Всем привет! Борьба за рабочую силу продолжается.
Раньше, 7-10 лет назад, мы боролись за заказчиков: пытались всеми способами доказать, что мы самые лучшие, что у нас хорошие цены, что заказчик должен выбрать именно нас.
И, конечно, главный инструмент этой работы — маркетинг и YouTube в частности.
Теперь времена поменялись. Мы сможем легко заключить необходимое количество контрактов с заказчиками. Лишь бы было достаточно количество бригад. И мы сняли первый ролик на эту тему. Смотрим)
Кто-то в комментариях написал «Фу… реклама», а кому-то зашло. Мне показалось, что получилось более или менее весело, и главное — натурально.
Раньше, 7-10 лет назад, мы боролись за заказчиков: пытались всеми способами доказать, что мы самые лучшие, что у нас хорошие цены, что заказчик должен выбрать именно нас.
И, конечно, главный инструмент этой работы — маркетинг и YouTube в частности.
Теперь времена поменялись. Мы сможем легко заключить необходимое количество контрактов с заказчиками. Лишь бы было достаточно количество бригад. И мы сняли первый ролик на эту тему. Смотрим)
Кто-то в комментариях написал «Фу… реклама», а кому-то зашло. Мне показалось, что получилось более или менее весело, и главное — натурально.
Самоуправление / Бирюза в GOOD WOOD.
Всем привет. Как вы знаете, компания GOOD WOOD интересна не только известностью на рынке и продуктами. Намного интереснее то, что там находится «Под капотом». У нас очень необычная система управления. Фактически мы в той или иной степени внедрили самоуправление или бирюзу. Я много раз об этом писал, но решил в ОДНОМ тексте собрать СОВРЕШЕННО КОНКРЕТНЫЕ вещи, чем мы отличаемся от стандартных компаний. Изложено ОЧЕНЬ КРАТКО, ТЕЗИСНО, но все равно получился лонгрид.
• Нет планов по продажам и прибыли — есть примерное понимание того, как должно быть, чтобы хорошо работало.
• Нет бюджетов.
• Нет бонусов за достижение цифровых планов.
• Упор на правильный процесс, а не на результат: сдать клиенту дом или положительно пройти экспертизу, закрыть объект с прибылью — это ни о чем. Нам нужны детали: с каким запасом это было сделано и каким образом.
• Во многих отделах нет начальников вообще, а там, где они есть, у руководителя нет полномочий уволить сотрудников.
• На работу принимает команда, а не начальники или HR.
• Все работает без руководителей. Все сотрудники взаимодействуют напрямую между собой. Руководители выполняют функцию помощников: развивают новичков, поддерживают морально старых. Руководители ничего не согласовывают, так как это тормозит процесс и мешает принимать самостоятельные решения.
• У нас нет никаких совещаний, отчетов.
• Нет главных боссов и совета директоров, по каждому вопросу есть свои «главные» люди. Главный — это не тот, у кого статус, а тот, кто наиболее компетентен в этом вопросе.
• Запрещены штрафы за ошибки. Ошибка воспринимается как шанс чему-то научиться. Принято рассказывать о своих ошибках и не стесняться этого. Важна работа над неповторением ошибки.
• За развитие компании отвечают не руководители, а сами сотрудники. Развитие осуществляется по методологии Scrum. Любой сотрудник может принять участие в Scrum-команде и начать рулить процессами изменений в компании. Решения, принятые Scrum командой, обязательны к исполнению. Участие бывших биг боссов, включая основателя, в Скрам-командах запрещено, чтобы не оказывать морального давления на сотрудников.
• Soft skills важнее hard skills. Говоря по-русски: если человек является супер-специалистом, супердефицитным на рынке, но при этом зазнается, некрасиво себя ведет с коллегами, словил звезду, не готов помочь другим, то он должен быть уволен. И это делается на деле, а не на словах.
• Комфорт работы и даже кайф от работы — это одна из важнейших целей нашей компании. Моя личная цель — чтобы друзья сотрудников завидовали, что они работают у нас. Для нас важно, чтобы работа максимально подходила сотруднику. Если удовольствия от работы нет, то лучше дать шанс другому человеку попробовать.
• Вся информация о прибылях, оборотах, о зарплатных формулах и бонусах доступна всем сотрудникам компании. Все данные автоматически прилетают в телеграм-бот в конце дня.
• Наша компания раз в месяц проводит стажировки и делится всеми наработками с коллегами по рынку. Мы заинтересованы в сильных конкурентах и в развитом рынке, поэтому мы показываем всем желающим, что именно мы делаем, и как у нас все работает.
