Привет, друзья!

Как понять, есть или нет в команде атмосфера психологической безопасности?

Профессор лидерства в Гарвардской школе бизнеса Эми Эдмондсон предложила измерять уровень психологической безопасности в команде с помощью следующих утверждений (члены команды либо соглашаются, либо опровергают их):

✅ Если я допустил ошибку, в конечном итоге это используется против меня
✅ Члены команды могут говорить о проблемах и сложных вещах
✅ Члены команды иногда отталкивают других из-за того, что они не похожи на них
✅ Я чувствую себя безопасно, идя на рабочий риск в этой команде
✅ Мне сложно просить других членов команды о помощи
✅ Никто в этой комнате не обесценивает мою работу нарочно
✅ В этой команде я чувствую, что мои уникальные навыки оценены по достоинству

Три простые стратегии, которые, по
мнению Эми, помогают укрепить психологический комфорт в команде:

1️⃣ отношение к работе как к проблеме обучения, а не проблеме исполнения
2️⃣ допущение, что мы можем ошибаться
3️⃣ поощрение любопытства и вопросов

Вот тут ее TedTalk.

Привет, друзья!

Биография Илона Маска от Уолтера Айзексона стоит в очереди на прочтение, а вот видео от Файба о нем я посмотрела. Для изучения феномена лидерства просто бесценно! Влияние семьи, психологические травмы, врожденные особенности психики  – вот  коктейль, из которого замешан феномен богатейшего человека планеты с репутацией «городского сумашедшего».

🔹 Амбициозность, предприимчивость, интерес к технологиям, склонность к риску и дух бунтарства – все это Маск впитал из семьи:
📍Дед по матери: Джошуа Холдман - канадский фермер, организатор первых канадских родео, член политического движения, которое хотело сделать главами государств инженеров и ученых. Позже дед эмигрировал в Южную Африку. Увлекался археологией и полетами на самолетах. В 72 года разбился, отрабатывая приземление.
📍Мать Маска Мэй уже в 8 лет рулила штурвалом во время полетов с отцом Джошуа Холдманом. С детства помогала отцу в бизнесе. В 19 лет стала финалисткой конкурса «Мисс Южная Африка». После развода активно работала, потому что денег едва хватало на еду,  иногда на 5-ти работах одновременно (вот она, портфельная карьера). Никогда не была готова жертвовать карьерой ради детей. После 60-ти снялась в купальнике для нескольких журналов
📍Отец Илона - инженер-механик, пилот, моряк, был замечен в политическом активизме, владел акциями на изумрудном роднике.
 
🔹 Врожденная особенность психики – расстройство аутического спектра, синдром Аспергера. Человек с таким расстройством испытывает трудности в социальном взаимодействии. Коротко говоря – Маск высокофункциональный социопат. В результате
📍Он обладает способностью гиперконцентрации на определенных областях (мог за несколько суток изучить полугодовой курс по программированию), вот откуда способность к круглосуточной работе в офисе
📍Он плохо понимает эмоции других людей
📍Не может контролировать свои эмоции, склонен к вспышкам ярости
📍Не может следовать неписанным правилам
📍С трудом воспринимает критику, не готов к компромиссам, поэтому он часто публично оскорбляет людей, которые позволяли себе критиковать его.
📍Прямой «как шпала» - то, что думает, то и произносит
📍По словам первой жены, Маск – терминатор, который не понимает слова «нет». Он просто фиксирует взгляд и говорит: «Мое».
 
🔹 Маск-руководитель – это отдельная легенда. Устойчивый образ самодура основан на многочисленных, но, как правило, анонимных свидетельствах сотрудников, уволенных им за косые взгляды или уточняющие вопросы.
📍Еще в своем первом стартапе он публично и грубо указывал сотрудникам на их ошибки, сам за них исправлял ошибки в коде, называл их «идиотами»
📍На вопрос об увольнении 5-ти тысяч сотрудников в интервью все, что он сказал, было «Ну да, это было невесело»
📍Из-за частых перепадов настроения сотрудники стараются не попадаться на глаза Маску
📍У Маска нет идеи о балансе работы и жизни. «Колесо жизни» для него это и есть «колесо работы».
📍Не умеет ставить реалистичные дедлайны (есть даже устойчивое выражение «невыполненные обещания Маска»)


🔹 и главное - Маск с детства чувствует себя мессией. За всеми его  последними бизнес-идеями стоит идея спасения человечества – борьба с глобальным потеплением, неконтролируемое развитие ИИ, расширение среды обитания человечества, прекращение поляризации мнений в современном общества.

