КОНСУЛЬТУВАННЯ
Консультування є центральним процесом розвитку — воно забезпечує чітку, своєчасну й точну інформацію про результати підлеглого в порівнянні з визначеними критеріями. Двостороннє спілкування допомагає краще зрозуміти наданий зворотний зв’язок і застосувати його для покращення результатів. В арміях партнерів консультування є обов’язковою частиною програми розвитку. Результати оцінювання — позитивні чи негативні — ніколи не будуть несподіванкою за умови регулярного якісного консультування.

КОУЧИНГ
Коучинг — це метод розвитку, спрямований на розвиток певної навички, формування поведінки або виконання завдань. Він може здійснюватися між різними членами організації, незалежно від рівня досвіду чи посади. Той, хто отримує коучинг, не обов’язково є підлеглим того, хто надає таку послугу.

Коучинг базується на здатності надавача бути у контакті з отримувачем, задавати відкриті запитання і проводити по структурі мислення про задачу, яка допоможе знайти власні відповіді, рішення та дії. Коуч має володіти знаннями в тій сфері, яку допомагає розвивати, але не обов’язково бути в ній експертом.

НАСТАВНИЦТВО
Наставництво — це добровільні відносини розвитку, що формуються між більш досвідченою та менш досвідченою особою. Наставництво передбачає, що впродовж певного часу наставник ділиться знаннями і досвідом, допомагаючи отримувачу зростати особистісно і професійно. Такі стосунки ґрунтуються на взаємній довірі і повазі.

Зазвичай, менш досвідчений член підрозділу звертається по допомогу до більш досвідченого, і це створює відмінність між наставництвом і консультуванням. Наставник також може запропонувати допомогу, проте вибір чи підтримувати наставницькі стосунки — завжди на стороні отримувача.
Як ми бачимо, кожен з цих підходів використовує зворотний зв’язок для досягнення певної мети, а спільною метою всіх трьох є безперервне зростання осіб і підрозділів.

В наступній частині продовжимо оглядом необхідних для надання якісного зворотного зв’язку навичок. Слідкувати можна тут на каналі, або в групі Вдосконалення в дії

НАДАННЯ ЗВОРОТНОГО ЗВ’ЯЗКУ: НАВИЧКИ КОМУНІКАЦІЇ

Частина 2 Циклу «Зворотний зв’язок: консультування, наставництво і коучинг в Армії»

Важко уявити таку складову роботи армійського лідера, що не залежить від якості комунікації. Зокрема, ці навички є критично важливими для навчання, мотивації та розвитку підлеглих.

Ключовою відмінністю між простим налагодженням контакту з особовим складом та його розвитком — є поєднання активного слухання з комунікацією власного наміру.

Для цього лідери свідомо розвивають такі навички, як:
• Активне слухання
• Самоусвідомлення
• Цілеспрямована відповідь
• Формулювання запитань
• Розвиток готовністю до змін
• Перенаправлення опору змінам
• Відкритість до зворотного зв’язку

САМОУСВІДОМЛЕННЯ

Комунікація — це складний процес, на який впливають численні чинники: обставини розмови, індивідуальні переконання, домінуюча культура. Повністю контролювати цей процес неможливо, проте вельми реально усвідомлювати і мінімізували якомога більше бар’єрів до ефективного спілкування.

Самоусвідомлення є ключем до розуміння своєї здатності ефективно комунікувати й підтримувати розвиток інших. Кожна особа має певне уявлення про себе — свою ідентичність, і у кожну взаємодію з іншими ми залучаємо ці уявлення та попередній життєвий досвід.

Лідери потребують самоусвідомлення, щоб об’єктивно оцінювати власний досвід під час комунікації. Особисті переживання можуть спотворювати сприйняття — особливо в діалозі з тими, хто має інші погляди. Усвідомлення цього і готовність відкрито обговорювати упередження уникати хибного розуміння.

Щоб комунікація з підлеглими була цілеспрямованою, важливо, щоб лідер чітко визначав мету розмови. Розуміння кінцевої мети допомагає обрати найвлучніший спосіб взаємодії. Кожна ситуація буде по-своєму унікальною, тому регулярна практика комунікаційних навичок є вкрай важливою.

Лідер не завжди здатен допомогти в будь-яких обставинах абсолютно кожному. Важливо вчасно визнати свої обмеження і за потреби залучити підтримку. Якщо ситуація того вимагатиме, варто переадресувати підлеглого до відповідної фахової структури або особи, наприклад, до офіцера МПЗ.

Хоча бажано, щоб допомога починалася на рівні безпосереднього командира, лідер має поважати вибір підлеглого звертатися до інших джерел підтримки.

