“Нет”, которое ты прячешь до последнего

В управлении есть ситуации, где внутри у тебя все уже решено.
Не “давайте соберем фактуру”, не “посмотрим в динамике”, не “вернемся через спринт”.
А прям железобетонно: ответ - нет.

Ну например приходит к тебе жоско нерадивый подчиненный, у которого оценка D два квартала подряд и говорит: "А может я постараюсь и все наладится?". Или приходит CFO и просит устроить джуном разработчиком сына маминой подруги, ведь там "мальчик хороший и в компуктерах разбирается". Или ты видишь, как очередной чиф трансформейшн оффицер вещает твоем правлению что тайм ту маркет можно сократить до двух дней, не понимая, что под капотом у тебя чуть ли не кобол человек по имени Олег, который единственный понимает, как эта херобора вообще работает. Правильный ответ в каждой из этих ситуаций всегда "нет”.

И казалось бы самое лучшее, что можно сделать, это сказать это самое "нет" (ну и может включить знаменитый трек группы Скоты). Однако же, элементы воспитания и внутренний страх садятся в этот момент тебе на плечо и такие: "Ну нельзя же так грубо, надо как-нибудь по-деликатнее". И вместо "нет" ты начинаешь быть уклончивым. Что мол и подчненный может на что-то расчитывать, если конечно сильно постараетс. И резюме присылайте, так и быть посмотрим. И тайм ту маркет конечно дело такое, чего б и нет.

Потому что в этот момент ты не хочешь прямой конфронтации, тебе проще замести под ковер это свое "нет", а там как-нибудь само рассосется. Только вот ты из за этого подкладываешь себе прям ворох проблем. Потому что любая такая ложная надежда создает в системе лищние потуги и убирает фокус с действительно важного. Рано или поздно, через тернии, вы до этого "нет" дойдете, но только времени и энергии по пути потратите кучу. И еще в конце концов вам, закономерно скажут: "Не, ну ты чо, сразу не мог прямо сказать?”.

Мог, но что-то пошло не так, хотел как лучше, не хотел быть злодеем. Но в итоге всегда оказывается, что ложные надежды и отсутствие ясности и есть то самое злодейство, которого ты стремился избежать.

#сережинымысли

Дружочки!

Всех, кто зарегистрировался на завтрашнюю оффлайн-встречу, ждём к 18:30 в офисе VK

Как нас найти
Офис VK, Ленинградский проспект, 39с79, главный вход.

На основном ресепшене будут сотрудники и тейблтент с названием мероприятия. Нужно отметиться в списке, получить бейдж и одноразовый пропуск.

Далее по указателям с нашим лого на досмотр (рамка и проверка сумок), затем через турникет и по навигации в зал.

❗️С собой необходимо иметь паспорт или любой другой документ, удостоверяющий личность.

Парковка
Гостевой парковки нет, рядом доступна городская платная парковка. Просим заранее спланировать маршрут.

До встречи, дружочки - будет огненно 🔥

Сезон охоты на хорошие новости

Вообще, когда вокруг повестка не так чтобы сильно позитивная ты инстинктивно перестаешь замечать хорошее. И команда твоя рано или поздно скатывается в состояние “если все прошло хорошо - это норма и нечего тут радоваться, а если что-то пошло не так - сейчас мы наваляем друг другу по щщам развивающей обратной связи”.

Вообще - видеть хорошие мелочи, какой-то супернавык, который у всех есть в детстве (помните как дети радуются примерно всему?) и который со временем мы в себе убиваем. Причем просто видеть - недостаточно, хвастаться, гордиться этими мелочами, присваивать их, это все маленькие, но суперважные дофаминовые инъекции.

Это знаете, про еще один антипаттерн, когда со временем у тебя растет запрос на “размер хорошей новости”. Ну то есть вот раньше ты радовался тому, что команда просто собралась и она вроде толковая, потом тому, что успешно затащила пару проектов, а потом ценным стали только победы уровня “умри или сдохни”. И то, чему мы радовались вчера стало совсем не важным и обыденным. Ну как в тех развеселых историях, когда одаренный ребенок приносил с всероссийской олимпиады серебрянную медаль, а его встречали вопросом “а че не золотая-то?”.

