“Он вырос. А ты был к этому готов?”
Ниже - мое личное мнение. Можно огонек поставить, а можно мимо пролистать.

Ситуация: Ваш сотрудник явно вырос из своей роли. В любой проект лезет первым. В конкурсы на важные компанейские позиции просится. Обычные задачи щелкает быстрее, чем ты придумываешь. Начинает зевать - не от усталости, а от скуки.

Что Вы обычно с этим делаете?
Как правило - нифига хорошего.

Опция 1. Притворяетесь, что всё норм.
"А что? Все норм!", "Он просто в ресурсе", "Отлично перформит, нам как раз такие нужны", "Пусть еще полгодика посидит".
Почему Вы так себя ведете? Только честно. Потому что страшно, что уйдет. Даже мысль эту в голову пустить страшно, правда же? Вот и делаете вид, что все ок. "Где он работу найдет лучше, чем у нас в "нефтегазы и алмазы?".

А он как раз найдет. Не сразу, но 100% - найдет, и не в Вашей компании. Просто потому, что Вы не заметили его стремления или сделали вид, что не заметили.

Опция 2. Нагружаете.
Из любимого: "Давайте дадим ему проект самостоятельный, пусть докажет (что-то очередное пусть докажет, у Вас целый список такого)". И плевать хотели, что он доказал уже все давно. Повышение? Нееее. "Со мной так же поступали. И сработало. Вон какой звездой карьерной вырос и сияю тут..."

Результат - сначала Ваш герой будет проявлять раздражение, потом - пассивную агрессию (к коллегам, задачам, ни дай бог - к клиентам), и в итоге - уйдет. В лучшем случае молча. В худшем - со скандалом и репутационными рисками работодателю и своему руководителю персонально. Вашими репутационными рисками, да.

Опция 3 (правильная). Помогаете пойти вверх.
Да, даже если у Вас нет вакансии под его рост (в параллель предлагайте своему Боссу). Да, даже если это ударит по Вашим проектам. Знаете, что будет? Ничего страшного не будет.

Наоборот. У вас появится репутация руководителя, при котором люди растут. И к вам придут новые. Сильные. Потому что люди передают такие истории. А еще у Вас будет такое мощное партнерство со смежником, которого Вы знаете буквально насквозь. Круто же.

Таки, что делать, если подчиненный перерос свою должность:
Увидели, что человек вырос - поговорите, спросите, чего дальше хочет.
Есть место — предложите новую должность.
Нет места — помогите "сбоку". Напишите рекомендацию, познакомьте с нужным человеком, отправьте с рекомендациями в конкурс на крутую компанейскую вакансию, посоветуйте Боссу кандидата на роль смежного руководителя.

Но не держите его! Это слабость, а не сила.

К сожалению, до меня эта мысль дошла поздновато.
От меня хайпошники вот так уходили. Я сам так уходил (вот тогда и дошла).
А какие могли бы быть партнерства... ндэ.

Но потом стало получаться. И круто получаться.

Огоньки и комментарии будут очень к месту.
С пятницей.

Тихо назначили? Тихо уйдёт.

Я 10 лет провёл в госухе и ещё 7 - в квазигосухе.

Можно относиться к таким компаниям как угодно. Но управленец там получает ультраполезный опыт. Кое где - образцовый. Даже не спорьте.

Вот пример. Когда на работу выходит новый сотрудник, или повысили кого-то, или перевели из другого подразделения - в госухе всегда работает один и тот же ритуал: приказ + представление.

Сначала - документ: публикуется приказ, рассылка, коммуникация (кто как называет).
Затем - прогулка: руководитель идёт со своим новым человеком, представляет его, тот жмёт своим новым коллегам руки, говорит о себе пару слов.

В компаниях без бюрократических корней этим порядком часто пренебрегают. "Мы выше этого". Правда?
А зря.

Потому что:
– если не сказать, кто это - начнут додумывать,
– если не показать - не заметят,
– если не легитимизировать - будут саботировать.
Пассивно, вежливо, без открытого конфликта, улыбкой и показно канцелярским "уважаемый коллега". От души прям будут саботировать. Корпоративненько так.

В итоге новенький - как кот бездомный. На вопрос "вы чьих будете?" даже не знает, что ответить. К кому и зачем идти. А если послали, не ведает - почему и к кому))

Не легитимизирован. Не включен. Лишний. Самозванец.

Будет такой сотрудник перформить? Возможно. Но не скоро.
Вы можете себе такое позволить?
Некоторые - да))) А потом ещё сказать, что "кандидат был так себе" и добавить, что "HR совсем не умеет в подборе работать". Корпоративненько - говорю же))

Но если всеж такого позволить себе не можете, то вывод простой: включение новенького - это управленческая задача.
Не HR-овская. Не "сам познакомится". Не "и так все понятно". Потому что НИКОМУ НЕ ПОНЯТНО.

А чтобы понятно, сделай нормально:

1. Приказ-рассылка-оповещение.
2. Личное представление коллегам: своей команде, его команде, смежникам, ключевым подрядчикам и клиентам. А в идеале - своему руководителю тоже. "Это мой новый сотрудник Василий. Заниматься будет тем-то. У меня на него большие надежды".

Это ведь так просто.
И это сокращает период адаптации новенького в разы.
А насколько снижает риски его ухода - ого-го (статистику бы где нарыть).

Такие дела.

Комментарии, огоньки - под пост. Очень радует ваша активность!

Такс.
Я - в отпуск.
С 24 июля, на недельку.

А это значит, что на этой и следующей неделе содержательного поста не будет.

Вот вам пока две мысли:

1. Желаю всем отпускникам, как себе (или себе, как и всем отпускникам)... отключить почту и корп чЯтики. Желательно еще и телефон вырубить. Это реально, если иметь кадровый актив (много о нем пишу, например в контексте "больняка")

2. Не забываем про розыгрыш! Шансы высокие, кстати. Условия ТУТ.

Всем отпускникам желаю отсутствия рабочих забот.
Всем, кто на работе, я знаю, что вы рады за отпускников, но не от всего сердца)) Это нормально))

До встречи!

Все плохо. Повысили не тебя.

Ты старался. Развивался. Брал инициативу. Проявлялся. Перерабатывал наконец.
Но твой коллега как-то тебя обошёл гад.
Как пережить эту несправедливость?
А если если это уже второй или третий раз?

Бывало такое?))

Предлагаю для этого случая вот такой фреймворк (мой личный, поэтому можете и мимо пролистать).

Во-первых - пауза. "Дзеннн, епта".
Так как может качнуть в одну из крайностей:
- «всё бесполезно»
- или «я просто слишком хорош, кто они такие тут ваще!»
Оба пути - ложные. И вредные. Просто потому, что они ТВОИ, а решение принимал НЕ ТЫ.
Да и время надо, чтобы выбраться из "рептилии".

Во-вторых - прими важный факт (самый важный).
Повышение - не награда за усилия. НИКОГДА! Это решение про риски руководителя. Риски, что ты (не)вывезешь ту работу, которую он на тебя нагрузит. Неожиданно, да?))
Может быть - ты делаешь отлично свою текущую работу, но это не значит, что ты готов к следующей.
Может быть - коллега не талантливей тебя, а просто выгоднее в моменте (другие связи, другой контекст задач, другая «политика»).
А может - у твоего руководителя не хватает смелости продвигать тебя. Или влияния. И такое бывает.

В-третьих - не рви контракт.
Суть контракта между руководителем и подчинённым - это доверие в обмен на репутацию. Ты поддерживаешь его репутацию. Он отгружает тебе доверие.
И если ты в ответ на «неповышение» начинаешь топить руководителя пассивной агрессией, саботажем, демотивацией и/или фразами «ну раз так, тогда делайте сами» - ты разрываешь контракт. Сам. И доверие к себе обнуляешь. "МолодЕц" ты везде, короче говоря.
Ну и если в будущем случится "окно возможностей" в рост, тебя в это самое "окно" уже никто не будет рассматривать.

