Почему люди создают ИИ-workslop и как это остановить

Возвращение в рабочие будни у многих случилось со скоростью стремительной лавины, тем приятнее первые “выходные после выходных” и возможность чуть выдохнуть. Ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем прекрасный феномен имитации бурной деятельности с помощью совеременного инструментария.

С распространением генеративных ИИ-инструментов в офисах появилась новая напасть – workslop: низкоусилийная работа, часто созданная с помощью ИИ, которая выглядит аккуратно и правдоподобно, но на деле тратит время и силы, перекладывая мышление и принятие решений на получателя. Для того, кто сталкивается с таким результатом, это может быть одновременно запутывающим и раздражающим опытом.

В своих предыдущих исследованиях авторы уже показывали, что workslop оказывает токсичное влияние на рабочие отношения: он подрывает доверие и заставляет коллег хуже думать об интеллекте и надёжности отправителя. В ходе дальнейшей работы были собраны реальные примеры. В одной компании «vibe-coding» привёл к множеству критических багов и уходу инженера. В другой – исследователь почувствовал себя «обманутым» и «злым», когда его данные без разрешения загрузили в ChatGPT, а на выходе получили неверные таблицы и бессмысленный текст. В третьем случае сотрудник понял, что его performance-review был сгенерирован ИИ, и полностью потерял веру в карьерный рост.

Хотя чаще всего обсуждают потери продуктивности, наибольшую угрозу workslop представляет для человеческих отношений. Легко отнестись к этому с презрением и обвинить конкретных людей, но исследования показывают неприятную правду: распространение workslop – это управленческий провал. Он возникает из-за размытых управленческих требований к использованию ИИ и перегруженных команд. Руководители выдают общие указания «использовать ИИ», не объясняя, как именно это делать и что считать качественным результатом, а сотрудники при этом выгоревшие, перегруженные и работают в среде, где небезопасно признавать неуверенность или задавать вопросы.

Опрос 1150 сотрудников в США показал, что 41% сталкивались с конкретными примерами workslop, а более половины признались, что сами его отправляли коллегам. Каждый десятый заявил, что половина или больше отправляемой им ИИ-работы была откровенно бесполезной или низкого качества.

Причины этого давления лежат на двух концах организации. Сверху – ожидания со стороны советов директоров и вера в то, что ИИ позволит «делать больше меньшими силами». В ответ руководство усиливает директивное давление и требует быстрого и повсеместного использования ИИ. Снизу – рост нагрузки, размывание ролей и психологическое истощение. В таких условиях ИИ начинают использовать показательно, ради демонстрации соответствия ожиданиям, перекладывая реальную работу на других.
Workslop – одновременно симптом этих проблем и их усилитель. Он разрушает доверие и сотрудничество. Чтобы снизить его, лидерам нужно не усиливать директивы, а инвестировать в ИИ-грамотность, ясные ожидания и культуру доверия. Исследование показывает, что чувство контроля над ИИ снижает вероятность создания workslop вдвое, а высокий уровень доверия в команде – на 61%.

Главная ирония в том, что для того чтобы ИИ начал работать на пользу, организациям нужно стать более человечными. Без изменений в культуре, практике и ответственности компании рискуют утонуть в болоте workslop.

 Всем хороших выходных 🤗

Лидер с влиянием или GPT на ножках?

Жила была Лена, школу она закончила с отличием, в инстутите тоже все все было норм, знания Лена умело поглощать с невероятной скоростью и точностью. Друзья, однокурсники и знакомые называли ее ходячей энциклопедией и Лену, в глубине душе это радовало. Ведь все логично складывается - больше знаешь - круче становишься. Вот тебе пятерки, вот тебе диплом правильного цвета, и вот тебе стажировка в большой нефтяной компании.

Попав на стажировку Лена быстро стала показывать сверхрезультаты, то, что другие делали за 6 часов она умудрялась сделать за 40 минут, да и объемом работы обходила всех остальных стажеров, Лене было совершенно не сложно и конечно скоро ее перевели на должность специалиста. Следующие несколько лет Лена росла по экспертным грейдам, и все было опять логично. Более сложные задачи требовали больших компетенций и знаний, а у Лены с этим всегда было прекрасно, она перемещалась по уровням словно в тетрисе и все было предсказуемо. Потом случился потолок экспертных грейдов и директор предложил Лене возглавить отдел. Посмотрев по сторонам и поняв для себя, что это просто еще один уровень в этой игре - Лена вписалась. И в начале все было неплохо, управление оказалось такой же наукой, в которой нужно было просто разобраться и постпенно стало понятно что делать с подчиненными. Лене стало нравится, она захотела расти дальше, пока не споткнулась о стену, которую раньше не замечала.