Всем привет. Как вы знаете, компания GOOD WOOD интересна не только известностью на рынке и продуктами. Намного интереснее то, что там находится «Под капотом». У нас очень необычная система управления. Фактически мы в той или иной степени внедрили самоуправление или бирюзу. Я много раз об этом писал, но решил в ОДНОМ тексте собрать СОВРЕШЕННО КОНКРЕТНЫЕ вещи, чем мы отличаемся от стандартных компаний. Изложено ОЧЕНЬ КРАТКО, ТЕЗИСНО, но все равно получился лонгрид.
• Нет планов по продажам и прибыли — есть примерное понимание того, как должно быть, чтобы хорошо работало.
• Нет бюджетов.
• Нет бонусов за достижение цифровых планов.
• Упор на правильный процесс, а не на результат: сдать клиенту дом или положительно пройти экспертизу, закрыть объект с прибылью — это ни о чем. Нам нужны детали: с каким запасом это было сделано и каким образом.
• Во многих отделах нет начальников вообще, а там, где они есть, у руководителя нет полномочий уволить сотрудников.
• На работу принимает команда, а не начальники или HR.
• Все работает без руководителей. Все сотрудники взаимодействуют напрямую между собой. Руководители выполняют функцию помощников: развивают новичков, поддерживают морально старых. Руководители ничего не согласовывают, так как это тормозит процесс и мешает принимать самостоятельные решения.
• У нас нет никаких совещаний, отчетов.
• Нет главных боссов и совета директоров, по каждому вопросу есть свои «главные» люди. Главный — это не тот, у кого статус, а тот, кто наиболее компетентен в этом вопросе.
• Запрещены штрафы за ошибки. Ошибка воспринимается как шанс чему-то научиться. Принято рассказывать о своих ошибках и не стесняться этого. Важна работа над неповторением ошибки.
• За развитие компании отвечают не руководители, а сами сотрудники. Развитие осуществляется по методологии Scrum. Любой сотрудник может принять участие в Scrum-команде и начать рулить процессами изменений в компании. Решения, принятые Scrum командой, обязательны к исполнению. Участие бывших биг боссов, включая основателя, в Скрам-командах запрещено, чтобы не оказывать морального давления на сотрудников.
• Soft skills важнее hard skills. Говоря по-русски: если человек является супер-специалистом, супердефицитным на рынке, но при этом зазнается, некрасиво себя ведет с коллегами, словил звезду, не готов помочь другим, то он должен быть уволен. И это делается на деле, а не на словах.
• Комфорт работы и даже кайф от работы — это одна из важнейших целей нашей компании. Моя личная цель — чтобы друзья сотрудников завидовали, что они работают у нас. Для нас важно, чтобы работа максимально подходила сотруднику. Если удовольствия от работы нет, то лучше дать шанс другому человеку попробовать.
• Вся информация о прибылях, оборотах, о зарплатных формулах и бонусах доступна всем сотрудникам компании. Все данные автоматически прилетают в телеграм-бот в конце дня.
• Наша компания раз в месяц проводит стажировки и делится всеми наработками с коллегами по рынку. Мы заинтересованы в сильных конкурентах и в развитом рынке, поэтому мы показываем всем желающим, что именно мы делаем, и как у нас все работает.
IT-приблуда для теста документа на актуальность
Всем привет. Сегодня внедрили новую фишку. Хочу скорее поделиться, чтобы коллеги по цеху не отставали и пилили то же самое)
Все, наверное, сталкивались с проблемой актуальности проектов на площадке. У прораба может быть один проект, у инженера — второй. Или в проекте что-то изменили, в систему загрузили, а перепечатать и отправить кому-то забыли.
Я не скажу, что у нас такое прямо часто происходило, но где-то, наверное, в 1% случаев на площадке или у инженеров оказывался неактуальный проект, и это приводило к потере денег и времени.
Сейчас мы придумали такую штуку: при распечатке проекта к нему автоматически добавляется QR-код, и любой человек может проверить, актуален ли документ. Если документ актуален, появляется зеленое окно с надписью «Документ актуален». Если документ неактуален, то появляется красное окно и ссылка для скачивания актуальной версии документа.
Теперь инженер для того, чтобы начать заполнять чеклист при проверке этапа, сначала должен просканировать проект: таким образом происходит обязательная верификация бумажного проекта. В качестве дополнительного функционала по каждому документу мы видим, кто из наших сотрудников и когда проверял актуальность документа — это иногда может быть полезно для восстановления хронологии событий.
Удобная штука. Думаю, применима не только в стройке.
Всем привет. Сегодня внедрили новую фишку. Хочу скорее поделиться, чтобы коллеги по цеху не отставали и пилили то же самое)
Все, наверное, сталкивались с проблемой актуальности проектов на площадке. У прораба может быть один проект, у инженера — второй. Или в проекте что-то изменили, в систему загрузили, а перепечатать и отправить кому-то забыли.
