С чего начинается Ро Employee Journey Map

Эх, шокирую некоторых в понедельник с утра пораньше 🙃, но уже очень хочется высказаться по теме. Видимо, я перегастролировала по HR конференциям и перечитала проф каналов в ТГ.

И вот что мне уже давненько, на самом деле, хочется сказать. Вернее спросить.

А это мне одной кажется, что у нас между тем, что оживлено обсуждает и читает HR сообщество, и тем, как реально проходит рабочая жизнь наших сотрудников, очень часто (да, не везде и не всегда, но очень часто) как писал Грибоедов, дистанция огромного размера?

Ведь вот что мы только не обсуждаем с пылом и рвением, о чем только посты не пишем и доклады не докладываем: и про AI в HR, и про ChatGPT, и про стопятсот мировых трендов, и последний отчет Эрика Ван Вульпена, и Берсина свежее исследование, и про Employee Journey Map и еще много о том, как корабли бороздят просторы Вселенной.

И кстати об этом самом пути сотрудника в организации. Мне уже давно хочется сказать, глядя на его разнообразные версии, которыми все уважающие себя организации обзавелись: коллеги, в жизни, а не на наших веселых картинках, employee journey map сотрудников начинается с

✅ выражения лица охранника на пропускном пункте,

✅ выражения лица, присутствия/отсутствия зрительного контакта, улыбки и приветствия секретаря на ресепшен

✅ и - вот сейчас будет реально о-о-очень важный фактор - чистоты туалетов, которыми пользуются сотрудники производства, склада, доставки и бухгалтерии.

Я это на самом деле к чему.

Реальность всем хорошо известна: кадровый голод, кандидатов, особенно на позиции «синих воротничков» днем с огнем не сыщешь, в Москве вакансий слесарей в два раза больше, чем людей с такой профессией. Вот уж и квартиры разыгрываем просто за факт того, что люди проработают у нас два месяца в горячий сезон.

Но что-то подсказывает мне, что , оставаясь в целом в этой парадигме огромного разрыва между красивыми декларациями и тем, как складывается повседневная реальность наших сотрудников, проблему нехватки кадров в долгосрочной перспективе не решить.

Вот закрыть бы нам, HR-ам, все отчеты, включая опросы вовлеченности (почему - в моем выступлении на ПерсоналЭкспо 2023), выйти бы из кабинета, пройти самим (а еще лучше в компании всех топов, включая гендира), реальный путь сотрудника, протянуть его после туалета обязательно до места встречи с линейным руководителем, столько там pain points откроются … И большинство из них решаются без огромных бюджетов, совсем-совсем по-другому.

Но это тема уже для другого поста :)!

#прокорпкультуру
#проHR

Привет!

А давайте короткий опрос:)). Я тут читаю Ласло Бока «Work rules!» и просто в диком профессиональном восторге. Может, я, конечно, позже всех до этой книги добралась, и вы уже успели этот кайф прочувствовать, но я вот только сейчас это все переживаю, и хочется с вами делиться

Итак:)))

Про «химию» и не только

Если вы HR, то наверняка сталкивались с ситуацией, когда приводишь нанимающему менеджеру отличного кандидата, который подходит на позицию по всем параметрам, но получаешь вместе с кандидатом от ворот поворот, потому что «у меня с ним химии нет».

А если вы были нанимающим менеджером (ну, это 100% моих читателей были в этой роли), отказывали ли вы когда-нибудь отличному кандидату по причине отсутствия оной «химии» с ним?

И, наконец, довелось ли вам в роли кандидата хоть раз получить отказ с формулировкой «у руководителя не случилось химии с вами» (мне один раз посчастливилось выслушать такую обратную связь, и я, как истинная женщина, прорыдала две недели).

Спрашиваю я это все не зря, а предваряя список решений, которые ни один руководитель в Google не принимает единолично:

🔹 Кого нанять
🔹 Кого уволить
🔹 Как оценить результативность сотрудника
🔹 На сколько увеличить зп сотруднику, размер бонуса или размер пакета акций, которые он получит
🔹 Кто станет лучшим сотрудником
🔹 Кого промоутировать
🔹 Когда код становится достаточно качественным, чтобы быть встроенным в базовый программный код
🔹 Что дизайн продукта - окончательный и дату его запуска

Что же тогда там делают руководители, спросите вы. А очень просто.

