Нашла в архивах. Все еще актуально)
О роли CHRO, опубликованной в статьеMcKinsey (в комментариях) завязалось у нас интересное обсуждение. Вынесу его часть.
Вопрос- комментарий, который прислали мне в ответ на эту статью:
«... Вообще, конечно, интересно рядом положить страничку с какой-то статистикой - в каком проценте компаний HR function близка в такому видению. В моей голове живет почему-то, что в небольших хорошо скоординированных командах, где еще важнее отношения, а не процессы и в технологических компаниях - часто близка. В гетерогенных больших компаниях - супер далека»
Выношу некоторые размышления, которые возникли в ответ на такой вопрос из практики тех компаний, с которыми я работала:
Роль HR и Функции HR - зависит от:
- зрелости бизнеса
- наличия запроса бизнеса на изменения
- готовности CEO
- готовности HR
Первое можно менять только изнутри. 2-4 - можно менять извне. Если любые 2 сильно выражены - может получиться дотянуть остальные два и тогда говорить о тех компанентах, которые выделяют во всех исследованиях.
В небольших и технологичных компаниях такая роль HR функции (выполнять ее кстати может и не Hr) может встречаться, потому что:
- запрос бизнеса есть за счет высоконкурентной среды и больших темпов роста
- готовность СЕО (как правило Фаундера или одного из акционеров) возникает из насмотренности, работы по саморазвитию и желания использовать лучшие практики.
Но им как раз часто не хватает готовности hr и зрелости команды.
В крупных компаниях - лидерах:
- зрелость бизнеса и команды часто есть, поэтому при появлении готовности СЕО и готовности HR - роль функции также часто трансформируется из поддерживающей, реактивной и транзакционной.
Проблемы часто возникают там, где работает только один элемент, а остальные - нет.
Что еще по вашей практике влияет на возможность появления в компании той самой «новой роли» CHRO?
О роли CHRO, опубликованной в статье
Вопрос- комментарий, который прислали мне в ответ на эту статью:
«... Вообще, конечно, интересно рядом положить страничку с какой-то статистикой - в каком проценте компаний HR function близка в такому видению. В моей голове живет почему-то, что в небольших хорошо скоординированных командах, где еще важнее отношения, а не процессы и в технологических компаниях - часто близка. В гетерогенных больших компаниях - супер далека»
Выношу некоторые размышления, которые возникли в ответ на такой вопрос из практики тех компаний, с которыми я работала:
Роль HR и Функции HR - зависит от:
- зрелости бизнеса
- наличия запроса бизнеса на изменения
- готовности CEO
- готовности HR
Первое можно менять только изнутри. 2-4 - можно менять извне. Если любые 2 сильно выражены - может получиться дотянуть остальные два и тогда говорить о тех компанентах, которые выделяют во всех исследованиях.
В небольших и технологичных компаниях такая роль HR функции (выполнять ее кстати может и не Hr) может встречаться, потому что:
- запрос бизнеса есть за счет высоконкурентной среды и больших темпов роста
- готовность СЕО (как правило Фаундера или одного из акционеров) возникает из насмотренности, работы по саморазвитию и желания использовать лучшие практики.
Но им как раз часто не хватает готовности hr и зрелости команды.
В крупных компаниях - лидерах:
- зрелость бизнеса и команды часто есть, поэтому при появлении готовности СЕО и готовности HR - роль функции также часто трансформируется из поддерживающей, реактивной и транзакционной.
Проблемы часто возникают там, где работает только один элемент, а остальные - нет.
Что еще по вашей практике влияет на возможность появления в компании той самой «новой роли» CHRO?
❤11
Внедрение стратегии.
Интро:
Сегодня я начинаю рубрику про то, как стратегию превратить в реальность.
Я буду рассказывать о том, что знаю сама, что пробовала, какую систематизацию использую и делиться наблюдениями.
Много лет назад, я поняла, что засыпаю (не метафора) на всех стратегических сессиях, что выработка стратегии мне не интересна от слова «совсем». И если еще на уровне функции я могу сделать усилие и описать, сформулировать и защитить стратегию, то на уровне компании мне вообще не интересен процесс создания СТРАТЕГИИ.
Честно, я решила, что я – убогий TOП-менеджер. Но несколько лет назад я познакомилась с Robin Speculand и Strategy Implementation Institute.
Это был счастливый поворот в моей жизни (да чего уж, и самооценке тоже). Мне интересен сам процесс реализации и оживления красивых документов.
И в этой рубрике я буду брать один из фокусов внимания при внедрении. Иногда с отсылкой к своему опыту и кейсу, т.е. как реализовали в компании.
Пообещать могу только то, что будет занудно и местами скучно). Но и тема такая: занудно, монотонно, делать так, чтобы все элементы системы крутились в одну сторону.
Начало.
Что будет эффективнее:
1. Хорошая стратегия, но посредственное исполнение или
2. Посредственная стратегия и хорошее исполнение?
Для меня ответ был всегда очевиден. Я считаю, что исполнение всегда важнее, чем стратегия. Но я никогда не могла объяснить, почему фраза: «Скажите, где хотите быть и через сколько лет, а я придумаю, как это сделать» являлась для меня ключевой.
Я предложу 2 модели, через которые рассматриваем реализацию.
Модель 1.
Strategy Implementation Road Map©. С практической точки зрения, моя любимая.
