Привлекайте расширенную команду лидеров к стратегическим решениям

Остались уже считанные дни до Нового года: пробки на дорогах, суета в торговых центрах и общее ощущение “протянуть бы еще три дня” как бы говорят о том, что пора уже замедляться, ведь скоро длинные выходные. Ну а мы, в финальной статье из рубрики #сережазаваспочитал разбираемся в том, как сократить разрывы понимания и ответственности между разными слоями управленцев в корпорации.

Автор статьи пишет, что C-suite, руководители бизнес-направлений, региональные CEO и функциональные лидеры должны действовать как единая, взаимосвязанная система. По его мнению, стратегия чаще всего ломается не на уровне топ-менеджмента и не на уровне исполнителей, а между ними — на уровне расширенной команды лидеров.

В начале своей работы с «Джоном», генеральным директором медиакомпании, автор наблюдал, как тот представлял стратегию группе из 20 старших руководителей. Рассказ был убедительным: Джон ясно обозначил необходимость изменений, уверенно сформулировал амбиции и чётко расставил приоритеты. Атмосфера в комнате была позитивной, участники кивали в знак согласия, пока он проходился по каждому стратегическому направлению. Негласное ожидание выглядело очевидным: понять логику, задать уточняющие вопросы и приступить к работе.

Однако после ухода Джона автор собрал мнения участников и обнаружил, что уровень согласия и уверенности был ниже, чем казалось. Региональный руководитель отметил, что система мотивации по-прежнему вознаграждает устаревшие виды деятельности. Функциональный лидер указал, что стратегия не закрывает несколько критически недостающих компетенций. Другой признался, что в целом верит в стратегию, но не понимает, какие конкретные изменения от него ожидаются.
Автор отмечает, что подобный сценарий типичен. Когда стратегия не реализуется, ответственность возлагают на C-suite за отсутствие ясности или контроля, на средний менеджмент — за сопротивление, или на сотрудников на передовой — за слабое исполнение. При этом реальное влияние часто сосредоточено у расширенной команды лидеров (extended leadership team, ELT), включающей руководителей бизнес-единиц, регионов и функций.

Именно эти лидеры ежедневно принимают решения о приоритетах клиентов, развитии компетенций, распределении ресурсов и трансформации устоявшихся процессов. Тем не менее их часто рассматривают как получателей стратегии, а не как её архитекторов. В результате стратегия выглядит связной в зале совета директоров, но распадается уровнем ниже.
Автор ссылается на исследования: обзор 188 исследований по реализации стратегии показал, что этот управленческий слой редко рассматривается как отдельная группа. В одном исследовании 4 000 руководителей из 124 организаций лишь 28% смогли назвать три ключевых стратегических приоритета компании. Наибольший разрыв наблюдался между C-suite (51%) и ELT (22%).

Автор выделяет четыре практики, усиливающие реализацию стратегии.
1. Совместная разработка стратегии: вовлекать расширенную команду лидеров на раннем этапе, чтобы вместе формировать гипотезы, ключевые выборы и компромиссы, а не только транслировать готовые решения.
2. Развитие стратегического суждения: целенаправленно тренировать у ELT работу с неопределённостью, сценариями и долгосрочными последствиями решений.
3. Согласованное каскадирование: выравнивать KPI, стимулы и права принятия решений с будущей стратегией, а не с прошлой логикой бизнеса.
4. Создание соединительной ткани: усиливать сотрудничество ELT через общие сквозные приоритеты и совместную ответственность.

Автор заключает, что когда C-suite и ELT действуют как единая система, стратегия перестаёт быть трансляцией сверху и становится совместным делом, продвигаемым теми, кто обладает наибольшим влиянием на её реализацию.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Год пролетел шустро, но был суперинтересным. Мы с вами весь год встречались, рассуждали вместе, строили новые связи и заводили новые знакомства.

Команда #безвотэтоговотвсего отправляется на каникулы и желает вам счастливого нового года, пусть вокруг вас будут свои люди, а злодеи с крокодилами обходят стороной.

