Если пару лет назад система ДМС в ИТ считалась чуть ли не базовым минимумом, то сейчас утверждать не берусь. Знаю, что многие коммерческие организации сейчас из-за кризиса урезают соцпакет для сотрудников.

🔴 Сокращать что-то кардинально нам не хочется, стремимся к оптимизации. Поэтому тщательнее подошли к ежегодной аналитике пакета бонусов.

▫️ Выявили наименее востребованные позиции, например: корпоративное такси для сотрудников с большим стажем и некоторые товары на внутреннем маркетплейсе. Приняли решение, что откажемся от них в пользу других бонусов.

▫️ Сменили ДМО на ДМС. До этого года у нас работала система дополнительного мед обслуживания (ДМО): компания сама компенсировала сотрудникам затраты на медицинские услуги в определённом объёме. Было довольно удобно обеим сторонам, пока мы не выросли до 200+ человек и не возросла потребность в большем объёме медуслуг.

Кстати, найти страховщика для ДМС было непросто. У нас сотрудники в разных странах и населённых пунктах, мы искали компанию, которая работает с клиниками везде.

🔴 Насколько эффективны обновления в соцпакете — цифры и отзывы — мы увидим только через полгода. Конечно, в планах для компании оптимально распределить бюджет, а для сотрудников расширить возможности медобслуживания.

Делитесь, интересно узнать, как меняется ваш соцпакет?

Как вы управляете внутренними проектами? Делитесь мнением и советами.

🌟 Мы поняли, что совершали ошибку. Внутренними работами управляли с наскока, казалось, так быстрее, чем городить формальности планирования и контроля. Хотелось хлопнуть руками и всё решить. Но многое не решалось.

Без чётких этапов, критериев оценки внутренние проекты зачастую выполняются у нас не более чем на 90%: финальная миля до запланированного результата просто растворяется на горизонте, и проделанный объём работы обесценивается.

🌟 Пришли к тому, что неважно, проект внутренний или внешний, насколько он объёмный, на месяц, на два, это какой-то прототип или это изменение процессов, или просто формирование контент-плана — его необходимо укладывать в рамки системы. Иначе не появляется задач → не появляются сроки → не появляются качественные результаты.

Сейчас вдумчиво погружаемся в управление внутренними проектами: будем для каждого выделять РП, перестраиваем работу ресурс-менеджеров.

У нас есть внутренняя премия Programming Store. Уже восемь лет мы всей компанией голосуем за лучших и отличившихся в течение года и награждаем сотрудников по номинациям.

Номинации такие например: «Программист года», «Проект года», «Признание коллег», «Тимлид года». Номинантами становятся отдельные сотрудники или команды. Голосуем анонимно онлайн. Победителей объявляем на планёрке, приуроченной к Дню рождения компании, поэтому получается торжественно.

Мы с Александром как директора не участвуем в номинациях. Хоть мы и неотъемлемая часть двигателя компании, но за нашими решениями стоит огромная работа — это идеи, расчёты, часы доведения до ума всей команды. Эти работы и процессы, этот вклад не на виду.

Номинации для меня — это способ вынести вклад сотрудников на свет, публично сказать спасибо тем, кто своей работой и активностью развивал компанию в течение года.

Для победителей у нас есть материальные призы, стараемся их персонализировать. Но и для меня, и (знаю наверняка) для сотрудников ценность награды не в подарке. Самое важное здесь — признание, момент, когда можно почувствовать и увидеть, что коллеги ценят то, что ты делаешь.

🌟 Делитесь, как у вас в компании устроены традиции по награждению сотрудников?

🎉 С Днём рождения, Programming Store!

12 лет кайфую и горжусь, где и с кем работаю. Спасибо каждому сотруднику, партнёру, заказчику за то, что помогаете нам идти вперёд.

Завтра, 4 марта в 16:00 мск я провожу онлайн-встречу для тех, кто сейчас задаётся вопросами импортозамещения ERP в компании.

🌟 Правильных ответов в этих вопросах нет, методологии тоже часто не работают. Поэтому мы вместе с Андреем Борисовым, директором бизнес-направления 1С в БСТ, хотим показать, с чем столкнулись в реальности и как сами принимали решения в проектах импортозамещения.

Рассмотрим противоречия перехода с SAP/AX/Dynamics на 1С. Ещё прямо на встрече планируем разобрать несколько кейсов от участников. В общем, приглашаю вас пообщаться.

🌟 4 марта 16:00 мск → ссылка для регистрации и подробности

За 12 лет жизни нашей компании осознал парадоксальную вещь: неизвестное пугает и вызывает трепет каждый раз, но ровно до момента, пока не становится привычным.