И неважно, нужны ли эти идеи человечеству. Главное – они нужны самому Маску.

Всем привет!

В продолжение субботнего поста про Маска решила напомнить свой же пост прошлого года. Во-первых, я сама много думаю о личности Маска , влиянии на корп культуру и взаимосвязи с теориями лидерства, во-вторых, вы написали интересные комменты. Итак, вот этот пост.

Жизнь слишком коротка для чего-то другого.

Я думаю, хороших и даже очень хороших - ярких, креативных, вовлекающих книг для новичков мы с вами повидали немало. Но я нашла, мне кажется, просто выдающийся документ - Антихэндбук компании Тесла. Это прекрасный пример манифеста яркой и специфичной корпоративной культуры. Любой новичок прочитал и сразу понял, куда попал! А лучше бы, конечно, прочитать это до того как, потому что по итогу прочтения может оказаться, что вам туда точно не надо.

Перевела для вас самое интересное и прикрепляю оригинал.

Итак, вдохновляйтесь! Это очень драйвово, энергично, прямо, честно и по-взрослому.

TESLA

Антихэндбук Хэндбука

Мы - Тесла. Мы меняем мир. И мы хотим все переосмыслить.

Мы - высокотехнологичная компания, не похожая ни на одну другую высокотехнологичную компанию. Мы - автомобильная компания, непохожая ни на одну другую автомобильную компанию.

Мы - другие, и нам это нравится. То, что мы другие, позволяет нам делать то, что не делает никто другой; делать то, что другие считают невозможным.

Если вам нужен традиционный хэндбук для новых сотрудников, состоящий из правил и процедур, вы не найдете здесь такого. Процедуры и правила ориентируют на нижнюю точку - они говорят тебе, насколько плохо ты можешь работать до того, как тебе укажут на дверь. Это не про нас.

Мы предпочитаем ориентироваться на чрезвычайно высокие стандарты и нанимать выдающихся людей, тех, кто кайфует от того, что показывает наивысшие результаты каждый день.

Доверие

Мы доверяем каждому, кто присоединяется к нашей команде, и наделяем его ответственностью. Мы работаем, исходя из предположения, что все, включая тебя, будут делать правильные вещи. Истина в том, что некоторые люди злоупотребляют нашим доверием или игнорируют свои обязанности. Мы не изменим наш подход из-за нескольких таких людей, разочаровавших нас. Мы отпускаем их.

Коммуникация

Любой сотрудник в Тесле может и должен написать письмо или поговорить с тем, кто, с его точки зрения, может наиболее быстро решить проблему. Ты можешь поговорить со своим менеджером, или с менеджером твоего менеджера, ты можешь поговорить напрямую с вице-президентом другого департамента, ты можешь поговорить с Илоном - ты можешь говорить с кем угодно, и тебе не надо для этого разрешения.

Должностные обязанности

Понять, что ожидается от тебя, - это твоя обязанность. Да, твой руководитель должен объяснить, в чем заключаются твои обязанности, и что от тебя ожидается; но если тебе непонятно, спрашивай в любое время. «Никто мне не сказал» - оправдание, которое никогда не будет принято здесь.

Присутствие

Буть таким членом команды, на которого можно положиться. Будь в офисе тогда, когда предполагается, что ты должен быть в офисе. Ты нужен нам. Мы не сможем достичь наших целей, если тебя не будет здесь.

Если ты не можешь быть человеком, на которого можно положиться, это место не для тебя. Мы попросим тебя покинуть нас (и у тебя не будет выбора).

Опоздания

“Ты опаздываешь», - это фраза, которую говорят детям в школе. Здесь не школа. Планируй быть на работе вовремя, будь готов начать работу тогда, когда запланировано. Аварии на дороге случаются, мы понимаем это, но это не происходит каждый понедельник во время футбольного сезона.

Ни звонка, ни появления

По нашему мнению, если ты не позвонил и не появился на работе, ты придурок. Тебе лучше иметь действительно уважительную причину, почему ты так поступил. Одного раза будет достаточно.

Мораль всей истории

Суть вышеуказанного проста: веди себя как человек, которого ты хочешь видеть своим коллегой. Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Тесла должна быть компанией, в которую хочется приходить по утрам. Жизнь слишком коротка для чего-то другого.

Привет, друзья!

Вот что значит внимательно читать все интересные HR- каналы! Обратили ли вы, как и я, внимание на то, что вчера вышло два поста на разных каналах на тему гибридной работы?