Изменение или внедрение стратегии охватывает все области бизнеса. Модель дает следующую классификацию направлений:
1. Создание стоимости (или ценности)
2. Бизнес-модель
3. Эволюция культуры
4. Управление заинтересованными сторонами
5. Лидерство
6. Вовлечение персонала
7. Отслеживание результата
Так же есть цикл, который помогает нам выстраивать работу по внедрению или изменению стратегии в каждом модуле, который она затрагивает:
1. Проектирование изменения, обеспечения ресурсами, определение целей, вызовов и ограничений.
2. Внедрение, настройка инструментов мониторинга, корректирующих действий, подготовка к каскадированию и масштабированию процесса изменений.
3. Реализация, отслеживание эффективности инвестирования в стратегию, перевод в стабильный режим работы.
4. Поддержка, постоянный мониторинг состояния системы, оценка реинвестирования, эффективности сделанных изменений.
(На картинке модель красиво нарисованная и на английском)
Удобство этого фрейма заключается в том, что его изучение может происходить из любого места. Выделить те, где кажется, наиболее эффективно будет приложить усилия.
Мы начнем рассматривать внедрение с лидерства. Я больше всего люблю блок отслеживание результатов, но первичные точки приложения энергии, без которых отслеживания не случится 2: Лидерство и Культура.
И вторую модель мы и посмотрим в следующий раз, в направлении лидерства.
#Львова
Интро:
Сегодня я начинаю рубрику про то, как стратегию превратить в реальность.
Я буду рассказывать о том, что знаю сама, что пробовала, какую систематизацию использую и делиться наблюдениями.
Много лет назад, я поняла, что засыпаю (не метафора) на всех стратегических сессиях, что выработка стратегии мне не интересна от слова «совсем». И если еще на уровне функции я могу сделать усилие и описать, сформулировать и защитить стратегию, то на уровне компании мне вообще не интересен процесс создания СТРАТЕГИИ.
Честно, я решила, что я – убогий TOП-менеджер. Но несколько лет назад я познакомилась с Robin Speculand и Strategy Implementation Institute.
Это был счастливый поворот в моей жизни (да чего уж, и самооценке тоже). Мне интересен сам процесс реализации и оживления красивых документов.
И в этой рубрике я буду брать один из фокусов внимания при внедрении. Иногда с отсылкой к своему опыту и кейсу, т.е. как реализовали в компании.
Пообещать могу только то, что будет занудно и местами скучно). Но и тема такая: занудно, монотонно, делать так, чтобы все элементы системы крутились в одну сторону.
Начало.
Что будет эффективнее:
1. Хорошая стратегия, но посредственное исполнение или
2. Посредственная стратегия и хорошее исполнение?
Для меня ответ был всегда очевиден. Я считаю, что исполнение всегда важнее, чем стратегия. Но я никогда не могла объяснить, почему фраза: «Скажите, где хотите быть и через сколько лет, а я придумаю, как это сделать» являлась для меня ключевой.
Я предложу 2 модели, через которые рассматриваем реализацию.
Модель 1.
Strategy Implementation Road Map©. С практической точки зрения, моя любимая.
Изменение или внедрение стратегии охватывает все области бизнеса. Модель дает следующую классификацию направлений:
1. Создание стоимости (или ценности)
2. Бизнес-модель
3. Эволюция культуры
4. Управление заинтересованными сторонами
5. Лидерство
6. Вовлечение персонала
7. Отслеживание результата
Так же есть цикл, который помогает нам выстраивать работу по внедрению или изменению стратегии в каждом модуле, который она затрагивает:
1. Проектирование изменения, обеспечения ресурсами, определение целей, вызовов и ограничений.
2. Внедрение, настройка инструментов мониторинга, корректирующих действий, подготовка к каскадированию и масштабированию процесса изменений.
3. Реализация, отслеживание эффективности инвестирования в стратегию, перевод в стабильный режим работы.
4. Поддержка, постоянный мониторинг состояния системы, оценка реинвестирования, эффективности сделанных изменений.
(На картинке модель красиво нарисованная и на английском)
Удобство этого фрейма заключается в том, что его изучение может происходить из любого места. Выделить те, где кажется, наиболее эффективно будет приложить усилия.
Мы начнем рассматривать внедрение с лидерства. Я больше всего люблю блок отслеживание результатов, но первичные точки приложения энергии, без которых отслеживания не случится 2: Лидерство и Культура.
И вторую модель мы и посмотрим в следующий раз, в направлении лидерства.
#Львова
❤18🔥5
И снова - HR и нейросети.
Вчера на HR EXSPO PRO, на выступлении футуролога Владимира Пирожкова увидел интересный слайд, о том, что картина «Пространственный театр д’Опера», созданная нейросетью Midjourney заняла первое место на художественном конкурсе в штате Колорадо.
Вспомнил про то, что мы в Абсолют Банке, в декабре прошлого года приняли решение, что корпоративный календарь 2023 года с нашими ценностями и смыслами нарисует не профессиональный дизайнер, а нейросеть.
И мы сделали это с именно помощью Midjourney.
Интересно, есть еще подобные эксперименты на нашем рынке?
Наш календарь ниже 👇🏻
Вчера на HR EXSPO PRO, на выступлении футуролога Владимира Пирожкова увидел интересный слайд, о том, что картина «Пространственный театр д’Опера», созданная нейросетью Midjourney заняла первое место на художественном конкурсе в штате Колорадо.
Вспомнил про то, что мы в Абсолют Банке, в декабре прошлого года приняли решение, что корпоративный календарь 2023 года с нашими ценностями и смыслами нарисует не профессиональный дизайнер, а нейросеть.