Мне кажется, что вот эта способность - радоваться маленьким мелочам, видеть их и гордиться ими вместе (независимо от роста и развития команды/компании) это одна из очень важных опор любого лидера. Фундамент практически. Да, у тебя был ужасный день, да, в новостях вообще полное говно. Но потрать 5 минут и вспомни, а вдруг одна из этих десяти встреч была на самом деле толковой, а еще в промежутке ты успел сделать важное дело, которое давно откладывал. А еще тебе за день 8 раз сказали спасибо и это само по себе ценно. И вот так, по чуть чуть, как бульоном для долго голодавших - отпаивать себя от оголтелого цинизма и постоянного фокуса на том, “что можно делать лучше”.

В общем, дружочки, маленькие “ура” - это не детский сад. Это инфраструктура устойчивости. Без них любая система превращается в бесконечный список улучшений, где радость запрещена, а усталость обязательна.

#сережинымысли

Дружочки!

В прошлом году мы делали встречу про сложности в управлении разными поколениями. Как нам тогда верно заметила часть гостей, это было больше похоже на сомнительные рассуждения миллениалов о том, что трава раньше была зеленее. Поэтому мы решили перевернуть игру и нашу 26-ю офлайн-встречу посвятить теме «Чему нужно учиться у зумеров?»

Ведь и правда надоело нытьё миллениалов о том, какие зумеры «не такие» и всё у них не так. Хочется сменить оптику, потому что зумеры и альфа - это не будущее, это уже вполне себе настоящее. Со своим опытом, ошибками и победами. И кажется, уже сейчас у них есть много того, чему можно научиться.

В этой истории нам помогут, ну вы поняли, те самые зумеры и альфы:

- Григорий Дембицкий, консультант ZOOM Executive Search and Leadership Consulting, 22 года
- Ксения Тимофеенко, специалист по специальным проектам и работе с социальными медиа, Авито, 23 года
- Владимир Покусаев, менеджер платформы для обучения, VK, 23 года
- Святослав Петров, руководитель группы разработки рантайма, Ozon, 25 лет

О чём мы будем говорить:

- Про отношение к работе: это контракт, семья, мультизанятость или что-то ещё?
- Про работу с правилами: «Если в этом нет смысла, то я встал и вышел» или нет?
- Про работу с личными границами
- Про скепсис как навык, а не как сплошной цинизм
- Про жизнь в постоянной неопределённости

В общем, время слушать и набираться неожиданных инсайтов. Попытаемся наковырять их побольше в рамках нашей дискуссии.

Ждём всех 17 марта по адресу ул. Лесная, 7, вход А, офис Авито

Регистрируемся по ссылке, набираемся весеннего настроения и готовим вопросы 🙂

До встречи, дружочки!

Прекратите продвигать не тех людей в менеджеры

Зима никак не успокаивается и продолжает засыпать центральные регионы России метрами снега, но мы не унываем и в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем болезненный вопрос феномена “менеджером поневоле”.

Каждый четвёртый менеджер предпочёл бы вообще не управлять людьми. И проблема в том, что многие становятся руководителями, почти не понимая, что именно их ждёт. Исследования Gartner показывают системную управленческую проблему. В 2024 году лишь 35% HR-руководителей были довольны эффективностью менеджеров среднего звена и 27% - линейных. Среди сотрудников удовлетворённость ещё ниже: только 38% довольны качеством своего менеджера, и лишь чуть больше половины ему доверяют. Когда менеджеры не справляются, падает продуктивность, снижается моральный дух и возрастает риск потери сильных сотрудников - особенно критичный в условиях дефицита навыков и заморозки найма. Почти 80% HR-лидеров признают, что менеджеры перегружены растущим объёмом обязанностей. Но всё чаще проблема в том, что в роли оказываются «вынужденные руководители». В 2025 году каждый четвёртый менеджер заявил, что предпочёл бы не управлять людьми. Два года назад таких был каждый пятый.

