Почему-то у многих складывается ощущение, что обучение сотрудников - это ЛЕГКО!

Навтыкал обратной связи сотруднику, заставил его "собрать" ИПР с 100% самостоятельным обучением, утвердил его и контролируй результаты обучения.

Ну или другая сторона, которая про "вообще нефиг этим заниматься, кому это нужно".

Хех))) Тогда почему удивляетесь, что "ИПР у подчиненного есть, обучение прошел, а навыки не улучшились"?

Я давно наблюдаю всеобщее обесценивание полезности внутренних университетов в корпорациях и функций обучения в компаниях (которые себя до уровня "университета" не повысили))). Комментарии со смыслом "они там развлекаются за счет компании". А еще всякое снисходительное "так ли оно нужно?".

И МОЙ ОТВЕТ ОДНОЗНАЧНЫЙ - ОНО НУЖНО! (для скорости, качества, маржи и тп):

- Маркетинг, Продажи, Производство - там без перерыва надо качать харды. Потому что там генерится выручка и создается клиентский опыт. А еще там про эффективность. И, блин, про безопасность. ЭТО ФОКУС ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ!

- Управленцы. Тотальный мировой дефицит - обучение для людей, которых назначили управлять другими людьми. Назначили, но научить забыли.

- Управление изменениями и тайм-ту-маркет. Обучение проектным азам - маст хэв.

- Ну и в последнюю очередь - софты. Которые уже не оторвать от хардов, на самом деле.

Если этому не учить, то*... Думаю, сами сможете простроить связь - "что, если не..."?

- * -

И после такой вводной хочу вам рассказать, что обучение - это не курс на портале.

Это СИСТЕМА.

Которая состоит из (далее - ПЯТЬ ПУНКТОВ):

1. Обученные внутренние тренеры (неожиданно, правда?))

2. Разработанные программы (упс, прям Программы, и прям с Методологией)), часть которых - читается постоянно (Т2 с tele2way, большой вам всем привет!), а часть постоянно разрабатывается под ТЕКУЩИЕ цели/рынок/смыслы/дефициты.

3. Процесс/флоу/регламент развития сотрудников, как постоянный процесс улучшений (ИПР вот здесь как раз)

4. Мотивация, прицепленная к прохождению ИПР (очень маленькой долей годовой премии, например, но надо)

5. Критерии прохождения программ и тренингов работают, как условия для карьерного повышения (только в одной компании видел такой референс - это настоящая Магия).

А еще для организации всего этого нужен нормальный HRD, которых нынче - острейший дефицит.

Каждая компания может себе такое позволить?
НИФИГА! Но учить-то надо.

- * -

Если вы работаете в крупной корпорации, все ниже - не для вас. У вас почти наверняка все есть. Эйчары все давно организовали инхаус. И хорошо, если сразу из всех ПЯТИ ПУНКТОВ.

Остальным - вот мои рекомендации:

А. КОГДА НЕ НАДО ПОСТОЯННО и/или КОГДА СОДЕРЖАТЬ СВОЮ ФУНКЦИЮ "ПОД КЛЮЧ" - НЕСОИЗМЕРИМО ДОРОГО (и это не про объемы выручки/прибыли, а про целесообразность содержания первых двух пунктов из ПЯТИ)

Тогда для вас - аутсорс. Предложений на рынке - вагон. EdTech развивался со времен ковида максимально стремительно. Выбирайте. Тендеритесь. Контрактуйтесь.

Главное - ищите программы С ХОРОШИМИ ТРЕНЕРАМИ. Нравится тренер? - это лучший повод купить. Именно он затащит обучение в практику.

Б. КОГДА БЮДЖЕТА НОЛЬ.

Тут есть совсем дешевый вариант развития функции обучения, так сказать.

УЧИТЕ САМИ!

Да. Вы - тот самый тренер, который в свободное время от "делегирую, контролирую, даю ОС", учит людей тому, что знает сам.
И ведь есть чему, правда? Скажете - не умею?
А вот это как раз - легко. Ну... относительно. Можно не заморачиваться с методологией, по крайней мере. Просто рассказывайте, что умеете делать лучше всего.

Там и лояльность сотрудников подтянется. Что тоже очень полезное.


ВЫВОД:

Обучение, это не HR-активность про "софты", а производственная функция.

* И относиться к ней нужно соответственно. А организовывать - как позволяет бизнес.

- * -

Думаю, хорошее дополнение вышло к предыдущему посту? (кстати, за рекламу, которую размещаю, мне никогда не стыдно).

Вот как-то так.

Огонек?

700+ ваших диалогов с моим цифровым "двойником"!

Спасибо за доверие!

Я искренне надеюсь, что ИИ-Алексей дает вам возможность посмотреть на ситуацию другими глазами и у него всегда находится пара мудрых советов. Он все так же доступен ПО ССЫЛКЕ.

Сейчас работаю над более простым доступом к такому сервису. Рассчитываю скоро вас порадовать.

Если тебе сотрудник говорит*:

"Да-да-да, я уже так пробовал"
"Нет, так это точно не работает"
"Если бы смежники сделали то-то, то мы бы смогли то-то"
"Это не моя зона ответственности"
"Мне не хватило вводных, поэтому я не начинал"
"Давайте после праздников / квартала / релиза"
"Я написал, жду ответ"
"Я бы сделал, но у нас нет ресурса"
"Я не уверен, что это правильно"
«Я не хочу делать плохо, поэтому пока не делаю никак»

- скорее всего это значит:
"Отстань от меня, дорогой руководитель".
И ты это всегда знал, правда? И как с этим поступал?

* список можете дополнить в комментарии

Давай разбираться.

Дисклеймер. Ниже - мое мнение. Можешь прислушаться, а можешь мимо пройти. И этот пост - не повод начинать игру типа "А чо я, вы руководители сами такие-то". По тексту поймешь, почему.

Если взять за основу модель PAEI Адизеса, то перед тобой не Предприниматель, не Администратор, не Продюсер и не Интегратор.