Руководители служат команде (“Managers serve the team”).

#пролидерство
#прокорпкультуру

К вопросу о DE&I в нашей стране

Вот вчера в запрещенной сети натолкнулась у себя в ленте на пост. Автор, на минутку, образованный человек, столичный житель.

Знаете, что самое интересное? Он даже не понимает, что не так в этом посте и что не так с ним. Он ИСКРЕННЕ полагает, что может выносить публичные суждения о профессионализме другого человека на основании гендера и возраста.

Про нарушение закона о персональных данных я даже не говорю.

В позиции своей упорствовал, на мой комментарий про перс данные ответил в стиле «а че такова» пытался вызвать на дискуссию. Но, поскольку, как известно, ни в одном споре, и уж особенно в FB, истина еще не родилась, дискутировать я с ним не стала и просто заблокировала.

Печалит в этой ситуации то, что таких вот людей с самыми дремучими гендерными, возрастными и прочими стереотипами толпы и толпы. Поэтому лично я при любой возможности буду продолжать говорить о многообразии и инклюзивности.

#актуальное
#проDEI

«Предел риска»

Так называется фильм, который я хочу сегодня порекомендовать в рамках рубрики #чтопосмотретьчтопочитать.

Фильм 2011 года, так что наверняка кто-то его смотрел. Если же нет, вполне стоит посмотреть по нескольким причинам:

⭐️ Кино про корпоративный мир, и мне лично всегда интересно увидеть то, законы и правила чего хорошо знаешь изнутри, глазами сторонних наблюдателей, тем более очень талантливых.

⭐️ В главных ролях - одни из лучших актеров современности, Кевин Спейси (обожаю, просто обожаю его, и гарантирую, вы насладитесь его игрой, там столько нюансов, смыслов, эмоций, которые он иногда передает всего лишь изменением выражения глаз) и Джереми Айронс (его я не обожаю, но он великий актер, тут не поспоришь).

Все остальные актеры хоть и не столь грандиозные, но играют отменно, включая Деми Мур в роли корпоративной сукерии топ-менеджера.

⭐️ Начинается фильм со сцены увольнения сотрудников, и мне всегда любопытно посмотреть, как нашу работу изображают в кино. Конечно, само собой напрашивается сравнение с аналогичными сценами из «Мне бы в небо» :). В версии режиссера «Предела риска» мы - безжалостные ангелы смерти, буквально.

В общем, не шедевр, но вечер выходных вполне украсит, так что рекомендую :).

#чтопосмотретьчтопочитать

Три мифа о менторинге

Недавно я поняла, что, если бы делала второе издание своей книги, я бы полностью переписала часть про менторинг. Волею судеб и из профессионального интереса (а менторинг мне лично интереснее коучинга) недавно я чуть глубже погрузилась в тему менторинга, и это оказалось так увлекательно, что у меня родилась идея сделать тут, в «Мостах», короткий интенсив про менторинг.

Так что предстоящая неделя вся будет посвящена этой теме. И сегодня поговорим про мифы о менторинге.

Их формулировку я нашла у Адама Гранта, организационного психолога, профессора Уортонского университета, одного из самых влиятельных современных мыслителей в области менеджмента, автора нескольких бестселлеров о лидерстве и развитии, TED-спикера и прочая, и прочая, и прочая. Перевод, как всегда, местами авторский 😊.

Миф номер один. Менти должен искать для себя в качестве ментора того, кто является суперзвездой в своей области.

Это заблуждение, потому что суперпрофессионалам часто трудно объяснить другим свое мастерство. У многих из них естественный, врожденный талант к тому, в чем они добились успеха, и они сами не знают, как свой талант распаковать.

А если они занимаются своим делом очень давно, то с большой вероятностью забыли основы и с трудом сформулируют то, что стало их второй природой.

Так что идеальный ментор - не обязательно самый выдающийся достигатор. Идеальный ментор — это тот, кто искренне стремится помогать другим расти.

Миф номер два. Ментор должен всегда показывать направление развития.