Почему так происходит? Менее трети будущих менеджеров имели доступ к симуляциям, наставничеству или другим способам проверить свою готовность. Кроме того, отбор ориентирован на прошлое: 79% HR-руководителей называют главным критерием стабильно высокую индивидуальную результативность, и лишь 22% используют оценки управленческой готовности.
Когда человек не хочет быть руководителем, у него нет подлинной вовлечённости. А вовлечённость критична: высоко вовлечённые менеджеры почти в четыре раза чаще демонстрируют высокий вклад в бизнес, более чем в два раза чаще намерены остаться в компании и в три раза чаще проявляют дополнительное усилие. При этом только 16% HR считают, что их процесс отбора действительно приводит в управление правильных людей. Значит, нужно одновременно предотвращать появление «вынужденных руководителей» и работать с теми, кто уже в роли.

Как предотвратить появление «вынужденных руководителей». Если каждый четвёртый не хочет управлять, это нужно выявлять до назначения. Управление должно быть осознанным выбором, а не автоматическим повышением. Кандидатам важно заранее показать сложные стороны роли: приоритизацию перегруженной повестки, трудные разговоры о результативности, участие в калибровках оценки сотрудников. Это снимает иллюзии и позволяет принять информированное решение. Полезно связывать кандидатов с недавно назначенными менеджерами для откровенных разговоров и наставничества. Такой опыт до вступления в роль имели лишь 26% менеджеров.Важно также предусмотреть безопасный выход из процесса — возможность отказаться от роли без репутационных потерь. Это снижает риск появления «вынужденных руководителей».

Что делать, если «вынужденный руководитель» уже в роли? Нежелание бывает разным: глубинным или устранимым. Если человек перегружен объёмом работы, раздражён временными трудностями или не уверен в себе - это можно скорректировать. Если же его тяготит сам тип работы, он испытывает устойчивую неприязнь к ключевым задачам или дискомфорт от сути роли - нежелание, скорее всего, глубинное. При глубинном нежелании стоит рассматривать перевод на другую роль или, при отсутствии альтернатив, расставание.Если проблема в неуверенности, можно опереться на навыки из личной жизни, применимые к управлению. Если в перегруженности - помогают практики формирования привычек: выделенные блоки времени для почты, правило двух минут, отключение уведомлений. Закреплённые привычки снижают когнитивную нагрузку и уменьшают ощущение хаоса.Хорошие менеджеры создают сильные команды.

Проактивная работа с проблемой «вынужденных руководителей» позволяет повысить доверие к управленцам, также удовлетворённость и результативность сотрудников.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки,

недавно мы в канале провели голосование про текущий рынок труда в РФ, результаты на скрине, и хочется их немного прокомментировать. Ключевое, что надо помнит, это распределение нашей аудитории, как мы помним здесь примерно 1/3 C-lvl всех видов, 1/3 мидлл-менеджемент в техе, продукте и эчаре и 1/4 инженеры, продакты, аналитики и прочие достойные IC. В общем +- широкая выборка. Что же можно сказать про результаты опроса?

1. Без стетоскопа видно, что с рынком кандидата, мягко говоря, жопа. Все вот эти заявления на тему “Йоу, работу не найдет только кретин” остались в прошлом. Сейчас конкретно и без отговорок рынок работодателя. Как мы уже говорили ранее, безработных СТО/СРО больше чем когда либо, и хлопание дверью прямо сейчас с криком “Несите шляпу и пальто” автоматически погружает вас в ультраконкурентный рынок. И дальше, либо вы звездочка, которую все отчего-то хотят (ток проверьте что это так) либо добро пожаловать в Голодные игры