Что делать?

- Прийти и поговорить. Не «почему не я?», а «я хочу расти».

- Получить конкретику о своих перспективах. Не абстрактное «всё хорошо, но…». А по пунктам. Контрактно.

- Решить - ты будешь расти здесь (и там будет ещё челлендж с принятием нового руководителя, но это уже другая история), или начнёшь искать место, где тебя купят сразу. И тут оба варианта нормальные. Главное - не зависнуть в обиде - только тогда норм сработает.

И еще. Иногда неповышение - тоже повышение. Только из иллюзий в реальность.
А из реальности действовать намного проще.

Огоньки и комментарии очень ценю.

Какой крутой эфир у нас получился, блин!

https://boosty.to/proupravlenie/posts/72dca1d6-c18a-4068-98b4-fe45760296ed?share=post_link

Психологический контракт - гораздо более фундаментальная сущность, чем вы можете себе представить (ну вдруг не знали). И он изучается с 60-х годов прошлого века. Я офигел от этой информации, на самом деле.

Оля, спасибо тебе огромное!

Вот, по пунктам, о чем мы говорили. Но тут таймкоды не работают, к сожалению.

00:12 - Приветствие и представляемся. Вдруг вы еще с нами не знакомы.

05:02 - Что за термин такой - Психологический контракт (ПК), откуда есть пошел, кто его придумал и нафига он нужен.

12:08 - Что такое ПК для меня

14:20 - Как так получилось, что трудовые отношения НЕМИНУЕМО существуют в рамках ПК. И как ПК дополняет любой контракт.

17:25 - Почему я не покупаю время сотрудника (давно хотел об этом поговорить)))

20:16 - Сотрудник всегда будет делать больше или меньше, если видит, что работодатель вкладывает в него больше или меньше, соответственно (самая важная мысль про ПК, если что)

21:14 - И пошли в содержание контракта, наконец-то))
Что же конкретно такое, что нигде не прописано, но в головах есть.

22:45 - Почему трудовой договор - не транзакционный, а "отношенческий".

25:05 - Упрощенно о том, что такое бумажный (прописанный) контракт, а что такое - психологический контракт. Промежуточное резюме.

27:00 - О неизбежных обобщениях в рамках бумажного контракта и политик компании, и почему это плохо. И как здесь ПОЛЕЗЕН психологический контракт.

29:32 - Как заканчиваются контракты((( Если мы договорились, то мы договорились, блин. Долгий и понятийный блок.

35:23 - Пункты психологического контракта. Карьера, обучение, выход из декрета... Много, но далеко не все.

45:10 - Про переработки.

52:14 - Персональные ПК и ИНСАЙТИЩЕ (53:20) эфира (пусть только для меня).

54:33 - Когда возникает ПК. И как.

57:30 - Самая частая причина увольнения по собственному во время испытательного срока, и причем тут ПК.

1:00:49 - Вопросы ответы

Видос достоен огоньков, на мой взгляд)).

Короткий управленческий панч вам в понедельник.

Если ты не принимаешь решение о найме или увольнении своего сотрудника.
Если ты не влияешь на размер его оклада или премии.
Если ты не согласуешь время его отпуска...

То ты не управляешь этим сотрудником.

Да. Не управляешь, даже если у вас есть разговоры о важном
о его развитии и о его карьерных перспективах -
на которые ты в своей организации, при таком раскладе, совершенно точно не влияешь. Авторитета маловато.

И даже если ты управляешь нагрузкой сотрудника, то тоже не управляешь им. Ты просто выполняешь функцию бригадира лида по воле своего начальника (да что же я никак не остановлюсь то, да?)...

А чтобы это не выглядело повтором поста двухгодичной давности, вот вам добивка👇.
Все дело в том, что ЛИЧНОЕ для любого наемника ВАЖНЕЕ, ЧЕМ РАБОЧЕЕ. А что может быть более личного, чем зарплата, отпуск и справедливая премия?))

Огонек?

Я матерюсь. Часто. В рабочих коммуникациях тоже, хоть и не везде, а только там, где внутренняя стрелочка эмоционального интеллекта позволяет. Изредка заносит. Прошу прощения в таких случаях.

И вот к чему это начало.

Тон оф Войс (ToV) и зачем он в менеджменте.

Да. Снова эта тема. Поднимал ее в посте про (не)насильственную вежливость слегка витиевато. Сегодня снова о ней.

Не знаю, кто и когда притащил термин ToV из маркетинга в менеджерские коммуникации, но ему здесь решительно нечего делать. Особенно, когда на него ссылаются пуховотитечные менеджеры, с которыми, дескать, смежники (или, о боже, их непосрукли) не вежливо общаются.
Кейсы мне сыпятся буквально ежедневно:
"Мне мой руководитель резко указал на мои ошибки. Мог бы и поаккуратнее, а то потом целый день невозможно было работать. Стресс".
"Моя коллега сказала, что она не принимает мой тон оф войс, и поэтому мои требования она тоже не принимает. А они критичны для бизнеса".

Что, б..ть?

А теперь поясняю свою "Что, б..ть?"-точку-зрения (дисклеймер - это исключительно мое мнение).

Давайте четко разделять "мух и котлеты".
В маркетинге: Brand promise и Tone of Voice
В менеджменте: Time to market и Эффективность

В маркетинге драйверы и инструменты - про формирование ожиданий у клиента. И поэтому там Tone of Voice - это о том, как бренд разговаривает с клиентом.

В менеджменте инструменты - про Дедлайны и Прибыль. И поэтому там часто (почти всегда) нет времени на ляськи-масяськи, на выбор, с какого угла зайти во взаимодействие с особо чувствительным сотрудником.

Таким образом, если сотрудник, услышав жёсткое «так, стоп, ты делаешь х..(фиг)ню, меняй прямо сейчас», уходит в позу «Вы со мной не так разговариваете» - он МАНИПУЛЯТИВНО подменяет управленческий процесс руководителя его пустыми хлопотами над своими эмоциями. И, внезапно, этот сотрудник становится частью проблемы, а не её решением. А руководителю этого вот еще и не хватало. Ему некогда. Представляете?

Ну какой тут разговор о тон оф войс, блин? Просто останавливайте эти разговоры.

- Конец первой части))) -

- Часть вторая -

Но... Окэээй.
Раз уж кто-то притащил термин ToV в управление людьми, то давайте хотя бы примем, что в отличие от константы в маркетинге - в менеджменте он очень ситуативный. И что Ваш руководитель (и Вы сами) может (и должен) быть РАЗНЫМ во взаимодействии:
- Жесткий, когда надо быстро и императивно донести инфу или дать максимально честную и отрезвляющую ОС, или по конфликтовать открыто и конструктивно
- Партнерский, когда нужно что-то совместно разработать
- Вдохновляющий, когда ему, как руководителю, нужно про новые цели и смыслы команде инфы раздать

И вот Жесткого вообще стесняться/бояться не стоит. Потому что Time to market и Эффективность. Потому что Дедлайны и Прибыль.

Такие дела.

ИТОГО.
Tone of Voice в менеджменте - это не про то, чтобы всем было тепло и лампово. И руководитель всегда френдли и эмпатичный. Вообще, вообще не так.
ToV в менеджменте про то, чтобы команда достигла результата.
А форма - под задачу. И да, иногда это жёстко, быстро и без предварительных...
Не нравится? Может тогда в терапию, с эго поработать? (только не по рилсам в инстаграме, умоляю). Ну или в маркетинг)))
А в менеджменте короли - Дедлайн и Прибыль.
И в этой мысли нет ничего нового. Совсем. Нужно просто ее не забывать. А не умничать, употребляя термины совсем не из этой епархии.


Вот такой сегодня пост. И такая терминология)))

В комментарии - табличка ИИшная под простейший промт ситуативного применения ToV. Кривенькая немного, но в качестве примера пойдет.

Огоньки люблю.