Эту модель менторинга некоторые называют Йода-менторинг. Йода-ментор восседает на своем профессиональном пьедестале и дает Люку-менти свои советы. И, кстати говоря, в жизни очень часто менторинг так выглядит.

 Многие менторы полагают, что их менти – это пустой сосуд, который он заполняет своими знаниями.

Между тем, цель ментора в тот момент, когда его просят о совете, - дать менти не ответ, а перспективу. Ментор вообще не обязательно знает, что будет лучшим для менти.

Вместо того, чтобы банально предлагать уроки из своего опыта, лучшие менторы помогают менти выкристаллизовать уроки из опыта менти. И они не просто поддерживают менти, они бросают им вызов.

Миф номер три. Менторинг – это односторонние отношения, и пользу в них получает только менти.

Такое понимание меторинга зачастую ведет к эмоциональной дистанции между ментором и менти, более того, такой менторинг может выродиться в дисфункциональное взаимодействие, где ожидается, что менти – это преданный солдат ментора-генерала.

Лучшие менторы – те, кто понимает, что они такие же ученики, как и их менти. Последние исследования показывают, что когда менторы ценят инсайты, которые у них рождаются в результате общения с менти, они более эффективны и вовлечены в процесс менторинга, а их менти – более успешны. 

Так что менторинг — это не передача мудрости от одного к другому. Это система взаимоотношений, в которой два человека растут вместе.

#променторинг

Менторинг: крибле, крабле, бумс или три слагаемых успеха

Наш спонтанный интенсив по менторингу продолжает карьерный консультант Mary Abbajay со статьей в Forbes о том, из чего складывается успешный менторинг. А это:

✅ Хороший ментор (прежде всего). Тут Мэри перекликается с предыдущим оратором, Адамом Грандом, и говорит о том, что хороший ментор –  не просто человек, добившийся в чем-то успеха. У него должно быть страстное желание развивать других людей, включая готовность делиться своим опытом и своими ошибками.
 
Компетенции хорошего ментора:
🔘 Искреннее желание помогать другим без какого-либо «официального» вознаграждения.
🔘 Готовность выделять реальное время и энергию для менторских отношений и доступность для менти. Благих намерений недостаточно - менторинг требует времени!
🔘 Хорошее знание индустрии менти, экспертиза и навыки. Лучшие менторы глубоко знают сферу, в которой менти хочет развиваться
🔘 Готовность делиться ошибками и личным опытом. И опыт достижений, и опыт ошибок дают много возможностей для обучения.
🔘 Мышление, ориентированное на развитие. Вы лично к кому бы пошли за менторингом: к тому, ум которого «закрыт», потому что он все знает, или к тому, чей ум открыт, потому что он\она все время ищут способы углубить свои знания?
🔘 Умение развивать других через активное слушание, умение задавать «сильные» вопросы, открытые вопросы, обратную связь.
 
✅ Хороший менти (а вы как думали😊? Это тоже компетенция). Менти должны:

🔘 Быть открытыми к расширению своих возможностей и сфокусированы на достижении результатов
🔘 Ясно формулировать свои карьерные цели, желания и потребности. Менторинг – это не терапия с бесцельным кружением по кругу. Ответственность за формирование повестки для обсуждения лежит на менти
🔘 Быть способны обращаться за помощью, показывать уязвимость, быть открытыми к новым перспективам. Ни один ментор не хочет консультировать кого-то, кто не открыт для обучения!
🔘 Быть способными запрашивать и принимать обратную связь, включая ее «конструктивную» разновидность
🔘 Быть лично ответственными. Наставники хотят видеть движение и рост. Если ты говоришь, что собираешься что-то сделать, возьми и сделай это! (Мое любимое ☺️) Стратегия «отсидеться в сторонке» в менторинге не срабатывает
🔘 Регулярно встречаться с ментором, выделять на это время.
 