Такой опыт я переживаю, например, в путешествиях. Как-то занесло меня в Рим. Всё детство читал про римский Колизей: он был легендарным, невообразимым, непостижимым, чем-то из учебников истории. А когда я лично побывал там, всё будто прояснилось, Колизей перестал быть далёким, он стал реальным и понятным.

🌟 И также помню свое волнение, когда компания резко выросла и ФЗП перевалил за 5 млн. Каждый месяц мне лично нужно было быть уверенным, что средств хватает. За годы работы ФЗП увеличился чуть ли не в 8 раз, но масштабы уже не пугают, это стало обычным процессом и очередной цифрой для меня.

А у вас как? Помните случаи такого «переворота» от пугающего к привычному?

🌟 Ложка дёгтя в бочке с мёдом
У меня есть правило: говорить о результатах честно. Вновь его вспомнил, и вот почему.

Мы регулярно проводим планёрки, где руководители представляют всей компании результаты работы своего отдела. Это бывает каждый квартал. А раз в год на Большой планёрке руководители анализируют данные и подводят итоги за год.

🌟 Пару лет назад заметил, что ежеквартальные отчёты стали превращаться в сплошное восхваление успехов. Это контрастировало с фактом, что компания и сфера в целом сейчас переживают сложности.

Понятно, что не хотелось выставлять напоказ неудачи, но это выглядело как популизм и вызывало обоснованные сомнения и вопросы со стороны и сотрудников, и директоров.

🌟 Я ввёл правило выступлений. Если мы молодцы — так и говорим, но если где-то недоработали, не достигли цели или результат плохой, это нужно и важно озвучить. Ложка дёгтя делает разговор честным и взрослым.

В прошлом году мы с Александром сами так поступили: открыто прошлись по целям компании, рассказали, каких достигли, а каких достичь не удалось.

🌟 Очередная Большая планёрка у нас завтра. Презентации руководителей я просмотрел заранее, но с единственным фильтром: объективность, без излишне хвалебных ремарок.

🌟 В прошлом году осознали, что нам остро не хватает кейсов.

Парадокс в том, что проектов достаточно и результаты есть, а публичное портфолио пополняется весьма скромно. Причина банальная: работа идёт, коммуникация с заказчиком налажена, но рассказать об этом часто не хватает времени, притом с обеих сторон.

🌟 Так мы попали в ловушку: о нас знают, но выглядим мы не вполне убедительно. Потому что именно портфолио — это первое, на что смотрит потенциальный заказчик, ещё прежде чем начать разговор.

В этом году кейсы — самый важный контент для нас.

И тут не только задача маркетинга, но и всей команды, которая работает над проектом. Потому что самое сложное в создании кейса, не написать текст, а наладить процесс согласований внутри компании и договориться с заказчиком.

🌟 Компании не всегда охотно дают отзывы или разрешают рассказывать об их проектах. Однако только по публичным отзывам новые клиенты и находят подрядчиков.

Хочется, чтобы заказчики помнили, что мы все оказываемся по обе стороны стола: где-то ты клиент, а где-то исполнитель, и тебя также выбирают по наличию кейсов.

В общем, сейчас прицельно работаем на пополнение портфолио. Делитесь своими болями и решениями по сбору кейсов.

Для меня нет неудобных вопросов. Есть взрослый и открытый диалог.

Помимо того, что коллеги всегда могут написать мне, тимлиду и руководителю лично, мы регулярно собираем обратную связь от сотрудников: анкетирование, опросы, тет-а-теты.

🌟 И есть ещё один способ коммуникации, когда мы с Александром публично отвечаем на вопросы всей команды.

Открытый разговор с директорами стал ежегодной традицией. Он нужен, когда лично задать волнующий вопрос неловко, стеснительно или хочется услышать публичную позицию руководства.

В конце первого квартала в течение двух недель мы с Александром получаем анонимные вопросы от сотрудников и готовим нужную информацию для ответов.

🌟Как раз сегодня собирались всей компанией онлайн и офлайн, чтобы озвучить ответы и открыто поговорить.

Некоторые вопросы были привычны мне как директору:
○ Какая стратегия зарплат на год?
○ Будет ли премия?
○ Достижимые ли мы ставим цели?

А некоторые вопросы непростые чисто по-человечески:
○ Как побороть тревогу, когда в компании часто говорят про трудности?
○ Где взять мотивацию, если требования растут, а будущее пугает?

🌟 Мы отвечаем на всё. Открытый разговор получается не всегда и не для всех приятным, но для меня важна честность. Другого пути сохранить команду и доверие в ней я не вижу. А вы как считаете?