2. Комбинация трех нижних ответов говорит нам о том, что рынком правит тревожность. Экзистенциальные вопросы появляются в разных головах, независимо от возраста, гендера и текущей роли. Вот эти все мысли вроде “Я же большой руководитель, но почему-то мне кажется, что я нахрен никому не нужен” рождают площадку для сомнений, на которой возникает бурно цветущий рынок карьерного консалтинга. Главное проверьте, что те, кто вам “обязательно помогут разобраться в себе, найти свой дзен и составить карту желаний” правда шарят в предмете (такие есть, мы их очень уважаем), а не просто зарабатывают на вашей тревоге

3. Четвертый пункт, говорящий нам о том, что почти 10% ответивших хочет уйти в свой бизнес, можно интерпретировать по разному. С одной стороны - кто я такой, чтобы отговаривать от этого благородного устремления. С другой лишь хочется предупредить, что свое дело это конечно много радости, но и х10 к геморою по отношению к любому теплому (или холодному) корпоративному местечку

Не будем строить никакие прогнозы о том, как измениться этот опрос через год, хотя чуйка подсказывает, что никаких быстрых облегчений ждать не стоит, одно хочется сказать, в турбулентные времена главное беречь себя и иметь рядом побольше опор. Не все из них про работу и заработок, это и семья, и хобби и спорт и еще много чего. Но если ситуация, вокруг которой выстроен наш опрос все же случится - пусть этих опор будет побольше.

#сережинымысли

Дружочки!

За пределами бигтехов на российском рынке технологических компаний всё ещё есть жизнь, а временами эта жизнь прямо-таки бьёт ключом. Одна из таких историй - история компании Flowwow, с которой нам было очень интересно пообщаться. В какой-то момент сервис заказа цветов на Flowwow стал для многих чем-то суперобыденным и стремительно распространился за пределы Москвы и Питера.

Короче, в гости к нам пришёл Дима Шестернин, CTO Flowwow - человек, который присоединился к команде, когда сотрудников было меньше 10. С Димой получилось размотать почти всю историю и разобрать её по деталям. В этом выпуске вы узнаете:

⁃ как живёт бизнес Flowwow и как он устроен внутри
⁃ каково это, влезть в стартап в самом начале и как вообще выбирать правильного фаундера
⁃ как Flowwow проживает пиковые дни - 8 Марта и 14 февраля
⁃ что делает айтишников счастливыми
⁃ как команда Flowwow измеряет свою эффективность
⁃ и многое другое

Получился глубокий и интересный разговор, в конце которого вас ждёт КОНКУРС. Мы решили, что было бы классно попросить у ребят из Flowwow топовый мерч, который и разыграем среди зрителей нашего подкаста.

Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:

VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и шеры, с нас новые эфиры)

Что такое “ответственность”, которой все так хотят?

В любой вакансии, на просторах нашего любимого хэдхантера почти гарантированно есть строчка “важна ответственность”. Неважно ищем ли мы курьера, разработчика, дизайнера или финансового аналитика - ответственность должна быть. На собеседованиях это звучит как тост. В обсуждении слабых сотрудников - как приговор: “ну он просто безответственное чучело”.

При этом, если бы мы устроили коридорный опрос и поинтересовались тем, что же конкретно руководители разных уровней имеют в виду под словом “ответственность”, то результаты были бы не однозначно очевидными. Потому что вариантов ответа тут точно несколько:

1. Первая версия - это исполнительность. Такой, человек своего слова. Если пообещал - точно сделает, дедлайн выдержит, задачу не потеряет - молодец одним словом.

2. Вторая версия - это ownership. Если задача “тихонько умирает”, он не говорит “мне не дали”, “не согласовали”, “аналитик не подготовил”. Он воспринимает результат как свою зону влияния и идёт чинить систему. Короче берет на себя больше полномочий, чем того предполагает система и двигает границы ради результата

3. Третья версия - это способность нести риск. Принимать решения в условиях лютой неопределенности, брать на себя последствия, если все жестко пошло не так. Не пытаться быстро найти виноватого наверху или внизу. В общем “торчать” за то, что ты делаешь и в горе и в радости.