Перед тобой скорее всего настоящий Нихуятор.

Его роль в системе - сохранять нулевую ответственность при имитации максимальной занятости и вовлеченности.

Его личный KPI - отбиться от любой работы.
Сначала - от новой, потом - от своей текущей.
И апофеоз - отбиться от самой идеи, что работу вообще нужно делать.)))

И выглядит это, кстати, не как саботаж. А как "рациональная позиция взрослого человека". С морщиньем лица, как дополняющей действие актерской игрой.
А ты обманываешься, потому что хочешь быть обманутым.

Что с этим сотрудником делать?
Думай. Ты же руководитель.

Но я бы начал не с него.

Я бы сначала задал себе вопрос:
"Что я сделал такого, что нормальный сотрудник превратился в этого самого Нихуятора?"

Потому что иногда Нихуятор - не "качество личности", а результат среды, в которой:
- ты слишком долго поощрял "отмазы" и не применял ответственность за невыполнение задач
- ты сам отменял решения или не настаивал на них
- ты платил одинаково тем, "кто везет", и тем, кто "едет"
- ты работал за сотрудников
- ты вырастил культуру, где главное - звучать умно, а не делать хорошо.

Поверь.
Это твой вклад тоже.
И больше так не делай.

А потом - да.
Потом прямую обратную связь герою.
Только умоляю - без "гамбургеров" и без "как ты себя чувствуешь". Буэ)))

А примерно в такой конструкции:
- "Я вижу, что ты системно отбиваешься от работы. Вот примеры".
- "Я ожидаю вот такой результат в такие сроки".
- "Если ты не готов - ок. Тогда я буду думать, что дальше делать".
И внимательно смотришь на реакцию.

Потому что она даст ответ, какой будет следующий шаг:
- либо включение и нормальный разговор (тогда ОК, работаем: ИПР, ОС, наставнический или директивный стиль (привет, ситуационное лидерство)
- либо обида, "я выгораю", "тут токсично", "я всегда так работал"
- либо ещё одна отмазка из списка в начале поста.

Нет нормального диалога, а только обиды и отмазки?
Штош…

Значит, у тебя в команде не один из PAEI.
У тебя в команде NIH.)))

И у меня к тебе только один вопрос:
ТЫ ЭТО ТЕРПИШЬ - ИЛИ УПРАВЛЯЕШЬ?

Огоньки вдохновляют.

31 марта стартует 15 поток программы "Стань сильным руководителем", который я веду сам (и так будет, пока жива программа). Можно успеть - гоу заполнять анкету.

"Я НАЧАЛЬНИК, ТЫ ДУРАК"

В исследованиях это отношение называют "закрытостью руководителя и его нежеланием учитывать чужое мнение". Красиво, канеш)) Но легче от этого не становится. Вообще никому. Особенно самому начальнику.

Давайте разбираться, как с таким руководителем работать*.

Дисклеймер. В своих советах исхожу из принципа "работать-то надо!". А значит тут не будет - бросай все и уходи. Ну и все - мое мнение. Так что решение по каждому случаю принимать все равно тебе.

Пристегивайтесь, текст длинный и нудный.

СЕГОДНЯШНЯЯ СТАТЬЯ - ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ...
...Которыми являются еще и все руководители (кроме управляющих собственников). Ать)))

Это текущей темы почти не касается, но скажу. Я обожаю эту ДВОЙСТВЕННОСТЬ и связанную с ней НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ руководителя в своих действиях. Когда он с подчиненными работает так, как никогда бы не хотел, чтобы с ним работал его руководитель.


Ну и вот список того, что я делаю и что не делаю, чтобы руководитель меня слышал:

🌵 Оценочное и "личка", как обратная связь "бессмертного сотрудника" руководителю - верный путь в деструктив. Поэтому я не говорю: "Вы плохо воспринимаете чужое мнение". Ведь это, как в споре на высоких тонах сказать "а чего ты нервничаешь?")))

🌲 Я не бросаю вызов руководителю, а помогаю. Мое намерение помочь - главный мотив, который отлично считывается любым руководителем. Но чтобы совсем уж на его эмпатию не полагаться, то могу так и сказать: "Иван Иваныч, я очень хочу помочь, и поэтому...". Мотив важен.

🌳 Публичная критика решений руководителя не укрепляет мой с ним контракт... мягко говоря. Поэтому я не подрываю его авторитет своим "экспертным мнением" при всех сотрудниках на планерке: "Это не будет работать, мы уже пробовали, до Вас еще". А если меня тревожит решение руководителя, я обсужу с ним это до планерки или после. Я не бодаюсь с руководителем таким способом за власть и влияние - все равно проиграю.

🌴 Я не критикую, а усиливаю решения/предложения руководителя. Иногда лучше сказать: "Да, и еще вот так давайте попробуем делать параллельно", чем: "Я вижу риски, что это работать не будет". Это расширяет решение руководителя, дополняет его. Но если я вижу риски с критичными последствиями - обязательно их подсвечу, опираясь на факты и данные (одна цифра заменяет тысячу слов).

🪾 Я разговариваю, а не переписываюсь. Когда-то работало правило - Хочешь получить отказ - позвони по телефону. Сейчас та же фигня с чатами. А вот звонить и разговаривать, как раз - УЛЬТРА-ШИК! А вообще, лучшее место для разговоров - курилка и ее аналоги. Там все субординационно намного проще.

🌿 Договорились? Едем! После публичной фиксации Решения - все. Я тоже в него "вписался". Работаю над Решением с полной контрактной отдачей, не смотря на то, помогли мне или нет пункты 2-5 пробить свое предложение. Не саботирую, не веду разговоры с коллегами "я ващет был против, но посмотрим кто был прав". А еще понимаю, что любому руководителю нужно самому наступить на грабли. На них все учатся. Руководители - особенно.