Мы вернемся после каникул с тонной интересностей, не переключайтесь. И пусть здравый смысл побеждает ❤️

Батя возвращается трезвым, в руке буханка (с)

Дружочки, в этот сомнительный рабочий понедельник, не хочется вас сразу грузить сложным, тем более что год и так умудрился за 12 дней подкинуть новостей на сериал от Нетфликса, поэтому просто хочется пожелать всем легкого и быстрого вкатывания в ритм. И помните, год будет не простой (как и все предыдущие, ага), поэтому силушки свои нужно растянуть и не убиться в первом квартале.

Ну а мы с командой #безвотэтоговотвсего вам в этом поможем 😎

Дружочки!

Врываемся в новый год с анонсом 24-й оффлайн-встречи сообщества #безвотэтоговотвсего!

Мы решили, что пришло уже время по-серьёзному пошуршать за продукт, не срезая углы и не делая вид, что вокруг зайки на виноградной лужайке. Поэтому тема нашей встречи в этот раз - «Продукт в эпоху пост-иллюзий: когда метрики не спасают, а данные лгут».

Ведь правда, вся эта история с продуктовыми подходами, метриками, конверсиями, ставками и гипотезами прямо-таки просит, чтобы с неё стряхнули налёт пафоса и разобрали на атомы.

Поговорим среди прочего про:

- Ситуации, когда метрики подменяют мышление и здравый смысл
- Подходы к формированию метрик в продукте
- И как вообще принимать продуктовые решения в условиях неопределённости

С этим справятся наши эксперты:

- Андрей Бийчук, Директор центра продуктов телеком технологий, МТС
- Елена Серегина, Founder datalatte.ru, автор метода «Пирамида метрик»
- Дмитрий Нефедов, ex. CPO СберСпасибо «Продукты для партнеров и экосистемы», CPO СберТаргет
- Илья Грубер, Product Cluster Lead Logistics, Авито

Встречаемся 29 января в 18:30 по адресу Цветной бульвар, 11, строение 2, Театр на Цветном.

Регистрируемся и до встречи, дружочки ❤️

Про эпоху силы и Сапковского

Вообще я провел новогодние праздники за двумя играми, во первых я очень много играл в сквош , а во вторых перепроходил Ведьмака 3, прекрасную игру, по столь же прекрасной серии книг польского писателя Анджея Сапковского. Многие ее еще знают по соминительному сериалу от нетфликса. Рубя налево и направо монстров и участвуя в дворцовых интригах невозможно было не заметить параллели и аллюзии на современность корпорпативного мире. И кажется, что первая рабочая неделя года - классный момент, чтобы зафиксировать несколько тезисов на эту тему:

1. Кажется, что игрища в свободу, бирюзовый мир и самостоятельность внутри корпораций окончательно закончились, тихо и без помпы общественность признала, что самостоятельность и ответственность всех и вся это хорошо, но только если во главе стоит сильный лидер с четким видением. Ему для этого не обязательно быть мразью и тираном, достаточно иметь то самое видение и в нужный момент принимать сложные решения, но без него никак

2. Массовая самостоятельность и ответственность - оксюморон и химера, откуда им появится, если все системы, окружающие человека (семья, образование, социальные группы) - построены от другого. И если мы берем обычного человека из обыкновенной семьи, то верить в то, что вы пробудите в нем искру ответственности и самостоятельности после десятков лет их отсутствия - наивный романтизм

3. При этом в компаниях есть тонюсенькая, но очень важная прослойка тех, кому “всегда было не похер”, они в общем-то умудряются в любой системе выживать и тащить результат, неважно каким цветом и миром она помазана. Как правило, этим людям не нужно объяснять, что они “должны брать на себя больше полномочий и выходить за рамки своей зоны ответственности”.