✅ Менторинговые взаимоотношения - третья составляющая успеха. Поэтому:

🔘 Проектируйте ваш альянс.
🔺Контакт и время ответа. Кто инициирует встречу? Каким образом? В течение какого времени от второй стороны должен прийти ответ?
🔺Встречи: где, когда и как часто? Вы встречаетесь лично или онлайн?
🔺 Конфиденциальность: чем можно делиться с другими, чем нет?
🔺Фокус: очертите границы вашего менторинга. Что внутри них, а что – вне?
🔺Обратная связь: ваши взаимные ожидания относительно этого процесса
🔺Цели и ответственность: что каждая из сторон хочет получить от этого опыта? Какова ответственность ментора по мнению менти, и какова ответственность менти по мнению ментора?

🔘 Узнайте лучше друг друга. Отношения в менторинге похожи на любые другие отношения. Дайте время друг другу познакомиться поближе. Не кидайтесь с места в карьер в обсуждение профессиональных тем. Доверие рождается там, где люди хорошо знают друг друга

🔘Договоритесь о том, что является предметом менторинга. У обеих сторон должна быть ясность относительно целей.

🔘Рефлексируйте и оценивайте. Спрашивайте друг у друга каждые несколько встреч:
🔹Как у нас дела, с твоей точки зрения?
🔹Что было полезным? Что не было?
🔹Что я должен делать по-другому, чтобы этот опыт был более полезным для тебя?

Вести такие диалоги непросто и иногда неловко, но именно они делают менторинговые отношения работающими.

🔘Завершение. Не расставайтесь без итоговой встречи. Что было самым полезным для обеих сторон? За что вы больше всего благодарны друг другу?

#променторинг

На первый четвертый рассчитайсь или Виды менторинга

Сегодня к «Мостам» присоединяется третий эксперт в области менторинга – Дэвид Клаттербак. Много интересного и полезного нашла я в его книге «Получая максимум от развивающего меторинга». Кстати, Дэвид - доктор наук в области менторинга, обладатель огромного количества разных регалий, входит в число 15-ти самых влиятельных HR’ов в мире по версии HR Magazine.  
Предлагаю с помощью Дэвида разобраться с видами менторинга.

1️⃣ Спонсорский менторинг - дитя индустриальной экономики Соединенных Штатов. Модель издревле, так сказать, существовала во многих компаниях: зрелый и опытный человек брал под крыло молодого и неопытного, только начинающего карьеру в этой же организации.

Менторов в этой истории драйвило то, что они узнавали в менти себя минус двадцать-тридцать лет назад. Менти в менторах очень привлекало то, что они могли стать катализаторами карьеры менти. Это как раз Йода-менторинг, о котором упоминалось в первом посте.

Американцы попробовали импортировать эту модель в Европу, но тут сработало правило One size doesn’t fit all (нельзя подходить ко всему с одной меркой). Спонсорский менторинг не вписался в европейскую культуру. Здесь сформировалась другая модель.

2️⃣ Развивающий менторинг – помощь более опытного, взрослого и успешного человека менее опытному в трансформации знаний и мышления. Это формат помогающих отношений, основанных на обмене опытом, идеями и знаниями. И менти, и ментор в этой модели находятся под влиянием друг друга.

3️⃣ Третий формат менторинга –  менторинг равных, когда между ментором и менти нет иерархической разницы, но есть разница в опыте.

4️⃣ И, наконец, всеми любимый реверсивный менторинг – когда менти младше и\или иерархически ниже ментора.

Мы чаще всего знаем реверсивный менторинг как историю о помощи молодых продвинутых в ИТ сотрудников своим более зрелым (и часто находящимся гораздо выше их в орг иерархии) коллегам. А между тем, у реверсивного менторинга есть еще одна область применения – поддержка DE&I повестки в организации через менторинг представителями тех или иных меньшинств своих коллег, опять-таки, зачастую находящихся гораздо выше их в орг иерархии.

Например, у членов Кабинета министров Соединенного Королевства есть молодые менторы из числа этнических меньшинств. В практике американских компаний это тоже распространено.

Например, у СЕО корпорации появляется ментор – сотрудница его же компании, афроамериканка. И вот, через менторинговые отношения с ней, этот СЕО узнает бездну интересного о том, что значит – работать и делать карьеру в его компании, будучи, к примеру, девочкой и четвертым ребенком в бедной афроамериканской семье. Оптика у СЕО меняется.

