А ведь раньше люди работали 6 дней в неделю!

Движение за четырехдневную рабочую неделю - это не первый случай, когда возникает стремление изменить традиционную модель работы.
До 1926 года стандартная рабочая неделя в США длилась шесть дней 😱.

🚘Затем Генри Форд сократил рабочую неделю в своей компании до пяти дней. Он считал, что дополнительный выходной день повысит производительность труда и даст работникам больше свободного времени, чтобы тратить больше денег - как он надеялся, на автомобили Ford. Мистер Форд, спасибо!🖖

Тенденция была подхвачена, Закон о справедливых трудовых стандартах установил стандарт рабочей недели в 44 часа; поправка в 1940 году установила стандартную 40-часовую неделю.

🌤Перенесемся в сегодняшний день, и, похоже, наши нормы снова созрели для перемены.

Шесть способов построения доверия в команде 👬👭

Возникновение доверия в команде выглядит чем-то загадочным. Иногда кажется, что влиять на этот процесс мы не можем, но это не так! Есть конкретные действия, которые укрепляют доверие, а есть те, которые гарантировано разрушают его.

💛В своей статье Эстер Дерби делится 6 способами построения доверия в команде,
рассказываем о них.

0. Демонстрируй доверие к другим людям
Один из способов сделать это - не критиковать, когда кто-то совершает ошибку или в чем-то разочаровывает вас.
👎Люди, которые всегда делают наихудшие выводы о компетентности и мотивации других, внушают настороженность, а не доверие.

1. Решайте проблемы напрямую
Если кто-то в команде раздражает вас, поговорите с ним напрямую. Это укрепляет доверие.
👎Если вы хотите подорвать доверие к коллегам, пустите сплетню или пожалуйтесь менеджерам.

2. Делитесь личной информацией
Люди склонны доверять людям, которых они знают лично. Общий опыт, общие интересы формируют прочную основу и делают людей “настоящими”. На все это можно опереться, когда возникают трения и конфликты.
👎Если вы хотите разрушить доверие, скрывайте свое мнение или озабоченность каким-то вопросом, вернитесь позже и скажите: “Я с самого начала думал, что это была плохая идея”.

3. Выполняйте взятые на себя обязательства или предупреждайте заранее, если не сможете сделать обещанное
Чтобы команда работала, ее участники должны верить, что их коллеги надежны и будут нести свою долю бремени. Без этой уверенности немногие посвятят себя общей цели. Никто не ожидает, что кто-то сможет постоянно выполнять все свои обязательства. Поэтому, сообщайте коллегам как можно раньше, если не укладываетесь в прогнозируемые сроки.
👎Если хотите казаться ненадежным, сообщите команде о том, что задача не выполнена постфактум.

4. Говорите «нет», когда действительно подразумеваете «нет»
Если вы не можете взяться за задачу или выполнить просьбу, о которой кто-то просит, скажите «нет» и позвольте человеку найти решение в другом месте.👎Скажите «да», но не доведите задачу до конца, чтобы люди начали сомневаться в ваших словах.

5. Делитесь тем, что вы знаете, и тем, чего вы не знаете
Формирование доверия к компетентности — то есть доверия ваших коллег к вашим способностям — означает признание того, что у вас нет ответов на все вопросы. Обращение за помощью помогает другим увидеть в вас настоящего человека, плюс людям обычно нравится быть полезными.
👎Не признавайтесь, когда не знаете ответов. Всезнайка, который ошибается не вызывает доверия.

Как обстоят дела с доверием внутри вашей команды?

Три закона системного мышления

Мы стараемся держать законы системного мышления Рассела Акоффа под рукой и при любом анализе нашей собственной системы или системы наших клиентов мы ориентируемся на них, поскольку они сразу же выявляют разрывы и неоптимизацию.

Три закона системного мышления показывают, почему система может быть такой безумно сложной, особенно когда ее части рассматриваются изолированно от других и окружающей среды.