АКТИВНЕ СЛУХАННЯ

Активне слухання — це навичка максимального зосередження на співрозмовнику. Лідер слухає підлеглого активно, коли він приділяє йому повну увагу, намагається зрозуміти зміст сказаного, уточнює важливі моменти та відповідає цілеспрямовано. Тут йдеться про уважне, обдумане слухання, щоб уловити відтінки у мові підлеглого. Важливо, також, помічати повторювані теми — вони можуть свідчити про особисту мотивацію, пріоритети, перепони, на які лідер може спертися в побудові стосунків.

Активне слухання демонструє, що підлеглого цінують і прагнуть йому допомогти. Щоб повністю зрозуміти повідомлення, лідер має слухати, не перебиваючи і не перенаправляючи розмову передчасно, та уважно спостерігати за невербальними проявами.

ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ АКТИВНОГО СЛУХАННЯ:

• ЗОРОВИЙ КОНТАКТ. Підтримання контакту очима свідчить про зацікавленість. Краще, коли в зоровому контакті будуть паузи, оскільки не всі люди здатні підтримувати довгий погляд очі в очі. Часті відведення погляду, метушня з паперами, поглядання на годинник або в телефон виглядають як байдужість, або знецінення.

• ПОЗА ТІЛА. Розслаблена і водночас зібрана постава створює відчуття безпеки. Надмірно розслаблена або сутула поза може сприйматися як незацікавленість. Надмірно струнка поза робить спілкування більш формальним, ніж відкритим.

• ВИРАЗ ОБЛИЧЧЯ. Природна, відкрита міміка, без перенапруження, підтримує атмосферу довіри.

• КИВАННЯ. Коли ми час від часу киваємо — це заохочує співрозмовника продовжити.

• УТОЧНЕННЯ. Щоб переконатися, що ви правильно зрозуміли почуте, формулюйте вточнюючі запитання. Наприклад: «Ти кажеш... Чи правильно я розумію…?»

• ВЕРБАЛЬНІ СИГНАЛИ. Важливо не перебирати на себе ініціативу в розмові, принаймні не робити це передчасно. Усвідомлюйте свої спроби перебити співрозмовника коли вам здається, що ви вже все зрозуміли. Дайте можливість висловитись, водночас м’яко тримайте розмову в рамках.

• ПАУЗИ. Тиша в розмові — це не просто нормально, а навіть корисно. Людина може зупинитися, щоби зібрати думки, дати час емоціям, або просто перепочити. Не поспішайте заповнювати тишу власними словами. Не намагайтеся здогадатись, що саме відчуває підлеглий — це може повести розмову в хибному напрямку. Краще дати людині час, щоби вона продовжила самостійно. Це зменшує ризик переносу власних упереджень на розмову. Дайте змогу людині висловитися.

ПРИКЛАД ПРАКТИКИ

Щоб слухати більш активно, періодично замислюйтесь над наступним:
• Що підлеглий говорить словами, інтонацією і невербальними сигналами?
• Що залишається несказаним, і що надає мені підказки про тему розмови?
• Що я сам думаю і відчуваю у зв’язку з тим, що чую?

РЕЖИМИ СЛУХАННЯ

Існує чотири різні режими слухання, які можна розташувати за рівнем усвідомленості — від найнижчого до найвищого:

• ЗВИЧНИЙ РЕЖИМ. Лідер слухає, виходячи зі своїх оцінок і висновків, майже не усвідомлюючи, що погляди підлеглого можуть відрізнятися від його власних.

• УВАЖНИЙ РЕЖИМ. Лідер визнає, що погляди підлеглого можуть не збігатися з його власними, і допускає наявність іншої точки зору.

• ЗАЛУЧЕНИЙ РЕЖИМ. Лідер виявляє зацікавлення в тому, як саме погляди підлеглого відрізняються. Він активно шукає й уточнює як подібності, так і відмінності.

• ВДЯЧНИЙ РЕЖИМ. Лідер зосереджений на висловлюваннях підлеглого, прагнучи не лише зрозуміти його погляди, а й побачити певні нові можливості. Цей режим дозволяє вловити закономірності мислення — переконання, припущення і цінності, що визначають, як особа сприймає ситуацію. Робота з цим рівнем мислення приносить найбільші результати.

АКТИ МОВЛЕННЯ

Лідер, що надає зворотний зв’язок, має розуміти різні типи актів мовлення і способи реагування на них. У розмовах люди висловлюють наступні типи тверджень:

• ОЦІНКА. Ґрунтується на судженнях, суб’єктивних думках, поглядах і переконаннях.

• ТВЕРДЖЕННЯ. Обґрунтовані оцінки, що базуються на фактах або підтверджених доказах.

• ДЕКЛАРАЦІЯ. Намір орієнтований на дію та результати, що можуть бути виміряні.

• ЗАПИТ. Заклик до дії, що має бути чітко сформульованим.

• ПРОПОЗИЦІЯ. Ініціативна заява, що створюються за власним наміром.