Я не скажу, что у нас такое прямо часто происходило, но где-то, наверное, в 1% случаев на площадке или у инженеров оказывался неактуальный проект, и это приводило к потере денег и времени.
Сейчас мы придумали такую штуку: при распечатке проекта к нему автоматически добавляется QR-код, и любой человек может проверить, актуален ли документ. Если документ актуален, появляется зеленое окно с надписью «Документ актуален». Если документ неактуален, то появляется красное окно и ссылка для скачивания актуальной версии документа.
Теперь инженер для того, чтобы начать заполнять чеклист при проверке этапа, сначала должен просканировать проект: таким образом происходит обязательная верификация бумажного проекта. В качестве дополнительного функционала по каждому документу мы видим, кто из наших сотрудников и когда проверял актуальность документа — это иногда может быть полезно для восстановления хронологии событий.
Удобная штука. Думаю, применима не только в стройке.
Настройка процессов
Меня постоянно зовут выступать на всяких конференциях, съемках и т.д. В 90% я отказываюсь потому, что мне интереснее участвовать в отладке процессов внутри компании. Мне кажется, это важнее для нашего бизнеса, чем бесконечные пиары и «личный бренд».
Для начала расскажу историю. Приехал ко мне однажды на встречу производитель террасной доски из ДПК (древесно-полимерного композита) и сказал такую фразу: «Нам выгодно производить только большие партии, так как переналадка линии (переход с одного типа изделия на другое) занимает 6 часов». Я попросил описать процесс переналадки, и после сказал ему: «Спорим на 100 тысяч рублей, что я смогу найти способ уменьшить время переналадки с 6 часов до 4-х часов». Он ответил: «Я занимаюсь этим 20 лет, это невозможно». Тогда я задал такой вопрос: «Сколько времени ты тратишь на подготовку к переналадке до остановки линии? И сколько времени ты тратишь на устранение последствий переналадки после запуска линии выпуск новый тип продукции?». Он задумался над вопросом, и тут произошло чудо. Он сказал: «Я не могу больше с тобой общаться, я побежал к себе все настраивать, я, кажется, понял))))». Спорить он не стал)
Когда настраиваешь любые процессы, нужно пытаться всегда запараллелить действия, которые до этого шли последовательно. Например, у нас производство домокомплекта из клееного бруса идет после того, как принят фундамент. Наша специфика в том, что зазор между деталями настолько маленький, что если быстро не собрать домокомплект, он наберет влаги и не соберется потом. Этот подход увеличивает потребительские свойства, но накладывает некие ограничения на скорость процесса. Тут я очень не завидую коллегам-производителям, которые вынуждены продавать домокомплекты всяким прорабам, у которых стройка может отложиться на 2 месяца. Им приходится делать огромные зазоры, чтобы потом от прорабов не пришли рекламации.
Как раньше выглядел процесс?
Сначала инженер принимает фундамент, и если все ок, то менеджер подписывает с заказчиком акт и сообщает ему о том, что надо заплатить очередной платеж. После получения платежа менеджер запускает проект в производство. Делается проект КД, затем готовятся машинные файлы для станка с ЧПУ, потом проходит серия проверок, после этого комплектуется погонаж (балки, стропила), метизы, затем производится домокомплект.
Сегодня процесс работает совсем по-другому. Уже при приемке скрытых работ личный кабинет сообщает заказчику, что для ускорения лучше заплатить очередной платеж заранее, и автоматически выставляет счет. Проект КД, машинные файлы, проверки и сбор погонажа осуществляется еще до приемки фундамента. И проект попадает в очереди, но находится на стопе. Как только фундамент принят, в этот же час начинается производство стенового бруса.
Такой подход позволил уменьшить паузу между готовым фундаментом и началом сборки стен из дерева с 7-10 дней до 1 дня. Довольны все: менеджер, заказчик и вся компания) Конечно, не всегда получается достичь такой скорости, иногда просто не хватает ресурсов: то сырья мало, то бригад не хватает. Но в условиях нехватки ресурсов понятно, что делать: надо их искать. Не менее важно, на мой взгляд, отладить процесс, когда всех ресурсов достаточно, и необходимо выдавать рекордные скорости.
Меня постоянно зовут выступать на всяких конференциях, съемках и т.д. В 90% я отказываюсь потому, что мне интереснее участвовать в отладке процессов внутри компании. Мне кажется, это важнее для нашего бизнеса, чем бесконечные пиары и «личный бренд».
