На радио «ЭХО лОСЕЙ» вышло интервью с главным редактором TAdviser Александром Левашовым.

Темы беседы:

✔️ что такое ИТ-журналистика
✔️ как повлияли на деятельность журналистов появившиеся ограничения
✔️ какие новые инфоповоды и темы возникли в ИТ-отрасли в последние годы
✔️ как развивается TAdviser и чем он отличается от традиционных СМИ
✔️ чем компьютерные выставки 1990-х отличаются от нынешних конференций
✔️ как эволюционирует российская ИТ-отрасль
✔️ чем рынок компьютерной сборки 90-х похож на сегодняшний рынок софта

Посмотреть интервью можно в ВК Видео или в Рутьюбе.

Было волнительно, но, в то же время, радостно выступать на саммите АПКИТ перед главными лицами ИТ-рынка. Слайд с бюджетами ИТ-компаний на маркетинг дополним и опубликуем в канале Продвигай ИТ в мае.

Об основных темах саммита в заметках Аси Власовой

Почему CMO в ИТ-компаниях так часто меняются?

Татьяна Торопова, замгендиректора по маркетингу «Топ Системы», написала для канала Продвигай ИТ колонку о причинах высокой ротации кадров в маркетинге:

Если посмотреть анонсы о смене руководящих позиций в маркетинге в ИТ-индустрии за последние годы и учесть список открытых вакансий в отрасли, использовать некоторые косвенные данные по закрытому поиску и частоте обновлений резюме, то, по моим наблюдениям, в среднем, цикл жизни на руководящих позициях в маркетинге составляет полтора-три года.

Конечно, есть более-менее зрелые компании, в которых руководителям по маркетингу удается быть на позициях 7-10+ лет, но это, скорее, исключение.

С чем может быть связана высокая "волатильность" позиции СМО?

1. С отсутствием четко сформулированных CEO и/или другим руководством ожиданий от маркетинга

Для четкой постановки целей и ключевых результатов и определения маркетинговых задач у компании должны быть сформулированы кратко, средне и долгосрочные цели, стратегия их достижения. В таком случае легче понять: зачем тебе нужен маркетинг, какой маркетинг и как его оценивать.

2. С непониманием в руководстве, что делает маркетинг, в чем его ценность, с неочевидностью косвенных результатов и сложностью подсчёта прямых из-за длинного цикла и специфики ИТ-продаж

Ситуация усложняется тем, что маркетинг настолько интуитивен, что руководству, зачастую, непонятно, «почему все эти специалисты стоят денег»:

😠«мероприятия может делать кто угодно»
😡«писать статьи я и сам могу, и какой вообще толк от работы со СМИ»
🤬«соцсети – пустая трата времени»
🤯«дизайн и сайт сами знаете что; денег нет, сделайте бесплатно»

Маркетинг воспринимается как 4п: пирожки, полиграфия, подарки, презентации. Бороться с этим стереотипом очень тяжело.

3. В связи с отсутствием у руководителей понимания "что такое маркетинг", а также описанными выше предубеждениями, СМО сложно завоёвывать авторитет среди других управленцев

У меня были иллюзии, что такая ситуация только в российском ИТ, но международный опрос СЕО и финдиректоров, проведенный в сентябре 2024 Gartner, подтвердил: для успеха СМО должны повысить свой уровень лидерства в высшем руководстве.

Только 54% участников опроса выразили уверенность, что их CMO способен доказать ценность маркетинговой службы для компании.

Помимо успехов в самой работе, крайне важно завоевать уважение коллег из директората: 54% респондентов среди причин увольнения СМО выделили отсутствие уважения C-Level руководства к директору по маркетингу и 41% отметили то, что СМО не может ясно донести стратегическое видение функций маркетинговой службы.

4. С хаосом в бизнес-процессах и головах, с нежеланием или неготовностью что-либо менять: "не трогай, а то вообще работать не будет"

Наблюдается недостаточность полномочий у СМО для обеспечения нормальной работы маркетинговой функции. Отсутствуют автоматизация и процессы для оценки результатов работы маркетинга: нет внутренних процедур и нужных ИТ-систем.

По данным Gartner, только 22% CEO и финдиректоров считают, что CMO помог им уяснить вклад маркетинговой службы в бизнес-результаты.

Среди причин увольнения СМО 69% указали "не добился обещанных результатов от маркетинговой стратегии" и 33% отметили "не умеет объяснить, как маркетинговые показатели увязаны с бизнес-приоритетами".

Все это конечно красиво-справедливо, но результаты можно демонстрировать там, где есть для этого инструменты, бизнес-процессы и системный подход не только в маркетинге, но и сквозной нитью в компании, и процедуры провязаны кросс-функционально как венозно-артериальная система. Иначе - недоказуемый субъективизм.