Привет, друзья!
Разбираем ситуацию в опросе.
Сразу скажу, что понятия не имею, как ее решать. Потому что ситуация - не сама проблема, а ее СИМПТОМ. То есть, если до нее дошло, значит ДО НЕЕ что-то, где-то поломалось. И вот важно понять - ЧТО и ГДЕ.

Вводная.
Справедливость оплаты труда сотрудников обеспечивает компания и непосредственный руководитель этих сотрудников.
При этом:
Компания устанавливает правила: грейды, вилки, формат, порядок мат. мотивации и прочее.
А руководитель в свою очередь обеспечивает применение этих правил.

Исходя из этого разберем несколько вариантов "что и где поломалось". Открывайте форточки - наступает духота.


Причина поломки №1. "Непосрукль жадина".

Ситуация.
Компания старается быть в рынке. Ежегодные пересмотры есть. Оклады плюс-минус справедливые в зависимости от грейда, категории должности и даже может быть - "выслуги лет".
А руководитель - жадная жопа. Каждый пересмотр - по минимуму. Новеньких обычно берет по нижней ставке грейда. Просто он человек такой (это чаще встречается, чем вы можете себе представить).

И тут нашего непосрукля прижало! Нужен вот конкретно этот единственный спец с рынка. Нужен "вчера". А спец задрал ценник по верху грейда.
И ему... согласовывают офер.

Ну держись, дорогой наш жадина-непосрукль.
Данность 1. Всё равно все всё узнают и будут вопросы.
Данность 2. Отвечать на них придется тебе.
И тебе вразумительно ответить сотруднику будет абсолютно нечего.

Что тут делать?
Пожелание руководителю на будущее - не жадничай. Плати то, что положено. Бюджетом ведь предусмотрено.
Иначе опытные старички будут уходить. И не с теплыми воспоминаниями. Как их не уговаривай. Чего им не сочиняй.


Причина поломки №2. "Компания жадина"

Ситуация.
Рынок растёт, а компания не успевает.
Цены на специалистов улетают в космос, конкуренты повышают зарплаты каждый квартал, а в компании, в матрице грейдов - ледниковый период.
HR жмёт плечами: «такая у нас HR политика», «не заложено в бюджет».

Но когда с рынка идут новые сотрудники, тот же самый HR в лице рекрутера говорит, что "спеца по заявке можно найти только на вот такие (совсем другие) деньги".
И спецу... согласовывают офер.

Ну, держись, наш дорогой руководитель (НЕ HR!), отвечать все равно тебе)))
Данность 1. Люди всегда сравнивают. С рынком. С соседями по офису/компании/городу. И растут в "гигиене".
Данность 2. Если компания системно не догоняет рынок - людей обычно держат только обещаниями: «держись, мы ценим твой вклад». А сотрудник в этот момент уже пишет в телеге другу: «бро, у вас вакансии открыты?». Поэтому обещания работают ровно до первого звонка рекрутера с нормальным офером.

Что делать?
Если компания не готова платить по рынку - не надо рассказывать про «команду мечты» и «большую миссию». Не работает.
В долгую работает только баланс: справедливая оплата + внятный рост и все это по понятным правилам. И здесь руководителю нужно на бренд работодателя работать ВМЕСТЕ С HR. Ругаться тоже нужно, да. Полезное.


Причина поломки №3. “Коллективная безответственность” или "Ваще все - жадины")))

Ситуация.
Все отвечают за всё Никто и ни за что не отвечает. Сплошные коллективные принятия решений. Мое любимое "где колхоз - там и разруха".
А еще, когда в красивых презентациях пишут про «прозрачные грейды» и «равные возможности», а на практике:
- одному сотруднику подняли на 50% «чтобы не ушёл»,
- другому отказали «потому что бюджеты»,
- новенького взяли выше "потолка", потому что "сейчас срочно надо и на рынке с выбором беда". Конечно же - предварительно проведя штук 5 митапов по часу с участием 10 человек.

И вот здесь система разваливается быстрее всего.
Потому что несправедливость - это не про цифры, а про ощущение, что тебя держат за дурака. Ведь все всё видят. Такая вот данность.

Что делать?
Наблюдали, сколько руководитель может просидеть на должности, когда ему тепло и уютно, а вокруг вот такое? Я наблюдал. Он сидит ровно до того момента, когда на аналогичную должность в соседнем отделе не возьмут новичка на Х2 от его зарплаты.

Занавес.

Ну и огонечки)))

Привет, друзья!
Рубрика #Вопросы-ответы. Вдруг соскучились.


- Впервые стал руководителем. С чего начать?
- Не охренеть)) А если серьезно, то ПРИНЯТЬ, что если в качестве эксперта Вы были уважаемый и очень умный, то в качестве руководителя Вам все нужно начинать заново. Даже в той же компании, в том же подразделении. Это принятие/осознание помогает сразу не наломать дров.


- Как прописать все правила для их исполнения моими подчиненными руководителями, чтобы они могли четко и эффективно управлять своими людьми? И как добиваться их выполнения?
- Компанейские правила работы руководителя должны прояснять и развивать уровень его свободы, а не ограничений. Чтобы он вариативнее мог управлять контрактами с каждым сотрудником. Если вы наоборот сужаете рамки (ограничиваете полномочия), то ваши подчиненные руководители - не совсем руководители.


- Какие тесты для сотрудников по настоящему валидны и помогут лучше понять, с каким типом и как работать?
- Те, которые Вы сами прошли, и считаете результат валидным. DISC, MBTI, Belbin. Да хоть Адизес. Главное, чтобы в них верили именно Вы.


- Сотрудник принес недоделанную работу. Я понял, что доделаю сам быстрее и качественнее, чем он. И доделал. Я считаю, что эффективно использовал ресурсы компании.
- Если Вы выполняете работу за своего сотрудника, Вы отбираете у него ответственность ДУМАТЬ И РЕШАТЬ, как и когда он должен делать ЛЮБУЮ свою работу. Не удивляйтесь, когда он возьмет за привычку - ждать управленческой команды делать что-либо. В том числе - его непосредственные обязанности.


- Пообещал сотруднику повышение в рамках своего отдела, а мой руководитель и HR его не согласовали.
- В процессе карьерного повышения нет функции "обещать". Есть либо обсуждение желаний/возможностей, либо конкурс, либо офер.


- Завтра размотаю всю команду за то, что они конфликтуют и не могут договориться!
- Если ситуация позволяет, то лучше соберите их вместе и спросите каждого, как было бы лучше здесь поступить.


- Самый сложный запрос сотрудника, с которым приходится работать буквально каждому руководителю?
- Справедливость.
- Почему?
- Потому что справедливость - это Мнение, а не Факт. И у каждого оно - свое.


- HR не хочет выполнять мои указания. Постоянно приходится эскалировать на СЕО.
- А поговорить пробовали?


- Бухгалтерия отказывается общаться с бизнесом в привычном внутри компании Tone of voice. Устал с ними ругаться.
- На мой взгляд, это нормально))) Это одна из немногих функций внутри каждого бизнеса, которая является регулятором (учетных и налоговых процессов, в данном случае). А зачем ругаться с регулятором?


Сегодня "вопросы-ответы" - дайджестом на разные темы, а не из одной области.
Вам как читать интереснее?
Дайджестом - 🔥
Из одной области - 💯
Прекрасно и так, и так - ❤️

Трудоголики, амбициозные трудяги-работяги, упоротые вджобывальщики, тревожные руководители, вовлечённые эксперты - привет!
Пост для вас.

Здравствуйте, дорогие заложники собственных майндсетов.
Почему вы так плохо умеете делать то, что вам нужнее, чем кому-либо?

ОТДЫХАТЬ.

Сегодня - про отпуск.
Сорян, запоздало: конец августа. Но вдруг кто-то ещё успеет применить в этом сезоне.

В отпуске есть два челленджа, которые мешают трудоголикам отдыхать.

Челлендж №1. Вас неудержимо тянет работать.