С какого-то момента стало понятно, что руководители над Леной и ее коллеги, руководители смежных подразделений, вообще не обязательно про глубокую экспертизу. Часто Лене казалось (хоть природная вежливость не позволяла об этом даже думать), что половина ее коллег конченные дегенераты, которые в своем домене вообще ничего не понимают, но почему-то сидят. И, о ужас, к ним даже руководство временами прислушивается. При этом Лена воспринималась как “очень умная и высокопотенциальная”, вот только к важным решениям ее не привлекали. С ней работали в режиме “запрос-ответ”, очень радовались, когда ответы нравились и… ничего. А меж тем у Лены внутри, все чаще, горели эмоции: опять кретинское решение, опять неправильное назначение, опять идиотский план. И она пыталась найти еще больше экспертных аргументов и донести до руководителей что же здесь не так. Но как она не старалась, со стороны все выглядело, как будто GPT апгрейднули с 4й на 5ю версию, стал умнее, толковее, точнее, но вот решаем мы все равно без него.

Отгадка Лениной проблемы в том, что часто влияние вообще никак не связано с экспертизой и вот почему:

1. Экспертиза делает тебя ценным, но не делает тебя субъектом решений, система легко платит за умного помощника, но крайне неохотно отдаёт власть тому, кто привык быть всегда прав.
2. Людей вроде Лены отодвигают не потому, что они слабые, а потому что они слишком хорошо видят риски - и редко проговаривают готовность взять ответственность за последствия.
3. Пока ты доказываешь, что прав, кто-то рядом просто принимает решение - даже если оно хуже.

Лена слишком долго росла в модели «я знаю лучше - значит меня должны слушать». Но корпоративный мир устроен иначе: здесь слушают тех, кто не только объясняет, почему нельзя, но и говорит как будет - и готов потом отвечать за последствия. Поэтому система нашла для Лены удобную роль, полезную, уважаемую и вообще суперценную - GPT на ножках. И если в какой-то момент ты ловишь себя на том, что тебя ценят за ум, но обходят стороной, когда нужно выбрать направление, возможно, ты всё ещё растёшь в экспертизе, но давно не растёшь во влиянии. А это две разные траектории )

#сережинымысли

Что делать, если на дворе вторая неделя января, а ты уже задолбался?

Несмотря на рекордные по продолжительности новогодние праздники и множество постов о том, что все ворвались в новый год с новыми силами наблюдается и другое явление, когда на второй рабочей неделе люди массово тихонько признаются друг другу в том, что задолбались так, как будто прошла не неделя, а квартал.

Котаны, прежде всего, это нормально. Вот эта связка “12 дней отдыхали” - “теперь бросаемся умирать на работе” - всегда была и остается губительной. Тонкое искусство заботы о себе, кажется, заключается в балансе вкатывания в год. Чтобы, с одной стороны не пытаться воообще все решить в первые две неделя января (особенно мощно отложенное с декабря до вожделенных “послепраздников), а с другой стороны, чтобы это вкатывание не затянулось до майских.

А еще же, мы же любим одновременно с пачкой задач с прошлого года взять на себя с десяток обещаний, которые ну вот очень нужны нам именно с первого января. И в зал начнем ходить, и триатлон пробежим, и в благотворительность залезем, да и еще два новых высших образования заверните. Не надо так дружочки, астанавитесь, не побоюсь этого слова. Постарайтесь спокойно, и лучше не в одиночку, трезво всвесить свои силы как на январь, так и на весь год, и супергеройское трико сразу спрятать на нужную полку комода.

Ведь год длинный, и как мы знаем по последним 5-6 годам - каждый раз повестка в этом увлекательном аттракционе формируется не только нами, а удивительными хитросплетениями внешних факторов, а значит без заботы о себе никак.

#сережинымысли

Дружочки!