5. С нежеланием или неспособностью СМО управлять хаосом и оперировать в условиях вечного "гибкого" ad-hoc

58% респондентов Gartner отметили одну из причин увольнения CMO - неумение адаптироваться к жизненно важным, значительным переменам в бизнесе или на рынке🥹

Ну и напоследок, пример знакомого всем типичного диалога между CEO и CMO – в первом комментарии👇

О канале | Дзен | ВК |Контакты

Добродетельный маркетолог должен бороться с искушением ребрендинга

Директор по маркетингу ГК «Цифра» Илья Муратов о том, в каких ситуациях ребрендинг неизбежен, и этапах, которые нужно пройти на пути к обновлению позиционирования.

«Последовательность – это одна из главных добродетелей маркетолога. Добродетельный маркетолог должен бороться с искушением ребрендинга (повторять мантру 3 раза с утра натощак). Ситуации, когда старый бренд мешает расти бизнесу и надо действительно менять логотип, перекрашивать цвета и кардинально переписывать формулировки, не так распространены. Вместо того, чтобы объяснять генеральному директору, зачем вы ковыряетесь в настройках CDP или тестируете новые форматы продуктового контента, проще продать внутри кардинальную смену образа, т.к. слово «ребрендинг» всем понятно. Новые цвета сразу заметны и обеспечивают маркетинг бюджетами и геройскими задачами, которые сами себе и придумали», - отмечает Илья.

Тем не менее, иногда рынок вынуждает компании менять позиционирование. Приведем несколько ярких цитат из колонки Ильи:

✅ Рынок оброс десятками вендоров и интеграторов, работающих в схожем поле /…/ Всё чаще стали встречаться ИТ-компании в «изначально нашей» чёрно-зелёной гамме.

✅ Формулировки, с которыми мы выходили на рынок, превратились в белый шум. Как-то услышали от CDTO крупной горнодобывающей компании: «Ко мне приходит десяток вендоров и все одинаково бухтят про цифровую трансформацию. Я просто не могу их отличить».

✅ Глубинники подтвердили, что многие клиенты, как нынешние, так и потенциальные, уже прошли ключевые этапы цифровой трансформации, и тема перестала звучать новаторски.

✅ Четыре из шести дивизионов группы когда-то были самостоятельными компаниями и принесли с собой собственные разнородные названия на разных языках.

✅ Те визуальные ходы, что мы использовали несколько лет назад, уже перестали отражать сущность Цифры, а также устарели по всем меркам графического дизайна.

«Я больше верю в важность последовательных коммуникаций. Образ компании может меняться постепенно вместе с рынком. В конце прошлого года мы обновили достаточно много элементов коммуникации, но не считаем это ребрендингом. Внутри проект проходил под названием «обновление позиционирования и фирменного стиля», - говорит Илья.

Предпосылки проекта, этапы его реализации и красивые картинки ) - в статье в teletype

О канале | Дзен | ВК |Контакты

«Меня часто спрашивают о том, как и что у нас устроено. Но начинают чаще всего с вопроса: Сколько у тебя людей?»

В своем посте директор по маркетингу КРОК Елена Волковская не отвечает на последний вопрос, но подробно рассказывает о модели управления командой маркетинга, что особенно интересно и полезно, с учетом численности сотрудников, отвечающих за продвижение.

По данным редакции Продвигай ИТ, команда маркетинга КРОК превышает 100 человек и, по признанию Елены, является «инкубатором маркетинговых команд для компаний-партнеров».

«Сравнивать нашу численность с моно-брендовым продвижением невозможно», - добавляет Волковская.

Рекомендуем дочитать лонгрид до конца, чтобы узнать больше об инициативах КРОК по обмену опытом в управлении маркетингом.

Я решила написать этот текст, потому что наша команда маркетинга для многих в отрасли является референсом. Это честь и ответственность. Спасибо, коллеги.

Поэтому, меня часто спрашивают о том, как и что у нас устроено. Но начинают чаще всего с вопроса: "Сколько у тебя людей?" Обычно, я немного недоумеваю от этого интереса. Большинство, наверное, думает, что моя пауза с ответом связана с тем, что я вспоминаю, сколько сотрудников в департаменте) А на самом деле у меня внутри в этот момент разворачивается монолог: “Почему это важно? Что даст тебе эта цифра? Почему не спросить, какие у нас в компании цели маркетинга и как мы их достигаем?”

Хочешь измерить силу команды? Посчитай голы, а не людей на скамейке. Маркетинг работает по тем же правилам.

Так как у многих в апреле заканчивается финансовый год и организационные аспекты снова становятся актуальными, я поделюсь тремя вопросами, через которые я сканирую анатомию маркетинга других компаний, и расскажу, как это работает у нас.