И отдельно – цитата, за которую в США меня обвинили бы за сексизм и дискриминацию безликих отличниц.

Наткнулся в сохранёнках на пост 2020 года от неизвестного автора. Это настолько созвучно с моими мыслями о перформансе, что возможно это даже мой пост.

👇

Я считаю, что perfomance-маркетинг – это профанация и чистый обман.

Поправьте если я не прав, его особенность в том, что продажи определяют бюджет на рекламную активность. Мы знаем сколько вложенная в рекламу копейка нам принесла денег.

Но есть ряд затыков и я хочу их озвучить:

1) Большинство маркетологов, которые изучают прибыльность рекламы через ассоциированные конверсии даже не думают о факторах, которые также влияют на итоговый результат. Кто учитывает просмотры объявления без нажатия в общей цепочке ассоциированных конверсий? Хотя будь у нас post-view аналитика вопросов было бы не меньше. Мы не можем учитывать влияние других рекламных активностей, будь то реклама на радио, в журнале, на стенде и тд.

2) Невозможно точно определить важность того или иного канала продаж в многоканальной последовательности. Т.к. никто точно не знает, как именно формируется восприятие бренда и товара в голове покупателя. По сути, как P&G рекламировались 200 лет назад (просто создали рекламный водопад по всем каналам), так и сейчас крупные бренды понимают это и вкладывают огромные деньги без надежды на быстрый возврат инвестиций.

3) Самое важное! Стагнация или деградация рекламной активности. При оценке рекламы с точки зрения только бизнес-задач приходится работать только с горячей аудиторией. На любом конкурентном рынке это приведет к тому, что конкуренты получат лояльность, узнаваемость и тд среди холодной аудитории и при переход ее в горячую есть все шансы, что они купят у конкурентов.

Попробую разжевать. Если рассмотреть всех людей через воронку спроса, то в случае перфоманс-маркетинга нужно будет остановиться на самом конце, в скоплении людей со сформированным спросом и желанием купить. Почему это плохо? При наличии конкурентов с проработанным маркетингом, к концу воронки покупатель доходит уже со сформированной узнаваемостью, даже с лояльностью к бренду конкурентов. В этом случае, нужны либо серьезные УТП, что не всегда возможно, либо значительно низкие цены, что не всегда хорошо для бизнеса. В долгосрочной перспективе и реклама на горячую аудиторию (чаще всего через контекст) имеет все шансы стать нерентабельной.

P.S. Ещё есть вещь, которая меня реально волнует. Страшно, что любая аналитика сосет. Возьмём самую тривиальную метрику – CTR на поиске. На нее влияет и количество конкурентов и ваше место на поиске, и то видел ли человек это объявление раньше, и то слышал ли он про вашу компанию, и от настроения человека, от его целей, срочности и многих других факторов. Как принимать решение, какое объявление лучше? А никто не знает...

Любопытно, насколько ещё неосвоен рынок диджитал-рекламы. Про контент вообще молчу.

Недавнее исследование показало, что у рекламодателей из регионов <60% занимает реклама на ТВ и наружка (билборды всякие), а интернет колеблется в районе 20% от общего бюджета. В городах миллиониках с диджиталом всё намного получше, но кажется, что на статистику влияют сберы-озоны-вб-тиньковы, которые откручивают сотни миллионов.

Для меня эти цифры лишь подтверждают витающее в воздухе ощущение низкой конкуренции в диджитал-проектах. Делаешь просто нормальный SMM / блог / трафик – и улетаешь в космос.

Смерть продукта

В России есть три топовых банка: Сбер, Альфа и Тинькофф. С точки зрения продукта их отличают только мелкие фичи — по сути это один и тот же сервис. Похожую картину мы наблюдаем на всех зрелых рынках. Есть три-четыре ключевых игрока, которые предлагают одинаковые продукты в разной обёртке.

Нас окружают вещи достаточно хорошего качества. Смартфоны, квартиры, автомобили, мебель, мобильные приложения — можно покупать всё что угодно и оно будет нормальное. В этих условиях единственный способ побеждать в конкурентной борьбе — это работать с брендом, то есть со смысловым наполнением продукта и компании в целом.

Прошло время, когда компания могла сказать «покупайте нашу мебель, потому что она высокого качества и с бесплатной доставкой» — как минимум два-три конкурента предложат те же условия. Теперь для отстройки надо говорить что-то в духе «наша мебель — залог уюта в доме и семейного счастья».

Через 5—10 лет не останется продуктов, у которых не будет более дешевых и сравнимых по качеству китайских аналогов. Выживут только сильные бренды, у которых есть что-то большее, чем продукт.

Так, надо приземлить на контент-маркетинг, а то меня уносит.

Бренд – это не то, о чём думает аудитория, а то, что она ЧУВСТВУЕТ. Посмотрите на свои блоги, соцсети, на продукт в целом – и подумайте о том, какие эмоции и чувства они вызывают. Если никаких – надо что-то менять.

Если у вас CRM-система, которая плюс-минус такая же, как у конкурентов (что скорее всего), то единственный способ бустануть – это не волшебным образом настроить рекламу в Директе, а придумать сильную идею, которая зацепит людей. Например, что наша «CRM – для амбициозных, молодых и смелых предпринимателей». И транслируйте это в контенте, играйте на их чувствах. Чтобы зашёл в посмотреть видосик – и сразу почувствовал себя увереннее, смелее. Это создаст прочную эмоциональную связь, которую потому рационализируют – и сделают покупку.

Завтра и послезавтра большие съемки — обновляю модуль для Клуба главредов и записываю аж 8 роликов про контент-маркетинг на Ютуб-канал.

Как типичный провинциал я поселился в Сити. Сижу теперь, думаю криптотрейдингом заняться.

Вы просили — я сделал.

Записал небольшой ролик о том, что такое CJM, как разработать его самостоятельно и самое главное — заставить работать на пользу контент-проекту.

👉https://youtu.be/TUXje51gdVQ

Визуал там на уровне, всё как я люблю

Этика увольнения

Мы в агентстве заморочены на устойчивости проектов, поэтому стараемся влиять на неё на всех уровнях. Даже для увольнения придумали определённый порядок. Это не жёсткий регламент, скорее часть культуры открытости и взаимоуважения. Здесь есть три важных поинта.

1. Предупреждать о критичных проблемах. Если у сотрудника периодически крутятся мысли об уходе из компании, он приходит к руководителю и обсуждает их. Честно делится своей болью, проговаривает причины. Вместе они придумывают, как пофиксить раздражающие факторы и не допустить увольнения. Проблемы на уровне зарплаты, вертикального роста, обучения или неприятного клиента обычно решаются на раз-два.

2. При уходе объяснить причину. Как правило, у нас очень хорошие отношения с сотрудниками, поэтому они дают откровенный фидбек по причинам ухода – это помогает исправить какие-то системные косяки. Допустим, три года назад у нас многие увольнялись из-за перегруза по задачам. Сейчас мы перестроились и люди загружены примерно на 80% времени – иногда даже дополнительные задачи просят.

3. Обсуждать сроки увольнения. То есть это не ультиматумы в духе «отрабатываю две недели и ухожу», а совместный поиск решений. Часто мы не успеваем найти замену за две недели, поэтому уволившийся сотрудник остается на месяц-полтора, чтобы спокойно передать дела, помочь с адаптацией новичка на проекте.

Эти три простых пункта помогают команде спокойно пережить увольнение коллеги – ни у кого не возникает авралов, мы не падаем в качестве, проект идёт в привычном ритме.

#Иноземцев