4. Ключевым является то, что сотрудники из п3 очень четко понимают свою ценность для компании, и когда мы пытались годами выстроить “конвейер” по их созданию (акселераторы, внутренние фабрики предпринимательства, миллионы разных обучалок на эту тему) - их это только бесило. Особенно при учете того, что в какой-то момент стало очень модно быть на предпринимательском вайбе внутри корпорации, при этом ничего особенного не создавая

5. Сила лидеров и быстрое принятие решений критически важны для компаний высококонурентной среды, ну нет времени часто наматывать сопли на кулак и рассказывать каждому о том, почему белое это белое, а черное - черное. Будет у вас таких лидеров много - супер, но только вот заигрываться в то, что каждый одинакого важен, и мнение каждого - бесценно - губительно для таких компаний

Вообще, кажется, все предыдущее десятилетие, компании искали сценарий ухода от жестких иерархических структур и внутреннего авторитаризма, не давашего должной гибкости, и это правда классное намерение, полностью его разделяю, но вот оглядываясь назад, мне кажется, что чинить нужно было не столько модель управления и орг структуры, сколько персоналии, благополучно умудрявшиеся выживать в разных формах организационного устройства. И если большая часть компании - ленивые мудаки, не понятно за что получающие зарплату, то вы хоть какую идею мира им не принесите - чуда от этого не произойдет.

Ну и после недели игрищ, мне стало понятно, что мир Ведьмака не жестокий, несмотря на кровищу со всех сторон – он просто брутально честный. В нём быстро становится понятно, кто способен держать удар, а кто выживает за счёт ритуалов и слов.
А эпоха силы в корпорациях – это не возврат к тирании, а конец притворству, что все одинаково готовы к ответственности.

#сережинымысли

Дружочки, неделя анонсов продолжается! Знаменитые завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются)

В 9-й раз мы соберёмся, чтобы вместе пошуршать на прекрасную тему - «Современные CEO: как управлять в 2026 году?». Ведь у нас тот самый случай: в гостях сразу два CEO. С нами будут:

- Илья Самофеев, CEO r_m_r
- Сергей Анохин, CEO Билайн

И кажется, что лучшее, что можно сделать в такой компании, - это порассуждать о роли современных CEO и о том, что с ними происходит. Вот несколько тезисов нашей дискуссии:

- Как вообще вырастают в CEO и чем эта роль отличается от всех остальных?
- Как быть, когда нужно принимать решения, а посоветоваться уже просто не с кем?
- Как CEO собрать крутую команду, особенно когда на это нет времени?
- Когда нужно влезать по локти в процессы, а когда - смотреть со стороны, сохраняя хладнокровие?

Короче, кажется, что это настоящий кладезь полезностей для тех, кто хочет хоть немного подглядеть, каково это - быть в шкуре CEO.

Собираемся 23 января в 9:00 в офисе r_m_r.

Мест, как обычно, супермало - регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём на один из следующих.

В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно.

До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️

Что будут делать 35летние через 10 лет?

Где-то на просторах новогодних праздников нашелся интереснейший дискурс на тему будущего у текущих топ и мидлл-менеджеров. Давайте сразу за термины договоримся, речь идет не о хозяевах жизни, заработавших на 8 домов и автопарк стоимостью в ярд, а о калибре попроще. В большинстве своем мы говорим о руководителях среднего звена с зарплатой в какое-то количество сотен тысяч рублей в месяц и неким карьерным треком, который был либо мультикорпоративным (что бывает чаще), либо прошел в одной компании.

И в целом эти ребята шли по очень понятному плану, последние лет 10 росли из чисто IC ролей в маленькие, а затем в средние руководители, и многие из них сейчас находятся на пороге апгрейда до состояния “большой топ-менеджер и вполне себе C-lvl”. Через 10 лет всем им будет около пятидесяти, а это, при всей моей нелюбви к эйджизму почти редфлаг для еще одного карьерного шифта. Ну то есть можно сказать, что сейчас это последний корпоративный рывок, после которого должно быть некое “дальше”.

Как известно, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным, и из этой парадигмы тут бы самое время сказать, что нужно делать две вещи - копить подушку в размере 3-4 годовых оклада и заниматься прямо сейчас “мультикарьерой”, вписываясь в консалтинг, эдвайзери роли и вот это вот все. Но, реальность такова, что эдвайзери и консалтинга на тысячи мидлл-менеджеров, честно скажем, не хватит, здесь воронка в разы уже, чем в классическом корпоративном найме, а копить 3-4 годовых оклада - тонкое искусство, которое не так, чтобы замечено массово.