Новый год несёт нам новые интересности, в случае нашего канала - это всегда люди и компании. И, конечно же, пройти мимо такого гиганта, как МегаФон, мы не могли. Ведь это миллионы абонентов, большая история, интересные продукты и множество сложных вызовов, с которыми приходится работать каждый день. Поэтому мы, не мудрствуя, пригласили на приятный разговор CPO МегаФона - Марию Фаустову. С Машей поговорили про:

- роль CPO в МегаФоне;
- как вообще отстраиваться от конкурентов в современном телеком-рынке;
- что там у телекомов с экосистемами;
- про настоящих продактов;
- про метрики, крутые продукты, подбор команды и мотивацию;
- и мнооогое другое.

Получился тёплый и интересный разговор, из которого станет гораздо понятнее как про МегаФон, так и про Машу в роли большого руководителя этой интересной компании.
А ещё с этого года генеральным партнёром подкастов #безвотэтоговотвсего являются наши друзья из IT_One, за что им отдельное спасибо. Весь год продакшн мы будем делать благодаря им)

Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:

VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры. Не переключайтесь ❤️

Дружочки!

Осталась ровно неделя до 24-й оффлайн-встречи сообщества #безвотэтоговотвсего!

Мы решили, что пришло уже время по-серьёзному пошуршать за продукт, не срезая углы и не делая вид, что вокруг зайки на виноградной лужайке. Поэтому тема нашей встречи в этот раз - «Продукт в эпоху пост-иллюзий: когда метрики не спасают, а данные лгут».

Ведь правда, вся эта история с продуктовыми подходами, метриками, конверсиями, ставками и гипотезами прямо-таки просит, чтобы с неё стряхнули налёт пафоса и разобрали на атомы.

Поговорим среди прочего про:

- Ситуации, когда метрики подменяют мышление и здравый смысл
- Подходы к формированию метрик в продукте
- И как вообще принимать продуктовые решения в условиях неопределённости

С этим справятся наши эксперты:

- Андрей Бийчук, Директор центра продуктов телеком технологий, МТС
- Елена Серегина, Founder datalatte.ru, автор метода «Пирамида метрик»
- Дмитрий Нефедов, ex. CPO СберСпасибо «Продукты для партнеров и экосистемы», CPO СберТаргет
- Илья Грубер, Product Cluster Lead Logistics, Авито

Встречаемся 29 января в 18:30 по адресу Цветной бульвар, 11, строение 2, Театр на Цветном. И да, это ПРЯМ ЗДОРОВЕННЫЙ ТЕАТР 😻 мы такого еще не делали )

Регистрируемся и до встречи, дружочки ❤️

Как лидеры могут выстраивать доверие, когда вокруг неопределенность

Первые рабочие недели задали супершустрый темп, новые проекты, целеполагание, бюджетирование, чего только не происходит вокруг, все бурлит и видоизменяется. Ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем как быть, когда неопределенность зашкаливает, а доверие само собой не появляется.

Для корпораций сегодня настали непростые времена. Рынок переполнен непредсказуемостью, особенно в части экономической и торговой политики. В отчёте Chief Economists Outlook Всемирного экономического форума за 2025 год отмечается, что «неопределённость стала определяющей характеристикой глобального экономического ландшафта», а 82% главных экономистов оценивают её уровень как «очень высокий». В этом же году индекс экономической неопределённости, отслеживающий данные по всему миру, достиг максимального значения за последние тридцать лет.

В условиях столь высокой неопределённости компании часто переходят в режим самозащиты, сосредотачиваясь на сокращении издержек и накоплении ликвидности. Однако такой внутрь-направленный фокус способен оттолкнуть ключевых стейкхолдеров - клиентов, сотрудников, поставщиков, акционеров и местные сообщества - именно в тот момент, когда поддержка с их стороны особенно важна. Если в сложные периоды доверие должно укрепляться, а не разрушаться, лидерам необходимо сместить внимание с неопределённости внутри компании на понимание и реакцию на неопределённость, с которой сталкиваются их стейкхолдеры.
Исследования Edelman Trust Institute показывают высокий уровень тревожности среди потребителей и сотрудников. Потребители обеспокоены ростом цен из-за тарифов, торговых войн и инфляции. Сотрудники переживают, что рост заработных плат не поспевает за инфляцией, а также опасаются автоматизации и потери рабочих мест. Поставщики также оказываются в уязвимом положении на фоне пересмотра цепочек поставок, вызванного глобальной торговой неопределённостью.