И мы сделали это с именно помощью Midjourney.
Интересно, есть еще подобные эксперименты на нашем рынке?
Наш календарь ниже 👇🏻
👍13❤3👎3🔥1
Вот и приблизились мы вплотную к автоматизации управленческих функций - может ли AI заменить СЕО. Не все же HR обнулять ;)
С одной стороны - тип личности лидера на определенном этапе определяет развитие бизнеса и его культуру. А культура и люди, по мнениям многих уважаемых экспертов, - залог успеха бизнеса. С другой - переход бизнеса в управление наемного СЕО - это всегда большой и сложный процесс, связанный с усилением операционного фокуса и приводящий к сложным организационным и культурным изменениям. И часто упирается в то, что при отличных менеджерских скилах СЕО возникает культурное несовпадение.
А что если этот СЕО AI?
Что тогда есть функция управления? Можно ли передать ему культуру и работу с людьми?
Авторы Статьи, конечно, пока опираются на частные случаи, но вопросы поднимают интересные.
Первый- экономика. С середины прошлого века вознаграждение СЕО выросло более, чем в 20 раз в показателе: кол-во средних доходов специалиста компании, которые вмещает доход СЕО.
На сегодня эта цифра 399 средних доходов на 1 доход СЕО (кстати посчитайте своих), в некоторых компаниях этот коэффициент доходит до 6,5 тысяч.
Второй - корреляция дохода СЕО и успешности компании. График в прикрепленных картинках. Детали в исследовании 400 компаний и более 800 СЕО. Если по -простому - ее нет.
Третий- уже сегодня 25% работы СЕО могут быть отданы AI (согласно выводам Mckinsey) - это планирование, прогнозирование, работа с почтой, отслеживание показателей и трекинг поручений и др. А мы все знаем, что есть СЕО, чья деятельность более, чем на 25% состоит из такого рода операционки.
Интересно, что в качестве барьера приводятся в основном «социальные нормы». Компания скорее заменит начинающего специалиста на AI, чем СЕО.
Что думаете?
Ссылка на статью
С одной стороны - тип личности лидера на определенном этапе определяет развитие бизнеса и его культуру. А культура и люди, по мнениям многих уважаемых экспертов, - залог успеха бизнеса. С другой - переход бизнеса в управление наемного СЕО - это всегда большой и сложный процесс, связанный с усилением операционного фокуса и приводящий к сложным организационным и культурным изменениям. И часто упирается в то, что при отличных менеджерских скилах СЕО возникает культурное несовпадение.
А что если этот СЕО AI?
Что тогда есть функция управления? Можно ли передать ему культуру и работу с людьми?
Авторы Статьи, конечно, пока опираются на частные случаи, но вопросы поднимают интересные.
Первый- экономика. С середины прошлого века вознаграждение СЕО выросло более, чем в 20 раз в показателе: кол-во средних доходов специалиста компании, которые вмещает доход СЕО.
На сегодня эта цифра 399 средних доходов на 1 доход СЕО (кстати посчитайте своих), в некоторых компаниях этот коэффициент доходит до 6,5 тысяч.
Второй - корреляция дохода СЕО и успешности компании. График в прикрепленных картинках. Детали в исследовании 400 компаний и более 800 СЕО. Если по -простому - ее нет.
Третий- уже сегодня 25% работы СЕО могут быть отданы AI (согласно выводам Mckinsey) - это планирование, прогнозирование, работа с почтой, отслеживание показателей и трекинг поручений и др. А мы все знаем, что есть СЕО, чья деятельность более, чем на 25% состоит из такого рода операционки.
Интересно, что в качестве барьера приводятся в основном «социальные нормы». Компания скорее заменит начинающего специалиста на AI, чем СЕО.
Что думаете?
Ссылка на статью
❤8👎2🔥1😨1
В продолжение уже о не искусственных СЕО.
На worklife вышла статья о том, как эволюционируют почти дословно – тяготы отношений между CEO и CHRO.
Если честно, я не очень из статьи поняла, почему же они эволюционировали, кажется, мы все-таки подзастряли в этой теме, но так или иначе, разговор такой хочу завести.
Итак, БИНГО
1. Оказывается, рабочие отношения могут быть временами сложными, и между СЕО и HR - не исключение. Но успех организаций сейчас, больше, чем прежде, зависит от их people стратегии (БИНГО-2). И некоторые HR говорят, что они нуждаются в том, чтобы СЕО поняли наконец-то, как эволюционировала роль HR в компаниях, чтобы они могли реализовывать необходимые изменения для успеха бизнеса.
2. При этом только половина HR, опрошенных Gartner в 4Q 2022 года, были «очень согласны» с тем, что они доверяют своим СЕО и что их СЕО доверяют им.
Но, как мы знаем из учебников психологии и не только:
3. Доверие и уважение – это два фундаментальных качества для хороших отношений. Доверие возникает, когда есть прозрачность, честная обратная связь, результат и метрики вокруг происходящего. При этом чтобы возникло доверие, должно пройти время (БИНГО-3), но разрушено оно может быть очень быстро.
Что же произошло, что HR, дословно, «вышел из административной тени расчета зарплат»? А вот что – HR стал ХРАБРЫМ! Урааа!
4. Эффекты пандемии, которые напрямую затронули и сотрудников, и офисы, вынудили HR выйти из административной тени в ту позицию, где их храбрость и выносливость тестируются на ежедневной основе. И это то, чего так ждали все HR. О дааа! (это, чего мы так ждали, точно!)