И тогда, получается, что через 10 лет у нас будет в продукте, техе, эчаре и прочих прекрасных доменах очень много все еще толковых профессионалов которых снизу будет подталкивать “молодая шпана”, а сверху покусывать “желание делать уже что-то другое, а не отмечать 30й год профессиональной корпоративной карьеры”. И вот в этом месте возникает довольно отвратительная правда.
Большинство из этих людей не готовится ни к какому “дальше”. Они живут внутри сценария, где рост считается бесконечным, а корпорация - вечной. И за этим не будет призыва все бросить и пойти резко строить свое, там, поверьте, все сильно жестче. Но иметь в голове ответ на вопрос “чем вы будете полезны миру, если у вас заберут должность, команду и власть” нужно. Те, кто начинает думать об этом в 45, обычно сильно опаздывают.

Простого ответа здесь точно нет, но кажется, что главный навык следующего десятилетия – это не очередной апгрейд роли, а умение вовремя перепридумать себя, не дожидаясь, пока это за тебя сделает вселенная.

#сережинымысли

Почему люди создают ИИ-workslop и как это остановить

Возвращение в рабочие будни у многих случилось со скоростью стремительной лавины, тем приятнее первые “выходные после выходных” и возможность чуть выдохнуть. Ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем прекрасный феномен имитации бурной деятельности с помощью совеременного инструментария.

С распространением генеративных ИИ-инструментов в офисах появилась новая напасть – workslop: низкоусилийная работа, часто созданная с помощью ИИ, которая выглядит аккуратно и правдоподобно, но на деле тратит время и силы, перекладывая мышление и принятие решений на получателя. Для того, кто сталкивается с таким результатом, это может быть одновременно запутывающим и раздражающим опытом.

В своих предыдущих исследованиях авторы уже показывали, что workslop оказывает токсичное влияние на рабочие отношения: он подрывает доверие и заставляет коллег хуже думать об интеллекте и надёжности отправителя. В ходе дальнейшей работы были собраны реальные примеры. В одной компании «vibe-coding» привёл к множеству критических багов и уходу инженера. В другой – исследователь почувствовал себя «обманутым» и «злым», когда его данные без разрешения загрузили в ChatGPT, а на выходе получили неверные таблицы и бессмысленный текст. В третьем случае сотрудник понял, что его performance-review был сгенерирован ИИ, и полностью потерял веру в карьерный рост.

Хотя чаще всего обсуждают потери продуктивности, наибольшую угрозу workslop представляет для человеческих отношений. Легко отнестись к этому с презрением и обвинить конкретных людей, но исследования показывают неприятную правду: распространение workslop – это управленческий провал. Он возникает из-за размытых управленческих требований к использованию ИИ и перегруженных команд. Руководители выдают общие указания «использовать ИИ», не объясняя, как именно это делать и что считать качественным результатом, а сотрудники при этом выгоревшие, перегруженные и работают в среде, где небезопасно признавать неуверенность или задавать вопросы.

Опрос 1150 сотрудников в США показал, что 41% сталкивались с конкретными примерами workslop, а более половины признались, что сами его отправляли коллегам. Каждый десятый заявил, что половина или больше отправляемой им ИИ-работы была откровенно бесполезной или низкого качества.

Причины этого давления лежат на двух концах организации. Сверху – ожидания со стороны советов директоров и вера в то, что ИИ позволит «делать больше меньшими силами». В ответ руководство усиливает директивное давление и требует быстрого и повсеместного использования ИИ. Снизу – рост нагрузки, размывание ролей и психологическое истощение. В таких условиях ИИ начинают использовать показательно, ради демонстрации соответствия ожиданиям, перекладывая реальную работу на других.
Workslop – одновременно симптом этих проблем и их усилитель. Он разрушает доверие и сотрудничество. Чтобы снизить его, лидерам нужно не усиливать директивы, а инвестировать в ИИ-грамотность, ясные ожидания и культуру доверия. Исследование показывает, что чувство контроля над ИИ снижает вероятность создания workslop вдвое, а высокий уровень доверия в команде – на 61%.