В результате стейкхолдеры начинают пересматривать свои отношения с компаниями, усиливая взаимодействие с теми, кто помогает им справляться с неопределённостью, и сокращая связи, которые кажутся рискованными или необязательными. Это означает, что лидерам необходимо изменить мышление: вместо инстинктивного фокуса на выживании компании важно понять, как неопределённость проявляется в жизни стейкхолдеров, и на этой основе создавать «пузыри определённости», снижающие их тревожность.

Хорошей иллюстрацией служит кейс банка Kaspi в Казахстане. В 2014 году, после резкой девальвации национальной валюты, в WhatsApp начали распространяться слухи о возможном банкротстве сразу трёх банков, включая Kaspi. У отделений выстроились очереди клиентов, требующих вернуть свои деньги. В отличие от конкурентов, Kaspi снял все ограничения на снятие средств и отменил комиссии. Топ-менеджеры, включая CEO Михаила Ломтадзе, лично приехали в отделения, поддерживали сотрудников, организовали круглосуточную работу офисов в течение 72 часов и обеспечили подвоз наличных. Ломтадзе выходил в медиа, не призывая «не волноваться», а спокойно объясняя факты и действия банка. Эти шаги восстановили предсказуемость: отток вкладов остановился, а после кризиса Kaspi показал самый быстрый рост депозитов в стране, заложив основу для дальнейшего масштабирования бизнеса.

Создание определённости не означает устранение глубинных причин неопределённости или попытку внушить абстрактный оптимизм.
Речь идёт о предоставлении конкретного и немедленного облегчения с использованием ресурсов, находящихся под контролем компании. При этом важно не давать чрезмерных обещаний, сохранять прозрачность и гибкость и учитывать, что прошлый опыт компании напрямую влияет на уровень доверия к её действиям в кризисные периоды.

Всем хороших выходных 🤗

///Горшочек не вари, вернемся теперь уже летом///


Менторство 2026

Примерно раз в 6 месяцев я вспоминаю про то, что нужно рассказать о менторстве, и вот, январь нам в помощь, вспомнил, рассказываю.

Для тех, кто пропустил прошлые серии этого сериала, периодически я набираю поток из нескольких менти, и прошлые потоки понравились как мне так и тем самым прекрасным менти, поэтому чего бы не продолжить, подумал я.

Ко мне можно в менторство если вы:
- Руководитель, который пытается разобраться в корпоративных перипетиях
- Мечтаете выскочить из корпората в свое дело, но вам капец как страшно
- Очень сильно хотите в руководители, но чет все идет не так и не туда
- Пытаетесь разобраться в том, как и куда расти и как позиционировать себя на рынке
⁃ …и другие вопросы про то, как строить крутые команды, развивать людей, создавать вокруг себя культуру успеха и вот это вот все


Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Нововведение с этого раза: весь заработок с менторства сразу уходит наших друзьями и партнерам из Vetland Adoption - лучшего приюта для кошек и собак.

Есть 2 места, на большее времени не хватит, следующее окно после нового года. Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - пишите @ssherbinin, обсудим и постараемся вместе вырулить 🤗

Дружочки!

Уже совсем скоро мы с вами встретимся на нашей 24-й оффлайн-встрече и как вы поняли, сегодня день неслыханного менторства )

В связи с этим мы запускаем розыгрыш менторской встречи с нашими спикерами. А там у нас огого какой состав, таким, знаете ли не разбрасываются.

- Елена Серёгина - Founder datalatte.ru, автор метода «Пирамида метрик»
- Андрей Бийчук - Директор центра продуктов телеком технологий, МТС
- Илья Грубер - Product Cluster Lead Logistics, Авито

Если давно хотелось задать вопрос, получить совет или свежий взгляд со стороны, самое время) Для участия нужно просто перейти по ссылке и заполнить короткую форму с информацией о себе, а дальше немного подождать, победителей мы определим случайным образом.

Результаты объявим в конце панельной дискуссии и зафиксируем в нашем чате 😎

Про гадание на корпоративном

В больших корпорациях есть один по-настоящему дефицитный навык. в последние годы все учились стратегировать, в лидершипы всякие и прочее (не особо успешно, но это другая история), а меж тем, один из самых востребованных навыков - это просто внятно говорить, чего ты хочешь. Наверное, где-то в доброй параллельной вселенной есть тренинг с названием вроде «Как формулировать свой запрос коротко и чётко, не растекаясь мыслью по древу». Уверен, что в той вселенной тренинг пользуется бешеной популярностью.