Аккофф исправляет общепринятое мнение о том, что система - это сумма ее частей. Вместо этого система - это продукт взаимодействия этих частей: "...существенные свойства, определяющие любую систему, - это свойства целого, которыми не обладает ни одна из частей". Аккофф любит приводить в пример важнейшее свойство автомобиля - перевозить нас с места на место, свойство, которое не может выполнить ни одна деталь автомобиля, то есть, когда система разобрана, она теряет свою важнейшую характеристику, даже если мы сохраняем ее части.

Стараетесь ли вы мыслить системно при анализе чего-то?🤔

🎞 Видео прошедшего митапа "Турбо-фасилитация с Дмитрием Лазаревым"

В этот раз в аквариуме наш гость отвечал на вопросы:
🟠Как стать фасилитатором за 1 день?
🟡Что делать, если на встрече сложные участники?
🟠Какие вопросы задать заказчику при подготовке к сессии?
🟡Что делать, если у всех участников выключены камеры?
и многие другие.

Переходите по этой ссылке, чтобы узнать ответы.

Прокачать фасилитацию Скрам-событий больших и маленьких поможет тренинг Professional Scrum Facilitation Skills.
🔗Регистрация по ссылке.

Есть ли у вас подразделение Agile-трансформации?

“Нам нужно выделить Аджайл коучей в отдельное подразделение, ведь нам нужно страндартизовать их работу, выработать “лучшие практики”. Если будет много внедрений независимых инициатив, то их трудно будет измерить. А как их сравнивать? Выбирать лучшие? Нам нужна последовательность…”
Знакомо?

➡️ Дальше больше: чтобы выполнить организационные требования к измерениям, централизованные Аджайл-коучи получают задание внедрить метрики зрелости Аджайл, которые обычно состоят из широкого набора показателей зрелости, объединенных в некоторые произвольно созданные уровни зрелости. Такой подход очень быстро превращается в соревнование “у кого Аджайл зеленее”, ведь каждому подразделению хочется достигать высших показателей. И тогда все изменения сводятся к изменению показателей в отчетах.

➡️ Поскольку централизованные Аджайл коучи отвечают за то, чтобы задавать тон для всей организации, на них также возлагается задача по созданию больших объемов вспомогательной документации: описание 16 версии текущей методологии, стандартизированных учебных материалов, аудиозаписей, видеороликов и т. д. Сотни (иногда тысячи) внутренних вики-страниц создаются для размещения информации, которая в большинстве случаев представляет собой копирование того, что уже есть в открытом доступе в Интернете. Это отнимает много времени и создает ложное чувство владения информацией внутри компании. Такая информация также часто устаревает, и для поддержания ее в актуальном состоянии требуется много внутренней ручной работы.

➡️ Поскольку при таком централизованном подходе к коучингу спрос на Аджайл коучей выше и часто превышает количество таких кандидатов на рынке, качество коучинга часто оказывается под угрозой.
Организация перестает видеть результаты работы Аджайл коучей и профессия обесценивается на рынке…

👉 И вот, искусственно раздутая группа централизованных Аджайл коучей, приобретает форму однофункционального специализированного подразделения, которое является "локальной оптимизацией": оно оптимизируется для поддержания собственного увеличенного размера и необходимости оставаться занятыми.

Что думаете? Поделитесь в комментариях

Ищите способ, как приоритезировать задачи, идеи или элементы в бэклоге? Попробуйте 20/20 vision.

Инструкция:
1️⃣ Напишите все нужные элементы на стикерах. Одна идея на одном стикере. Каждый стикер можно дополнить описанием преимуществ или уточнениями, если это нужно для создания общего единого понимания у участников встречи.

2️⃣ Возьмите два любых стикера из п.1. Спросите участников встречи, какой из них, по их мнению, более или менее важен для видения или целей организации/команды.

3️⃣Поместите стикер, который группа признает, как более важный над менее важным стикером.

4️⃣Возьмите новый стикер из п.1. Спросите участников, является ли он более или менее важным, чем два придыдущих, и разместите его соответствующим образом - более приоритетные вверху, менее приоритетные внизу.

5️⃣Повторяйте этот процесс до тех пор, пока все стикеры не будут тщательно обсуждены и расставлены по приоритетам.

20/20 Vision - это формат, который поможет вам или группе вдумчиво оценить приоритеты. Первый этап игры - описание и фиксация преимуществ - важен, поскольку он закладывает основу для самого сложного - определения приоритетов. Заставить группу проранжировать свои задачи, все из которых кажутся важными в той или иной степени, может быть непросто, но такой формат точно поможет.