Для начала расскажу историю. Приехал ко мне однажды на встречу производитель террасной доски из ДПК (древесно-полимерного композита) и сказал такую фразу: «Нам выгодно производить только большие партии, так как переналадка линии (переход с одного типа изделия на другое) занимает 6 часов». Я попросил описать процесс переналадки, и после сказал ему: «Спорим на 100 тысяч рублей, что я смогу найти способ уменьшить время переналадки с 6 часов до 4-х часов». Он ответил: «Я занимаюсь этим 20 лет, это невозможно». Тогда я задал такой вопрос: «Сколько времени ты тратишь на подготовку к переналадке до остановки линии? И сколько времени ты тратишь на устранение последствий переналадки после запуска линии выпуск новый тип продукции?». Он задумался над вопросом, и тут произошло чудо. Он сказал: «Я не могу больше с тобой общаться, я побежал к себе все настраивать, я, кажется, понял))))». Спорить он не стал)
Когда настраиваешь любые процессы, нужно пытаться всегда запараллелить действия, которые до этого шли последовательно. Например, у нас производство домокомплекта из клееного бруса идет после того, как принят фундамент. Наша специфика в том, что зазор между деталями настолько маленький, что если быстро не собрать домокомплект, он наберет влаги и не соберется потом. Этот подход увеличивает потребительские свойства, но накладывает некие ограничения на скорость процесса. Тут я очень не завидую коллегам-производителям, которые вынуждены продавать домокомплекты всяким прорабам, у которых стройка может отложиться на 2 месяца. Им приходится делать огромные зазоры, чтобы потом от прорабов не пришли рекламации.
Как раньше выглядел процесс?
Сначала инженер принимает фундамент, и если все ок, то менеджер подписывает с заказчиком акт и сообщает ему о том, что надо заплатить очередной платеж. После получения платежа менеджер запускает проект в производство. Делается проект КД, затем готовятся машинные файлы для станка с ЧПУ, потом проходит серия проверок, после этого комплектуется погонаж (балки, стропила), метизы, затем производится домокомплект.
Сегодня процесс работает совсем по-другому. Уже при приемке скрытых работ личный кабинет сообщает заказчику, что для ускорения лучше заплатить очередной платеж заранее, и автоматически выставляет счет. Проект КД, машинные файлы, проверки и сбор погонажа осуществляется еще до приемки фундамента. И проект попадает в очереди, но находится на стопе. Как только фундамент принят, в этот же час начинается производство стенового бруса.
Такой подход позволил уменьшить паузу между готовым фундаментом и началом сборки стен из дерева с 7-10 дней до 1 дня. Довольны все: менеджер, заказчик и вся компания) Конечно, не всегда получается достичь такой скорости, иногда просто не хватает ресурсов: то сырья мало, то бригад не хватает. Но в условиях нехватки ресурсов понятно, что делать: надо их искать. Не менее важно, на мой взгляд, отладить процесс, когда всех ресурсов достаточно, и необходимо выдавать рекордные скорости.
В чем успех?
Я уже несколько раз говорил, что для успеха достаточно одного и только одного — не тупить.
Прямо здесь и сейчас в наше время я наблюдаю, что большинство компаний на этом рынке тупят.
Я уже полгода пишу, что сейчас идет борьба не за клиента, а за высококвалифицированного рабочего. У кого сколько бригад, тот и выиграет конкурентную борьбу. Казалось бы: нужно просто читать этот канал и делать)
Мы полностью переключили маркетинг на привлечение бригад, создали специальный канал, пилим контент, проводим исследования, постоянно удерживаем расценки на самом высоком уровне, закупаем инструмент, исследовали вопросы по спецодежде, заключили с заводом, который делает питание для армии, контракт по производству и поставке сухих пайков, протестировали новые матрацы и белье, продумали карьерный путь от бригадира до прораба, запустили полигон для обучения и ввели новую должность прораба-инструктора.
Казалось бы, надо осознать это и начинать просто повторять то, что делает Good Wood. Смотрю сайты коллег — у всех акции "успей заключить договор до июня и зафиксируй цены)", "мансардное окно в подарок)". Т.е. весь фокус на клиента. В некоторых компаниях продажи превышают строительные мощности уже в 2 раза! Это означает, что сроки строительства будут не 6 месяцев, а год, в будущем 2 года. Будут суды, расторжения и огромные убытки.
Конечно, уже пошел слух по рынку, что Good Wood переманивает у всех бригады и установил запредельно высокие расценки. Раньше обижались, что переманиваем клиентов, а теперь обижаются, что переманиваем работяг. Ау! Проснитесь же наконец. Неужели так сложно просто реагировать на обстановку и понять, что мир поменялся и нужно быстро сменить точку приложения усилий?
Я уже несколько раз говорил, что для успеха достаточно одного и только одного — не тупить.
