты мучился несколько дней или недель, вдруг становится гораздо понятнее.
В прекрасном 2023 году я закончил свой последний корпоративный движ и выйдя из него хотел очень быстро что-то решить. Несмотря на то, что силушек было, прямо скажем не много, мозг твердил - надо побыстрее что-то решить, а то мы обязательно чего-то важного не успеем. Стоило дорогого убедить себя не делать ничего хотя бы месяц, погулять по летней Москве, посмотреть по сторонам. В какой-то день мне стало интересно, какого это - проехать 20 км на самокате. В общем я натурально бездельничал и недели с третьей мозг потихонечку стал переходить в какой-то другой режим, спокойного и осознанного структурирования. И постепенно будущее стало чуть чуть понятнее. И если бы не вот это дуракаваляние, то и никакого Faust Consulting и #безвотэтоговотвсего вероятно бы не возникло.
Так что, дружочки, боритесь за свое право на то, чтобы остановиться и ничего не делать, временами это лучшее, что можно придумать.
#сережинымысли
В современном рабочем ритме подумать по-настоящему стало почти роскошью. День у многих устроен очень похоже. Ранний будильник, что-то закинули в себя, проводили ребенка в школу, прибежали работать, 12 встреч разной степени сомнительности, по пути какая-то еда, вечером увидели семью на часик и спать вовремя, потому что не 25, если не вовремя - проснешься убитой мразью.
Даже если время свободное где-то там вечерком появилось, мозг требует пощады и жевачку в виде рилсов, дуолинго, сериала или еще чего-то из той же серии. Проблема в том, что сложные решения почти никогда не принимаются в таком режиме. Они не рождаются между двумя митингами и не появляются вечером, когда ты наконец решил “сесть и подумать”. Уставший мозг думает плохо и выбирает не лучшее решение, а самое быстрое. Обычно то, которое просто снимает внутреннее напряжение. Он как бы говорит: “Бро, ну че ты усложняешь, делай вот так и давай верни мне уже сторьки, я хочу следующий мемас про Андрюшу посмотреть”.
Иногда единственное, что действительно помогает, - это остановиться и вытащить себя из рабочего контекста хотя бы на день. А лучше на два-три, без встреч, чатов и попыток параллельно сделать что-нибудь полезное. Внутренний критик конечно в этот момент начнет верещать, что мол как это, 40 минут прошло целых, а мы солнце вручную не закатили и вообще планету не спасли. Но и хрен с ним, с критиком. Поорет и постепенно перестанет. Именно в этот момент мозг постепенно начинает возвращаться в режим мышления, а не реагирования. Через какое-то время обнаруживается, что половина срочных вопросов вовсе не такие уж срочные, а сложная развилка, над которой ты мучился несколько дней или недель, вдруг становится гораздо понятнее.
В прекрасном 2023 году я закончил свой последний корпоративный движ и выйдя из него хотел очень быстро что-то решить. Несмотря на то, что силушек было, прямо скажем не много, мозг твердил - надо побыстрее что-то решить, а то мы обязательно чего-то важного не успеем. Стоило дорогого убедить себя не делать ничего хотя бы месяц, погулять по летней Москве, посмотреть по сторонам. В какой-то день мне стало интересно, какого это - проехать 20 км на самокате. В общем я натурально бездельничал и недели с третьей мозг потихонечку стал переходить в какой-то другой режим, спокойного и осознанного структурирования. И постепенно будущее стало чуть чуть понятнее. И если бы не вот это дуракаваляние, то и никакого Faust Consulting и #безвотэтоговотвсего вероятно бы не возникло.
Так что, дружочки, боритесь за свое право на то, чтобы остановиться и ничего не делать, временами это лучшее, что можно придумать.
#сережинымысли
🔥69❤43👍15💯12❤🔥2👏1😢1