🍄 И еще одно. Очень неприятное. Я понимаю, что если руководитель меня не зовет даже кофе попить и обсудить какие-то решения, то скорее всего моя роль в контракте с ним не подразумевает моего влияния на эти решения. Да, я могу быть отличным экспертом, надежным исполнителем. Но я пока не участник принятия решений. Значит у меня сейчас такой контракт. Внезапно.


Что в итоге я получу?

Руководитель будет спокойнее слушать. Чаще спрашивать мнение. Неплохо, как мне кажется)))

Но что гораздо ценнее... Я красавчик, а не обиженный детский сад с зарплатой. Мне кажется, это лучший вклад в себя и в команду...

...даже если руководитель временами все еще ведёт себя, как из заголовка этого поста.

Огоньки вдохновляют.

* Заметки на полях. Для всех желающих поднять вопрос, как таким руководителем не быть, отвечаю. Большинство статей этого канала как раз об этом.

31 марта стартует 15 поток программы "Стань сильным руководителем", который я веду сам (и так будет, пока жива программа). Надо? Вперед - заполнять анкету.

Пятничное-вечернее.

Когда я вижу, как все обзаводятся ИИ-помощниками для ЭЛЕМЕНТАРНЫХ операций, типа забить встречу в календаре, я всегда вспоминаю диалог из мультика про ИИшку моего детства:

- А чо, вы за меня еще и есть будете?
- Ага!

Коллаба!
Вечером "воскресенья" вашему вниманию мое интервью ребятам из Мегаплана. Есть светлые мысли. А есть - спорные. Не без того.

https://megaplan.ru/blog/dialog/pereobuvaniye-eto-red-flag/

И снова видос. Вдруг соскучились.

Сегодня - немножко базы.

⚡️Ситуационное лидерство.

Неоднократно здесь упомянутое.
И это как раз еще один далеко не последний и не лишний случай.

Один из самых полезных навыков руководителя для эффективного управления сотрудниками. И хороший непосрукль в каждом контракте ЗНАЕТ, когда и какое использовать. А не фигачит в любимое, директивное, например.

С «понедельником» 😉

В пэдээфке - ответы ИИ-Алексея моему давнему хорошему Клиенту, который хотел решить конфликт с руководителем.
Он поделился скринами - за что я очень благодарен.

Так ИИ-Алексей описывает случай, который в корпоративной жизни встречается настолько часто, что уже почти норма, к огромному моему сожалению.

НЕВЫПОЛНЕННЫЕ ОБЕЩАНИЯ

- * -

Начинается все очень всем нам знакомо. Непосрукль на старте контракта обещает подчиненному рост роли/должности/зарплаты и всяческую поддержку.
"Я все порешаю!"
Доверчивый сотрудник берет на себя доп обязанности. Тащит команду. Вывозит проекты.

А потом выясняется что выполнить обещанное у непосрукля никак не получится, потому что... (барабанная дробь)... Обещание и давалось без реальной возможности его выполнить. И это было начальнику заранее известно. Ну потому что процесс согласования - с кучей стейкхолдеров, HR-бюджет и оргструктура - не резиновые, а с вышестоящим руководством никто ничего подобного предварительно не согласовывал.

Какого хрена так происходит?

Всему виной странное управленческое заблуждение:
что обещание ничего не стоит, зато отлично мотивирует.
Типа: пообещал - вдохновил - люди побежали работать.

Сколько раз я наблюдал одну и ту же хрень от непосрукля в итоге: «Я ничего не смог сделать», «это не от меня зависит», «так решило руководство».
И это все от того же человека, который три месяца назад говорил: "Я все порешаю!", помним же?
Тьфу, бл*ть.

Никогда не забывайте, что у невыполненных обещаний есть цена. И чем сильнее/дороже сотрудник, тем она выше.

После таких случаев у сотрудника и наступает разочарование в непосрукле и то самое профессиональное горе, с которым он от этого непосрукля и уходит. Сам. С обнуленной мотивацией.

Потому что его начальник - балабол.

А начальник после этого искренне удивляется: "А что они вдруг начали увольняться?" или еще вариант "Конечно, им на новом месте больше денег дали!" (удобненько).

- * -

Что в этой истории и произошло. И кстати, сразу с двумя людьми, которые фактически тащили большую проектную программу.

Эта история подкинула повод для еще одного простого #потихоньку.

👉 Перестаем обещать то, что не в нашей власти.
👉 И особенно то, что мы не собираемся выполнять.

Будьте честными. Это и есть основа хорошего контракта. И хороший образ действий для того, чтобы не стать балаболом.

Такие дела.

Кстати, я теперь в МАХ

Мои мысли про ИИ + менеджмент.

вместо эпиграфа... Не знаю, чего от этой темы так рвет пуканы, но ввязываться в споры о том, какая модель лучше - это или "цифровой снобизм", или один-в-один копировать зарубы из "нулевых", что лучше - "кэнон" или "никон". Была такая тема на хайпе "зеркалок", которая просто плавила желчью токсичности все тематические форумы. При том, что каждый таким образом просто пытался доказать себе самому, что не обосрался с выбором. Всего-то.
Прошу. Не надо. Вообще. Абсолютно не об этом текст.

Уже видели картинку от Anthropic?
Я с ней согласен полностью в прогнозах по "замене" человеко-менеджмента. Более того, предлагаю считать ее новым целевым бенчмарком.

Я верю, что 90% менеджеров станут не нужны в обозримом будущем, благодаря ИИ. (так-то мне и без всяких ИИ кажется, что около половины уже сейчас уволь, и ничего не изменится в любой компании, хаха).

90% - нах! И это очень круто. Если тупо применить это к пресловутой "норме управляемости", то один менеджер уже совсем скоро спокойно управится с 50-70 сотрудниками / ИИ-агентами, которые одновременно еще и плюсанут в продуктивности. Реально? Абсолютно.

Всем тревожникам сегодня мои мысли на тему - Что делать, чтобы остаться в нужных 10%?