Прямо здесь и сейчас в наше время я наблюдаю, что большинство компаний на этом рынке тупят.
Я уже полгода пишу, что сейчас идет борьба не за клиента, а за высококвалифицированного рабочего. У кого сколько бригад, тот и выиграет конкурентную борьбу. Казалось бы: нужно просто читать этот канал и делать)
Мы полностью переключили маркетинг на привлечение бригад, создали специальный канал, пилим контент, проводим исследования, постоянно удерживаем расценки на самом высоком уровне, закупаем инструмент, исследовали вопросы по спецодежде, заключили с заводом, который делает питание для армии, контракт по производству и поставке сухих пайков, протестировали новые матрацы и белье, продумали карьерный путь от бригадира до прораба, запустили полигон для обучения и ввели новую должность прораба-инструктора.
Казалось бы, надо осознать это и начинать просто повторять то, что делает Good Wood. Смотрю сайты коллег — у всех акции "успей заключить договор до июня и зафиксируй цены)", "мансардное окно в подарок)". Т.е. весь фокус на клиента. В некоторых компаниях продажи превышают строительные мощности уже в 2 раза! Это означает, что сроки строительства будут не 6 месяцев, а год, в будущем 2 года. Будут суды, расторжения и огромные убытки.
Конечно, уже пошел слух по рынку, что Good Wood переманивает у всех бригады и установил запредельно высокие расценки. Раньше обижались, что переманиваем клиентов, а теперь обижаются, что переманиваем работяг. Ау! Проснитесь же наконец. Неужели так сложно просто реагировать на обстановку и понять, что мир поменялся и нужно быстро сменить точку приложения усилий?
Ситуация с бригадами в GOOD WOOD
Напомню, последние полгода наша компания повернулась в сторону рабочих-строителей, так как это самое главное для наших клиентов. Можно сколько угодно в офисе рассказывать, какая крутая у нас компания, но если нет строителей, то потом будет грустно. За эти полгода мы сделали следующее:
1. Самые высокие ставки по всем видам работ
2. Акция «Приведи друга»
3. Спецодежда
4. Подарки
5. Оплата инструментов
6. Понятный карьерный рост для рабочего
7. По технологии «Дизайн-мышление» сделали анализ глубинных потребностей рабочих и выяснили, что для них важно
8. Улучшили быт
9. Сделали соцпакет
10. Запустили телеграм-бот для рабочих, где они видят взаиморасчеты, а также получают новости
11. Снабжение питанием и питьевой водой
12. Адаптировали чертежи, узлы и технологии для удобства монтажа
13. Запустили телеграм-канал (уже 5000 человек) с обратной связью. Мы теперь слышим и наших рабочих, и потенциальных
14. Начали чаще встречаться с рабочими и лучше слышать их.
Как всегда в бизнес-делах, сначала идет туго, потом начинает переть по полной. Мы своего добились, и сейчас мы имеем 100 обращений в неделю в компанию от новых бригад.
Ну и как обычно в бизнесе, когда ты убираешь одно узкое место, появляется другое. На этот раз – прорабы. Никто из прорабов не хочет брать новую бригаду. Ее надо учить, возиться с ней, и есть большая вероятность, что она сбежит с объекта, испортив материалы, или напьется. В общем, для прораба, у которого есть 10 работающих, проверенных бригад, брать 11-ю — такой адский геморрой, что потенциальное увеличение дохода ему просто не нужно.
Буквально 2 недели назад мы запустили новый процесс — адаптацию новой бригады. Мы построили у себя на базе строительный тренировочный полигон. Туда будем привозить новые бригады, обеспечивать их жильем и питанием. Появилась новая должность — прораб-инструктор. Этот человек сначала работает с бригадой на полигоне. Затем он вместе с бригадой делает этап у реального заказчика, и если бригада успешно сдала этап и хочет работать, то, уже более подготовленная и проверенная, эта бригада предлагается линейным прорабам.
Посмотрим, что выйдет из этой затеи.
Напомню, последние полгода наша компания повернулась в сторону рабочих-строителей, так как это самое главное для наших клиентов. Можно сколько угодно в офисе рассказывать, какая крутая у нас компания, но если нет строителей, то потом будет грустно. За эти полгода мы сделали следующее:
1. Самые высокие ставки по всем видам работ
2. Акция «Приведи друга»
3. Спецодежда
4. Подарки
5. Оплата инструментов
6. Понятный карьерный рост для рабочего
7. По технологии «Дизайн-мышление» сделали анализ глубинных потребностей рабочих и выяснили, что для них важно
8. Улучшили быт
9. Сделали соцпакет
10. Запустили телеграм-бот для рабочих, где они видят взаиморасчеты, а также получают новости
11. Снабжение питанием и питьевой водой
12. Адаптировали чертежи, узлы и технологии для удобства монтажа
13. Запустили телеграм-канал (уже 5000 человек) с обратной связью. Мы теперь слышим и наших рабочих, и потенциальных
14. Начали чаще встречаться с рабочими и лучше слышать их.