Почта, синки, конф-коллы, чаты, инциденты, важные проектные решения, конфликты коллег… Даже в отпуске вы в этом варитесь.
И это не всегда про микроменеджмент. Просто у вас майндсет такой:
кто-то не умеет по-другому и привык,
кто-то самореализуется,
кто-то видит в этом карьерное предназначение или «спасение»,
кто-то уверен, что это работает на авторитет и репутацию.
Выбирайте свои варианты.

Косяк: вы не отдыхаете.
Вообще. Абсолютно.
А надо отдыхать. Иначе - язва, гипертония, выгорание, депрессия. То, что чинится уже у доктора.
Хотя, вас и это не пугает: вы и на больничном работать будете. Грустное зрелище…

Что делать?
Позволить замам или кадровым резервистам работать вместо вас, пока вы в отпуске. Писал об этом уже не раз. Польза всем: вам - здоровье, заму/резервисту - развитие, бизнесу - устойчивость.

Челлендж №2. Вы упорно себя чем-нибудь развлекаете и озадачиваете.

Привет, путешественники, саморазвивающиеся, альпинисты и прочие.
Знаете, почему вы это делаете (кроме искреннего увлечения)? Потому что у вас привычка - неудержимо херачить. И опять же "не просрать дни отпуска на всякую ерунду".
Просто посидеть полчаса и ничего не делать (ту самую ерунду) - пробовали?
Уже не умеете. Вот и устраиваете себе суперчелленджи.
Я видел «путешественников» с личным KPI: посетить 10 стран за год.
(Тут мем: НА-ХРЕ-НА!?)

Косяк тот же.
И в таком отпуске вы не отдыхаете. В нем тоже нагрузка: новое и неизвестное, ответственность, вызовы.

Что делать?
Да челленджите себя сколько хотите)).
Но до или после - устройте неделю на диванчике.
Сериал, книжка, огород. Это и есть настоящий отдых.
Качественный. За него - не стыдно. И уметь так отдыхать - тоже навык.

Выбирайте - отдыхать! Берегите себя. На вас бизнес держится, чёрт побери.
Такие вот дела. Как себе пожелал.

Огоньки люблю. Вдохновляют.

"Я не предатель. Просто хорошо делаю свою работу."

Сегодняшний лонгрид - о поведении сотрудников и руководителей в одной из самых стрессовых ситуаций в найме.


У НАС НОВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ.
При том, что старенький, любименький ушел на повышение.

Как вы думаете, какой сценарий ЧАСТО происходит, когда ЛЮБИМЫЙ всеми руководитель уходит на повышение в этой же компании, ну или просто остается информационно доступным?

Правильно.
- Сотрудники: "Старый босс был супер! А новый руководитель не вывозит. Походу, надо увольняться! Ну или к старому проситься, может возьмет". Это если коротко.
- Новый руководитель: "А-а-а-а! И это команда? За что хвататься в первую очередь? У меня синдром самозванца".

В деталях все выглядит совсем так себе:

- На кухнях сотрудники только и говорят, что об увольнениях: "Я с новым работать не смогу. Вот Анна была супер руководитель, а этот - черти что. Ну и что, что всего неделю руководит? Уже должен показать себя. Ему за это деньги платят, и не маленькие. Сейчас ищу новую работу - как только, так сразу". Впрочем, говорят, да и только. Продуктивность? Не. Не слышали. Почему так? Потому что стресс. Тут психологи получше объяснят.

- Сплетни, становятся нормой повседневной жизни. Кому сплетничают? Так старому руководителю, чаще всего))). К сожалению, он слушает и ему даже бывает приятно. Особенно "прекрасны" неформальные собрания старых команд. Господи, вот бы их кто запретил на уровне корп кодекса, а?

- Контракт у нового руководителя с его сотрудниками - ну полнейшее дерьмо. Особенно, если он начал работать в оправдывающеся позиции или изображает "новую метлу".

- Руководитель новичка искренне не понимает, как такой скилловый руководитель не вывозит то, что так замечательно работало: "Там ведь команда была!". Он просто не в курсе, что "команда" автоматически становится "коллективом", а то и совсем атомизируется (каждый - за себя), когда уходит лидер. Квантовая связанность, однако. Сюрприиииз.


Что с этим всем делать?
Если коротко, то - не доводить до этого.

А если подробно, то зависит от роли. Поехали:

- Если Вы - старый руководитель, то СЕПАРАЦИЯ! Да, та самая, как в семье))) Любые попытки бывших сотрудников занести Вам инфу о сменщике - решительно останавливать: "Это ВАШ новый руководитель. Ваши с ним отношения - НЕ МОЕ ДЕЛО!" Этика, однако. Даже если послушали сбивчивый рассказ - не несите его НИКУДА. Поверьте, он был для Вас основательно "отфотошоплен".

- Если Вы - новый руководитель, то вот скрипт. Выполняйте и ждите. Все придет. Никаких "новых метел", никаких эскалаций. Спокойно делайте свою работу и развивайте новые контракты с новыми людьми. Слушайте, изучайте, РУКОВОДИТЕ. Это Ваша работа. А еще настройте периодические коммуникации, митапы, планерки, чаты, уведомления об инцидентах и тп. Это важнее, чем кажется.

- Если Вы - руководитель нового руководителя, то - ЛЕГИТИМИЗАЦИЯ новенького. Не бросайте все на самотек. Вот здесь об этом писал. Повторяться не буду.

- Если Вы - подчиненный сотрудник, у которого сменился руководитель, то не сочтите за сверхестесственный труд - ВЫСТРАИВАЙТЕ С НИМ ОТНОШЕНИЯ. Никто это предательством считать не будет, если Вы сами не будете. О каком вообще предательстве речь? Что за инфантильная позиция? Это новый контракт. Это Ваша работа. Эпиграф - в помощь.
Хотите со старым непосруклем поддерживать связь? Ой, да пожалуйста. Но о новом боссе не спленичайте, умоляю. Вы тоже однажды окажетесь в ситуации, как ваш новый непосрукль. Так что не портите себе карму. Да и нет у вас контракта теперь друг с другом. Делайте выводы.
И особенно учтите, что с Вами или без Вас, новый руководитель освоится, а команда построится. Рано или поздно, так или иначе. О чем сейчас на кухнях ни разговаривай.

Все перечисленное 👆- база. Поэтому без дисклеймеров сегодня.

Такие дела.

* Заметки на полях. Уже дописал пост и готовился выложить, как вдруг понял, что ни разу не упомянул слово "субординация" и любые проявления вертикальной интеграции. Да. И без стращаний все будет работать норм. Точно говорю.

Огоньки и люблюсики вдохновляют.

Об уникальных экспертах поговорим?
Боль? Верю.

Для начала - сторителлинх)).

1. Семейный бизнес.
Мой друг держит пиццерию в небольшом городке в Приморье.
И тут его главного повара начали бессовестно хантить из соседнего ресторана (да, их тоже хантят).

И вот почему:
- не пьёт (для отрасли это почти как выиграть Олимпиаду),
- за его пиццей всегда очереди,
- от клиентов ноль жалоб,
- с барменом дружит, а это тоже важно (бармен отдельный мини-бог).

У друга паника: "я его полгода адаптировал! Сейчас что? Искать и обучать нового?"
Короче, пиццерия зависела от одного человека больше, чем от теста и сыра.

⸻

2. Госкорпорация.
Одна из «дочек», сервисный блок.
В отделе разработки один-единственный эксперт, который знает, как работает часть их системы (привет, одинэсники).
И как назло, он заболел ровно в разгар ОПЭ.

Итого. Система к новому циклу не запустилась.
Руководство потеряло годовую премию (нет), а руководителя этого эксперта записали в виноватые и уволили.
Систему запустили только к следующему кварталу.
Ага, кварталу.

⸻

Случаи разные, диагноз один. "У меня Уникальный Эксперт".

«...один — это худшее число для всего вообще. Ваш доход слишком зависит от одного финансового счёта, одного продукта, одной услуги, одной рекламы, одного события в году, одного дистрибьютора, одного всё равно чего, всё равно чего.» (с) Дэн Кеннеди. "Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат".