• ОБІЦЯНКА. Висловлювання наміру, адресоване іншим особам.

Коли ми прискіпливо розглядаємо власні оцінки — це може змінити наше ставлення, мислення або емоційний стан. Дії, що ґрунтуються лише на персональних оцінках, не завжди є хибними, проте вони й рідко дають бажаний результат. Ухвалення рішень на основі тверджень є більш поінформованим і ґрунтовним.

Коли лідер звертається до підлеглого із запитом або пропозицією, це завжди створює нагоду за результатами виконання надати зворотний зв’язок. У міру просування від звичного до вдячного режиму слухання, зворотний зв’язок все більше починає сприйматися як підтримка, спрямована на розвиток і успіх. Саме тому якість слухання є вкрай важливою у наданні зворотного зв’язку.

———

Далі продовжимо розбиратися з навичками комунікації, що є важливими для якісного надання зворотного зв’язку.

Тепер читати краще тут: https://www.facebook.com/groups/perfectinginaction

НАДАННЯ ЗВОРОТНОГО ЗВ’ЯЗКУ: НАВИЧКИ КОМУНІКАЦІЇ

Частина 3 Циклу «Зворотний зв’язок: консультування, наставництво і коучинг в Армії»

Отримали питання про pdf публікації, тож уточнюю — цей цикл дописів не є прямим перекладом американського стандарту, хоча ми використовуємо його стиль і зміст. Незважаючи на ґрунтовну розробку ATP 6-22.1 «Providing Feedback: Counseling, Coaching, Mentoring» повністю його перекладати не бачимо сенсу, оскільки ми маємо великий культурний розрив, свої обставини і потреби.

Як і з іншими темами — розробляємо новий методичний матеріал «Вдосконалення в дії» на основі ATP 6-22.1 та напрацювань курсу «Навички свідомої комунікації». Адаптацію під потреби конкретних підрозділів зможемо (сподіваюсь) виконати пізніше, оскільки зараз багато чого в роботі.

ФОРМУЛЮВАННЯ ЗАПИТАНЬ

Хоча вміння ставити запитання є важливою навичкою, лідеру слід ставитися до нього з обережністю. Питанням можна перевести розмову в інше русло, виказати нетерпіння, знецінення або маніпулювати. Також, не варто ставити такі питання, відповідь на які ви не готові почути, або у вас немає для цього часу. Різні типи питань слугують різним цілям, тож варто розібратися відмінністю між відкритими і закритими.

ВІДКРИТІ І ЗАКРИТІ ЗАПИТАННЯ

Відкриті запитання сприяють розгорнутій відповіді, не підштовхуючи до швидкого або конкретного висновку. Таке питання, коли воно добре сформульоване — підтримує розмову, надає досвід спільного дослідження, поглиблює розуміння і призводить до більш ґрунтовних, поінформованих рішень.

Приклади відкритих запитань:
• Що призвело до цього?
• Який наступний план дій?
• Чим ти будеш керуватися?
• Яка допомога тобі потрібна?
• Що далі може піти не так?
• Як запобігти цим ризикам?

Закриті питання не підтримують двосторонньої взаємодії, оскільки не спонукають до роздумів чи самовираження. Крім того, варто враховувати досвід підлеглого — надто прямі або контрольні питання можуть викликати збентеження, особливо якщо він не знає «правильної» відповіді.

Приклади закритих запитань:
• О котрій це відбулося?
• Хто ухвалив це рішення?
• На які СОПи ти спирався?

Натомість відкриті запитання провокують мислення, заохочують до рефлексії і сприяють навчанню через досвід. Щоб отримати більше інформації або спонукати підлеглого глибше подумати над ситуацією варто використовувати саме відкриті запитання.

ПРО МИНУЛЕ І ПРО МАЙБУТНЄ

Запитання про минуле часто направлені на те, що не зроблено, або не могло бути зроблено, або не може бути виправлено, і вони зосереджують розмову на помилках та винних. Це не означає, що потрібно відмовитися від дослідження невдач, проте результати аналізу та мотивація від нього часто переоцінені. Натомість, корисно зосереджуватись на питаннях, спрямованих у майбутнє — про те, що підлеглий може зробити, як вчинить, з якими труднощами може зіткнутися, що може для нього добре працювати.

Питання, спрямовані у минуле:
• Чому ти зміг подати рапорт?
• Чому ти не зробив це вчасно?
• Чого тобі не вистачало?

Питання, спрямовані у майбутнє:
• Як ти можеш це виправити?
• Як ти це зробиш наступного разу?
• Що тобі знадобиться заздалегідь?

ВИВАЖЕНЕ СПІЛКУВАННЯ

Надмірна кількість запитань може посилити відчуття ієрархії та зробити підлеглого пасивним. У деяких випадках питання викликають захисну реакцію, особливо якщо вони звучать як допит або втручання в особисті речі. Однак, поєднуючи активне слухання і формулювання запитань лідери можуть збирати більше даних, робити паузу, орієнтуватися і продовжувати розмову більш виважено.