Как всегда в бизнес-делах, сначала идет туго, потом начинает переть по полной. Мы своего добились, и сейчас мы имеем 100 обращений в неделю в компанию от новых бригад.
Ну и как обычно в бизнесе, когда ты убираешь одно узкое место, появляется другое. На этот раз – прорабы. Никто из прорабов не хочет брать новую бригаду. Ее надо учить, возиться с ней, и есть большая вероятность, что она сбежит с объекта, испортив материалы, или напьется. В общем, для прораба, у которого есть 10 работающих, проверенных бригад, брать 11-ю — такой адский геморрой, что потенциальное увеличение дохода ему просто не нужно.
Буквально 2 недели назад мы запустили новый процесс — адаптацию новой бригады. Мы построили у себя на базе строительный тренировочный полигон. Туда будем привозить новые бригады, обеспечивать их жильем и питанием. Появилась новая должность — прораб-инструктор. Этот человек сначала работает с бригадой на полигоне. Затем он вместе с бригадой делает этап у реального заказчика, и если бригада успешно сдала этап и хочет работать, то, уже более подготовленная и проверенная, эта бригада предлагается линейным прорабам.
Посмотрим, что выйдет из этой затеи.
Необычная стажировка вчера
Как вы знаете, наша компания раз в месяц проводит стажировки. Это однодневное мероприятие. Группа приезжает к нам, мы проводим экскурсии и даем в сверхинтенсивном режиме все, что у нас работает в областях HR, IT, маркетинга, финансов, продаж, клиентского сервиса, стройки, производства, скрама, показываем все секреты и т.д. Спрос, понятно, очень большой — запись на 3 месяца вперед, но делать чаще, чем раз в месяц, я не хочу, так как это не основная наша деятельность.
Так вот, иногда у нас заказывают дополнительный день для компании. И тут возможно 2 варианта:
1) Бартер: компания едет к нам и потом делает аналогичное мероприятие для наших топовых сотрудников.
2) За деньги.
Вчера был вариант «за деньги», и к нам приехала компания с суперклассическим менеджментом. Обычно к нам приезжают те, кто уже немного шарит в бирюзе, прозрачности, телеграмах, дашбордах и даже скраме. Но вчера были прямо олдскульные люди.
Очень сильно удивлялись:
1. Как это у вас нет планов? Ведь планы — это самое главное.
2. Как это вы уволили руководителей? А кто всем этим управляет?
Но, тем не менее, даже общаясь с такой группой, я сделал важное для себя открытие, которое мне пригодится.
Мы зацепились на тему «Кто принимает решения, если нет руководителей?». Я не мог ответить даже, ибо с этим никогда не было проблем. Наверное, как написано в бирюзе, решение принимает наиболее компетентный. Группа возражала мне, они утверждали, что всегда есть кто-то против, а значит, решения у нас принимаются голосованием. Хотя я знаю, что голосования у нас редки, и их используют только для чего-то неважного. Например, было голосование про день защиты детей: отмечать его в компании в пятницу или субботу.
Так вот, теперь суть открытия. В компаниях со слабой корпоративной культурой люди не слышат друг друга, не доверяют друг другу, и если надо решить какой-то вопрос, начинаются базар, споры и обсуждения. Это компенсируется наличием руководителей, которые способны стукнуть кулаком по столу, решить за всех и громко сказать «Я так решил».
В компаниях с сильной культурой принято не базарить, а работать. Ни у кого нет времени на эти словесные интервенции, там принято быстро договариваться и проводить эксперименты. Давайте попробуем и потом обсудим, давайте выпустим тестовую партию, давайте неделю так поработаем, давайте обкатаем на одном менеджере и потом обсудим. И подобные решения способны принимать не только высшие управленцы, а абсолютно все, так как такие решения принимаются сотнями ежедневно. И думаю, это один из секретов высокой эффективности.
Всем пока.
Как вы знаете, наша компания раз в месяц проводит стажировки. Это однодневное мероприятие. Группа приезжает к нам, мы проводим экскурсии и даем в сверхинтенсивном режиме все, что у нас работает в областях HR, IT, маркетинга, финансов, продаж, клиентского сервиса, стройки, производства, скрама, показываем все секреты и т.д. Спрос, понятно, очень большой — запись на 3 месяца вперед, но делать чаще, чем раз в месяц, я не хочу, так как это не основная наша деятельность.