Интересен кстати тот факт, что часто вся эта таксономия перемешивается и начинаются приколы типа “хотим третью версию - платим как за первую”. Или вопросы вроде “Почему же Иван Петрович, тварь такая, тему не тащит?”. Ну так может потому что Ивану Петровичу не делегировали даже толику права на риск?

И дальше возникает вопрос, а ответственность (в любом из определений) вообще можно как-то чекнуть на входе? Ну вот как харды с софтами? Точно нет идеальной системы проверки, даже хорошей нет. Но, мне кажется, что лучше всего подходят под эту историю распросы про провалы, причем желательно в максимальных деталях. Точно не даст идеального ответа, но может немного показать школу мысли в эту сторону. Главное помнить, что “ответственность” невозможно проверить или требовать в отрыве от среды. И если за адекватные ошибки бьют по башке публично, решения пересматривают задним числом, а смелость в итоге приводит к опале - то любой “ответственный” через полгода займет роль тихого наблюдателя и осторожного исполнителя.

Поэтому, когда вы говорите “нам не хватает ответственности в команде”, полезно задать себе встречный вопрос: “А мы готовы к людям, которые действительно принимают решения и готовы ли мы жить с последствиями этих решений вместе с ними?”

#сережинымысли

Как делегировать работу, которую никто не хочет делать?

Холодный и снежный февраль наконец-то подошел к концу и уже завтра начинается весна, что не может не радовать любителей тепла, к коим уважаемая редакция нашего канала относит себя в первых рядах. Ну а сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал мы изучаем вопрос, с которым регулярно сталкивается любой руководитель.

Когда менеджеру приходится поручать сотруднику сомнительную задачу, передавать сложного клиента или просить взять дополнительные обязанности, он сталкивается с типичной ситуацией: работу нужно сделать, даже если никто ее не хочет. При этом лидеру по-прежнему необходимы усилия и вовлеченность людей, которые не вызывались добровольно. Часто менеджеры пытаются «продать» задание — объясняют бизнес-логику, обещают бонусы или будущие возможности. Другие давят авторитетом. Однако исследования показывают: решающим фактором является не убеждение и не давление, а принятие.
Принятие — это не обязательно симпатия к заданию. Это признание того, что «именно этим я буду заниматься», ощущение, что решение окончательно и не подлежит торгу. Люди склонны рационализировать собственные решения: после выбора они подчеркивают плюсы и обесценивают минусы, снижая когнитивный диссонанс. Исследования показывают, что похожий процесс запускается и в случае назначенных решений — при условии, что человек их принимает. Когда принятие высоко, сотрудники меньше фокусируются на недостатках и больше — на достоинствах. Когда низко, они сопротивляются, сомневаются и остаются «наполовину внутри», что подрывает результат.

В серии из семи экспериментов с участием более 2 500 человек участники сначала оценивали два схожих варианта, затем им назначали один и позже просили снова оценить оба. Отношение систематически смещалось в пользу назначенного варианта — особенно когда люди ощущали принятие результата. Исследования выявили три фактора, усиливающих это состояние.

1. Ощущаемая свобода. Люди проявляют больше принятия, когда чувствуют, что имели выбор. Даже если назначение происходило случайно, те, кто верил, что сами его выбрали, оценивали его более позитивно. Даже ограниченная или символическая возможность выбора усиливает рационализацию. Возможность повлиять на детали, сроки или способ выполнения повышает готовность принять решение.

2. Финальность. Когда назначение воспринимается как окончательное и «зафиксированное», люди легче его принимают и адаптируются. Если же решение подается как временное или потенциально изменяемое, рационализация ослабевает. Попытка смягчить неприятные новости формулировками вроде «пока попробуем так» может лишь отсрочить принятие. Если необходима приверженность, важно ясно сигнализировать, что решение принято.

3. Легитимность процесса. Принятие зависит от того, считают ли сотрудники процедуру справедливой и разумной. В эксперименте участники, у которых сначала создали ощущение выбора, а затем его отобрали, относились к результату хуже, чем те, кому исход просто назначили. Даже идентичный результат воспринимается по-разному в зависимости от того, был ли процесс прозрачным и последовательным. В организациях это означает необходимость объяснять критерии распределения задач и применять их последовательно.