Но далее – все напряженнее (как в титрах фильмах часто пишут – звучит напряженная музыка)
5. Но когда рабочие отношения меняются после долгих лет статуса кво, то случается тяжелая адаптация (у СЕО), особенно когда это означает, что тебе надо начать доверять теперь кому-то с бОльшими полномочиями и ответственностью.
6. Чтобы управлять такими челленджами, как массовые увольнения, HR требуется поддержка CEO в таких областях, как возможности карьерного продвижения, создание поддерживающей культуры и новых рабочих стандартов.
Но это не всегда легко, особенно когда CEO застрял в прошлом и верит, что культура компании не влияет на прибыль.
И далее на закуску, почему же HR боится СЕО.
7. HR должен быть готов и иметь силу воли для непростых разговоров. «Даже если такой разговор вызывает расстройство желудка до тошноты или вы боитесь реакции другого человека, все это про способность быть храбрым и уметь конструктивным способом донести те переживания, которые у вас могут быть.
Кажется, требуются специальные таблетки!
8. А еще испокон веков, в СЕО попадают в основном мужчины, а в HR – женщины. А еще часто в HR-департаменте очень мало людей, порой 1, поэтому, когда твою позицию оспаривают, ты отползаешь в сомнениях.
Так себе, конечно))
При этом:
9. Пандемия помогла лидерам понять, что культура компании – которую так теперь сложно поддерживать в гибридном формате – может как создать, так и разрушить employee experience. А когда сотрудники несчастны, они непродуктивны и уходят (БИНГО-4). Только уже по одной этой причине отношения между CHRO и CEO должны быть тесные.
И при этом:
10. HR лидеры должны продолжать разделять ответственность с C-level менеджерами за все процессы работы с людьми в компаниях. Только плотная связка CEO и CHRO поможет построить великолепный employee experience.
Как-то так.
Мы внутри нашей тусовки тоже обсудили, что же самое важное в отношениях СЕО и CHRO. И ответ был у всех один – ДОВЕРИЕ.
Только вот мне непонятно, почему же до сих пор этот вопрос на повестке.
Чего не хватает, чтобы это понять, признать и выйти в это поле? Что думаете?
#Паршина
На worklife вышла статья о том, как эволюционируют почти дословно – тяготы отношений между CEO и CHRO.
Если честно, я не очень из статьи поняла, почему же они эволюционировали, кажется, мы все-таки подзастряли в этой теме, но так или иначе, разговор такой хочу завести.
Итак, БИНГО
1. Оказывается, рабочие отношения могут быть временами сложными, и между СЕО и HR - не исключение. Но успех организаций сейчас, больше, чем прежде, зависит от их people стратегии (БИНГО-2). И некоторые HR говорят, что они нуждаются в том, чтобы СЕО поняли наконец-то, как эволюционировала роль HR в компаниях, чтобы они могли реализовывать необходимые изменения для успеха бизнеса.
2. При этом только половина HR, опрошенных Gartner в 4Q 2022 года, были «очень согласны» с тем, что они доверяют своим СЕО и что их СЕО доверяют им.
Но, как мы знаем из учебников психологии и не только:
3. Доверие и уважение – это два фундаментальных качества для хороших отношений. Доверие возникает, когда есть прозрачность, честная обратная связь, результат и метрики вокруг происходящего. При этом чтобы возникло доверие, должно пройти время (БИНГО-3), но разрушено оно может быть очень быстро.
Что же произошло, что HR, дословно, «вышел из административной тени расчета зарплат»? А вот что – HR стал ХРАБРЫМ! Урааа!
4. Эффекты пандемии, которые напрямую затронули и сотрудников, и офисы, вынудили HR выйти из административной тени в ту позицию, где их храбрость и выносливость тестируются на ежедневной основе. И это то, чего так ждали все HR. О дааа! (это, чего мы так ждали, точно!)
Но далее – все напряженнее (как в титрах фильмах часто пишут – звучит напряженная музыка)
5. Но когда рабочие отношения меняются после долгих лет статуса кво, то случается тяжелая адаптация (у СЕО), особенно когда это означает, что тебе надо начать доверять теперь кому-то с бОльшими полномочиями и ответственностью.
6. Чтобы управлять такими челленджами, как массовые увольнения, HR требуется поддержка CEO в таких областях, как возможности карьерного продвижения, создание поддерживающей культуры и новых рабочих стандартов.
Но это не всегда легко, особенно когда CEO застрял в прошлом и верит, что культура компании не влияет на прибыль.
И далее на закуску, почему же HR боится СЕО.
7. HR должен быть готов и иметь силу воли для непростых разговоров. «Даже если такой разговор вызывает расстройство желудка до тошноты или вы боитесь реакции другого человека, все это про способность быть храбрым и уметь конструктивным способом донести те переживания, которые у вас могут быть.
Кажется, требуются специальные таблетки!
8. А еще испокон веков, в СЕО попадают в основном мужчины, а в HR – женщины. А еще часто в HR-департаменте очень мало людей, порой 1, поэтому, когда твою позицию оспаривают, ты отползаешь в сомнениях.
Так себе, конечно))
При этом:
9. Пандемия помогла лидерам понять, что культура компании – которую так теперь сложно поддерживать в гибридном формате – может как создать, так и разрушить employee experience. А когда сотрудники несчастны, они непродуктивны и уходят (БИНГО-4). Только уже по одной этой причине отношения между CHRO и CEO должны быть тесные.