Так вот, иногда у нас заказывают дополнительный день для компании. И тут возможно 2 варианта:
1) Бартер: компания едет к нам и потом делает аналогичное мероприятие для наших топовых сотрудников.
2) За деньги.
Вчера был вариант «за деньги», и к нам приехала компания с суперклассическим менеджментом. Обычно к нам приезжают те, кто уже немного шарит в бирюзе, прозрачности, телеграмах, дашбордах и даже скраме. Но вчера были прямо олдскульные люди.
Очень сильно удивлялись:
1. Как это у вас нет планов? Ведь планы — это самое главное.
2. Как это вы уволили руководителей? А кто всем этим управляет?
Но, тем не менее, даже общаясь с такой группой, я сделал важное для себя открытие, которое мне пригодится.
Мы зацепились на тему «Кто принимает решения, если нет руководителей?». Я не мог ответить даже, ибо с этим никогда не было проблем. Наверное, как написано в бирюзе, решение принимает наиболее компетентный. Группа возражала мне, они утверждали, что всегда есть кто-то против, а значит, решения у нас принимаются голосованием. Хотя я знаю, что голосования у нас редки, и их используют только для чего-то неважного. Например, было голосование про день защиты детей: отмечать его в компании в пятницу или субботу.
Так вот, теперь суть открытия. В компаниях со слабой корпоративной культурой люди не слышат друг друга, не доверяют друг другу, и если надо решить какой-то вопрос, начинаются базар, споры и обсуждения. Это компенсируется наличием руководителей, которые способны стукнуть кулаком по столу, решить за всех и громко сказать «Я так решил».
В компаниях с сильной культурой принято не базарить, а работать. Ни у кого нет времени на эти словесные интервенции, там принято быстро договариваться и проводить эксперименты. Давайте попробуем и потом обсудим, давайте выпустим тестовую партию, давайте неделю так поработаем, давайте обкатаем на одном менеджере и потом обсудим. И подобные решения способны принимать не только высшие управленцы, а абсолютно все, так как такие решения принимаются сотнями ежедневно. И думаю, это один из секретов высокой эффективности.
Всем пока.
Пост про самоуправление
В чате, привязанном к каналу, идут оживленные баталии на счет самоуправления. Работает ли оно в России или не работает. В каком сегменте оно применимо.
Я решил поделиться своими мыслями на эту тему.
Бирюза — Краснота
Самоуправление — Иерархия
Это все абстрактные понятия. Не существует абсолютно самоуправляемой компании, также как и абсолютного доминирования иерархии. В каждой компании есть элементы и первого, и второго.
Вопрос лишь в том, куда движется компания — в сторону самоуправления или в сторону закрепления власти, жесткого подчинения и контроля.
На самом деле, есть два подхода к управлению.
Управление в режиме механизма. Процессы в компании четко описываются первым лицом, разделяются на составляющие, и за каждый этап отвечает определенное лицо. Все пронизано цифровыми метриками. Все работают от результата. Начальник говорит: «А меня не #%ет, это твои проблемы». Система очень хорошо описана Роном Хабардом.
Второй подход — построение компании в виде организма. Организм — это когда каждый отвечает за все. Каждый чувствует личную боль, когда что-то в компании идет не так. Организм вырастить сложнее, и управлять им сложнее.
Где лучше работает механизм? Где нужно, чтобы завтра было как вчера и нужно выдавать ОБЪЕМЫ понятной продукции, и ничего нового делать не надо. Идеальный пример механизма — Московский Метрополитен. Большинство процессов придумано десятки лет назад, и КРИТИЧЕСКИ важно, чтобы ничего не менялось и стабильно ездило. Все должны четко выполнять инструкции начальников и, желательно, меньше думать.
Там же, где нужно быстро меняться, организм работает лучше. Например, поменялась ситуация на нашем рынке и нужно, чтобы маркетинг переключился с поиска новых клиентов на поиск новых сотрудников. В организме он перестроится мгновенно, в механизме маркетинг скажет «Я лиды вам пригнал. Причем тут я и HR? У меня KPI от лидов».
В чате, привязанном к каналу, идут оживленные баталии на счет самоуправления. Работает ли оно в России или не работает. В каком сегменте оно применимо.
Я решил поделиться своими мыслями на эту тему.
Бирюза — Краснота
Самоуправление — Иерархия
Это все абстрактные понятия. Не существует абсолютно самоуправляемой компании, также как и абсолютного доминирования иерархии. В каждой компании есть элементы и первого, и второго.
Вопрос лишь в том, куда движется компания — в сторону самоуправления или в сторону закрепления власти, жесткого подчинения и контроля.
На самом деле, есть два подхода к управлению.
