Материалами из канала можно делиться, со ссылкой на канал :)

Нашла в архивах. Все еще актуально)

О роли CHRO, опубликованной в статье McKinsey (в комментариях) завязалось у нас интересное обсуждение. Вынесу его часть.

Вопрос- комментарий, который прислали мне в ответ на эту статью:

«... Вообще, конечно, интересно рядом положить страничку с какой-то статистикой - в каком проценте компаний HR function близка в такому видению. В моей голове живет почему-то, что в небольших хорошо скоординированных командах, где еще важнее отношения, а не процессы и в технологических компаниях - часто близка. В гетерогенных больших компаниях - супер далека»

Выношу некоторые размышления, которые возникли в ответ на такой вопрос из практики тех компаний, с которыми я работала:

Роль HR и Функции HR - зависит от:
- зрелости бизнеса
- наличия запроса бизнеса на изменения
- готовности CEO
- готовности HR

Первое можно менять только изнутри. 2-4 - можно менять извне. Если любые 2 сильно выражены - может получиться дотянуть остальные два и тогда говорить о тех компанентах, которые выделяют во всех исследованиях.

В небольших и технологичных компаниях такая роль HR функции (выполнять ее кстати может и не Hr) может встречаться, потому что:
- запрос бизнеса есть за счет высоконкурентной среды и больших темпов роста
- готовность СЕО (как правило Фаундера или одного из акционеров) возникает из насмотренности, работы по саморазвитию и желания использовать лучшие практики.
Но им как раз часто не хватает готовности hr и зрелости команды.

В крупных компаниях - лидерах:
- зрелость бизнеса и команды часто есть, поэтому при появлении готовности СЕО и готовности HR - роль функции также часто трансформируется из поддерживающей, реактивной и транзакционной.

Проблемы часто возникают там, где работает только один элемент, а остальные - нет.

Что еще по вашей практике влияет на возможность появления в компании той самой «новой роли» CHRO?

Внедрение стратегии.

Интро:
Сегодня я начинаю рубрику про то, как стратегию превратить в реальность.
Я буду рассказывать о том, что знаю сама, что пробовала, какую систематизацию использую и делиться наблюдениями.
Много лет назад, я поняла, что засыпаю (не метафора) на всех стратегических сессиях, что выработка стратегии мне не интересна от слова «совсем». И если еще на уровне функции я могу сделать усилие и описать, сформулировать и защитить стратегию, то на уровне компании мне вообще не интересен процесс создания СТРАТЕГИИ.
Честно, я решила, что я – убогий TOП-менеджер. Но несколько лет назад я познакомилась с Robin Speculand и Strategy Implementation Institute.
Это был счастливый поворот в моей жизни (да чего уж, и самооценке тоже). Мне интересен сам процесс реализации и оживления красивых документов.
И в этой рубрике я буду брать один из фокусов внимания при внедрении. Иногда с отсылкой к своему опыту и кейсу, т.е. как реализовали в компании.
Пообещать могу только то, что будет занудно и местами скучно). Но и тема такая: занудно, монотонно, делать так, чтобы все элементы системы крутились в одну сторону.
Начало.
Что будет эффективнее:
1. Хорошая стратегия, но посредственное исполнение или
2. Посредственная стратегия и хорошее исполнение?
Для меня ответ был всегда очевиден. Я считаю, что исполнение всегда важнее, чем стратегия. Но я никогда не могла объяснить, почему фраза: «Скажите, где хотите быть и через сколько лет, а я придумаю, как это сделать» являлась для меня ключевой.
Я предложу 2 модели, через которые рассматриваем реализацию.
Модель 1.
Strategy Implementation Road Map©. С практической точки зрения, моя любимая.
Изменение или внедрение стратегии охватывает все области бизнеса. Модель дает следующую классификацию направлений:
1. Создание стоимости (или ценности)
2. Бизнес-модель
3. Эволюция культуры
4. Управление заинтересованными сторонами
5. Лидерство
6. Вовлечение персонала
7. Отслеживание результата
Так же есть цикл, который помогает нам выстраивать работу по внедрению или изменению стратегии в каждом модуле, который она затрагивает:
1. Проектирование изменения, обеспечения ресурсами, определение целей, вызовов и ограничений.
2. Внедрение, настройка инструментов мониторинга, корректирующих действий, подготовка к каскадированию и масштабированию процесса изменений.
3. Реализация, отслеживание эффективности инвестирования в стратегию, перевод в стабильный режим работы.
4. Поддержка, постоянный мониторинг состояния системы, оценка реинвестирования, эффективности сделанных изменений.
(На картинке модель красиво нарисованная и на английском)

Удобство этого фрейма заключается в том, что его изучение может происходить из любого места. Выделить те, где кажется, наиболее эффективно будет приложить усилия.
Мы начнем рассматривать внедрение с лидерства. Я больше всего люблю блок отслеживание результатов, но первичные точки приложения энергии, без которых отслеживания не случится 2: Лидерство и Культура.

И вторую модель мы и посмотрим в следующий раз, в направлении лидерства.
#Львова

И снова - HR и нейросети.

Вчера на HR EXSPO PRO, на выступлении футуролога Владимира Пирожкова увидел интересный слайд, о том, что картина «Пространственный театр д’Опера», созданная нейросетью Midjourney заняла первое место на художественном конкурсе в штате Колорадо.

Вспомнил про то, что мы в Абсолют Банке, в декабре прошлого года приняли решение, что корпоративный календарь 2023 года с нашими ценностями и смыслами нарисует не профессиональный дизайнер, а нейросеть.
И мы сделали это с именно помощью Midjourney.
Интересно, есть еще подобные эксперименты на нашем рынке?

Наш календарь ниже 👇🏻