И при этом:
10. HR лидеры должны продолжать разделять ответственность с C-level менеджерами за все процессы работы с людьми в компаниях. Только плотная связка CEO и CHRO поможет построить великолепный employee experience.
Как-то так.
Мы внутри нашей тусовки тоже обсудили, что же самое важное в отношениях СЕО и CHRO. И ответ был у всех один – ДОВЕРИЕ.
Только вот мне непонятно, почему же до сих пор этот вопрос на повестке.
Чего не хватает, чтобы это понять, признать и выйти в это поле? Что думаете?
#Паршина
❤12👍12🤬2
«Взаимодействие — это командная история. Преграда в головах», - так написал один из комментаторов в нашем канале. Я с ним согласна и делюсь своим опытом на эту тему.
Однажды в лифте с CEO я не смогла привычно согласовать простой вопрос, не требующий встречи. Стало понятно, что градус доверия и качество нашего взаимодействия - величины переменные. Я стала искать, чем устойчиво повысить доверие между нами и иметь прогнозируемый успех от встречи. Я бегом бежала от разных дополнительных согласований и времени на них.
Из существующих подходов нужны были те, которые влияют на формирование доверия с CEO и те, которые подойдут мне. Нашла.
Пространство вновь потеплело, вопросы решались быстро, успех встреч стал прогнозируемым.
Часть 1 – СОСТОЯНИЕ и НАМЕРЕНИЕ, что вы делаете всегда, независимо от продолжительности встречи:
1. Ваше собственное состояние.
Что с вами, когда вы начинаете встречу или диалог? Вы держите фокус внимания на CEO, или разбираетесь с кортизолом? Телом вы здесь, а мозги дошли с другой встречи, или ещё решают другой вопрос?
2. Что с вашим СЕО.
Вы понимаете его состояние? Где его фокус внимания-на вас или он думает о чём-то другом? Есть ли готовность к диалогу по вашему вопросу или сейчас для него важно что-то другое?
3. Честно и открыто ли вы обозначаете свои цели.
Понятны ли ваши цели и истинные намерения на встречу. Или попутно собираетесь прощупать ряд других вещей?
Возможно, вы даже читали о подобных приёмах у разных авторов или наблюдали, как коллеги используют отдельные из них.
Расскажите, что вы думаете про эти шаги для первых 3-5 минут встречи?
Давайте обсудим, что вы делаете в начале встречи для формирования доверия?
PS. Публиковать Часть 2, где вовлекаете CEO в диалог?
#Серняева
Однажды в лифте с CEO я не смогла привычно согласовать простой вопрос, не требующий встречи. Стало понятно, что градус доверия и качество нашего взаимодействия - величины переменные. Я стала искать, чем устойчиво повысить доверие между нами и иметь прогнозируемый успех от встречи. Я бегом бежала от разных дополнительных согласований и времени на них.
Из существующих подходов нужны были те, которые влияют на формирование доверия с CEO и те, которые подойдут мне. Нашла.
Пространство вновь потеплело, вопросы решались быстро, успех встреч стал прогнозируемым.
Часть 1 – СОСТОЯНИЕ и НАМЕРЕНИЕ, что вы делаете всегда, независимо от продолжительности встречи:
1. Ваше собственное состояние.
Что с вами, когда вы начинаете встречу или диалог? Вы держите фокус внимания на CEO, или разбираетесь с кортизолом? Телом вы здесь, а мозги дошли с другой встречи, или ещё решают другой вопрос?
2. Что с вашим СЕО.
Вы понимаете его состояние? Где его фокус внимания-на вас или он думает о чём-то другом? Есть ли готовность к диалогу по вашему вопросу или сейчас для него важно что-то другое?
3. Честно и открыто ли вы обозначаете свои цели.
Понятны ли ваши цели и истинные намерения на встречу. Или попутно собираетесь прощупать ряд других вещей?
Возможно, вы даже читали о подобных приёмах у разных авторов или наблюдали, как коллеги используют отдельные из них.
Расскажите, что вы думаете про эти шаги для первых 3-5 минут встречи?
Давайте обсудим, что вы делаете в начале встречи для формирования доверия?
PS. Публиковать Часть 2, где вовлекаете CEO в диалог?
#Серняева
❤24🔥2🥴2
Мир с единорогами.
Так получилось, что в профессию я пришла на спор.
Уже сколько-то лет до этого занимаясь аналитическим маркетингом и исследованиями. Я поссорилась с деканом своего факультета на тему: так нельзя управлять людьми! Это же не стадо. — Когда будешь заниматься управлением персоналом, тогда и поговорим, - услышала я на экзамене.
И вот уже 20 лет я в профессии. И мне есть, чем подкрепить 21 летнюю бунтарку. Люди, действительно не стадо.
На данный момент я еще сильнее верю в то, что люди - это что-то невероятно сложное: прекрасное и ужасное, доброе и злое; умное и тупое; талантливое и посредственное. И все это одновременно. И это не статика.
Люди взламывают все наши системы премирования если ни с первого цикла, то со второго. Люди прогрызают дырки и прокладывают «тропинки» во всех инструкциях. Про программистов я вообще молчу. Хочешь отвлечь их от работы, выпусти какой-нибудь свод каких-нибудь корпоративных правил. И на день точно остановил там работу.