Управление в режиме механизма. Процессы в компании четко описываются первым лицом, разделяются на составляющие, и за каждый этап отвечает определенное лицо. Все пронизано цифровыми метриками. Все работают от результата. Начальник говорит: «А меня не #%ет, это твои проблемы». Система очень хорошо описана Роном Хабардом.
Второй подход — построение компании в виде организма. Организм — это когда каждый отвечает за все. Каждый чувствует личную боль, когда что-то в компании идет не так. Организм вырастить сложнее, и управлять им сложнее.
Где лучше работает механизм? Где нужно, чтобы завтра было как вчера и нужно выдавать ОБЪЕМЫ понятной продукции, и ничего нового делать не надо. Идеальный пример механизма — Московский Метрополитен. Большинство процессов придумано десятки лет назад, и КРИТИЧЕСКИ важно, чтобы ничего не менялось и стабильно ездило. Все должны четко выполнять инструкции начальников и, желательно, меньше думать.
Там же, где нужно быстро меняться, организм работает лучше. Например, поменялась ситуация на нашем рынке и нужно, чтобы маркетинг переключился с поиска новых клиентов на поиск новых сотрудников. В организме он перестроится мгновенно, в механизме маркетинг скажет «Я лиды вам пригнал. Причем тут я и HR? У меня KPI от лидов».
Хакатон для инженеров ИЖС
Напоминаю, что в том году мы проводили всероссийский конкурс инженеров по ИЖС — GWD Hackathon, и нам это понравилось. Решили повторить. Итак, 12 июня, в день России, пока вся страна отдыхает, мы будем работать)
Приглашаем инженеров КЖ, КД, АС, ЭОМ, ОВК, ПВВ. Тем, кто пройдет предварительный отбор, оплатим перелет, проживание в Москве и питание. Призовой фонд Хакатона — 600 тыс. рублей. Ну и организационных расходов пара миллионов, но, я думаю, это стоит того.
Подробности и регистрация тут: GWD Hackathon 2024.
Перешлите инженерам пожалуйста.
Напоминаю, что в том году мы проводили всероссийский конкурс инженеров по ИЖС — GWD Hackathon, и нам это понравилось. Решили повторить. Итак, 12 июня, в день России, пока вся страна отдыхает, мы будем работать)
Приглашаем инженеров КЖ, КД, АС, ЭОМ, ОВК, ПВВ. Тем, кто пройдет предварительный отбор, оплатим перелет, проживание в Москве и питание. Призовой фонд Хакатона — 600 тыс. рублей. Ну и организационных расходов пара миллионов, но, я думаю, это стоит того.
Подробности и регистрация тут: GWD Hackathon 2024.
Перешлите инженерам пожалуйста.
Всем привет.
Каким-то волшебным образом я стал экспертом по совершенно новому вопросу — внедрению Scrum в промышленность. Меня постоянно зовут теперь на все топовые конференции по Agile и Scrum. Там постоянно выступают IT-шники, и как только узнают, что эти штуки работают еще и в стройке, то удивляются, как такое возможно. А оно возможно, и неплохо летает.
Меня даже пригласили спикером на так называемый БизнесПеревал по этой теме. Это такое бизнес-туристическое четырехдневное путешествие.
Подробности тут: БизнесПеревал
10-13 августа
Велком, не тормозите. Я думаю, к 1 июля мест уже не будет.
И ктати. Я должен поблагодарить этот канал, точнее людей, которые его читают. Пару лет назад я обратился к вам и попросил отозваться тех, кто внедрял Scrum в промышленности. Отозвалось около 10 человек, и каждый из вас провел часовой зум со мной. Вы очень сильно помогли мне быстро разобраться в Scrum’е, вдохновили меня освоить его и начать внедрять.
Каким-то волшебным образом я стал экспертом по совершенно новому вопросу — внедрению Scrum в промышленность. Меня постоянно зовут теперь на все топовые конференции по Agile и Scrum. Там постоянно выступают IT-шники, и как только узнают, что эти штуки работают еще и в стройке, то удивляются, как такое возможно. А оно возможно, и неплохо летает.
Меня даже пригласили спикером на так называемый БизнесПеревал по этой теме. Это такое бизнес-туристическое четырехдневное путешествие.
Подробности тут: БизнесПеревал
10-13 августа
Велком, не тормозите. Я думаю, к 1 июля мест уже не будет.
И ктати. Я должен поблагодарить этот канал, точнее людей, которые его читают. Пару лет назад я обратился к вам и попросил отозваться тех, кто внедрял Scrum в промышленности. Отозвалось около 10 человек, и каждый из вас провел часовой зум со мной. Вы очень сильно помогли мне быстро разобраться в Scrum’е, вдохновили меня освоить его и начать внедрять.