Канал моего любимого HR-сообщества «Как делать» опубликовал пост про гибридную работу с большим количеством ссылок на полезные материалы от разных исследовательских компаний. Общий смысл – что гибрид, конечно, добро и польза и для сотрудников, и для работодателей.

Другой не менее замечательный канал опубликовал пост о том, что Amazon возвращает всех сотрудников в офис на полную рабочую неделю, и еще привел очень любопытное высказывание моего HR-краша Ласло Бока о том, что

удаленная работа дает преимущества только сотрудникам, но не дает преимущества компаниям – ни с точки зрения эффективности, ни с точки зрения сокращения расходов.

Прочитав эти посты, я тут же вспомнила о результатах исследования человекоцентричности российских компаний от Росатом и НИУ ВШЭ, о котором недавно писала.  Согласно этому исследованию, в 2023 году по сравнению с предыдущим в компаниях-участниках доля сотрудников, использующих гибкие форматы занятости, увеличиласьна 15%, причем самый большой рост пришелся на компании промышленного сектора ( в сфере услуг она, к примеру, уменьшилась).

Таким образом, мы можем говорить, как минимум, о неоднозначном отношении работодателей к гибриду.

А еще мне бы хотелось напомнить, что гибкие форматы работы – это не только про гибрид. Я, к примеру, на своем мастер-классе о современных подходах к управлению персоналом (если интересно, приглашайте) говорю о девяти:

☑️ Удаленная работа – работа из любого места без привязки к офису
☑️ Гибкий график – возможность выбирать время начала и завершения работы
☑️ Гранулярный график - разбивка рабочего дня на несколько блоков с необходимой сотруднику продолжительностью перерывов
☑️ Гибрид – сочетание удаленки и офиса
☑️ Частичная занятость – меньшее количество рабочих часов или рабочих дней в неделю
☑️ Сжатый график – перераспределение количества рабочих часов на меньшее количество дней, например, 4 дня по 10 часов
☑️ Работа по запросу – тогда, когда есть потребность в твоих услугах
☑️ Проектная работа – работа на временной основе на конкретном проекте
☑️ Совместная работа – когда два сотрудника делят одну позицию

Если что-то упустила, подсказывайте!

Привет, друзья!

В бытность мою групповым HR BP для функций планирования, закупок, управления качеством в компании Coca Cola Hellenic, я обязательно для всех команд прямых подчиненных руководителей этих функций проводила воркшопы по командной эффективности вместе с экспертами из очень известного в международном сообществе Center for Creative Leadership.

Для настройки эффективности командной работы CCL использует модель DAC (Direction-Alignment-Commitment).

➡️ Под Direction понимается согласие всей команды относительно командных целей.
➡️ Под Alignment понимается скоординированная командная работа.
➡️ Под Commitment – взаимоответственность.

Технология работы с командой по этой модели состоит из трех этапов:

1️⃣ Оценка текущего уровня DAC
2️⃣ Определение факторов, снижающих в команде каждый из элементов DAC
3️⃣ Формулирование изменений, необходимых для повышения в команде элементов DAC

Для первого шага используется специальный опросник из 15 вопросов, который заполняет вся команда и потом совместно анализирует обобщенные результаты.

На втором этапе проработки командной эффективности каждый элемент модели прорабатывается с помощью чек-листов.

Чек-лист факторов, снижающих уровень Direction: либо направление движения команды как таковое не ясно, либо не все с ним согласны, либо есть сопротивление внутри команды этому направлению.

Чек-лист для Alignment: процессы координации работы внутри команды плохо спроектированы, либо работа не структурирована, либо размыты зоны ответственности, либо же в команде низкая мотивация координировать свою работу.

Чек-лист для проработки Commitment’a: отдельные члены команды не чувствуют своей ответственности перед командой, или же они вообще не рассматривают себя как часть этой команды, либо же отдельные члены команды не ценят то, что они к ней принадлежат, либо же кто-то из команды достигает своих личных целей за счет команды.

Третий этап – это всем известный Action Plan.

Главное тут, по мнению экспертов ССL, — это то, что нет универсальной формулы для усиления эффективности команды. Каждый раз мы должны вместе с конкретной командой искать то, что будет работать именно для ее контекста.

Привет, друзья!

Вдруг кому-то из вас именно сегодня важно услышать эти слова:

…успех никогда не бывает окончательным, а неудача - фатальной. Только мужество имеет значение.

Реклама пива Budweiser 1938 г.

Да-да, Черчилль никогда такого не говорил ☺️, но послание от этого не становится менее вдохновляющим и поддерживающим

И еще раз привет, друзья!