Игра "20/20 Vision" основана и адаптирована на одноименном упражнении из книги Люка Хохманна "Инновационные игры: Создание прорывных продуктов через совместную игру".

#бэклог

🔥 Лучшие посты прошедшего месяца

Каждое 1е число мы собираем для вас самые полулярные посты нашего канала в прошедшем месяце.

📌 Пирамида тестирования! Что? Как? Зачем?
Наша любимая рубрика “инженерка для красивых”. Разбираемся в том, что такое пирамида тестирования, зачем она нужна и при чем тут рожок мороженого.

📌 Шесть способов построения доверия в команде
Возникновение доверия в команде выглядит чем-то загадочным. Иногда кажется, что влиять на этот процесс мы не можем, но это не так! Есть конкретные действия, которые укрепляют доверие, а есть те, которые гарантировано разрушают его.

📌 Чем занимается Скрам-мастер?
Модная, но не для всех понятная профессия современности. Через цитаты знакомимся с чем, что же Скрам-мастер делает в организации.

📌 Интроверты в команде - секреты взаимодействия
Мы не очень приветствуем деление людей на экстравертов и интровертов. Это два конца спектра. У любого человека есть и внешние интересы, и внутренний мир. В разные периоды интерес может переключаться с внутренних переживаний на внешние процессы и обратно. Если в команде есть люди, чуть больше сфокусированные внутрь себя, есть несколько рекомендаций по работе с ними.

📌 Законы разработки ПО: закон Патта
В технологическом секторе доминируют два типа людей: те, кто разбирается в том, что они не контролируют, и те, кто контролирует то, в чём они не разбираются. Мы наблюдаем этот закон довольно часто (к сожалению), и не только в технологических компаниях.

📌 Что делает команду эффективной?
Компания Google два года исследовала свои команды, чтобы ответить на этот вопрос.
И как результат, есть пять характеристик, которые отличают успешные команды от других команд в Google.

📌 Цель Продукта нужна не для того, чтобы ее достигать
Ломающее мозг утверждение!
Когда мы работаем в проектном подходе, цель, которую мы поставили является пунктом назначения, к которому необходимо прийти.  Мы получим результат только после того, как цель будет достигнута.
Но когда мы переходим на работу в продуктовом подходе, отношение к цели меняется.

Подборка книг, которые помогут изменить культуру организации 📖

Можно ли вообще изменить культуру организации?
Мы убеждены, что на культуру организации можно повлиять только изменив структуры, которые сложились в организации. И опыт других компаний, описанных в книгах ниже, доказывает это.

Делимся подборкой лучших книг, которые помогут понять как и почему меняется культура организации и можно ли повлиять на этот процесс от Тоби Синклера.

Ссылки на сами книги📚

#книги

Как CEO может создавать психологическую безопасность на встречах?

Мы уже писали, что психологическая безопасность - это основа для эфективной работы команды.
Что происходит с психологичесткой безопасностью, когда ко встрече или к работе подключается СЕО или другой менеджер компании?👨‍🏫
Чаще всего, она рассыпается под влиянием статуса.

Как же тогда помочь команде и сохранить свободный обмен идеями и обратной связью?
Вот 10 практических способов для менеджеров:

1️⃣ Пусть кто-то другой ведет встречу.
Не берите бразды правления в свои руки, уравните себя с другими. Так вы получите лучшую позицию для одновременного наблюдения за содержанием и процессом дискуссии.

2️⃣ Не садитесь во главе стола.
Рассадка отражает иерархию. Покажите другим, что вы свободны от титулов, должностей и авторитетов, исключайте свое постоянное нахождение среди “любимчиков”, меняйте структуру рассадки и свое положение в пространстве.

3️⃣ Создавайте неформальную обстановку.
Обращайте внимание на малейшие сигналы, которые вы подаете, включая ваши жесты, мимику и голос (интенсивность, тон, громкость, темп).