Главная ирония в том, что для того чтобы ИИ начал работать на пользу, организациям нужно стать более человечными. Без изменений в культуре, практике и ответственности компании рискуют утонуть в болоте workslop.

 Всем хороших выходных 🤗

Лидер с влиянием или GPT на ножках?

Жила была Лена, школу она закончила с отличием, в инстутите тоже все все было норм, знания Лена умело поглощать с невероятной скоростью и точностью. Друзья, однокурсники и знакомые называли ее ходячей энциклопедией и Лену, в глубине душе это радовало. Ведь все логично складывается - больше знаешь - круче становишься. Вот тебе пятерки, вот тебе диплом правильного цвета, и вот тебе стажировка в большой нефтяной компании.

Попав на стажировку Лена быстро стала показывать сверхрезультаты, то, что другие делали за 6 часов она умудрялась сделать за 40 минут, да и объемом работы обходила всех остальных стажеров, Лене было совершенно не сложно и конечно скоро ее перевели на должность специалиста. Следующие несколько лет Лена росла по экспертным грейдам, и все было опять логично. Более сложные задачи требовали больших компетенций и знаний, а у Лены с этим всегда было прекрасно, она перемещалась по уровням словно в тетрисе и все было предсказуемо. Потом случился потолок экспертных грейдов и директор предложил Лене возглавить отдел. Посмотрев по сторонам и поняв для себя, что это просто еще один уровень в этой игре - Лена вписалась. И в начале все было неплохо, управление оказалось такой же наукой, в которой нужно было просто разобраться и постпенно стало понятно что делать с подчиненными. Лене стало нравится, она захотела расти дальше, пока не споткнулась о стену, которую раньше не замечала.

С какого-то момента стало понятно, что руководители над Леной и ее коллеги, руководители смежных подразделений, вообще не обязательно про глубокую экспертизу. Часто Лене казалось (хоть природная вежливость не позволяла об этом даже думать), что половина ее коллег конченные дегенераты, которые в своем домене вообще ничего не понимают, но почему-то сидят. И, о ужас, к ним даже руководство временами прислушивается. При этом Лена воспринималась как “очень умная и высокопотенциальная”, вот только к важным решениям ее не привлекали. С ней работали в режиме “запрос-ответ”, очень радовались, когда ответы нравились и… ничего. А меж тем у Лены внутри, все чаще, горели эмоции: опять кретинское решение, опять неправильное назначение, опять идиотский план. И она пыталась найти еще больше экспертных аргументов и донести до руководителей что же здесь не так. Но как она не старалась, со стороны все выглядело, как будто GPT апгрейднули с 4й на 5ю версию, стал умнее, толковее, точнее, но вот решаем мы все равно без него.

Отгадка Лениной проблемы в том, что часто влияние вообще никак не связано с экспертизой и вот почему:

1. Экспертиза делает тебя ценным, но не делает тебя субъектом решений, система легко платит за умного помощника, но крайне неохотно отдаёт власть тому, кто привык быть всегда прав.
2. Людей вроде Лены отодвигают не потому, что они слабые, а потому что они слишком хорошо видят риски - и редко проговаривают готовность взять ответственность за последствия.
3. Пока ты доказываешь, что прав, кто-то рядом просто принимает решение - даже если оно хуже.

Лена слишком долго росла в модели «я знаю лучше - значит меня должны слушать». Но корпоративный мир устроен иначе: здесь слушают тех, кто не только объясняет, почему нельзя, но и говорит как будет - и готов потом отвечать за последствия. Поэтому система нашла для Лены удобную роль, полезную, уважаемую и вообще суперценную - GPT на ножках. И если в какой-то момент ты ловишь себя на том, что тебя ценят за ум, но обходят стороной, когда нужно выбрать направление, возможно, ты всё ещё растёшь в экспертизе, но давно не растёшь во влиянии. А это две разные траектории )

#сережинымысли

Что делать, если на дворе вторая неделя января, а ты уже задолбался?