Чем это плохо для руководителя - иметь такую "звезду" в подчинении:

• Наш уникальный эксперт - еще и уникальный "яйцевёрт": нагрузка по задачам, размер оклада, даты отпуска и даже место в офисе приходится согласовывать «с оглядкой».

• Он еще и оракул: его мнение считается единственно верным, а транслировать его частенько должен лично ты, руководитель.

• Конечно же он вселенский герой: болеет, страдает, но обязательно "спасает" компанию, отрасль и страну (ну или делает вид, что без него конец света).

• Внезапно, он еще и главный художник: продукт должен подстраиваться под него, а не он под продукт/рынок («клиенты? не понимаю, о чём вы»).

• Безусловно, он Звезда: его хантят, ему делают контрофферы, а коллеги в шоке «а чего он у нас такой высокооцененный».

• Ну и он - бомба замедленного действия: один сбой, и весь процесс лежит.

И я сейчас не раздуваю ни разу.

⸻

Что делать?

Принять: быстрых решений нет. Почти всегда "очевидное" решение - диверсифицировать его экспертизу в двух "паралельных" спецов - не проходит "экономику".

Но система все равно должна быть выстроена так, чтобы не зависеть от уникальности одного единственного человека.

Поэтому берем на вооружение все, что есть: и управленческие, и кадровые, и процессные, и ИТ-инструменты:

- Автоматизация, где это возможно. Скрипты, роботы, ИИ. Меньше народу - больше кислороду. Парадоксально, но факт - системы крепче людей.

- Кадровый актив/резерв. Наставничество, внутренние тренинги и обучение. Готовить замену всем (и себе, кстати тоже) - наша РАБОТА.

- Центры компетенций вместо «одного гения». Все знают всё. Группа знальщиков-умельцев вместо одного единственного. Адаптация. Обучение.

- Принцип ТРИЗ: самая надёжная часть механизма - та, которая лежит на складе. Может, без этой уникальной роли/функции реально можно обойтись?

- Аутсорсинг. Управлять договором с подрядчиком иногда легче, чем одним человеком.

И если начинать это все с нуля, то за год-полтора можно снять риски (да и от влияния "звезды" на себя освободиться).
Но... Универсального рецепта нет. А кое-где может и вообще нет решения((

⸻

И ещё одна мысль.
Скорее всего, с уникальным экспертом Вы всё равно расстанетесь. Но лучше - по Вашей инициативе.

А что вы применяете для снижения влияния этого фактора? Будет здорово почитать комменты. Заранее благодарен!

Вопросы ответы.
Какие бы многие тут хотели видеть. Но нет..
Над каждым диалогом ниже - табличка "САРКАЗМ".


- HR приводят никуда не годных кандидатов. Что нужно изменить в работе с ними?
- Обязательно введите качественный KPI для рекрутеров. Или штрафы. Это усилит их мотивацию при подборе кандидатов.


- Руководитель требует переделать задачу, результат по которой я принесла вечером пятницы, до утра понедельника. Какие аргументы помогут ему отказать и отодвинуть срок?
- "Эта работа оплачивается в двойном размере. Читайте ТК РФ." или "Вот сами и переделывайте", если в двойной оплате отказано.


- Директор назвал нас "бухгалтершами". Так обидно!
- Обязательно используйте этот момент для просветительской ремарки о языковой дискриминации. Объясните, что что язык очень сильно влияет на восприятие профессий и их престиж.


- Сотрудник на беседе 1-1 выдал тираду о том, что ему не нравится мой стиль руководства, и что ему не комфортно работать со мной. И добавил, что если я не изменю подход, то он уволится. Как правильно поступать в такой ситуации?
- Во-первых. Обязательно скажите, что отношение к личности это самое важное для Вас и компании. И что люди - самая главная ценность. Во-вторых, уточните у сотрудника, какой стиль руководства был бы ему предпочтителен.


- Решил расстаться с сотрудником, потому что он не соответствует ценностям компании. Кто должен проводить процедуру увольнения?
- Конечно же HR! Они наняли, они пусть и увольняют.


- В команде конфликт. Сотрудники не могут поделить новый объем работы между исполнителями. Кто и что будет делать. Как решить конфликт?
- Соберите всех в переговорке. Выслушайте каждого участника. И вместе с экспертами (старожилами) примите решение о разделении нового объема.


- Нанял нового сотрудника на новые объемы. Как максимально быстро провести его адаптацию?
- Дайте ему самому искать информацию и знакомиться с людьми. Бросьте его в омут. Если не утонет - Ваш человек!


- Самый ценный сотрудник сообщил об увольнении и уходе в другую компанию. Без него все рухнет. Что делать?
- Срочно предлагайте контроффер!!!


- Сотрудник во время 1-1 сообщил о выгорании и необходимости внеочередного отпуска. Как поступить?
- Если есть корпоративный психолог, обязательно разберите с ним эту ситуацию. Пусть продиагностирует выгорание. Но в любом случае разберите с HR этот кейс и пойдите сотруднику навстречу.


Как вам формат?
Достоин огонька?

- Надо провести с продажниками "вантуваны".
- Что ты хочешь с ними решить?
- Просто поговорить...
- Тогда тебе не нужны эти вантуваны.
Разговор с женой в рамках партнерского менторинга. Бесплатно. Быстро. Очень эффективно. Но не об этом сегодня. ))

А о насилии обратной связью (ОС).
Остановитесь!!! (мем, да)

Когда мы со слушателями на моей обучающей программе обсуждаем ОС, я всегда настаиваю, что ритуальные встречи один-на-один между руководителем и сотрудником, которые я называю "партнерскими диалогами", должны проходить не чаще, чем раз в квартал, а в идеале - раз в полгода.
Один - перед периодическим пересмотром окладов.
Второй - в рамках процесса работы с ИПР, либо в виде перфоманс ревью (или подготовки к нему, если в компании оно имеет коллективный формат).

- - - - - -

Дальше рассказываю подробно (открывайте форточки, наступает духота).

Главный тезис. Сотрудник буквально окружен обратной связью. Любой сотрудник. Всегда.

Перечисляю:

- По задачам же встречаетесь, и в том числе обратную связь по задаче сотруднику даете? Безусловно, а иначе как же проходит любимейший начальнический процесс - "планирование-делегирование-контроль"?😉 Ну а если там еще и Деминг руку приложил, то совсем хорошо. Групповой формат, кстати, здесь эффективнее, хоть и не всегда уместен. Это следующий пункт👇.

- Групповые синки/планерки со своим подразделением/группой/командой устраиваете? Конечно же. Если нет, то читайте вот здесь и больше так не делайте.

- По инцидентам/конфликтам устраиваете встречи? Безусловно. Как без них то? И не только когда пожар, а еще и после - для lessons learned. Встречаетесь же, правда?))

- На ресепшене, в лифте, курилке, групповом чате (для удаленщиков) смоллтоками разминаетесь? Ну а как без них? Испанский стыд без них так-то. От неловкого молчания стыд)))

Итого. Сотрудник только по этим четырем пунктам получает столько регулярной ОС, что какая-то другая уже просто не нужна. В обычной, повседневной, так сказать, РАБОТЕ руководителя с его людьми, обратной связи - просто завались. Конечно, эта ОС не всегда бывает в формате "один-на-один", но так а кто обещал-то???)))

А вот что в предыдущие пункты не попало:

1. Сотрудник находится в процессе адаптации и Вам нужно ему раз в неделю-две отгружать инфу, что с ним все так (или нет). Он в ней очень нуждается! Это нужно только в первые два месяца его работы.

2. Руководитель и сотрудник проясняют пункты психологического контракта. Сотрудник делится карьерными планами (в том числе - просит повышения), рассказывает об успехах, просит помощи по компетенциям.

3. Сотрудник нуждается в помощи/внимании в связи с невозможностью выполнять контракт с установленными параметрами (личные проблемы, падение мотивации, усталость).