У нас же всё чаще происходит ровно обратное.
Запрос как будто есть, но его никто не может повторить два раза одинаково. Цель вроде бы сформулирована, но каждый участник встречи уносит с собой свой личный фанфик. А вместо образа результата появляются презентации, гипотезы, майндмэпы и ощущение, что «ну вы там как-нибудь разберитесь, вы же профессионал».

И вот тут начинается корпоративная угадайка. Причем страшно же признаться, что с первого раза не поняли, вдруг дебилами посчитают, потому все начинают угадывать. Команды угадывают, что имели в виду руководители. А руководители угадывают, почему их не так поняли. Все вместе делают по 100500 приседаний, чтобы в итоге прийти к фразе уровня «ну не совсем то, но уже ближе».

При этом иногда встречаются руководители другого сорта. Те, кто умеет не только принимать решения, но и видеть образ результата. Они могут спокойно сказать: вот что должно измениться, вот как это будет выглядеть в реальности, вот по каким признакам я пойму, что мы сделали хорошо. Без ТЗ на сорок страниц и без сакрального «ну вы же профессионалы».

И каждый раз, когда рядом появляется такой человек, магия случается мгновенно. Резко уменьшается шум. Люди перестают играть в телепатов. Митинги становятся короче, а движение – быстрее. Не потому что кто-то начал сильнее давить, а потому что наконец стало понятно, куда именно идти. Проблема ведь редко в исполнителях, ну кроме совсем клинических случаев. Чаще беда в том, что в большой системе слишком легко спрятаться за процессы, комитеты и согласования, и слишком сложно взять на себя простую, но некомфортную ответственность – сказать, в конце концов уже, чего ты хочешь. По простому, чтобы колхозник понял.

И да, такие руководители иногда кажутся резкими и неудобными, зато с ними почти никогда не приходится угадывать. А когда не нужно угадывать - остаётся больше времени делать.

#сережинымысли

Всем привет!

На связи Маша Парахина, и в Faust Consulting я отвечаю за реализацию проектов.
С кем-то из вас мы уже знакомы, с кем-то, возможно, еще скоро познакомимся, потому что мы продолжаем расти, но при этом осознанно остаёмся бутиковой компанией и очень внимательно относимся к тому, кого зовем в команду.

За последние годы мы делали много разного и сложного. Диагностики, трансформации, оргдизайн, работа с продуктом, IT и управлением, архитектура, производственные процессы и вся эта взрослая корпоративная реальность, в которой компаниям внезапно становится важно, чтобы всё это не просто существовало, а работало как эффективная система.

Планов впереди много, и поэтому мы ищем в команду лучших экспертов. Людей с сильным бэкграундом в IT, продукте, архитектуре, трансформациях или управлении сложными системами. Тех, кому интересно не просто делать свою часть работы, а разбираться в устройстве компаний целиком, находить узкие места и помогать бизнесу стать эффективнее.

Если чуть приземлённее, то мы ищем людей, которые:
- умеют работать с неопределённостью и сложными задачами,
- могут разговаривать и с инженерами, и с первыми лицами компании,
- не боятся ответственности за проект и результат,
- имеют реальный опыт работы в IT,
- и которым в целом интересно влияние на то, как компании устроены и как они работают.

Важно, что мы не становимся “большим заводом по производству консалтинга”. Мы по-прежнему остаёмся небольшой командой, где важны качество, вовлечённость и смысл в том, что ты делаешь.
Если вам это откликается и вы чувствуете, что вам было бы интересно попробовать себя в таком формате, напишите мне @Mariya_Parakhina. Мы пообщаемся и поймём, совпадаем ли по ожиданиям и по задачам.

И да, из личного опыта. В Faust Consulting довольно сложно не начать смотреть на компании и свою работу сильно шире, чем раньше. И это, пожалуй, одна из самых ценных частей того, что у нас происходит.

Детальное описание роли найдете в комментах, ждем лучших ❤️

P.S. И да, это прям в штат на самый фултаймный фултайм )

Дружочки!