У меня есть для вас три слова:
НАМЕРЕНИЕ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ЭМПАТИЯ
ИИ этого не заменит в ближайшей перспективе)))

1. НАМЕРЕНИЕ

Нужно хотеть/уметь мечтать. И понимать, как эта мечта может технологически воплощаться.

Качайте свой профессиональный кор! Изучайте лучшие примеры и ошибки из своей области управления, читайте книги, качайте нетворкинг. Изучайте возможности ИИ в вашей проф области.

Учитесь промптить. Ваш опыт, насмотренность, начитанность и собственные «грабли» - это то, что превращает условный Claude из игрушки в рабочий инструмент для управления задачами команды и ИИ-помощников.
Будьте как хороший режиссёр.
Он понимает, что именно хочет снять.
Потому что у плохого режиссёра даже с ИИ получается херня.

2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Примите, что если что-то не получается, то причина - Вы, и последствия должны наступить именно для Вас. И это будет больно. А если что-то получается, то награда может быть (а может и не быть). Но больно точно не будет.

Бенчмарк самой сильной формы ответственности в бизнесе - это Ответственность Предпринимателя. Вот у него с "больно" все так и есть. Так вот, если Вы научитесь смотреть на то, что Вы делаете, как собственник бизнеса, Вы охренеете от своих карьерных перспектив при любом уровне внедрения ИИ.

Развивайте бизнес-мышление, как майнд-сет. Развивайте систему управления по целям (ОКР, KPI, метрики). Учитесь хорошо контрактоваться и выполнять контрактные обязательства. А еще извлекать уроки и терпеть последствия за невыполнение контрактов (это неизбежно случится, если еще не..)

3. ЭМПАТИЯ

Навык чувствовать состояние коллеги кратно увеличивает совместную продуктивность. А когда он развит у обоих - то совсем хорошо.

Прекрасная новость - она у Вас уже есть! Да-да. Каждый руководитель - эмпат поневоле))). Просто начните ею пользоваться.

Вытащите осиновые/золотые колышки из своих задних проходов, расслабьтесь и начните использовать свою эмпатию во имя добра. Для этого добавьте Заботы в свои контракты. Заботы о каждом члене команды, заботы о Шефе, заботы о смежнике и любом партнере. Это совсем не сложно. Даже курсы по эмоциональному интеллекту не надо проходить.

Все. Три слова. А в голове - целая карьерная стратегия.

Стратегия, которая практически гарантирует, что Вы будете востребованы. И у Вас всегда будет достаточно работы.

*А что с ИИ ваще? Вангую, как "диванный аналитик". Года через два ждем ситуацию а-ля "крах доткомов" (но нам - юзерам, на нее конкретно - срать). А еще через парочку лет - ИИ станет частью многих вещей, как когда-то цифровая фотография стала частью смартфонов (где теперь валяются те зеркалки из эпиграфа?).

Так что не заморачиваемся глобально. А вот себя развиваем))

Такое вот полезное про ИИ + менеджмент.
Огонек?

Я в МАХ

Подышим?

#Потихоньку приводим себя в порядок. В конфликте. От радостного перевозбуждения. Да мало ли от чего еще.
Когда надо быстро взять себя в руки.

Сегодня короткое и полезное.

У меня в программе "Стань сильным руководителем" есть любимый слушателями тренинговый блок Про Конфликты. Во время тренировок навыков конфликтологической базы участники всегда задают вопрос, суть которого сводится к простому -

как управлять своими эмоциями, когда "фляга свистанула"?
(наверное, это самый емкий синоним к метафоре "триединого мозга", а точнее, к его рептильному состоянию))).

И вот ответ.

ДЫХАНИЕ

Два способа сегодня расскажу. Применяйте по ситуации.

1️⃣ Когда подступает состояние "свистящей фляги".

Разговариваете Вы, например, с коллегой, и он начинает осознанно или нет выводить Вас из себя. И Вы чувствуете, что выводитесь)))

Последовательно сделайте три вещи:
- намеренно опустите плечи ("угроза под контролем") и контролируйте их положение
- резко выдохните с голосовым напряжением (именно выдохните, ведь сразу после этого придется резко вдохнуть, что замечательно - стресс держится на задержке воздуха)
- найдите какую-то точку выше уровня глаз и зацепитесь за нее взглядом (убираем раздражителя из фокуса)

Поздравляю. Вы в зоне самоконтроля.

2️⃣ Если не успели, не зафиксировали, и "фляга-таки, свистанула", то способ номер два.

Уйти в уединенное место и подышать.

Любое дыхание, хоть избитый "квадрат"*. Но главное тут не это. Главное - стараться думать о дыхании (ни в коем случае - не о конфликте, типа "щас я его ушатаю!"). О ДЫХАНИИ! Получаться сначала будет ПЛОХО! ))) Но через 10-15 вдохов-выдохов - все лучше и лучше.

5 минут делов, и Вы (почти) готовы снова идти в конфликт.
Так #Потихоньку и начнете удивлять себя и коллег (и дома тоже полезно) своей выдержкой и мобилизацией.

* Заметки на полях. Лучше изучайте разные виды дыхания. Пранаяма вам в помощь. Или у фридайверов спросите, там - кладезь!

Просто, эффективно и тянет на огонек, как мне кажется))

31 марта стартует 15 поток программы "Стань сильным руководителем", который я веду сам (и так будет, пока жива программа). Надо? Вперед - заполнять анкету.

Полезняшек вам под вечер.
Но на тему, рвущую пятые точки.

ИИшечка, джипитишечка и другие нарицательные.

Учитывая нюансы с доступом, я сделал вам аж ТРИ ИИ-помощника. Профессиональное ядро и логика у них - одинаковые. Стилистика ответов - тоже))).

Держите ссылочки и пользуйтесь:

• ИИ-Алексей Романов (ChatGPT доступен? юзайте!), очень рассудительный.
• ИИ-Алексей Романов (GoogleAI используете? для Вас тогда), тоже умничает не быстро.
• Алексей Романов, ИИ ментор для руководителей (бот в телеге(!!!) + GoogleAI, для всех, у кого есть телега), этот шустрый, ваще!))