Обратите внимание на пункты 2 и 3.
Пункт 2 надо обсуждать, самое частое, раз в квартал, а лучше - в полгода. Те самые "партнерские диалоги".
А пункт 3 - совсем не часто и по ситуации (а если часто и с одним и тем же сотрудником, то у меня для Вас плохие новости).

А знаете, что мне говорят студенты?
Что для этих случаев у них установлены вантуваны один раз в две недели (это в среднем, бывает и чаще).

РАЗ В ДВЕ НЕДЕЛИ - личное общение ВОТ ДЛЯ ЭТОГО?

Опишу возможные последствия частой ОС на эти темы:

- "Заботливый" руководитель из помогатора по компетенциям переквалифицируется в директивного управленца. К радости сотрудника, есесина.

- Руководитель становится внештатным ежедвухнедельным психологом для требующих особого внимания "звезд". Правда, ему за это не платит никто.

- В этой суете бесконечных коммуникаций "ни о чем" забываются хайпошники. Не до них. Тут вон - целая очередь из поплакаться требующих внимания ритуальной обратной связи.

Так о чем я?

Если Вам кажется, что Вы мало отгружаете ОС своим сотрудникам, то пробегитесь по списку. Наверняка у сотрудника дофига инфы от Вас для эффективной работы в вашем партнерстве. А ОС хороша вовремя и по ситуации. И сидеть, выдумывать ее, когда между вами и так все ясно - такое (насилие, да).

Все, что выше - мое мнение. Место для вашего - комментарии и реакции. Не стесняйтесь))

Разгоняем тему об обратной связи.

Сегодня - ответы на вопросы к посту выше. Стилистику, грамматику и пунктуацию сохранил авторскую, но разделил для удобства.

Для начала - дисклеймер.
Это мой опыт. Можете взять с собой, а можете - нет. Он антипуховотитечный.

И немного вводных:

1. ЛЮБАЯ ОС развивает и поддерживает контракт руководителя и сотрудника. А так называемые "1-на-1" (вантуван) - особенно. Но я уверен, что можно нормально работать и без вантуванов. Да, да. На собесе и при увольнении поговорили, а между этими разговорами - года три рабочих встреч на синках. Легко.

2. Мои принципы ОС типа 1-на-1 (я их называю "партнерский диалог").
- ДОБРОВОЛЬНАЯ. Обе стороны ее хотят. Исключение - ОС в случае нарушения контрактов и работа в рамках ИПР (когда руководитель берется сам вытаскивать сотрудника из болота неэффективности)
- КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ. Содержание ОС не подлежит разглашению обеими сторонами, если нет других договоренностей.
- ОДНОНАПРАВЛЕННАЯ. От руководителя - сотруднику. Это не значит, что говорит только руководитель. Это значит, что он ее ведет.
- ЭТИЧНАЯ (деловая). Предмет ОС касается только контрактов (бумажного и психологического).
Эти принципы развивают ДОВЕРИЕ.

3. Я не разделяю ОС на корректирующую и поддерживающую. Это лишние рамки, ограничивающие разговор двух человек. Устаревшие, как и "принцип гамбургера".

Ну вот теперь погнали вопросы/комментарии разбирать.

- - 1 - -

"Шлейф от ОС иногда тоже "умиляет": припоминания на планерках кто что сказал/написал в "анонимной" анкете, появление любимчиков и неугодных, коллективный разнос за раздутые хотелки (вроде на час уйти с работы раньше тем кто в плане) и т.д."

Ответ
Еще бы не "умилял". Нарушен принцип конфиденциальности.

Поэтому ДОВЕРИЕ сотрудника(ов) руководителю ПОМНОЖЕНО НА НОЛЬ (привет, П. Ленсиони).

Последствия - бумажный и психологический контракт теперь у сотрудника буквально под микроскопом:
- Задачи руководитель справедливо распределяет?
- Начальник косячит в своей экспертизе? Есть где поржать?
- Поощряет/наказывает начальник справедливо?
Это и многое другое - за спиной руководителя очень бурно обсуждается. Да. Лояльность тоже = 0.

А нефиг руководителю было трепаться в общественном поле. Да еще и о людях, которые ему ДОВЕРЯЛИ.

- - 2 - -

"..вот история с такими встречами и обратной связью хороша, если человек лояльный, видит реальный смысл и готов общаться, высказывать свое реальное мнение. для общения с нелояльным, выгоревшим или в моменте уставшим сотрудником базовые рекомендации как будто не работают."

Ответ
Однозначно не работают.

Только причины разные:
- Нелояльным плевать на то, что Вы им скажете и что у них спросите. Для них ни Вы, ни Компания - не авторитетны. Спойлер - и не будут в 99% случаев. Думаю, выход понятен.
- Выгоревшие настолько устали, что им не до обсуждений. Как и уставшим в моменте. Для этого им нужен не вантуван, а заботливая беседа и принятие решения о внеочередном отпуске или больняке.

- - 3 - -

"Как пробить броню человека, кто по разным причинам общаться не хочет/не готов?"

Ответ
ОС (вантуван) - штука добровольная. Поэтому - никак.

Не нужно этого делать. Может он конкретно с Вами не хочет. Потому что рано, например. Может он вообще ни с кем не хочет. Работу норм выполняет? Тогда оставайтесь в рамках коммуникаций по задачам. Это уже очень много.

- - 4 - -

"Или новый руководитель выходит в коллектив, понятно, что ему никто не доверят на первых порах и прямо обратную связь не все решатся давать... или лучше вообще не лезть к таким людям с вантуванами? А стараться менять контекст и повышать доверие?"

Ответ.
Да. Просто работать. Доверие за месяц не разивается. И еще. Про однонаправленность ОС я не зря принцип поддерживаю))) Если со временем руководитель что-то о себе и захочет от сотрудника выслушать, то сам спросит. Это его ПРИВИЛЕГИЯ. Он ее заработал)))

- - - - -

Если еще есть вопросы - задавайте. Тоже в отдельные посты утащу. ОС - богатая тема.

За огонечки благодарен бесконечно.

- Лех, я собрал команду "А"-спецов. Очень скилловые. Но иногда косячат там, где, ну очевидно, что нужно было делать по-другому!
- Кому очевидно?
Друг-предприниматель задал вопрос.

Я тоже когда-то возмущался от "тупых залетов" подчиненных. Пока однажды мне не открылась Правда 😮
Моя проблема в моей вере: "я сказал, и всем всё очевидно".

Ага, щас.

Разберем эти типичные грабли руководителя.

В коммуникациях между руководителем и подчиненным никогда, ничего на 100% не очевидно)).

- Но, блин, не по три раза же повторять и переспрашивать "повтори, как понял?".

Блин, иногда и так придется, но это на крайний случай припасем)))

Давай по порядку.
Решаем задачу короткого и (почти) без сбоев доступа к "понималке" сотрудника. (вот это я упростил🤪)

Если коротко, то все искусство менеджера как раз в том и состоит, чтобы построить Среду, в которой команда работает, как часть системы. Да так, что даже без слов всем понятно:
- кто за что отвечает,
- зачем (что-то) делается,
- какие критерии у результата на "хорошо" и "отлично",
- кто и что делает, когда что-то идет не так.
И чтобы не нужно было каждый раз рисовать схемку и повторять по три раза.


Из каких же дерма и палок "кирпичей" строить эту самую Среду?
Представляю личный рейтинг менеджерских инструментов и практик (от частично работающих - к хорошо работающим):

1. Прописать процессы?

Да. Помогает. Но не все и не всегда.
В моем топе - матрица RACI , которая работает дольше и эффективнее, чем прописанный и оформленный в стандарт компании бизнес-процесс. Потому что матрица закрепляет ответственность и полномочия (и включает мозг)). А они стабильнее, чем описанный процес, на который влияет рынок, регуляторы или настроение эксперта ИванИваныча.
Все четко нарисовал и натренировал всех выполнять? Потерял в гибкости и time-to-market. Да еще и людей отвлек на рисование БП (опасных производств эта реплика не касается).