После лета мы врываемся в рабочую жизнь с новыми силами и проектами. Хочется и самим быть джедаями, и заряжать других на успех. Мы с коллегами решили поделиться секретами личной и командной эффективности, и сегодня собрали их в один дайджест. Ловите, и да пребудут с вами сила, эффективность, продуктивность и результативность!

🔸 Секреты командной продуктивности по данным научных исследований
🔸 Как научиться эффективно управлять конфликтами
🔸 О токсичности и создании антитоксичной атмосферы в команде
🔸 От индивидуальной к командной продуктивности: роль интеграции в команду
🔸 Личная эффективность: из чего она состоит и как связана с ресурсностью и самодисциплиной
🔸 Личная эффективность как инструмент построения карьеры
🔸 Регулярность важнее объема или "как съесть слона"
🔸 Подборка книг для тех, кто хочет быть эффективнее
🔸 О "достигаторстве" и оборотной стороне борьбы за эффективность

Отреагируйте каким-нибудь эмодзи, если вам нравится такой формат в моем канале 🙏🏻

Привет, друзья!

В продолжение темы эффективности. Оказывается, еще год назад канадская компания Shopify, занимающаяся электронной коммерцией, придумала калькулятор расчета стоимости совещаний.

Shopify объявила войну совещаниям. Калькулятор, как легко догадаться, показывает инициаторам и участникам совещаний, сколько стоит собрать n-ое количество коллег на встречу вместо того, чтобы просто отправить им письмо.

Инструмент функционирует как расширение Chrome, встроенное в Календарь Google. Для расчета берутся данные о средней компенсации каждого участника, количестве участников и продолжительность встречи. В среднем, 30-минутная встреча с тремя сотрудниками в компании стоит от 700 до 1600 $. По оценкам Shopify, отказавшись всего от трех встреч в неделю на одного человека, компания сократила бы общие расходы на 15 %.

P.S. Кстати, для тех, кто интересуется темой наджинга – вот он, наджинг в действии. Компания не говорит в лоб: «Совещания – это зло!», а просто каждый раз открыто показывает, во сколько компании обходится это «Очень Важное Совещание»

Привет, друзья!

Поговорим про мифы
о менторинге.

Их формулировку я нашла у Адама Гранта, организационного психолога, профессора Уортонского университета, одного из самых влиятельных современных мыслителей в области менеджмента, автора нескольких бестселлеров о лидерстве и развитии, TED-спикера.

1️⃣ Менти должен искать для себя в качестве ментора того, кто является суперзвездой в своей области.

Это заблуждение, потому что суперпрофессионалам часто трудно объяснить другим свое мастерство. У многих из них естественный, врожденный талант к тому, в чем они добились успеха, и они сами не знают, как свой талант распаковать.

А если они занимаются своим делом очень давно, то с большой вероятностью забыли основы и с трудом сформулируют то, что стало их второй природой.

Так что идеальный ментор - не обязательно самый выдающийся достигатор. Идеальный ментор — это тот, кто искренне стремится помогать другим расти.

2️⃣ Ментор должен всегда показывать направление развития.

Эту модель менторинга некоторые называют Йода-менторинг. Йода-ментор восседает на своем профессиональном пьедестале и дает Люку-менти свои советы. И, кстати говоря, в жизни очень часто менторинг так выглядит.

 Многие менторы полагают, что их менти – это пустой сосуд, который он заполняет своими знаниями.

Между тем, цель ментора в тот момент, когда его просят о совете, - дать менти не ответ, а перспективу. Ментор вообще не обязательно знает, что будет лучшим для менти.

Вместо того, чтобы банально предлагать уроки из своего опыта, лучшие менторы помогают менти выкристаллизовать уроки из опыта менти. И они не просто поддерживают менти, они бросают им вызов.

3️⃣ Менторинг – это односторонние отношения, и пользу в них получает только менти.

Такое понимание меторинга зачастую ведет к эмоциональной дистанции между ментором и менти, более того, такой менторинг может выродиться в дисфункциональное взаимодействие, где ожидается, что менти – это преданный солдат ментора-генерала.

Лучшие менторы – те, кто понимает, что они такие же ученики, как и их менти. Последние исследования показывают, что когда менторы ценят инсайты, которые у них рождаются в результате общения с менти, они более эффективны и вовлечены в процесс менторинга, а их менти – более успешны. 

Так что менторинг — это не передача мудрости от одного к другому. Это система взаимоотношений, в которой два человека растут вместе.

Привет, друзья!