Они все для вас бесплатны. И очень полезны. А руководителям начального уровня - особенно.

Задайте любому из них свой вопрос или опишите ситуацию. И получите в ответ пару-тройку советов/предложений. А дальше выбирайте или оставайтесь при своем драгоценном... Ответственность-то ваша. В этом и прикол хорошего использования ИИ.

Пользуйтесь на здоровье. Предложения и отзывы пишите мне в личку. Буду рад.

Вопросы ответы
Фундаментальные сегодня)))


- Есть убеждение что приходят в организацию, а уходят от руководителя. Что скажете?
- Самое важное в этом вопросе - это то, что УХОДЯТ ОТ, а не УХОДЯТ К. Когда руководители принимают этот факт, их работа над ошибками становится намного честнее.


- Когда с сотрудником реально беда, и скорее всего, это «не лечится»?
- Его ответ всегда «Нет» или «Отвали». Иногда это звучит, как «Да», но это мета-отказ. Например: «Да, я всегда так и поступаю». Хотя, если бы и правда поступал, результат был бы иным.


- Самый главный неразрешенный спор руководителей и подчиненных? И как его разрешить?
- «Мой начальник - идиот» VS «Мои сотрудники ленивые и тупые» (и любые вариации этого извечного конфликта). А если каждому(!) автору этой мысли получилось бы начать с требований к себе, конфликт был бы исчерпан.


- Что лучше всего умеют делать руководители, которые построили бирюзовые организации?
- Врать


- Что рушит контракт между руководителем и подчиненным быстрее всего? И необратимей…
- Не выполненное обещание. Это в обе стороны работает, но со стороны руководителя - быстрее и необратимее.


- Главная иллюзия кандидата на рынке труда?
- Что он найдет организацию, в которой ему будет удивительно комфортно и счастливо работать. Партнерства и контрактные обязательства - это зависимости, связанные с отсутствием свобод. Комфортно только тем, кто это понимает. А такие кандидаты - редкость.


- В матричной структуре кто из руководителей главнее: линейный или функциональный?
- Круто, что Вы уже ответили на этот вопрос. Кто-то один из них. А кто - уже Ваш выбор.


- Мы разработали вместе с командой новую стратегию. Сделали план. Но реализация пошла к чертям. Все осталось, как было. В чем проблема?
- Люди и организации НЕ ХОТЯТ МЕНЯТЬСЯ. Да да. Они всегда хотят оставить все, как было. Если с первых дней после совместной работы над стратегией не начать пушить/контролировать изменения - то они скорее всего уже не начнутся. А если не сделать их частью мат мотивации, то они ТОЧНО не начнутся.

Оставить формат "вопросы-ответы"? Полезно?
Ставьте 🔥, если да.

31 марта стартует 15 поток программы "Стань сильным руководителем", который я веду сам (и так будет, пока жива программа). Надо? Вперед - заполнять анкету.

Держите новую версию старого, но фундаментального поста лета 2023. Много кто не читал, я знаю.

- * -

Есть один управленческий стереотип.

Появилась у руководителя новая задача - надо нанять человека.

Это срабатывает автоматически, как рефлекс. Даже термин под это придумали - "выбить FTE". Выбить. Руководитель-выбивальщик, мля))).

У большинства руководителей ощущение собственной значимости напрямую связано с количеством людей под ними. Типа, чем больше подчиненных - тем весомее фигура. Это базовое заблуждение.

Давай "копать". Для начала - немного руководительской реальности. С кем на самом деле имеет дело каждый непосрукль. И ты тоже.
Любой твой сотрудник - это не только навыки. Это еще:
- здоровье,
- быт,
- окружение,
- стремления,
- убеждения,
- ценности.
И если честно посмотреть, ты влияешь только на навыки (это твоя работа) и чуть-чуть на стремления (цели). Всё остальное - вообще не твоя территория. Без иллюзий. "Оставляйте свои проблемы дома" или "Чтобы на выходных ни грамма" - не работает. Совсем.

Зато в обратную сторону всё работает ваще без проблем.
Он заболел - это твой геморрой,
Он "отдохнул лишнего" - ты огребаешь последствия,
У него дома бардак - он приносит его в работу,
Его кривые убеждения = токсичное поведение,
Его странные ценности - твои репутационные риски.

То есть ты влияешь на него по паре пунктов, а он на тебя - по всем.

Внезапно.

И в хаотичную конструкцию с иллюзией управляемости, которую ты называешь "МОЯ КОМАНДА" ты добавляешь еще один фактор энтропии - еще одного человека. Добровольно.

Серьезно?)))

Каждый новый FTE - это новый источник хаоса, который ты не контролируешь. Но вместо того чтобы убрать лишнюю работу, автоматизировать ее или честно признать, что задача вообще не нужна, ты все равно выбираешь самый дорогой путь - найм. Потому что он выглядит, как очень управленчески солидное действие.

Не надо так.

Выводы.
- Мы зависим от подчиненных сильно больше, чем на них влияем - факт неприятный, но это БАЗА.
- Каждый новый FTE - это не ресурс, а потенциальный геморрой с зарплатой.
- Перед тем как нанимать, попробуй убрать, автоматизировать или аутсорсить.
- И главное - твоя ценность как руководителя вообще не связана с количеством людей "под тобой". Она про добавленную стоимость, которую ты создаешь, и ответственность, которую держишь.

Резюме. Меньше народу - больше кислороду.

И это сто процентов - огонь)))

31 марта стартует 15 поток программы "Стань сильным руководителем", который я веду сам (и так будет, пока жива программа). Надо? Вперед - заполнять анкету.

Последнее #потихоньку в первом квартале 2026 года.

- Ненавижу планерки!
- Почему?
- В них буквально ноль информации. Только процесс*: ждешь очереди, отчитываешься, ждешь окончания. Порадовал руководство и ладно.