Такий підхід вимагає від лідера терплячості: не перебивати, не завершувати за підлеглого його думки і не робити передчасних висновків. Виважене слухання допомагає краще зрозуміти точку зору підлеглого, а самому підлеглому — обдумати свої відповіді як частину процесу навчання. Відкриті запитання, твердження, рефлексія і підсумовування становлять основу виваженого стилю спілкування.

ПРАКТИКА: КОНВЕРТОР ПИТАНЬ

В наступному спілкуванні з підлеглим уважно слідкуйте за тим, чи відповідають ваші питання своєму призначенню. Використовуйте закриті запитання для отримання наявних данних, а відкриті — для виявлення нових. Спрямовуйте питання в минуле, щоб дослідити контекст конкретної ситуації, і переводьте їх в майбутнє — щоб спрогнозувати нові обставини та розвинути винахідливість у них.

Далі буде...

Потужна робота! Події фільма реконструйовані в послідовний сценарій шляхом AAR різного рівня всередині бригади.

До Дня пам’яті та перемоги над нацизмом у Другій світовій війні 13 бригада НГУ «Хартія» звільнила лісовий масив на північ від Липців, Харківська область, який росіяни – сучасні спадкоємці нацистського режиму – називали «Берлін».

13-та бригада Національної гвардії України «Хартія» у взаємодії з іншими підрозділами Сил Оборони України завершила масштабну операцію зі звільнення лісового масиву на північ від Липців, Харківська область. Загальна площа деокупованої території становить понад 2 мільйони квадратних метрів (більше 200 гектарів).

Наступальні дії тривали п’ять з половиною місяців — операція розпочалася у листопаді 2024 року. Завдяки злагодженій роботі підрозділів вдалося відтіснити ворога далі від Харкова та відновити контроль над важливою природною і тактично значущою ділянкою місцевості. За цей час ворог втратив загиблими та пораненими майже 1500 солдатів, понад 200 одиниць озброєння та 175 одиниць техніки.

Хроніку перших днів операції можна побачити у документальному фільмі «Рух почався». Операція зі звільнення української землі показана в фільмі на всіх етапах планування та безпосереднього втілення на полі бою – піхотинцями, дронарями, артилеристами, танкістами та офіцерами штабу «Хартії». Керує операцією полковник Ігор «Корнет» Оболєнський – нині командир корпусу «Хартія».

https://youtu.be/Ql47h1UPC0w?si=a5syOR8kVbS5QaKj

Вітання! Якщо ви проводите AAR/АПД на регулярній основі в екіпажах БПЛА і можете виділити 10-15 хвилин на розмову у зручний для вас спосіб, будь ласка плюсаніть сюди, або напишіть на пошту info@perfectingcircle.org

Збираємо досвід, оновлюємо брошуру з AAR і робимо навчання для екіпажей БПЛА.

Почали з наведення ладу у поняттях. Інструктори, командири, члени підрозділів, — будь ласка, подивіться чи зрозумілими є визначення, бо ми тримали баланс між точністю і лаконічністю, і могли десь не втримати. Якщо невистачає термінів — пишіть.

Зараз працюємо в контексті After-Action Review, а далі буде окрема рубрика для операторів понятійного апарату)

• After-Action Review (AAR) – структуроване обговорення операції з метою навчання з досвіду і покращення результативності підрозділу.

• Бойові розпорядження (OPORD) — формалізовані накази, що видаються командиром для організації та координації дій підрозділів під час бойової операції.

• Вивчення і Впровадження Досвіду (ВВД) — це процес збору, аналізу, узагальнення та застосування знань, отриманих у ході бойових дій, в навчаннях чи в повсякденної діяльності.

• Винесені уроки — попередні висновки з отриманого досвіду, які ще не були перевірені коригувальними діями чи впроваджені у сталу практику.

• Гаряча промивка – скорочений формат AAR, який проводиться негайно після події.

• Дружній вогонь — ненавмисне застосування вогню по власних або союзних силах, яке призводить до втрати сил і засобів, або до порушення ходу операції.

• Засвоєні уроки — це висновки з попереднього досвіду, які були перевірені на практиці, осмислені, узагальнені й інтегровані в підготовку, планування або виконання дій.

• Зворотний зв’язок — це інформація про конкретні якості або дії, яка допомагає особам і підрозділам зрозуміти, що працює добре, а що потребує вдосконалення.

• Конструктивна незгода – відверте висловлювання альтернативних спостережень або протилежної думки з повагою до інших.

• Методологія — це система підходів, принципів, процедур, яка визначає як саме збирати, аналізувати та використовувати інформацію, ухвалювати рішення і діяти для досягнення цілей.