В этом месте, я уверена, вам всем уже ужасно хочется задать вопрос – а в чем же разница между развивающим менторингом и коучингом? Во всяком случае, меня он волнует 😊.

Вот что нам говорит мистер Клаттербак. Коучингов-то ведь тоже некоторое количество видов существует. И если брать спонсорский менторинг и коучинг результативности (правда, он его называет традиционным, но, судя по всему, он имеет в виду именно эту модель коучинга, всем нам хорошо известную по образу Венди из «Миллионеров»), то особой разницы между ними нет.

Более уместно сравнивать развивающий менторинг с развивающей моделью коучинга (я думаю, это же и трансформационный коучинг). И – точная цитата из книги Дэвида –

«разница не абсолютна, а скорее заключается в степени и нюансах».

Сходство в том, что  и коуч, и ментор будут использовать сильные вопросы (он приводит и другие моменты сходства, но с моей точки зрения, это основное). Различие в том, что коучинг, скорее всего, будет кратко- или среднесрочным, а менторинг – это средне- или долгосрочные отношения. Опять-таки, Дэвид называет несколько различий, я выделяю главное.

#променторинг

Как выбрать ментора?

Настало время обсудить этот важный практический вопрос. В корпоративном менторинге возможны две модели:
▫️ ментора для менти подбирают руководитель и HR BP
▫️в компании может быть «маркетплейс» менторов, и сотрудники сами выбирают ментора.

Я работала в компаниях с обоими подходами, лично мне ближе второй. Кроме того, мы можем и самостоятельно организовать себе менторинг, без вмешательства работодателя.

В любом случае, когда дело за нами, остро встает вопрос, а как же не ошибиться с выбором ментора? Очень толково на него отвечает прекрасный и мудрый Дэвид Клаттербак.

☑️ Во-первых, менти надо хорошенько подготовиться к встрече. «Подготовиться» значит сформулировать (а еще лучше записать) ответы на вопросы:

▫️ Что вы ищете в менторе?Чему вы хотите научиться? С каким человеком это будет наиболее эффективно?

▫️Что вы можете предложить ментору? Что заинтересует его работать с вами?

☑️ Во-вторых, на вводной встрече надо обязательно обсудить:

▫️Какие цели вы ставите, какие изменения хотите увидеть
▫️Ваши ожидания – как часто и в каком формате вы хотите встречаться с ментором
▫️Почему вам нужен именно менторинг, а не, к примеру, обучение на каких-нибудь курсах?
▫️Как вы оба/обе будете понимать, что ваши отношения продвигаются в нужном направлении?
 
☑️ В-третьих, постарайтесь прочувствовать стиль ментора:
 
▫️Насколько он директивен?
▫️ Насколько стимулирует новые вызовы?
▫️Насколько легко вам установить раппорт?

☑️ В-четвертых, вот вам чек-лист для пост-анализа установочной встречи:

▫️Одинаковые ли у вас с потенциальным ментором ценности?
▫️Заставил ли он/а вас задуматься?
▫️Кто больше говорил (если потенциальный ментор, то это – потенциальная проблема)?
▫️Насколько ментор был откровенен, по вашим ощущениям?
▫️А вы насколько смогли быть откровенным с ментором?
▫️Будут ли эти отношения для вас по-прежнему позитивным вызовом через полгода?

Тонкий момент, с которым не все справляются. Что сказать тому, кого вы не выбрали себе в качестве ментора?

Дэвид предлагает такую формулировку, и мне она очень нравится: «Когда я посмотрел\а на все свои критерии, я почувствовал\а, что Х лучше всего сейчас отвечает тому, что мне нужно сейчас. Но я был\а бы признателен\на за возможность еще раз поговорить с вами позже, когда я изменюсь и мои потребности изменятся».

И постарайтесь избежать три наиболее частые ошибки при выборе ментора:

1️⃣. Выбор ментора, слишком близкого к вашей текущей должности, то есть буквально – человека из того же департамента, если речь идет о большой организации, или из той же компании, если вы работаете в небольшой организации. Одно из основных преимуществ ментора – в том, что он/а смотрит на ваши вопросы с другого ракурса.

2️⃣. Выбор влиятельного ментора, занимающего высокий пост там, где вы хотите делать карьеру. Ваш ментор не должен быть вашим карьерным спонсором. Это разные жанры.