Знаю, тебе такое знакомо. И как раз из-за этого *флоу ты их и не любишь. Как будто в театре для начальства играешь. Еще и время ценное занимают, да?
Поэтому после того, как тебя в начальники повысили, ты такие "бесполезные групповухи" вообще выключил из коммуникаций своей "команды".

А зря.

Для начала... Не называй синками и планерками то, что проводится по правилам отчетного собрания (не знаю, где для отчетных собраний вообще есть место, в госухе, разве что).

Планерки/синки, которые я тебе предлагаю проводить, работают по-другому.

Главная фишка - твои сотрудники рассказывают о работе НЕ ТЕБЕ, А ДРУГ ДРУГУ. (тадааааам!)

"Вась, у меня завтра новая рекламная компания, жди лидов. Если не будет, как обычно, давай обсудим, что пошло не так".

"Даша, с новой продуктовой фичи мы не получили ни копейки монетизации, завтра приду с аналитикой - будем копать".

Так они будут СОЗДАВАТЬ СВОИ договоренности и развивать их. Синкаться в том, как эти договоренности исполняются. Управлять ожиданиями. Вместе видеть риски. Они будут развивать свои партнерства.

А твоя задача не делегировать и контролировать, простигосподи...

Твоя задача "фасилитировать давлением":
- Подсвечивать фокус и сроки (привет, дисциплина).
- Обличать попытки самообмана (например - останавливать поиск виноватых).
- И немного быть толмачом.

И вот это будут самые настоящие синки или планерки (называй, как хочешь).

Поэтому #потихоньку, желательно прям с этого понедельника планерки команды так и начинай: "Друзья, сегодня вы будете рассказывать не мне, а друг другу".
И если у кого-то не получается, то применяй мое любимое: "Ты не мне говори! Ты ему говори!" ))))

Это верный путь к успеху тому, чтобы перестать быть передастом (и главным зрителем персональных выступлений) для своих людей.

Не благодари.
Но огонек будет в тему)))

Последний звонок. 31 марта стартует 15 поток программы "Стань сильным руководителем", который я веду сам (и так будет, пока жива программа). Надо? Вперед - заполнять анкету.

Каждый год начинается одинаково: бюджеты режутся, задачи наоборот растут, а люди - те же. И в какой-то момент становится очевидно, что одной зарплатой управлять командой не получается. Да и не получалось никогда, если честно.

Можно сколько угодно спорить про "70% уходят не из-за денег" (цифра спорная, мысль - нет). Но деньги - это всего лишь база. Герцберг это давно и популярно объяснил в своей "Двухфакторной теории..."

И нормальный вопрос руководителя сегодня звучит не "где взять бюджет на ФЗП", а "что я могу сделать с командой без него". Как могу влиять на Признание, Смыслы, Интерес.

В бесплатном гайде Яндекс Практикум собрал топ методов нематериальной мотивации, которые реально работают — даже в режиме жёсткой экономии.

Внутри гайда:

✅10 кейсов от Сбера, Т‑Банка, Google и других лидеров рынка

✅ Практические рекомендации, которые можно брать и внедрять уже завтра

✅ Исследования и цифры, подтверждающие эффективность различных подходов к мотивации

➡️ Скачать гайд бесплатно

Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2Vtzqv6q1JN

Обучение и Карьерные треки пока лидируют в опросе "чья это поляна".

Разбирать их будем отдельно, тк обе темы большие. А с карьерными треками «без ста грамм» вообще не разберешься.

Дисклеймер. Все - мое мнение, основанное на опыте. Можете взять пользу, а можете мимо пройти. А еще за бортом останутся вопросы формата и того, внутреннее это обучение или внешнее, потому что это не существенно при разборе ролей RACI.

Итак...

ОБУЧЕНИЕ
Поехали.

Мысль номер 1. Если обучение не влияет на метрики или не помогает решать бизнес-задачи или не меняет поведение, то это чье-то веселье за счет работодателя. Тадааам - вот вам и критерий для KPI полезного обучения.


Обучение бывает (декомпозиция очень вольная и авторская))):

1️⃣ Связанное с минимизацией рисков (охрана труда, инфо и прочая безопасность).

2️⃣ Профессиональное, направленное на повышение производительности (адаптационное обучения для новеньких и регулярное хардскилловое)
(первые два сегодня разберем)

3️⃣ Кейсовое для управленцев (коммуникации, лидерство)

4️⃣ Культурное, направленное на выработку единого способа поведения сотрудников в компании (ценности, работа в команде, клиентоцентричность)

5️⃣ Проектное, как часть (или последствия) изменений системы

Дальше каждое разберу по схеме:
- На что направлено (суть)
- Кто заказчик + разработчик
- Кто его проводит
- Кто мониторит проведение и эффективность

Мысль номер 2. Организует обучение, как систему в компании: бюджет, методология обучения, развитие внутренних тренеров - HR. Берут спеца и он все долго и мучительно выстраивает. Ну или создают целые корп университеты, куда так или иначе перетекает все обучение "под ключ" (но я не фанат такого подхода).


1️⃣Обязательное, против рисков.

- Направлено на то, чтобы сотрудники не косячили. Начиная от "держаться за перила на лестницах", заканчивая правилами пересылки информации по инфо каналам общего пользования. То есть - направлено на безопасность организации (через сотрудников, да, но на безопасность компании и ее собственников)

- Заказчик - руководитель соответствующего департамента. "Отвечаешь за то, чтобы пароли от AD не утекли в сеть с последующими неприятностями? - рисуй слайды и НМДшки". "За охрану труда? - Снимай видеоролики о том, как ходить по лестницам, обязательно держась за перила".

- "Потому что проводить его тоже тебе, так что готовь еще и пару умников из своих подчиненных, кто в свободное от техподдержки время (например), будут проводить короткие ликбезы для новеньких или периодические массовки для всех. Потому что - Безопасность!"

- А вот мониторить "было - не было" можно тем, кто отслеживает метрики для ежеквартального/ежегодного премирования. И (спойлер) это много где - HR.