Несмотря на рекордные по продолжительности новогодние праздники и множество постов о том, что все ворвались в новый год с новыми силами наблюдается и другое явление, когда на второй рабочей неделе люди массово тихонько признаются друг другу в том, что задолбались так, как будто прошла не неделя, а квартал.

Котаны, прежде всего, это нормально. Вот эта связка “12 дней отдыхали” - “теперь бросаемся умирать на работе” - всегда была и остается губительной. Тонкое искусство заботы о себе, кажется, заключается в балансе вкатывания в год. Чтобы, с одной стороны не пытаться воообще все решить в первые две неделя января (особенно мощно отложенное с декабря до вожделенных “послепраздников), а с другой стороны, чтобы это вкатывание не затянулось до майских.

А еще же, мы же любим одновременно с пачкой задач с прошлого года взять на себя с десяток обещаний, которые ну вот очень нужны нам именно с первого января. И в зал начнем ходить, и триатлон пробежим, и в благотворительность залезем, да и еще два новых высших образования заверните. Не надо так дружочки, астанавитесь, не побоюсь этого слова. Постарайтесь спокойно, и лучше не в одиночку, трезво всвесить свои силы как на январь, так и на весь год, и супергеройское трико сразу спрятать на нужную полку комода.

Ведь год длинный, и как мы знаем по последним 5-6 годам - каждый раз повестка в этом увлекательном аттракционе формируется не только нами, а удивительными хитросплетениями внешних факторов, а значит без заботы о себе никак.

#сережинымысли

Дружочки!

Новый год несёт нам новые интересности, в случае нашего канала - это всегда люди и компании. И, конечно же, пройти мимо такого гиганта, как МегаФон, мы не могли. Ведь это миллионы абонентов, большая история, интересные продукты и множество сложных вызовов, с которыми приходится работать каждый день. Поэтому мы, не мудрствуя, пригласили на приятный разговор CPO МегаФона - Марию Фаустову. С Машей поговорили про:

- роль CPO в МегаФоне;
- как вообще отстраиваться от конкурентов в современном телеком-рынке;
- что там у телекомов с экосистемами;
- про настоящих продактов;
- про метрики, крутые продукты, подбор команды и мотивацию;
- и мнооогое другое.

Получился тёплый и интересный разговор, из которого станет гораздо понятнее как про МегаФон, так и про Машу в роли большого руководителя этой интересной компании.
А ещё с этого года генеральным партнёром подкастов #безвотэтоговотвсего являются наши друзья из IT_One, за что им отдельное спасибо. Весь год продакшн мы будем делать благодаря им)

Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:

VK Видео
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры. Не переключайтесь ❤️

Дружочки!

Осталась ровно неделя до 24-й оффлайн-встречи сообщества #безвотэтоговотвсего!

Мы решили, что пришло уже время по-серьёзному пошуршать за продукт, не срезая углы и не делая вид, что вокруг зайки на виноградной лужайке. Поэтому тема нашей встречи в этот раз - «Продукт в эпоху пост-иллюзий: когда метрики не спасают, а данные лгут».

Ведь правда, вся эта история с продуктовыми подходами, метриками, конверсиями, ставками и гипотезами прямо-таки просит, чтобы с неё стряхнули налёт пафоса и разобрали на атомы.

Поговорим среди прочего про:

- Ситуации, когда метрики подменяют мышление и здравый смысл
- Подходы к формированию метрик в продукте
- И как вообще принимать продуктовые решения в условиях неопределённости

С этим справятся наши эксперты:

- Андрей Бийчук, Директор центра продуктов телеком технологий, МТС
- Елена Серегина, Founder datalatte.ru, автор метода «Пирамида метрик»
- Дмитрий Нефедов, ex. CPO СберСпасибо «Продукты для партнеров и экосистемы», CPO СберТаргет
- Илья Грубер, Product Cluster Lead Logistics, Авито

Встречаемся 29 января в 18:30 по адресу Цветной бульвар, 11, строение 2, Театр на Цветном. И да, это ПРЯМ ЗДОРОВЕННЫЙ ТЕАТР 😻 мы такого еще не делали )

Регистрируемся и до встречи, дружочки ❤️

Как лидеры могут выстраивать доверие, когда вокруг неопределенность

Первые рабочие недели задали супершустрый темп, новые проекты, целеполагание, бюджетирование, чего только не происходит вокруг, все бурлит и видоизменяется. Ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем как быть, когда неопределенность зашкаливает, а доверие само собой не появляется.