Поэтому, очень разумно использовать. Начать с RACI, в которой закрепить, кто и за что отвечает. Ее нарисовать не сложно и не оч затратно. Остальное - по необходимости.


2. Применять мягкие практики управления и постоянно развивать лидерские качества в руководителях?

Возможно. Если в идиотизацию управления не затянет. Когда календарь забит ритуальными "обратными связями". Когда на любую проблему своя "рабочая группа". Чему там еще учат "лидеров" на внутренних курсах обычно?)))

Здесь лучше сосредоточиться на том, какой ТЫ САМ руководитель. А дальше сработают зеркальные нейроны и авторитет. Не сразу. Но неизбежно. Много об этом пишу.


3. Микроменеджерить и потихоньку развивать самостоятельность в сотрудниках и строить команду?

Неожиданно - хороший путь. Долгий, но он очень мне нравится. Здесь в помощь - Ситуационное управление (Херси и Бланшар) и постепенная передача полномочий. И еще быть скорее бадди/наставником для своих протеже, чем непосруклем для подчиненных. Здесь много и прокачки собственных управленческих компетенций, и развития команды "под себя".
Так научишь сотрудника думать буквально, как ты, и путь к пониманию очень сократится.

Минус есть. Когда ты - на выход, команда жестко проседает в эффективности и лояльности. Не всегда. Есть один рецепт от этого, если давно читаете канал, то его знаете.


4. Раздавать СМЫСЛЫ И КОНТЕКСТ?

Мое любимое.
Управлять не с позиции ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ, а с позиции - ЗАЧЕМ И ДЛЯ КОГО МЫ ДЕЛАЕМ. Есть Миссия (смысл), Аватар клиента и Система сбалансированных показателей из компанейских целей (ориентиров), и целей подразделений (операционных и проектных). И чтобы все это быо в мат мотивации.
А еще смыслы и контекст должны стать обязательными в коммуникациях с сотрудниками.
Работает в понимание с полуслова - "на ура".

Есть и минус.
Со временем начинается "магия корпоративных KPI". Тут без комментариев.

ИТОГО

Когда смыслы и клиенты бизнеса или отдельной задачи очевидны каждому, когда ответственность сотрудника ему самому понятна, когда руководитель - пример для всех... По три раза повторять нужно будет гораааздо реже.

*Посложнее инструменты получились, чем "делегирование и контроль", да?))

За огоньки спасибо!

"- Алексей, Вы мягкий или жесткий руководитель?
- Знаете... я понятия не имею"
(из собеса)
- - - - -

"Алексей, добрый вечер.
А можете подсказать или рассмотреть в посте, как честно и объективно относиться к людям в команде? Начинаешь жестить - часть людей уходит в дизмораль* или даже увольняется. Начинаешь дружить - разводишь демократию, открытость и поддержку, люди ловят чилл и начинаются косяки там, где их быть не должно.
Пока только качели туда/сюда выходят".

Спасибо за вопрос, дорогой читатель!

И сразу, честно.

Просто перестаньте об этом думать. Совсем.
- - - - -

Мысли типа "нравлюсь ли я коллегам какой стиль общения применить с коллегами" не должны Вас волновать и быть поводом для Вашей поведенческой адаптации, как управленца.

Волновать Вас должна - ЗАДАЧА, а СТИЛЮ достаточно быть всего лишь адекватным ситуации.

А теперь для всех - развернуто.

Дисклеймер - это мое мнение. Можно с собой захватить, а можно мимо пройти.

1. Руководителю достаточно держать фокус на бизнес-смыслах и конкретной задаче.

- Есть факт "залета" и/или риска для бизнеса? - Жестко работаем с командой. Я не призываю орать и крыть матом. Но это же НЕАДЕКВАТНО - быть мягким в такой ситуации, правда?

- Нужно помочь человеку вырасти или разобраться в задаче? - Можно и мягко. Вроде тут тоже логично, да?

- В остальных случаях - почти всегда - Нейтрально/Вовлеченно. БОльшая часть работы вообще не требует "спецэффектов" и вдохновения. Поберегите свою энергию для стратегических сессий.

Все, перечисленное выше, про АДЕКВАТНОСТЬ ситуации. И внутри вас уже есть настройки для правильного, адекватного выбора. Поздравляю.

Вот здесь можно было бы и закончить, потому что этого достаточно, но меня понесло...


2. А вот стиль управления всегда обоснован личностью самого руководителя**.

И формируется он под влиянием:

- Вашей личности (темперамент, воспитание, самооценка, ценностно-этическая картина). Это мы разбирать не будем. Тут кроме повышения самооценки, вы ни на что уже не влияете.

- Опыта (бывшие боссы, корп культура, опыт работы в предыдущих компаниях). Это про анализ, что работало, а что нет, причем, как на своих примерах, так и на примерах своих руководителей, хороших и плохих. Вполне поддается самостоятельному извлечению "уроков". И Интуицию тренирует.

- Принятия зрелости сотрудников - и вот тут прям копать и копать))) И я сделаю это третьем пункте. Не глубоко.


3. Партнёр, а не начальник / воспитатель / объект поклонения и тп.

Менеджмент - это отношения взрослых людей.
И вот чего в этих отношениях стоит избегать ОДНОЗНАЧНО:

- Отношения к сотрудникам, "как к детям или подросткам": то похвалил, то наказал. Я никак не пойму, почему я везде вижу такие кейсы? ПЕРЕСТАНЬТЕ. Вам никто не давал на это права!

- Считать, что раз стал начальником, то ты умнее всех. Совокупная экспертиза людей в твоем подчинении уделает тебя легко в любом проф квизе)) Учись руководить этой экспертизой, а не подавлять ее.

- "Медных труб" или поклонения себе. Нет людей более слепых, чем зазвездившееся начальство. Что очень унижает их подчиненных. "... прислуживаться тошно" (с).

Вместо всего этого - Партнерство. О нем я пишу много. Это фундамент канала "Про Управление".


Итого, главное это - адекватное ситуации управление командой, а поведенческая адаптация управленца - следствие. Фокусируйтесь на бизнес-задаче. Выбирайте партнерский контекст в отношениях с людьми. Остальное вырулят Ваши Опыт, Интуиция и Воспитание.

*Заметки на полях. Если люди сваливаются в дизмораль только потому, что им дали жёсткую обратку — это не команда, а кружок любителей поглаживаний.
А если "ловят чилл", когда им доверяют, — значит, доверие они воспринимают как возможность не выполнять контракт.

** Заметки на полях. Кстати, мне близко утверждение, что менеджмент это не наука. (Г. Минцберг "Менеджмент: Природа и структура организаций", есть на Литрес, рекомендую). Я называю его - Искусством. И это самое Искусство у каждого руководителя - свое. Со СВОИМ стилем, инструментами, привычками и пр.

О том и пост. Огоньки?

Я сейчас кое-чему учусь.
Три месяца. Офлайн. Каждый день. 4 часа после обеда. Пропускать нельзя. Впереди еще почти 2 месяца. Ыыы. Тяжко.

Короче говоря, препод стал студентом и теперь получает и обрабатывает свой кастомер экспириенс.

Вот вам мои мысли об обучении взрослых, которые не могли не возникнуть в процессе:

1. Для взрослого самая эффективная форма обучения - Синхронное обучение с живым преподом, который тут же отвечает на вопросы. А все эти карточки для самостоятельного обучения и автовебинары пусть идут в ж...

2. Домашку взрослые НЕ ДЕЛАЮТ. И не будут. Ну какая, блин, домашка. Дома своих "домашек" завались.

3. Как же прекрасно пространство без киллер-фразы "а запись будет?"!!! Изумительно и прекрасно. НЕ БУДЕТ, б... (мечтаю однажды это сказать)

4. Потому что записи мало кто смотрит. Ничтожно мало. Почти никто. А если и смотрят, то в ускоренном режиме, и, может быть, по пути на работу/домой. Та же история с автовебинарами (ага, отсылка к пункту 1).