С первым ясно-понятно. За все, кроме контроля, отвечает непосрукль))


2️⃣Обязательное профессиональное

- Направлено на то, чтобы сотрудник просто хорошо делал свою работу. Не «развивался», не «раскрывался», а просто базово давал свою законтровактованную производительность. Ту, за которую ему компания платит деньги. Примеры: адаптация новеньких с наставниками или без, регулярное повышение квалификации и прокачка хардов - вот это вот всё.

- Заказчик - непосрукль))). Снова? да! Потому что это его результат, его сроки и его же метрики с кипиаями. Если у него команда не вывозит - это не проблема HR, это его проблема. Разработчик - тоже непосрукль (точнее, его эксперты). Потому что только у них экспертиза и понимание (хрен с ним, скажу эту фразу) - "узких мест". Более того, только непосрукль понимает - поможет сотруднику этот курс по "вязанию" в достижении KPI непосрукля (то есть себя) или это просто деньги на ветер.

- Проводят внутренние эксперты, в свободное от основной работы… (всячески за это топлю). И их тоже надо бы подготовить, как тренеров (это как раз - к эйчарам, помним мысль номер 2).

- Мониторинг... Вышестоящий, конечно же. Он же - "плюс один", а то и "плюс два". Ведь по факту - это не обучение даже, а часть производства.

Снова вроде тут делать нечего эйчарам? Да. Все так.


- Продолжение на следующей неделе -

Мой друг Дарья забабахала отличный пост про масштабирование команд. Там есть ее замечательный кейс «мне нужен ассистент». Почитайте все, кто считает, что без ассистента ну просто никак!)))

От себя наблюдения (рандомно, как вспоминал):

- Говорил, говорю и буду говорить, что лишний человек в команде - прежде всего - лишний геморрой.

- Руководитель не так уж и занят, чтобы не найти время купить себе билет, поставить встречу в календарь или накидать мемо по встрече. А уж с иишками это становится совсем тьфу.

- Инфоцыгане, экзекьютив/гештальт/психологи и тд, у которых по два три ассистента, вызывают у меня смех, а не уважение.

- Прежде чем брать ассиста для какой-то работы, ПОПРОБУЙ САМ. Может там ничего сложного и трудозатратного. Заодно и экспертизу получишь (а кто будет ассистента учить, ты думал? Да да. Его еще и учить надо))).

- Любое делегирование собственной экспертизы - это всегда потеря в эффективности + всегда прирост в затратах. Ага: МЕДЛЕННЕЕ И ДОРОЖЕ. Подумай!

- Нет никого страшнее, чем ассистент-инфантил. Изыди….

- Ну и панч в конце. Все, кто выстраивает друг с другом партнерства. Просто забудьте фразу (и смысл): «Я попрошу ассистента с тобой связаться, чтобы…». Выстраивать партнерство после таких «делегирований» никому не захочется. Да и не получится.

* Заметки на полях. Нет ничего более не эффективного и смешного, чем когда у двух не очень занятых начальников два их ассистента договариваются о встрече своих начальников.

Огоньки вдохновляют.

Для вас круглосуточно доступен мой ИИ-двойник, который поможет посмотреть на любой управленческий кейс другими глазами.

Скучно вам читать про матрицу RACI процесса "обучение"?

А мне еще три пункта вам надо рассказать (кейсовое, культурное и проектное). Попробую продолжить менее скучно. Не спать!

3️⃣ Кейсовое обучение (управленческое)

Это обучение проводится, чтобы управленцы перестали творить управленческую дичь и начали хоть как-то осмысленно взаимодействовать со своими людьми. В него замешивают и про лидерство, и про коммуникации, и про таймменеджмент с личной эффективностью, и про делегирование... Много. Жаль, что базе (управление партнерствами) так и не учат. Нигде не видел.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании это обучение было максимально хреновым - доверьте его разработку и проведение... эйчарам.

Сразу - свой любимый аргумент - "У них же в названии функции - "HR" написано!" куда-нить поглубже запихайте. Дело в том, что руководителей с реальным опытом управления людьми и командами в HR подразделениях совсем немного. Чаще - совсем нет. Или заняты по горло.)) А этот самый опыт - капец, как важен. Реальные грабли. Ну не научит вас никто нормально увольнять, если он сам никогда не увольнял. Ремесло... да.

Такие дела.

Так что, кем HR тут и может выступать, то только куратором договора для внешнего разработчика или даже закупки обучения у компании с готовой программой. А заказчик - непосрукль. Со списком БОЛЕЙ! В том числе - своих. Прежде всего - своих. Без этого списка можно даже на рынок не выходить.

Но можно пойти и дальше - забить на HR.
Флоу простой. Непосрукль идет и учится где-то (у меня например). Потом приходит к себе и адаптирует программу (я вообще не против, все презухи у слушателей есть). И потом САМ ЧИТАЕТ ее в удобном формате для своих подчиненных руководителей. Так формируется единая картина мира у его команды. Почти единая.

Мониторинг успешности - идеально - через отток. Тут он - самый "кричащий" показатель. Если через полгодика после "обучения лидерству" - те же конфликты и текучка, то это не обучили, а провели мероприятие.

В этом обучении главный затык есть: все считают, что они и так норм руководители. Поэтому именно здесь меньше всего реальных изменений. Просто знайте это.


4️⃣ Культурное (сложное)

Крайне необходимо, чтобы люди в компании хотя бы примерно одинаково понимали, «как здесь принято». Ценности, взаимодействие, командность - вот это всё, что обычно называется непонятным и размытым "культура".

Заказчик - Собственник, ТОПы. Потому что культура - это не HR-инициатива, а управленческая задача. "Мы будем жить всегда по правилам стартапа", это мой любимый пример.

Разрабы и воплощальщики - HR (их этому учат! Это их компетенция!) вместе с бизнесом.

НО! Хотите, чтобы умерло? Тогда пусть HR в одиночку рисует красивые плакаты, которые никто не читает.