Последние 15 лет я исследую на живых людях очень простую тему: проектирование системы для людей. Создание той самой зоны комфорта, на которую хочется посмотреть.
И сегодня я даже могу уверенно сказать в одном отдельном мире это удалось. Внутри это называется «мир с Единорогами».
И первое правило этого мира: не оценивать людей. Вот вообще не оценивать.
Системе нужно, чтобы на каждом участке процесса соблюдалось следующее:
1. Стабильность результата
2. Прогнозируемость результата
3. Адаптация процесса под новые вводные: стратегия, политика, экономика, тренды.
4. Слаженность всех процессов.
Системе вообще не важно, как это будет происходить. Но, к сожалению, за все 4 пункта отвечают люди. Значит, мы вводим ожидания от людей, как от элементов системы:
1. Люди умеют делать то, что нам необходимо, те есть навыки и знания.
2. Знают сроки, понимают весь процесс, в котором участвуют целиком.
3. Обладают достаточными ресурсами: деньги, время, инструменты.
4. Видят в режиме реального времени результаты своей деятельности: метрики, этапы проекта.
5. Вовремя сигнализируют, если что-то идет не так.
6. Вовремя адаптируют свой участок процесса под изменения и сообщают контр-агентам внутри системы.
Это необходимый оптимум, который раскладывается на любую роль в компании. И если внимательно посмотреть, то то, что должна вовремя обеспечивать система для работы каждого процесса значительно больше, чем люди в ней работающие.
Специально провожу пока водораздел и не соединяю воедино «люди и есть система». На этом этапе это не так. Мы пока проектируем партнерские отношения между двумя элементами.
(продолжение на следующей неделе)
#львова
Так получилось, что в профессию я пришла на спор.
Уже сколько-то лет до этого занимаясь аналитическим маркетингом и исследованиями. Я поссорилась с деканом своего факультета на тему: так нельзя управлять людьми! Это же не стадо. — Когда будешь заниматься управлением персоналом, тогда и поговорим, - услышала я на экзамене.
И вот уже 20 лет я в профессии. И мне есть, чем подкрепить 21 летнюю бунтарку. Люди, действительно не стадо.
На данный момент я еще сильнее верю в то, что люди - это что-то невероятно сложное: прекрасное и ужасное, доброе и злое; умное и тупое; талантливое и посредственное. И все это одновременно. И это не статика.
Люди взламывают все наши системы премирования если ни с первого цикла, то со второго. Люди прогрызают дырки и прокладывают «тропинки» во всех инструкциях. Про программистов я вообще молчу. Хочешь отвлечь их от работы, выпусти какой-нибудь свод каких-нибудь корпоративных правил. И на день точно остановил там работу.
Последние 15 лет я исследую на живых людях очень простую тему: проектирование системы для людей. Создание той самой зоны комфорта, на которую хочется посмотреть.
И сегодня я даже могу уверенно сказать в одном отдельном мире это удалось. Внутри это называется «мир с Единорогами».
И первое правило этого мира: не оценивать людей. Вот вообще не оценивать.
Системе нужно, чтобы на каждом участке процесса соблюдалось следующее:
1. Стабильность результата
2. Прогнозируемость результата
3. Адаптация процесса под новые вводные: стратегия, политика, экономика, тренды.
4. Слаженность всех процессов.
Системе вообще не важно, как это будет происходить. Но, к сожалению, за все 4 пункта отвечают люди. Значит, мы вводим ожидания от людей, как от элементов системы:
1. Люди умеют делать то, что нам необходимо, те есть навыки и знания.
2. Знают сроки, понимают весь процесс, в котором участвуют целиком.
3. Обладают достаточными ресурсами: деньги, время, инструменты.
4. Видят в режиме реального времени результаты своей деятельности: метрики, этапы проекта.
5. Вовремя сигнализируют, если что-то идет не так.
6. Вовремя адаптируют свой участок процесса под изменения и сообщают контр-агентам внутри системы.
Это необходимый оптимум, который раскладывается на любую роль в компании. И если внимательно посмотреть, то то, что должна вовремя обеспечивать система для работы каждого процесса значительно больше, чем люди в ней работающие.
Специально провожу пока водораздел и не соединяю воедино «люди и есть система». На этом этапе это не так. Мы пока проектируем партнерские отношения между двумя элементами.
(продолжение на следующей неделе)
#львова
❤19🔥10👎1😨1
Какое время эфира было бы удобным:
Anonymous Poll
23%
Пятница, 24 марта, 8.00
41%
Пятница, 24 марта, 9.00
41%
Воскресенье, 26 марта, 11.00
По опросу пока лидирует тема Отношения СЕО и HR.
Кто за нее голосовал, что было бы интересно обсудить? О чем спросить СЕО?
Кто за нее голосовал, что было бы интересно обсудить? О чем спросить СЕО?
Сегодня интересный пост от Байрама Аннакова, фаундера App in the Air (и не только)
Эволюция HR: от семьи к корпкультуре
В конце 2020г я рассказывал студентам экономфака МГУ о том, как менялись HR процессы в App in the Air с основания компании. На тот момент я выделил 4 стадии
1. No HR, a.k.a. Family - мы жили и работали в двушке на Белорусской, никаких формальных процессов, а только постоянный и неразборчивый микс работы и отдыха. Это преPMF: постоянный поиск того, что нужно клиенту; замер результатов экспериментов, победы и разочарования, эмоциональные срывы, увольнения и уходы. И много тус на квартире, совместные обеды и ужины, просмотр канала, как бьются тачки друг в друга (зачееееем???),плов, хакатоны и первый выезд командой в Гонконг. Эта стадия сформировала костяк компании на многие годы вперед, который распался только в прошлом году. Нас было 8 человек на пике этой стадии.