И на практике (а именно - в общении с нанимающими менеджерами), и в дискуссиях о социально-демографической ситуации в стране и кадровом голоде часто встречаю термин «пожилые сотрудники». С какого именно возраста сотрудник попадает в категорию «пожилых» зависит, как правило, от степени выраженности эйджизма в мышлении конкретного человека,. Порой и сораколетние туда попадают. Во всяком случае, авторы нашего вышкинского дайджеста «Новое в менеджменте 2024» фиксируют, что зачастую

резюме людей старше 45 лет отсеиваются автоматически, так как они не соответствуют заданному профилю кандидатов

В связи с этим хочу напомнить актуальную классификацию возрастов ВОЗ. Обратите внимание - вплоть до 59-ти - это в современном мире нормальный средний возраст!

Привет, друзья!

«Результативность - это о вас, а успех - это о нас.» Эту формулу вывел и обосновал венгерско-американский физик Альберт-Ласло Барабаши в книге, опубликованной еще в 2018 г.

Об этом же его выступление: в мире, в котором мы живем, успех зависит не от наших результатов, а от того, как нас и наши результаты воспринимают окружающие.

Выводы Барабаши опираются на big data и всяческие исследования. У него много интересных наблюдений: например, он говорит, что прямая и однозначная связка «результат - успех» родом из спорта, где , правда, прибежал первым - стал чемпионом. Но big data говорит о том, что результативность и успех - совсем не одно и то же. Успех - это коллективное суждение о твоих результатах.

Еще Барабаши очень интересно рассказывает о том, что нет никакой статистически подтвержденной связи между возрастом и успехом. А значит, успех может нас настигнуть и в очень юном, и в очень преклонном возрасте, потому что наша продуктивность ограничена, а креативность - нет.

Прекрасный пример тому - лауреат Нобелевской премии по химии 2002 г. Джон Фенн. Профессора Фенна уволили из Йельского университета по достижении им возраста 65 лет. Дальше информация разнится - Барабаши говорит, что Фенн перешел в другой университет, Википедия пишет, что Фенн отказался увольняться и перешел в меньшую лабораторию там же. Суть в том, что после того, как ему официально сказали, что он слишком стар, чтобы заниматься наукой в Йеле, он начал работать над проектом, за который в возрасте 70-ти лет и получил Нобелевскую премию.

Поэтому так важно не недооценивать важность умелого нетворка и стейкхолдер менеджмента! Ибо, если перевести формулу Барабаши на бизнес язык и переложить в корпоративные реалии, то звучать она будет так: «Результативность - это о вас, а успешная корпоративная карьера - это то, что говорят о вас на Talent/Performance Review».

Привет, друзья!

Не ждите. Никогда не настанет «самый правильный момент». Начинайте действовать из той точки, в которой вы находитесь сейчас, и с теми инструментами, которые у вас уже есть. Лучшие инструменты появятся по ходу дела».

Удивительно актуальный совет нам всем из семнадцатого века от Джорджа Герберта, английского поэта-метафизика. Вот вам и Agile 😊пять веков назад …

И еще раз привет, друзья!

Понедельник - день цитат. Я, как евангелист (не побоюсь этого слова ☺️) человекоцентричности, не могла пройти мимо вот такого
высказывания:

Человекоцентричный подход в бизнесе в последнее время - что-то вроде подросткового секса.

Все об этом мечтают, многие заявляют, что они в этом эксперты, лишь немногие действительно пробовали реализовать и только единицы
не облажались в первый раз.

По-моему, очень точное наблюдение. Согласны?

Привет, друзья!

Делюсь полезным инструментом - методикой определения корпоративной культуры компании по Камерону-Куинну. Методику подсмотрела у Натальи Шониной.

Ким Камерон и Роберт Куинн - профессора Мичиганского университета и исследователи организационной культуры. Они используют два измерения характера внутриорганизационных отношений.

Первое измерение - это ценности гибкости, дискретности и динамизма против ценностей стабильности, порядка и контроля. Второе измерение - внутренняя ориентация, интеграция и единство против внешней ориентации, дифференциации и соперничества.

Получается 4 типа корп культуры:

📌 Клановая - организация как большая семья
📌 Иерархическая - процедуры определяют все
📌 Адхократическая - пространство творчества и предпринимательства
📌 Рыночная - культура ориентации на победу

Мне довелось долго и успешно работать в рыночной и клановой культурах . А что у вас ?

P.S. Модель любопытная, но с моей точки зрения, недостаточная. Во всяком случае, ни одна из российских компаний, с которыми меня столкнула профессиональная судьба, ни в одну из этих 4-х моделей не попадают…