Кто проводит? Да, блин - все. Вот вообще все. Сначала - САМИ ТОПЫ. Если они не "живут по правилам стартапа", то и никто не будет. Я видел, как внедряли культуру безопасности в одной "синей" компании. Когда по каждому телику в каждом офисе показывали, как главные боссы Департаментов, Блоков, "дочек", да и сам ГД ГК, спускались по лестницам ДЕРЖАСЬ ЗА ПЕРИЛА, и объясняли, почему они так делают. Я до сих пор так по лестницам хожу - это работает.

Обратный пример. Ты (непосрукль) можешь сколько угодно пропагандировать ценность "Уважение", до первого унижения сотрудника силой своей продвинутой "обратной связи". Даже один на один. Все всё узнАют. И все поймут - "А так можно, оказывается!". И не только про "уважение".

А еще работает амбасадорская тема. Когда шаблонизированное, разработанное "за дорого" обучение про культуру во время онбординга для новичков читают люди - ветераны компании, которые видели ее всякой. Круть просто.

Это "обучение" меньше всего похоже на обучение. Оно - через коммуникации, примеры, решения, увольнения (да, особенно через них - "уволен за то, что не жил по правилам стартапа").

Мониторинг - через поведение. Если у тебя на каждом слайде - про уважение, а по факту - крыса на крысе, поздравляю. Не культура, а декорация. С чего начинать? С кого - с себя.

- * -
Проектное потом разберем. Если такой формат вам поинтереснее - ставь 🔥

Скрипт для нанимающих руководителей "Как собесить кандидата".

Дисклеймер. Можешь пользу получить, а можешь мимо пройти, потому что всё, что ниже - моё мнение. Написано по наблюдениям за тем, как собесы превращают в цирк с самопрезентацией. Ну сколько можно-то…

- * -

Вводная.

Первый собес - это не "посмотреть на кандидата", а диалог, в котором вы с кандидатом уже начинаете договариваться.
Если он идёт как "расскажите о себе" без контекста + твой монолог "мы классная компания", это хрень, а не собес.

Проведи его так, чтобы это были первые контрактные договорённости. Первое и ещё очень неконкретное "я понимаю, как мы будем работать друг с другом" с обеих сторон. То самое: "Я ОК, а ты?" - "И я ОК".

- * -

СКРИПТ

1. Представились. Если понятие "этикет" тебе не чуждо, то объяснять здесь ничего не надо. А если "весь этот ваш этикет я крутил на одном месте", то… ну представились и представились.

2. Расскажи сам совсем немного о компании (какая она) и твоём подразделении (чем оно занимается). Пожалуйста, без "мы наилучшая компания" и вот этого всего - расскажи, в какую систему кандидат собесится. Раз уж вы оба ведёте этот диалог, то вы уже друг другу интересны. Максимум - пара минут.

3. Объясни ему контекст найма: зачем ты ищешь человека и чего от него ждёшь в связи с этим (какой же дефицит с объяснением контекста у нанимающих… ляяяя. Беда просто).

Варианты (их много, вот три самых-самых):

- Нанимаешь спеца делать то, что другой делал до него? - скажи, что ждёшь такой-то продуктивности (прям KPI назови и насколько он "напряжённый").
- Нанимаешь экспертизу под ключ (ещё и которой раньше не было)? - так и скажи, что он будет единственный, кто в этом соображает, и ему придётся ещё шарить знания с коллегами, чтобы перестать быть единственным.
- Берёшь руководителя с рынка в устоявшуюся команду? - расскажи, почему так вышло, что в команде нет достойного человека, чтобы занять эту позицию (кандидату эти знания потом очень понадобятся!).

Короче - контекст: зачем я тебя нанимаю. Тоже минут 5 максимум.

4. Здесь ариетта нанимающего руководителя заканчивается и должна начаться ария кандидата. Для этого ты задаешь кандидату вопрос типа: "Я рассказал вам о компании и о том, какую работу здесь нужно делать. Расскажите теперь о себе весь релевантный этой информации опыт. У вас есть минут 15".

И всё. Сиди и слушай.

5. Кандидат рассказывает, а ты слушаешь. Внимательно. Не отвлекаясь на комп или телефон (!!!). Он сейчас «даёт зуб» за то, какой он. Именно это сейчас происходит. А ты записываешь самое интересное, полезное и релевантное. Заодно смотришь, он остаётся в контексте или его понесло со времён царя Гороха рассказывать про грамоты в транспортной промышленности. 15 минут, как я уже сказал.

6. Уточняющие вопросы кандидату на проверку мышления. Например: "Вы упомянули такой-то опыт. Как он стыкуется с тем, зачем вы нам нужны?". 5 минут.

7. Вопросы от кандидата*. 10 минут.

* Здесь есть опция. Если у вас матричная или проектная структура, обязательно скажи, что у него будет ещё один руководитель. Даже если кандидат не спросит (а не спросит почти наверняка). И скажи, что он тоже будет его собесить (а если нет — у вас в конторе серьёзные проблемы, ребят). И ещё расскажи, чем в вашем контракте управляешь ты, а чем функциональный/линейный/проектный, особенно то, что касается оклада, премии, отпусков и развития.

8. Бонус. Если случилась «химия» открытого диалога, спроси у кандидата: «Это личный вопрос, но вы можете немного рассказать о том, как сейчас живёте? Семья, дети, дом…». И немного поговорите о его жизни. Только вот прям с интересом. Потому что там — мощные намёки на его мотивационный профиль. Оставшееся время встречи можете посвятить этому. Уже ансамблем (придётся и о себе немного рассказать). Очень полезно. Если «химии» нет — не надо. Я серьёзно.

- * -

Всё. Можно прощаться.

Понравился? Отправляй на тестирование хардов (если надо) и/или к функциональному руководителю на собес. После них уже и примешь решение. В любом случае - не торопись, хотя бы до завтрашнего утра.

Огонь же скрипт?