2. Recruiting, a.k.a. Gotta grow - продукт начинает активно расти, нас показывают в рекламе Apple на ТВ, нам нужны новые люди, поэтому мы активнее уделяем внимание найму новых сотрудников: взаимодействуем с ВУЗами, в основном с Вышкой; уже сами проводим хакатоны. Эта стадия от 8 до примерно 30 человек. У американцев есть выражение: crawl, walk, run. Вот это где-то после crawl, но еще не совсем walk. Пока за ростом не заметны пробелы в найме, некоторых сильных ребят мы теряем, в компанию попадают сильные, но не всегда ценностно-схожие люди. Появляются первые “трещины”: резкие увольнения, конфликты. Появляется офис в США, мне приходится делить время между 2мя офисами и познавать особенности управления людьми из американской культуры. Меня не хватает нигде, это начинает сильно мешать на следующей стадии.
3. Internal communciations, a.k.a. circular firing squad - пробелы в коммуникацих усиливают конфликты, уходят люди из костяка, приходят более профессиональные сотрудники, это вызывает конфликты со старой гвардией. Старой гвардии приходится или заметно расти над собой, или уходить. Расстаемся с первым фаундером 🙁 Больше думаем и делаем про внутреннюю коммуникацию, про общение людей друг с другом, про knowledge transfer, про объяснение, что и зачем. Появляются такие форматы как tech talks, strategy talks, 2 раза в года выезжаем куда-то всей компанией, привозим американский офис в Москву, вводим weekly digests о событиях в компании. Наблюдается усталость от большого количества митингов и коммуникации, вводятся health checks - краткие апдейты о том, что человек делал за период. Я тоже пишу healthcheck-и и шерю с менеджмент командой. Большое внимание уделяем процессу найма и onboarding-а сотрудников, выработке дизайн и продуктовых принципов, code review процессов для синхронизации усилий, обмена опытом, coherencе бизнеса, дизайна и разработки. Появляются тестировщики (знаю-знаю, поздновато). Появляются фидбеки, что я не уделяю достаточно внимания той или иной команде, сотрудники из американского офиса просят меня переехать в США. От 30 до 70 человек.
4. Corporate culture, a.k.a. old tricks do not scale - приходит осознание, что “ручным” управлением проблемы не решишь, времени руководителей просто не хватит, надо выстраивать принципы и процессы, которые транслируют эти принципы, вознаграждают и penalize адекватное поведение и не очень, коммуницируют это другим. Вырабатываем ценности компании, рассказываем о них при найме, постоянно напоминаем и иллюстрируем примерами на all hands, используем их как критерии при оценке работы сотрудников и кандидатов. Появляются внутренние инициативы для прокачки лидов, переходим к кросс-функциональным командам, появляется формат office hours, skip level с сотрудниками, random coffee формат. Осознание важности этих аспектов усиливается наступившим covid-ом и сильным подрывом offline коммуникаций. 70+ сотрудников
Этим постом скорее хотел подготовить вас к этим стадиям, они отлично описаны в книгах про стартапы на стадии growth, но пока сам не проживешь - не поймешь. Будьте готовы и найдите силы и время внимательно прочесть “High Growth Handbook”, которую я уже упоминал.
Эволюция HR: от семьи к корпкультуре
В конце 2020г я рассказывал студентам экономфака МГУ о том, как менялись HR процессы в App in the Air с основания компании. На тот момент я выделил 4 стадии
1. No HR, a.k.a. Family - мы жили и работали в двушке на Белорусской, никаких формальных процессов, а только постоянный и неразборчивый микс работы и отдыха. Это преPMF: постоянный поиск того, что нужно клиенту; замер результатов экспериментов, победы и разочарования, эмоциональные срывы, увольнения и уходы. И много тус на квартире, совместные обеды и ужины, просмотр канала, как бьются тачки друг в друга (зачееееем???),плов, хакатоны и первый выезд командой в Гонконг. Эта стадия сформировала костяк компании на многие годы вперед, который распался только в прошлом году. Нас было 8 человек на пике этой стадии.
2. Recruiting, a.k.a. Gotta grow - продукт начинает активно расти, нас показывают в рекламе Apple на ТВ, нам нужны новые люди, поэтому мы активнее уделяем внимание найму новых сотрудников: взаимодействуем с ВУЗами, в основном с Вышкой; уже сами проводим хакатоны. Эта стадия от 8 до примерно 30 человек. У американцев есть выражение: crawl, walk, run. Вот это где-то после crawl, но еще не совсем walk. Пока за ростом не заметны пробелы в найме, некоторых сильных ребят мы теряем, в компанию попадают сильные, но не всегда ценностно-схожие люди. Появляются первые “трещины”: резкие увольнения, конфликты. Появляется офис в США, мне приходится делить время между 2мя офисами и познавать особенности управления людьми из американской культуры. Меня не хватает нигде, это начинает сильно мешать на следующей стадии.