5. Получаемые взрослым человеком знания должны влиять на его жизнь, работу, судьбу, если хотите. Только в этом случае они БУДУТ КОНСТРУКТИВНО ИМ ПЕРЕРАБАТЫВАТЬСЯ. Товарищ Колб был ваще не дурак, я вам скажу.

6. И для переработки/освоения эти знания должны применяться СРАЗУ, прям тут же. Взрослые ВПРОК не учатся. Думаю, как это закрепить у себя в программе ССР. Учитывая самозапрет на домашки)).

7. Начинать занятие вовремя - пипец, как важно. Заканчивать пораньше, чем в расписании - тоже)).

8. У препода должны быть харизма и опыт. Как мне сейчас повезло с преподом, это не передать словами. Каждый день искренне рад ее видеть. Оля подкинула мысль, что идти "на конкретного препода" важнее, чем устраивать долгий анализ и выбор из программ конкурентов.

9. Все взрослые студенты по-разному слышат/воспринимают и перерабатывают инфу. Кто-то через логику, кто-то через интуицию, и так далее. И НАДО ЭТО УЧИТЫВАТЬ при разработке программы обучения. Как? Да фиг знает. Сижу. Думаю.

10. Заплатил сам - учусь ответственно. Ок, с бОльшей ответственностью, чем если бы заплатили за меня. И да, с абонементами в спортзал - та же фигня.

- - - - -

Вот такой опыт получаю)). Чему учусь - для вас не важно. А вот что важно, так это то, что нового потока ССР в этом году не будет. Вылезу из-за парты, и в отпуск. Недели на три. Смотреть на снег.

А, да.
Всем, кто пишет корп программы обучения - учтите эти 10 пунктов. Я серьезно.

"Прыжки через голову". Только наоборот.

О субординации. Но не снизу вверх, а сверху вниз. Такая тоже есть, представляете?))

Например, когда Ваш +1 командует Вашими -1 и даже не ставит Вас "в копию" (не предупреждает, игнорит).

Зацепило?)) И правильно. И должно. Потому что само собой вызывает вопрос "а я то здесь зачем?". Ведь, если по задачам такое, то и в остальных процессах аналогичный хаос.

Сегодня пост-боль. И пост-сборник того, о чем я уже писал.

Давайте рассмотрим влияние руководителей уровня +1 и +2 на сотрудника/работника/подчинённого.

Декомпозировать это влияние будем по функциям, и гораздо шире, чем просто раздача указаний.
А роли так и назовем:
- "сотрудник", тут все понятно
- "+1" - непосрукль сотрудника
- "+2" - руководитель непосрукля.
Хотя Герой у нас сегодня +2, роль выбирайте себе по ситуации. Тут для всех трёх будет полезное.

Постараюсь упаковать коротко. Поехали:

1. Процессы управления нагрузкой сотрудников. Или "планирование, делегирование, контроль".

Коротко.
Нечего тут +2 делать. Это работа +1. ДЛЯ ЭТОГО НЕПОСРУКЛИ И ПРИДУМАНЫ (особенно - начального уровня).

Развернуто.
Очевидное-невероятное. Любые попытки +2 порулить нагрузкой подчиненных через голову их непосрукля:
- отбивают ответственность у непосрукля (с тяжёлыми последствиями),
- работают в минус репутации непосрукля,
- мешают ему видеть картину по нагрузке "своих" людей такой, какая она есть на самом деле (с учетом компетенций, отгулов, больняков и пр).
Жалуетесь, что ваши подчинённые руководители слишком инфантильные и "так и не доросли до руководства"? На свои руководящие действия посмотрите. В них причина.

Но есть тут нюанс, когда инфа ДОЛЖНА ПРОХОДИТЬ НАПРЯМУЮ от +2 ко всем-всем, и, разумеется, в присутствии их +1. Накидайте в комментарии предложений, о чем может идти речь. Будет пост.

2. H2R. Кадровые процессы от найма до увольнения.

2.1 Отбор и найм
Нанимающий руководитель это ВСЕГДА +1.
Если +2 тоже изображает нанимаюшего, то у сотрудника непонятки - с кем у меня тут контракт. А это плохо*.
Поэтому, дорогие +2, если хотите поучаствовать в отборе, то только в роли наблюдающего/консультанта. Иногда это необходимо.

*Очень часто сотрудник ЗНАКОМИТСЯ со своим +1, выйдя в первый день на работу. И в компаниях первого эшелона тоже. Это кошмар просто.

2.2 Онбординг, адаптация
Это одна из главных функций, за которую отвечает +1 и его команда.
+2 тут разве что вдохновляющее знакомство с компанией сотруднику можно провести. И все.

2.3 Отпуска, командировки
Тоже поляна +1. Потому что они влияют на управление нагрузкой - его главную функцию.
У +2 - роль согласующего в процессе командировок (целесообразность, бюджеты).

2.4 Увольнение
Только +1 принимает решение об увольнении сотрудника по инициативе работодателя. +2 влиять может? Да. Но решение - за +1. Как и сама процедура.
Исключения - массовые оргмероприятия.

3. Процессы мат мотивации

Максимально коротко. Именно +1 принимает решение об уровне/размере ЗП и премирования своего сотрудника в рамках установленных в компании правил**.
+2 - согласует (общий контроль и бюджеты). В идеале.
Все, что отличается от этой картины, работает на размытие ответственности непосрукля и развитие спекуляций и влияния на "самое святое" всеми, кому не лень. И никто меня в этом никогда не переубедит. Даже, если HR эти отличия раздает, как "лучшие практики" (комитеты по оценке вклада, например).

**Наличие компанейских правил тут - ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ. Их наличие - ответственность HR.

4. Блок процессов развития

4.1 Обучение
+1 согласует трек и конкретные программы для каждого подчинённого ("покажи мне, как твое обучение поможет мне выполнить мои цели").
За +2 - бюджеты.
Все.

4.2 Кадровый резерв и карьерный рост
Единственный пункт равенства управленческого влияния +1 и +2. И только потому, что +2 кровно заинтересован в качестве резервистов на позиции своих -1, вот так то вот)).

4.3 Обратная связь
Один-на-один - только с +1))) Все.

- - - - - -

Такую конструкцию отношений +1 и +2 строить сложно. Но можно. Это вопрос доверия, а не давления и споров. С обеих сторон.

Удачи.

👵 → 👶 От бумеров до зумеров. Как мотивировать разные поколения обучаться?

- - - - -

Вирусящиеся мемы о разнице в поколениях - это не тренд, это отражение того, где "болит" в реальной жизни.

Ведь сегодня в компаниях бок о бок (ну или удаленно) трудятся:
- бумеры и иксы, которые всё видели и "вот при нас такого не было" (спойлер - было))
- миллениалы, которые "на все готовы, давайте обсудим"
- и зумеры, которые не понимают, ради чего вообще всё это.

Можно, конечно, вечно ругать зумеров - за нежность, непредсказуемость, ценности и "тонкий вайб" или вспоминать, как работать с иксами (про них даже мемов нет).
А можно научиться с ними работать.
И, что еще сложнее - учиться меняться самому.

- - - - -

Яндекс Практикум собрал гайд для тех, кто устал объяснять очевидные вещи людям разных эпох - от "работающих ради стабильности" до "ищущих смысл и баланс".

В гайде от Яндекс Практикума:
▪️ инструменты для HR и руководителей - кейсы, чек-листы и античек-листы;
▪️ портреты поколений - кто чем дышит и как его мотивировать;
▪️ форматы, которые реально работают, а не только красиво звучат на конференциях.

📥👉 Забрать бесплатно можно тут
- - - - -

Почитайте.
Может, после этого вместо фразы "зумеры не приспособлены к реальной жизни" появится новая
"ага, понятно, как их теперь учить".

Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2Vtzqvh6qxz