3️⃣. Выбор ментора только на основании того, что он\а нравится вам как человек, вы хорошо ладите, вам с ним\ней психологически очень комфортно. Вы потеряете развивающий потенциал менторинга.

#променторинг

Советинг: быть или не быть?

Важный вопрос для всех, кто в теме менторинга и коучинга. Есть такое упрощенное понимание,  что в коучинге советов не дают никогда и ни при каких условиях, а в менторинге, наоборот, советам зеленый свет. Пришел менти с запросом, ментор ему тут же с чистой совестью совет советует.

В связи с этим Клаттербак, к примеру, пишет, что самая распространенная жалоба на неэффективных коучей -

«их чрезмерная приверженность правилу никогда не давать советы»

. А в менторинге с советами надо быть поосторожнее!
Вот давайте сегодня и остановимся на том, когда и как в менторинге все же можно включать режим советинга.

Если ментора во время сессии неудержимо тянет дать менти совет, то прежде всего, по мнению Дэвида, надо задать себе вопрос: «Насколько мой опыт и мое мнение уместны в этой ситуации?» И если есть хоть какое-то сомнение, самым лучшим будет оставить свой совет при себе. Развивающий менторинг рулит!

Тем не менее, конечно, есть ситуации, когда без совета не обойтись. Самый яркий пример – если менти собирается сделать серьезную или опасную ошибку. И все же даже в этом случае, прежде чем приступить к советингу, ментору надо задать себе три вопроса:

❓Какой у меня, кроме советов, возможный диапазон полезных реакций в этой ситуации (вопрос, просто слушание, почелленджить менти и проч.)

❓А в чем мой истинный мотив, чтобы открыто дать совет сейчас? Нет ли тут желания выглядеть мудрым, экспертным и всезнающим

❓Если бы я был менти, какая реакция ментора была бы наиболее ценной для меня в этот момент

Другой эксперт в области менторинга, Дженни Роджерс, приводит чек-лист условий для предоставления советов:

📍Менти задает вопрос, на который есть однозначные правильные или неправильные вопросы (например, из области законодательства)
📍Ситуация кризисная, нужны быстрые действия
📍Ментор делится фактами, а не собственным мнением
📍Давая совет, ментор говорит о том, что его совет можно проверить с другими экспертами
📍Давая совет, ментор приглашает менти к диалогу фразой «Это факты, как вижу их я, а что по этому поводу думаете вы?»

А у Дэвида я нашла любопытное правило «Спросил трижды», которое поможет ментору соблюсти принцип осторожности при остром желании включить режим советинга.  Оно звучит так: ментор дает совет только тогда, когда менти попросил об этом не менее трех раз. Значит, он точно застрял!

На этом наш спонтанный интенсив по менторингу закончился, и сохранив все пять постов, вы получаете толковый материал вам в помощь!

Каждому менти – по вдохновлящему ментору, каждому ментору – по талантливому менти!

#променторинг

«Усилия - это и есть то, что делает вас умным и талантливым»

«Общество не делится на умных и глупых. Общество делится на тех, кто учится, и тех, кто не учится».

«Для человеческого эго нетрудно проявить сочувствие, если кто-то оказался в беде. А вот твои успехи и достижения представляют собой проблему для людей, чья самооценка основана на чувстве собственного превосходства».

Это всего лишь три цитаты из книги, которую я хочу вам сегодня порекомендовать (и которую я неустанно рекомендую к прочтению всегда и всем). Книга называется «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей», ее автор - Кэрол Дуэк, одна из  ведущих мировых исследователей в области психологии личности, социальной психологии и  психологии развития, профессор психологии в Стэнфорде, член Американской академии гуманитарных и точных наук.

Выражение «мышление, ориентированное на развитие» я услышала почти десять лет назад. Именно тогда Coca-Cola, в которой я тогда работала, равно как и множество других ведущих мировых корпораций (например, «3М», в которую я пришла позже), положили в основу своего подхода к развитию сотрудников эту концепцию.