Уже завтра мы ждем вас на 24й офлайн-встрече сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет на интереснейшей площадке по адресу: Москва, Цветной бульвар, 11, стр. 2, Театр на Цветном

В этот раз говорим на тему, к которой многие в продукте уже подошли вплотную, но не всегда готовы признаться вслух:
«Продукт в эпоху пост-иллюзий: когда метрики не спасают, а данные лгут».

Разберёмся вместе:
- в ситуациях, когда метрики подменяют мышление и здравый смысл
- в подходах к формированию продуктовых метрик
- и в том, как в целом принимать продуктовые решения в условиях неопределённости

Говорить об этом будем с замечательными экспертами:
- Андрей Бийчук, Директор центра продуктов телеком технологий, МТС
- Елена Серегина, Founder datalatte.ru, автор метода «Пирамида метрик»
- Дмитрий Нефедов, ex. CPO СберСпасибо «Продукты для партнеров и экосистемы», CPO СберТаргет
- Илья Грубер, Product Cluster Lead Logistics, Авито

А ещё завтра мы оглашаем результаты розыгрыша на менторство от наших спикеров. Это последний шанс попасть на менторство со спикерами успевайте перейти по ссылке.

До встречи, дружочки - будет огненно 🔥

Решения, за которые тебя не поблагодарят

В управлении существует особый тип решений, которые редко выглядят героически и почти никогда не сопровождаются аплодисментами. Их не выносят в презентации для борда и не используют как примеры «успешного успеха». При этом именно отсутствие таких решений со временем приводит к тому, что система начинает медленно, но неотвратимо деградировать.
Почти каждый руководитель хотя бы раз ловил себя на желании немного подождать, надеясь, что ситуация как-нибудь разрешится сама. Ну вот же он, нерадивый подчиненный, который тоооочно исправится. Или вот он, процесс, кривой и косой, но щас как-нибудь притрется это все. Этот импульс легко понять, но он почти всегда обманчив. Ничего не рассасывается само по себе, а отсрочка лишь увеличивает цену будущего решения.

Можно условно разделить управленческие решения на те, за которые благодарят, и те, после которых в системе становится просто стабильнее и тише. Вторые значительно важнее, но именно их чаще всего откладывают. Причина проста: благодарности за них не будет, зато дискомфорт возникнет сразу и затронет конкретных людей. Речь идёт о ситуациях, когда приходится отказывать в повышении, снимать человека с роли или, особенно любимое и столь редкое - закрывать продукты и целые направления, в которые уже вложены время, деньги и эмоциональная энергия команды. С рациональной точки зрения такие шаги часто очевидны, но эмоционально они всегда даются тяжело. Почти неизбежно возникают сомнения в собственной правоте и страх. Ну и опять же, тебе со всех сторон говорят: “Ну не, погоди чуточек, ну вот еще буквально три месяца и тооочно все будет хорошо”. И ты такой сидишь и думаешь: “Сейчас я им крылья срублю, а они мне потом припомнят”. Как правило - действительно припоминают, но если решение не принять, последствия оказываются гораздо более болезненными и заметными.

Есть и другой тип неблагодарных решений - те, которые разрушают иллюзию стабильности. Это пересмотр зон ответственности, отказ от «исторически сложившихся» договорённостей, признание того, что процесс не работает, или прямое называние проблем своими именами. После таких шагов людям становится тревожно и неуютно, потому что исчезает привычная опора. Зато появляется ясность. В этот момент руководитель почти всегда оказывается перед выбором между тем, чтобы сохранить образ “хорошего человека”, и тем, чтобы быть полезным для системы.

Хорошие управленческие решения редко улучшают настроение здесь и сейчас. Их ценность проявляется позже, когда становится заметно, что система работает устойчивее, а проблемы перестают накапливаться. Если за принятое решение сразу говорят «спасибо», велика вероятность, что оно было либо очевидным, либо безопасным.
Управление в своей сути не про аплодисменты и одобрение. Оно про готовность принимать решения, которые временно делают тебя неудобным, но в долгосрочной перспективе спасают систему. И если временами за это не любят, то, возможно, это не ошибка, а признак того, что ты все делаешь правильно. Единственное, что тут можно посоветовать - не жалеть сил на коммуникации и объяснение логики своих действий. Ни одной компании еще не вредило, когда руководитель по простому объяснял сложные и непопулярные решения.

#сережинымысли