3. Internal communciations, a.k.a. circular firing squad - пробелы в коммуникацих усиливают конфликты, уходят люди из костяка, приходят более профессиональные сотрудники, это вызывает конфликты со старой гвардией. Старой гвардии приходится или заметно расти над собой, или уходить. Расстаемся с первым фаундером 🙁 Больше думаем и делаем про внутреннюю коммуникацию, про общение людей друг с другом, про knowledge transfer, про объяснение, что и зачем. Появляются такие форматы как tech talks, strategy talks, 2 раза в года выезжаем куда-то всей компанией, привозим американский офис в Москву, вводим weekly digests о событиях в компании. Наблюдается усталость от большого количества митингов и коммуникации, вводятся health checks - краткие апдейты о том, что человек делал за период. Я тоже пишу healthcheck-и и шерю с менеджмент командой. Большое внимание уделяем процессу найма и onboarding-а сотрудников, выработке дизайн и продуктовых принципов, code review процессов для синхронизации усилий, обмена опытом, coherencе бизнеса, дизайна и разработки. Появляются тестировщики (знаю-знаю, поздновато). Появляются фидбеки, что я не уделяю достаточно внимания той или иной команде, сотрудники из американского офиса просят меня переехать в США. От 30 до 70 человек.
4. Corporate culture, a.k.a. old tricks do not scale - приходит осознание, что “ручным” управлением проблемы не решишь, времени руководителей просто не хватит, надо выстраивать принципы и процессы, которые транслируют эти принципы, вознаграждают и penalize адекватное поведение и не очень, коммуницируют это другим. Вырабатываем ценности компании, рассказываем о них при найме, постоянно напоминаем и иллюстрируем примерами на all hands, используем их как критерии при оценке работы сотрудников и кандидатов. Появляются внутренние инициативы для прокачки лидов, переходим к кросс-функциональным командам, появляется формат office hours, skip level с сотрудниками, random coffee формат. Осознание важности этих аспектов усиливается наступившим covid-ом и сильным подрывом offline коммуникаций. 70+ сотрудников
Этим постом скорее хотел подготовить вас к этим стадиям, они отлично описаны в книгах про стартапы на стадии growth, но пока сам не проживешь - не поймешь. Будьте готовы и найдите силы и время внимательно прочесть “High Growth Handbook”, которую я уже упоминал.
❤18🔥5
Особенно поможет, если вы в районе 2й стадии! Удачи!
Ссылка на канал Байрама https://xn--r1a.website/ProductsAndStartups
Ссылка на канал Байрама https://xn--r1a.website/ProductsAndStartups
Telegram
EDU
Мои мысли про стартапы и продукты.
Байрам Аннаков, фаундер and CEO onsa.ai - автоматизация B2B продаж
Мой сайт: https://empatika.com
Мой YouTube: https://www.youtube.com/BaykaAnnakov
Мой LinkedIn: https://linkedin.com/in/bayramannakov
Байрам Аннаков, фаундер and CEO onsa.ai - автоматизация B2B продаж
Мой сайт: https://empatika.com
Мой YouTube: https://www.youtube.com/BaykaAnnakov
Мой LinkedIn: https://linkedin.com/in/bayramannakov
WOW АНОНС:
Эфир в зуме «Отношения CEO и HR. Что изменилось»
Дата, время: 24 марта, 9.00-10.30, зум (ссылку пришлем за час до эфира)
Приглашенные CEO: Михаил Жуков, президент группы компаний hh.ru, Дмитрий Григорьев, CEO компании Циан, Михаил Ильичев, CEO Звук.
В последние 2 недели в нашем канале активно обсуждается тема взаимоотношений CEO и HRD. Тема достаточно острая и даже где-то немного холиварная. Мы пригласили на пятничный утренний эфир в зуме 3 известных СЕО разных продуктовых компаний.
Темы обсуждения:
🍀Главное в отношениях между CEO и HRD
🍀Доверие между CEO и HRD - основные способы создания.
🍀Изменение отношений в последние годы - так ли это
🍀Как роль HRD в компании видит CEO - стратегическая, операционная, административная?
🍀Бизнес-вызовы 2023 перед связкой CEO-HRD
🍀Когда HR может принести разочарование
🍀HRD - перспективы выхода в роль CEO
✅ОТМЕЧАЙТЕСЬ В КОММЕНТАРИЯХ К ПОСТУ С ВОПРОСАМИ! Ссылку в зум отправим сюда в канал в пятницу за час до эфира !
Эфир в зуме «Отношения CEO и HR. Что изменилось»
Дата, время: 24 марта, 9.00-10.30, зум (ссылку пришлем за час до эфира)
Приглашенные CEO: Михаил Жуков, президент группы компаний hh.ru, Дмитрий Григорьев, CEO компании Циан, Михаил Ильичев, CEO Звук.
В последние 2 недели в нашем канале активно обсуждается тема взаимоотношений CEO и HRD. Тема достаточно острая и даже где-то немного холиварная. Мы пригласили на пятничный утренний эфир в зуме 3 известных СЕО разных продуктовых компаний.
Темы обсуждения:
🍀Главное в отношениях между CEO и HRD
🍀Доверие между CEO и HRD - основные способы создания.
🍀Изменение отношений в последние годы - так ли это
🍀Как роль HRD в компании видит CEO - стратегическая, операционная, административная?
🍀Бизнес-вызовы 2023 перед связкой CEO-HRD
🍀Когда HR может принести разочарование
🍀HRD - перспективы выхода в роль CEO
✅ОТМЕЧАЙТЕСЬ В КОММЕНТАРИЯХ К ПОСТУ С ВОПРОСАМИ! Ссылку в зум отправим сюда в канал в пятницу за час до эфира !
🔥29❤6👍4