Перед назначением сложной задачи менеджеру полезно задать себе три вопроса: есть ли у сотрудника хотя бы ограниченная свобода в рамках решения; ощущается ли назначение как окончательное; воспринимается ли процесс распределения как легитимный. Даже если «что» не обсуждается, контроль над «как» может превратить неохотное подчинение в реальную вовлеченность.

Лидеры не могут гарантировать, что каждое назначение будет нравиться сотрудникам. Более того, чрезмерные объяснения, попытки «продать» решение или намеренное сохранение неопределенности могут снижать принятие. Однако предоставление ограниченной свободы, четкий сигнал о финальности и прозрачный, последовательный процесс распределения задач создают условия для принятия — а значит, и для подлинной приверженности, даже если человек сам бы такого задания не выбрал.

Всем хороших выходных 🤗

Про выгорание от избыточной осознанности

За последние годы рынок действительно сильно поумнел. Мы научились рефлексировать, говорить о чувствах, различать токсичность, выстраивать границы и замечать манипуляции. Ну или активно делать вид, что научились. Мы стали аккуратнее к себе и к другим, хоть и не всегда, но точно чаще. И в этом, безусловно, есть большой шаг вперед по сравнению с тем, что происходило в корпоративном мире десять - пятнадцать лет назад. Там вайб был другой, и как сказали бы сейчас дети - ред флаги торчали примерно отовсюду (хотя олды в комментах сейчас скажут, что трава была точно зеленее).

У любого положительного являния (а осознанность, безусловно мы можем отнести к таким) всегда есть обратная сторона. Иногда в угоду избыточной осознанности начинает страдать действие. Человек приходит на работу уже не столько для того, чтобы что-то изменить или создать, сколько для того, чтобы не перегрузиться, не выгореть, не оказаться втянутым в чужие конфликты и не взять на себя лишнюю ответственность. Он внимательно отслеживает свое состояние, аккуратно обозначает границы и тщательно фильтрует, во что вовлекаться, а во что нет. То есть в целом вот эта базовая настройка “мы собрались все вместе как коллектив, чтобы херачить на результат” потихоньку отключается.

Парадокс в том, что выгорание в такой среде возникает уже не от перегруза. Оно возникает от хронической недореализации. Когда человек многое понимает, способен разложить любую организационную динамику, видит политические игры и легко объясняет, почему “здесь все сложно”, но при этом почти ничего не меняет вокруг себя и ничего не создает. Осознанность начинает работать как интеллектуальный комфорт: я понимаю, что происходит, значит, со мной все в порядке, а значит у меня есть много слоев объяснения почему все происходящее устроено именно так.

Проблема в том, что мозг устроен иначе. Ему нужно движение, ему нужен риск и ощущение влияния на реальность. Когда в профессиональной жизни остается только аккуратность и минимизация потерь, постепенно уходит азарт, а вместе с ним уходит энергия. Так появляется странное выгорание второго типа, не то, где человека выжали, высушили и перегрузили, а то, где он сам себя обезопасил до состояния скуки. Формально все корректно, границы соблюдены, нагрузка адекватная, токсичности минимум, но внутри - лютое ощущение стагнации и пустоты, ну и новый рецепт на антидепрессанты.

Баланс, вероятно, находится не в отказе от осознанности, а в ее правильном использовании. Границы важны, но они не должны становиться убежищем от ответственности. Понимание динамик ценно, если оно ведет к действию, а не служит оправданием бездействия, а заботушка о себе необходима, но превращать ее в идеологию, подменяющую амбицию и стремление к результату, опасно.

Мне кажется, что осознанность - это инструмент. Она помогает видеть реальность яснее, но сама по себе ничего не меняет. Иногда, чтобы не выгореть, нужно не меньше беречь себя, а чуть больше рисковать и брать на себя влияние. Именно в этом напряжении между безопасностью и действием и рождается ощущение живой работы и резульата, от которого прет по настоящему.

#сережинымысли