• Питання безпеки — це всі аспекти, пов’язані з ризиками для життя і здоров’я особового складу, збереження техніки, інформації чи інших засобів виконання операції, що розглядаються на AAR.

• Позитивний клімат – умови довіри і відкритості до зворотного зв’язку, необхідні для проведення ефективного AAR.

• Психологічна безпека – умова, за якої учасники можуть вільно висловлюватися без страху покарання.

• Рапорт за результатами — офіційна фіксація результатів AAR, яка здійснюється у вигляді звіту про виконання навчальної чи бойової операції.

• Сили умовного противника (OPFOR) — спеціально призначені підрозділи та особи, які імітують дії противника з метою створення реалістичного середовища для тренування.

• Спостерігач (OC/T) — призначена особа, яка під час виконання навчальної операції фіксує ключові події, ухвалені рішення, проведені дії та взаємодії з метою надати спостереження для аналізу.

• Стандартні операційні процедури (SOP) — затверджені уніфіковані інструкції, які визначають послідовність дій, ролі та відповідальність особового складу у типових завданнях.

• Тактики, техніки і процедури (TTP) – високорівневі цілі (тактики), загальні методи досягнення цих цілей (техніки) та конкретні дії, які мають бути здійснені (процедури).

• Тиск рівних – неформальний соціальний контроль серед особового складу одного рівня ланки.

• Фасилітатор — особа, що полегшує процес взаємодії, залучає учасників до обговорення, підвищує ефективність їхньої комунікації та зосереджує на навчанні з досвіду під час AAR.

• Функції ведення бою – модель розбору операції, що включає шість елементів: Командування і контроль, Переміщення і маневри, Розвідка, Вогневе ураження, Захист, Забезпечення.

• Хронологічний огляд — це структурований метод обговорення, що відстежує хід операції від початку до кінця, дозволяючи особовому складу побачити загальний її перебіг.

Коментувати краще в групі https://www.facebook.com/share/p/1AspXmwyQD/?

САМОРОЗВИТОК В АРМІЇ

Допомагаючи підрозділам навчатися з власного досвіду, проводити After-Action Review та отримувати фахові знання з управління, ми бачимо що великого сенсу в сучасних умовах набуває саморозвиток.

Армія потребує постійного оновлення – технологічного, професійного, організаційного, і це під час активних бойових дій та за вимоги досягати результатів поточними ресурсами.

Баланс між створенням знань і досягненням результатів вкрай важко утримати, тож навчання часто відбувається, буквально, у бою. Під час ротацій, після відновлення, а також за будь-якої можливості, військовослужбовці можуть займатися саморозвитком – на додаток, або в очікуванні більш організованого навчання.

Саморозвиток – це цілеспрямоване самостійне навчання, що поповнює знання, поглиблює навички, розширює світогляд та підвищує ситуаційну обізнаність. Він доповнює навчання в аудиторії та на полігоні, і допомагає досягати конкретних цілей.

ТИПИ САМОРОЗВИТКУ

У війську існують три основні типи саморозвитку:

1. Структурований саморозвиток – це обов'язкове самостійне навчання, що є частиною навчального процесу в підрозділах та навчальних центрах.

2. Скерований саморозвиток – рекомендоване, проте не обов'язкове навчання, що допомагає бути готовим до виконання бойових, технічних, функціональних та лідерських завдань.

3. Особистий саморозвиток – самостійно започатковане навчання, в якому людина самостійно визначає мету, процес і темп.

ЕТАПИ САМОРОЗВИТКУ

В процесі саморозвитку можна виділити чотири ключових етапи:

1. Виявити сильні та слабкі сторони.
2. Визначити напрям і зони вдосконалення.
3. Задіяти доступні ресурси та форми навчання.
4. Вимірювати прогрес та продовжувати рух.

Аналіз свого способу мислення та дій у важливих ситуаціях допомагає виявити речі, що потребують удосконалення.

Наступні вправи покликані оглянути свій досвід та підготуватися до саморозвитку.

ВПРАВА: АНАЛІЗ СИТУАЦІЇ

Згадайте декілька ситуацій, які трапилися з вами протягом останніх трьох місяців і дали змогу побачити свої сильні сторони та зони розвитку. Це може бути складне рішення, важливе завдання, гострий конфлікт, робочий інцидент, в яких ви брали участь або керували ними.

Використовуйте наведені запитання для аналізу кожної такої ситуації:

1. Що це була за ситуація? Що відбувалося, хто був задіяний?

2. Якою була ваша мета і чи досягли ви її? Чого ви прагнули? Які ресурси та навички мали або яких не мали на той момент?

3. Що ви говорили і про що думали? Чи вдалося підібрати правильні слова, щоб донести свою думку? Як ви міркували у той момент? Що викликало впевненість, натхнення? Що викликало розгубленість, тривогу, роздратування?