Для корпораций сегодня настали непростые времена. Рынок переполнен непредсказуемостью, особенно в части экономической и торговой политики. В отчёте Chief Economists Outlook Всемирного экономического форума за 2025 год отмечается, что «неопределённость стала определяющей характеристикой глобального экономического ландшафта», а 82% главных экономистов оценивают её уровень как «очень высокий». В этом же году индекс экономической неопределённости, отслеживающий данные по всему миру, достиг максимального значения за последние тридцать лет.

В условиях столь высокой неопределённости компании часто переходят в режим самозащиты, сосредотачиваясь на сокращении издержек и накоплении ликвидности. Однако такой внутрь-направленный фокус способен оттолкнуть ключевых стейкхолдеров - клиентов, сотрудников, поставщиков, акционеров и местные сообщества - именно в тот момент, когда поддержка с их стороны особенно важна. Если в сложные периоды доверие должно укрепляться, а не разрушаться, лидерам необходимо сместить внимание с неопределённости внутри компании на понимание и реакцию на неопределённость, с которой сталкиваются их стейкхолдеры.
Исследования Edelman Trust Institute показывают высокий уровень тревожности среди потребителей и сотрудников. Потребители обеспокоены ростом цен из-за тарифов, торговых войн и инфляции. Сотрудники переживают, что рост заработных плат не поспевает за инфляцией, а также опасаются автоматизации и потери рабочих мест. Поставщики также оказываются в уязвимом положении на фоне пересмотра цепочек поставок, вызванного глобальной торговой неопределённостью.

В результате стейкхолдеры начинают пересматривать свои отношения с компаниями, усиливая взаимодействие с теми, кто помогает им справляться с неопределённостью, и сокращая связи, которые кажутся рискованными или необязательными. Это означает, что лидерам необходимо изменить мышление: вместо инстинктивного фокуса на выживании компании важно понять, как неопределённость проявляется в жизни стейкхолдеров, и на этой основе создавать «пузыри определённости», снижающие их тревожность.

Хорошей иллюстрацией служит кейс банка Kaspi в Казахстане. В 2014 году, после резкой девальвации национальной валюты, в WhatsApp начали распространяться слухи о возможном банкротстве сразу трёх банков, включая Kaspi. У отделений выстроились очереди клиентов, требующих вернуть свои деньги. В отличие от конкурентов, Kaspi снял все ограничения на снятие средств и отменил комиссии. Топ-менеджеры, включая CEO Михаила Ломтадзе, лично приехали в отделения, поддерживали сотрудников, организовали круглосуточную работу офисов в течение 72 часов и обеспечили подвоз наличных. Ломтадзе выходил в медиа, не призывая «не волноваться», а спокойно объясняя факты и действия банка. Эти шаги восстановили предсказуемость: отток вкладов остановился, а после кризиса Kaspi показал самый быстрый рост депозитов в стране, заложив основу для дальнейшего масштабирования бизнеса.

Создание определённости не означает устранение глубинных причин неопределённости или попытку внушить абстрактный оптимизм.
Речь идёт о предоставлении конкретного и немедленного облегчения с использованием ресурсов, находящихся под контролем компании. При этом важно не давать чрезмерных обещаний, сохранять прозрачность и гибкость и учитывать, что прошлый опыт компании напрямую влияет на уровень доверия к её действиям в кризисные периоды.

Всем хороших выходных 🤗

///Горшочек не вари, вернемся теперь уже летом///


Менторство 2026

Примерно раз в 6 месяцев я вспоминаю про то, что нужно рассказать о менторстве, и вот, январь нам в помощь, вспомнил, рассказываю.

Для тех, кто пропустил прошлые серии этого сериала, периодически я набираю поток из нескольких менти, и прошлые потоки понравились как мне так и тем самым прекрасным менти, поэтому чего бы не продолжить, подумал я.