С тех я являюсь горячим и искренним сторонником, пропагандистом, апологетом и евангелистом этой концепции. Она кардинально меняет жизнь:

⏺️ я научилась в первую очередь ценить усилие, а не результат,
⏺️ знаю, что никогда не поздно чему-то начать учиться (поэтому, например, я уверена, что обучение орг психологии далеко не последнее в моей жизни),
⏺️ поняла, что к ошибкам надо относиться как к бесценному опыту,
⏺️ на пути к своей цели умею не только учиться , но и разучиваться тоже.

Родителям книга Кэрол показана к чтению категорически, кстати.

Она есть на «Литресе», но, как всегда, если что, напишите мне в личку или в комменты, я поделюсь.

#чтопосмотретьчтопочитать

Ветер перемен

Давайте-ка разбавим нашу методологически-стратегическую неделю общечеловеческим контентом, а то не-HR’ы, думаю, совсем заскучали. Да и HR’ы явно не все интересуются :).

Общечеловеческое сегодня будет про управление изменениями. Мне довелось поработать в компаниях с двумя противоположными подходами к управлению изменениями (и в одной, которая отчаянно любым изменениям сопротивлялась, но сегодня не о ней).

В первой изменения внедряли четко по Коттеру, мы там даже первыми перевели его книгу на русский, и мантру «наш айсберг тает» и восемь этапов модели изменений все в компании знали как Отче наш. И не только знали, но и применяли!

Поэтому всегда открыто и честно говорили, что где у нас было не так и почему это надо менять, и сразу же - чего мы хотим достичь, внедрив эти изменения. Picture of success, картина успеха, - была ясной, четкой, понятной и всем известной.

А во второй замечательной компании огромные, серьезнейшие изменения команда штаб-квартиры внедряла на фоне послания «мы очень крутые, и у нас все замечательно». И куда нас это все должно завести, тоже не формулировалось.

Поэтому на местах («местами» в данном случае выступали все страны мира, кроме одной, понятно какой) было совершенно не понятно: а) зачем мы это все делаем и б) куда нас это все должно привести.

Итого, что мы имеем: в первой компании изменения внедрялись быстро, весело и дружно, а во второй - со скрипом, через саботаж, сопротивление и сильное внутреннее неприятие изменений, с позиции «ничего, главное, - перетерпеть, через пару лет по закону энтропии все вернется на свои места».

Ну и коли я задумалась на эту тему, поделюсь еще одной классной мыслью из выступления директора по организационным изменениям Microsoft, нашей бывшей соотечественницы. Звали ее Эльвирой, фамилию не помню. Я слушала ее выступление пару лет назад, и меня совершенно поразил ее ответ на вопрос, что делать с теми, кто сопротивляется изменениям. Она сказала: фокусируйтесь на тех, кто поддерживает, кто является агентом изменений, тратьте свое время и свои ресурсы именно на них. Вместе вы создадите такую среду и такую атмосферу, что рано или поздно затянете туда всех остальных.

А вспомнилось мне это все, потому что увидела запись выступления Павла Безручко на ПИРе про то, что делает успешным процесс внедрения изменений, на основе проведенного Экопси исследования. Вы знаете, отечественные консультанты подтверждают рекомендации зарубежных консультантов и опыт мировых лучших компаний :))).

Например, для успешного внедрения изменений надо открыто говорить, почему перемены нужны и что будет, если их не внедрить. Нужно качественное обучение тому новому, что внедряется. Нужно поощрять за поддержку изменений (это намного эффективнее наказаний за сопротивления). Остальные факторы в слайде, вышлю следом.

#произменения

А вот и слайд

Почти как в кино

#пропсихологию

Давайте проведем мысленный эксперимент. Ситуация немного как из голливудского фильма, но тем не менее, постарайтесь вжиться в роль :).

Вы живете в доме, поздний вечер, вы одни в доме с ребенком. Звонок в дверь. Вы открываете и видите незнакомого мужчину, который выглядит вполне прилично. Говорит, что попал в аварию, и просит разрешения позвонить.

Вы сомневаетесь, но все же впускаете его и даете телефон.

Внезапно он отталкивает вас, кладет телефон в карман, проходит в дом, хватает вашего ребенка и приставляет нож к его горлу.

Что вы сделаете?