4. Що ви робили? Як ви діяли, включно з мовою тіла? На якій основі ви вирішували це? Як реагували інші? Чи вдалося допомогти, чи нашкодити ситуації? Чи коригували ви свої дії на основі реакції інших?

5. Які причини спонукали вас діяти саме так? Наявність чи відсутність яких знань та навичок обумовила ваші дії?

6. Що могло би допомогти впоратися з ситуацією кращим чином? Як можна було використати свої сильні сторони, щоб досягти кращого результату? Чи є слабкі сторони, які варто зробити пріоритетними в особистому розвитку?

Використовуйте ці запитання щоб поміркувати і записати важливу інформацію для навчання з отриманого досвіду. Зверніть увагу на ключові чинники, що вплинули те, як розвивалася ситуація та на те, яким був її результат. Ці чинники можуть вказати вам над чим варто працювати.

Наприклад, якщо ви розгубилися під час доповіді старшому командиру або іншому лідеру – можливо, вам варто вам розвинути навички брифування, або впевненість в собі під час комунікації з лідерами вищого рівня, або вміння структурувати інформацію.

Якщо вам бракувало особистих навичок та знань – їхній розвиток є вашою власною відповідальністю. Якщо ви відчували впевненість та впоралися успішно – варто відмітити сильні сторони, подумати як їх задіяти кращим чином, і чи варто посилювати далі.

Розуміння того, як ваші дії впливають на ситуацію, а також які думки та емоції супроводжують ці дії, дозволяє бути більш самосвідомим і діяти краще. Окрім виявлення сильних і слабких сторін, аналіз ситуації може виявити власні інтереси та ситуації, яких ви хочете уникати в майбутньому. Якщо один і той самий чинник повторюється в ряді ситуацій, це буде ознакою вищого пріоритету для роботи над ним.

ВПРАВА: ОЦІНЮВАННЯ СИЛЬНИХ СТОРІН

Опишіть на папері відповіді на наведені питання. Огляньте різні сфери свого життя, не тільки службу. Будь максимально конкретними. Використовуй стільки пунктів, скільки вважаєте за потрібне, щоб виявити свої сильні сторони.

1. У яких вміннях або навичках я вправний?
2. На яку рису характеру я найчастіше покладаюся?
3. В чому я розбираюся найкраще? Що дається легко?
4. Якої діяльність я прагну, на яку я найбільше чекаю?
5. Що мені цікаво і я хотів би дізнаватися про це більше?
6. Якими результатами та досягненнями я пишаюся?
7. По яку допомогу до мене звертаються інші люди?
8. Яку роботу особисто мені довіряють та радять?

ВПРАВА: ОЦІНЮВАННЯ СЛАБКИХ СТОРІН
Виконайте таку ж саму вправу щодо слабких сторін.

1. Які вміння або навички мені завжди даються важко?
2. Про що я найчастіше звертаються по допомогу до інших?
3. Що я знаю менше, ніж маю знати по роду обов’язків?
4. Які ситуації викликають найбільше роздратування?
5. В яких своїх рішеннях та діях я найбільше вагаюся?
6. Що відносно себе самого мене найбільш непокоїть?
7. Що інші вважають що мені не дуже то вдається?
8. Як я можу приносити більшу користь підрозділу?

На основі аналізу ситуацій, а також оцінювання сильних та слабких сторін, ви можете визначити напрям саморозвитку.

Якщо цей матеріал був вам корисним, або ви потребуєте більше інформації – дайте знати. За потреби, можемо підготувати наступну частину – про роботу зі зворотним зв’язком, або формування плану саморозвитку.

Цей матеріал розроблено нашим проєктом «Вдосконалення в дії» з використанням «CAPL – Army Handbook for Self-Development». Просимо вказувати джерело Вдосконалення в дії https://www.facebook.com/share/g/16Thi3jfCD/?mibextid=wwXIfr

Ми потроху відновлюємо рівновагу і працюємо над наступним циклом «Вдосконалення в дії». Попереду багато роботи з усвідомлення впливу й оновлення напрямків. Почнемо з перших есеїв та інтерв'ю і продовжимо наративним дослідженням. Сьогодні — міркування від Сари Коннор і Мольфара, спецпідрозділ БПЛА:

НАШ ДОСВІД AFTER-ACTION REVIEW

Наш підрозділ почав практикувати After-Action Review (AAR) від самого формування у 2022 році. В силу специфіки діяльності, ми не мали готових інструкцій чи стандартних операційних процедур, які можна було би перевикористати. Тому, були змушені створювати власні підходи через практику — шляхом проб і помилок, рефлексії та вдосконалення. У цьому процесі AAR став для нас не просто інструментом, а спільною мовою, базою для самонавчання, розвитку і прийняття рішень.