Ко мне можно в менторство если вы:
- Руководитель, который пытается разобраться в корпоративных перипетиях
- Мечтаете выскочить из корпората в свое дело, но вам капец как страшно
- Очень сильно хотите в руководители, но чет все идет не так и не туда
- Пытаетесь разобраться в том, как и куда расти и как позиционировать себя на рынке
⁃ …и другие вопросы про то, как строить крутые команды, развивать людей, создавать вокруг себя культуру успеха и вот это вот все


Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Нововведение с этого раза: весь заработок с менторства сразу уходит наших друзьями и партнерам из Vetland Adoption - лучшего приюта для кошек и собак.

Есть 2 места, на большее времени не хватит, следующее окно после нового года. Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - пишите @ssherbinin, обсудим и постараемся вместе вырулить 🤗

Дружочки!

Уже совсем скоро мы с вами встретимся на нашей 24-й оффлайн-встрече и как вы поняли, сегодня день неслыханного менторства )

В связи с этим мы запускаем розыгрыш менторской встречи с нашими спикерами. А там у нас огого какой состав, таким, знаете ли не разбрасываются.

- Елена Серёгина - Founder datalatte.ru, автор метода «Пирамида метрик»
- Андрей Бийчук - Директор центра продуктов телеком технологий, МТС
- Илья Грубер - Product Cluster Lead Logistics, Авито

Если давно хотелось задать вопрос, получить совет или свежий взгляд со стороны, самое время) Для участия нужно просто перейти по ссылке и заполнить короткую форму с информацией о себе, а дальше немного подождать, победителей мы определим случайным образом.

Результаты объявим в конце панельной дискуссии и зафиксируем в нашем чате 😎

Про гадание на корпоративном

В больших корпорациях есть один по-настоящему дефицитный навык. в последние годы все учились стратегировать, в лидершипы всякие и прочее (не особо успешно, но это другая история), а меж тем, один из самых востребованных навыков - это просто внятно говорить, чего ты хочешь. Наверное, где-то в доброй параллельной вселенной есть тренинг с названием вроде «Как формулировать свой запрос коротко и чётко, не растекаясь мыслью по древу». Уверен, что в той вселенной тренинг пользуется бешеной популярностью.

У нас же всё чаще происходит ровно обратное.
Запрос как будто есть, но его никто не может повторить два раза одинаково. Цель вроде бы сформулирована, но каждый участник встречи уносит с собой свой личный фанфик. А вместо образа результата появляются презентации, гипотезы, майндмэпы и ощущение, что «ну вы там как-нибудь разберитесь, вы же профессионал».

И вот тут начинается корпоративная угадайка. Причем страшно же признаться, что с первого раза не поняли, вдруг дебилами посчитают, потому все начинают угадывать. Команды угадывают, что имели в виду руководители. А руководители угадывают, почему их не так поняли. Все вместе делают по 100500 приседаний, чтобы в итоге прийти к фразе уровня «ну не совсем то, но уже ближе».

При этом иногда встречаются руководители другого сорта. Те, кто умеет не только принимать решения, но и видеть образ результата. Они могут спокойно сказать: вот что должно измениться, вот как это будет выглядеть в реальности, вот по каким признакам я пойму, что мы сделали хорошо. Без ТЗ на сорок страниц и без сакрального «ну вы же профессионалы».

И каждый раз, когда рядом появляется такой человек, магия случается мгновенно. Резко уменьшается шум. Люди перестают играть в телепатов. Митинги становятся короче, а движение – быстрее. Не потому что кто-то начал сильнее давить, а потому что наконец стало понятно, куда именно идти. Проблема ведь редко в исполнителях, ну кроме совсем клинических случаев. Чаще беда в том, что в большой системе слишком легко спрятаться за процессы, комитеты и согласования, и слишком сложно взять на себя простую, но некомфортную ответственность – сказать, в конце концов уже, чего ты хочешь. По простому, чтобы колхозник понял.

И да, такие руководители иногда кажутся резкими и неудобными, зато с ними почти никогда не приходится угадывать. А когда не нужно угадывать - остаётся больше времени делать.

#сережинымысли