4️⃣ Демонстрируйте собственную уязвимость.
Этим вы дадите другим разрешение делать то же самое. Попробуйте:
- Открыто бросить себе вызов
- Попросить о помощи
- Признаться в том, чего вы не знаете
- Указать на ошибку в прошлом
- Выразить свою неуверенность

5️⃣ Стимулируйте рассуждение, а не убеждение.
Не переходите слишком быстро от задавания вопросов к отстаиванию своей позиции. Такое поведение мягко цензурирует вашу команду и сигнализирует об окончании дискуссии.

6️⃣ Вознаграждайте за вызов статусу-кво.
Попробуйте поднять вопрос, а затем попросить всех присутствующих в комнате оспорить вашу точку зрения: "Скажите мне, почему я могу быть неправ. Помогите мне увидеть слепые зоны". Поблагодарите и предложите поисследовать альтернативную точку зрения.

7️⃣ Используйте юмор
Чтобы внести оживление в процесс и снять эмоциональный накал.

8️⃣ Сдерживайте сильных личностей.
Ваша задача - создать обстановку, свободную от смущения, где даже "тихони" смогут высказаться.

9️⃣ Слушайте и делайте паузы.
Так вы показываете уважение и говорите человеку, что он заслуживает того, чтобы его видели, слышали и понимали. Когда вы делаете это в присутствии других, вы посылаете четкий сигнал о том, что человек имеет значение. Такие моменты подстегивают других думать глубже и вносить более весомый вклад.

🔟 Хвалите за конкретные действия.
Вместо того чтобы сказать: "Я ценю ваше мнение", сделайте похвалу конкретной, объяснив, почему. Это подкрепляет поведение и побуждает человека к более глубокому анализу. Вместо этого можно сказать: "Я ценю ваше мнение. Оно помогло нам обратить внимание на области риска, которые ускользнули от нашего внимания". Не скупитесь на похвалу или признание. Просто давайте их в момент, объясняя “почему” и искренне поощряя.

Поделитесь постом со своим СЕО💁‍♀️

Неочевидные факты о Спринтах

”Мы работаем по Скраму, у нас Спринты” Слышали такое? Мы да, и очень часто 😁.
Давайте разбираться, что такое Спринт.

📖“Спринты — это пульс Скрама, где идеи превращаются в ценность” (Scrum Guide 2020)
📌 Спринт - это фиксированный отрезок времени, продолжительностью не более одного месяца. Стандартом на рынке считается двух-недельный спринт, но в своей организации вы можете выбирать любую длину.
📌 Спринт может иметь любую длину менее месяца. Например, однодневный Спринт.
📌 Спринт похож на лето. Лето заканчивается 31 августа в любом случае. Так и Спринт. Это просто нейтральный интервал времени.
📌 Спринт это цикл, который создает предсказуемость и снижает транзакционные расходы (уменьшает необходимость в излишней координации людей). В конце цикла Скрам-команда подводит итоги в разрезе продукта (Обзор Спринта) и процессов (Ретроспектива), чтобы понять, куда лучше двигаться дальше.
📌 Спринт всегда успешен, если вы провели инспекцию и адаптацию в конце, в независимости от ваших результатов. Бывает лишь неудовлетворительный возврат инвестиций.
📌 Поставка не привязана к концу Спринта. Например, Скрам-команда может создавать и выводить на рынок многочисленные инкременты в середине Спринта.
📌 Спринт это способ управления рисками. Создавая, как минимум, один инкремент в Спринте, команда контролирует все виды рисков: технические и бизнес-риски.
📌 Спринт помогает создает условия для инноваций и креативности. Работа имеет свойства заполнять все время, отведенное ей (вспомним Закон Паркинсона). Спринт создает здоровое давление, устанавливает временные рамки.
📌 Спринт называется фейковым, если он не заканчивается готовым к поставке инкрементом. Если команда не может создавать готовый к поставке на рынок инкремент за спринт, инспекция и адаптация не работают. Стоит найти настоящую длину Спринта, за время которой команда сможет создать инкремент.
📌 Спринт может быть отменен, если Цель Спринта потеряла актуальность. Такое решение может принять Владелец Продукта.

Удивились чему-то? Остались вопросы?
👇Ждем в комментариях

🎞На эту тему можно посмотреть наше видео