ПОЧАТОК

Ініціатива впровадження AAR виникла зсередини підрозділу. Наш командир на війні з 2014 — служив в АТО, продовжив службу на контракті, проходив міжнародні навчання, має добру теоретичну підготовку, постійно вивчає військові стандарти та літературу різних країн. В певний момент він натрапив на інформацію про AAR. Коли після початку повномасштабного вторгнення він створював підрозділ БПЛА, було зрозуміло, що без системного аналізу дій ми не зможемо розвиватися так швидко, як того потребують вимоги технологічної війни. Спершу ми проводили загальні огляди всією командою, використовуючи протокол із п’яти пунктів: задум, очікування, фактичні дії, результат та відмінності.

Коли підрозділ виріс і з’явилися окремі відділення за напрямками, ми перейшли до формату малих груп. Спочатку AAR проводиться в межах кожної групи, де легше говорити відверто і зосередитись на деталях, а далі командири збираються разом, щоб з’єднати фрагменти в єдину картину. Такий підхід дозволяє враховувати специфіку кожної задачі та водночас бачити загальну взаємодію.

ЕВОЛЮЦІЯ

Перші AAR були дуже тривалими — до шести годин, іноді розбитих на кілька етапів. Ми детально розбирали підготовку та операцію по днях, багато сперечалися, періодично конфліктували. Щоб мати спільне розуміння — для чого нам AAR і як його проводити, вирішили звернулися до команди «Вдосконалення в дії». Спочатку отримали брошури, а згодом звернулися з конкретними питаннями та пройшли навчання. Ми адаптували структуру AAR під потреби підрозділу: додали пункти, які відповідають специфіці наших задач і зробили фіксацію результатів кожної аарки обов’язковою.

Ми зберігаємо те, що обговорюється, окремо виділяючи сильні сторони та недоліки процесу. В процесі обговорення ми відразу формулюємо задачі: що зберігати, що покращувати, що змінювати, коли це робити і чиїми зусиллями. На основі зроблених висновків, оновлюємо стандартні операційні процедури. Таким чином, AAR став двигуном безперервного вдосконалення. Також, час від часу, аналізуємо попередні записи AAR, щоб зрозуміти, де є позитивна динаміка, а де помилки повторюються або несуть системний характер.

ВПЛИВ AAR

Завдяки регулярним оглядам ми змогли створити з нуля свої власні протоколи дій для кожної групи. За весь час роботи підрозділу у нас не було втрат пораненими чи загиблими. Чи є в цьому заслуга AAR? — Без сумніву.

Ми постійно змінюємо свою тактику відповідно до змін на фронті та дій ворога, і це стало можливим завдяки наявності структурованого аналізу після кожного циклу роботи. Регулярність AAR дозволяє не просто коригувати плани, а й враховувати «неочевидне» — ті нюанси, які не прописані в документах, але виявляються в реальній бойовій роботі. Вплив AAR відчутний і в навчанні: підрозділ працює як самонавчальна система, яка вчиться на кожному своєму досвіді — власному або суміжному.

КУЛЬТУРА ПІДРОЗДІЛУ

Поступово в підрозділі формувалась нова культура комунікації — люди стали частіше говорити про помилки, бо розуміють, що це не загрожує покаранням, а сприяє розвитку. Зросла відвертість, зʼявилась довіра і внутрішня мотивація — відчуття дотичності до змін і відповідальності за них.

Багато рішень ми ухвалюємо колективно. AAR створили умови, за яких командир не є єдиним джерелом розумних ідей — замість одноосібних рішень, в нас працює мозковий центр. Іноді за один аналіз ми приходимо до рішення, яке не зміг би придумати жоден з нас окремо. Це дозволяє командирові кращим чином оцінювати людей та делегувати повноваження, а також розбудовувати горизонтальні зв’язки між групами.

ТРУДНОЩІ ТА МЕЖІ

На початку було багато скепсису. Часто лунала думка: «Навіщо ми витрачаємо стільки часу на ці розмови?». Проте з часом всі помітили, що воно працює. З міркувань безпеки ми не робимо AAR одразу — лише після виїзду з місця виконання бойового завдання. На початку, бувало, проходило декілька днів між виконанням завдання та проведенням AAR, тож за цей час багато деталей забувалося. Тому, ми стали проводити огляди майже одразу після вибуття з місця виконання і по мірі руху до безпечного місця.


На превеликий жаль, в нас немає даних, чи проводиться AAR на рівень командування вище. Не так давно нам були були доведені матеріали та наказ започаткувати практику AAR. Проте, своїми засвоєними уроками ми практично ні з ким не обмінюємось, і не тому, що не бажаємо. Останнім часом, завдяки горизонтальним звʼязкам, стали ділитися інформацією з підрозділами, що ведуть схожу діяльність до нашої. Це було власною ініціативою і допомагає зростати разом.

Проводити AAR особливо важливо в умовах, коли релевантний досвід просто відсутній — це дозволяє сформувати та структурувати його самостійно.

ОСОБИСТІ ВІДКРИТТЯ

Для нас AAR став не лише інструментом командної роботи, а й засобом розвитку нас як командирів. Підрозділ — це динамічна система, і командир має не керувати нею «згори», а створювати умови, в яких система самонавчається та самовдосконалюється. AAR — це не про ідеальні рішення, а про щоденну кропітку роботу, завдяки якій ми можемо бути на крок попереду. Це гра в довгу, в якій виграє не найсильніший, а той хто краще адаптується.

Сара Коннор,
заступник командира підрозділу БПЛА
з аналітичного забезпечення

Мольфар,
командир підрозділу БПЛА

---

Ваші контексти та історії можуть бути зовсім іншими. Якщо ви практикуєте AAR від півроку, будемо вдячні за внесок в осмислення і поширення вашого досвіду AAR/АПД. Досвід може бути різним, в тому числі і негативним. Наша мета - врахувати адаптацію цієї практики та її вплив під час війни.

Нагадуємо про поступовий переїзд в групу https://www.facebook.com/share/p/1AspXmwyQD/

КОЛИ AAR, РЕТРОСПЕКТИВИ І НАРАДИ НЕ ПРАЦЮЮТЬ — ПИТАЙ

Зранку написала на професійному, зараз спробую переказати на військовому.
Існує принаймні три причини ставити питання навіть тоді, коли все ясно, коли нема чого додати, коли немає поваги, бажання чи сил почути відповідь.
1. Отриманий досвід є спільним і особистим одночасно. Щоб винести з нього уроки потрібна розмова, в якій спливе що кожен бачив ситуацію по-своєму і діяв відповідно. Багато ярликів, що ми навішуємо спадають, коли враховуємо обставини людини. Довіра вибудовується не на основі безпомилковості, а на основі розуміння. Розуміння не виникає без розмови. Розмова не відбувається без слухання. Існує багато методів, що допомагають слухати, проте опанувати їх важко коли ти втомлений, упереджений, перевантажений, а також коли тебе самого не слухають.
Що робити? Став запитання, шукай такі, відповідь на які цікаво почути самому.
2. Люди багато чого приховують, аж допоки слабкі симптоми не породять важкі наслідки. Ми боїмося образити, засмутити, зашкодити іншим, зашкодити собі, взяти додаткову відповідальність. Особовий склад буде уникати важких тем — свідомо чи підсвідомо. Новачки, інтроверти, диваки — будуть мати нестандартні погляди і ефективні рішення, що ніколи не перетнуть межі їхньої голови, особливо коли з сусідніх голів лунають менш корисні, проте гучні та впевнені повідомлення.
Бернард Шоу якось сказав: «Найбільша проблема в спілкуванні — це ілюзія, що воно відбулося». Теж саме можна сказати про більшість нарад, включно з рестроспективами та AAR/АПД.
Запевнись, що розмова відбувається. Як? — Питай. Не читай зі шпаргалки — дивися в очі, шукай питання, що змушують шукати відповідь, що запрошують складати пазл, що запалюють на винахідливість.
3. Досвід і гуртує і роз’єднує. Поляризацію не можна вирішити назавжди. Ніхто не захоче бути монолітним підрозділом, організмом, суспільством. Різноманітність — є ключем до виживання на своїх умовах. Отже ти завжди будеш визначати себе через «ми-вони», постійно шукатимеш спільне та відмінне. Нещодавно два корпуси мали неабияку зарубу у медійному просторі. Друг, що не належить жодному з них, проте розташований між їхніми підрозділами, сказав: «Знаєш, таке враження, що ми вже більш воюємо між собою, ніж з ворогом». Між цивільними та військовими, в тилу, між собою — теж саме. Полярностей не можна уникнути, проте ними потрібно керувати.
Уяви собі «ту сторону», хто чи що би це не було в межах українського суспільства. По шкалі від «Вони вороги», «Вони огидні», «Їх обдурили», «Вони на дещо здатні» і до «В них є чому повчитися» — де твоє ставлення? Чи часом не заклякає твій «поляризатор» зліва, аж до зневаги внеском іншої сторони?
Що, як ці сторони — у власному підрозділі, організмі, силах? Що, як ці сторони — всередині тебе самого? Що, як в сторін є важлива інформація, проте спілкуватися з ними нудить?
Питай. Відкриті запитання — обопільний ключ, що відчиняє двері розмови. Цікавість допомагає знайти влучне запитання, питання — пробуджує щиру цікавість. На цікавості ґрунтуються слухання, розуміння, розмова, довіра, повага, винахід, відновлення.
Додаткові джерела нижче, вибачайте що англійською. Більше такого буде на Вдосконалення в дії.