В менеджменте - как в спорте.
Когда ты достигаешь некоторого уровня, при котором у тебя получается задуманное - ты начинаешь думать, что все умеешь, и, вообще постиг дзен.
В этом состоянии эйфории и пиковой уверенности в себе ты находишься до наступления одного из двух событий:
- ты встретил кого-то, и осознал, что в этой области он заведомо круче тебя
- от чрезмерной самоуверенности больно упал на землю.
Если в каждом из случаев ты не сдался, а получил дополнительную мотивацию - у тебя хорошие шансы перейти на следующий уровень.
Где история, конечно же, повторится.
Если менеджер успешно внедрил свой проект - это означает, что он внедрил свой проект.
Время покажет, сможет ли он внедрить более сложную задачу в более сложных условиях. И болезненное падение может в этом не только помешать, но и помочь.
Когда ты достигаешь некоторого уровня, при котором у тебя получается задуманное - ты начинаешь думать, что все умеешь, и, вообще постиг дзен.
В этом состоянии эйфории и пиковой уверенности в себе ты находишься до наступления одного из двух событий:
- ты встретил кого-то, и осознал, что в этой области он заведомо круче тебя
- от чрезмерной самоуверенности больно упал на землю.
Если в каждом из случаев ты не сдался, а получил дополнительную мотивацию - у тебя хорошие шансы перейти на следующий уровень.
Где история, конечно же, повторится.
Если менеджер успешно внедрил свой проект - это означает, что он внедрил свой проект.
Время покажет, сможет ли он внедрить более сложную задачу в более сложных условиях. И болезненное падение может в этом не только помешать, но и помочь.
👍5💯2
О том, как воспринимать прилеты от руководства.
Кажется, предыдущий пост стоит объяснить детальнее.
Нет, я совершенно не к тому, что надо выращивать в себе терпилу.
А к тому, что если уж прилетело, и особенно, если кажется, что несправедливо - то прежде всего стоит максимально убрать из своей реакции эмоции.
Во-первых.
Начальство может поругать? Ну, теоретически?
Может.
Пусей и зайчиков среди начальства практически не бывает, а если и бывает, то очень редко сильно выше среднего звена.
Раз прилет от начальства входит в стоимость купленного билета, то чего ж тогда сильно нервничать и переживать, если это, условно, предусмотренная ситуация?
Тут простая аналогия - штраф ГИБДД. Нарушил правила - получил штраф - оплати - запомни где нарушил, чтобы в следующий раз там же не нарушить. Чего истерить-то?
Во-вторых,
А почему прилет может тебе казаться несправедливым (и этим бесить)?
а) ты можешь считать, что в ситуации виноват не ты - а другой (он первый начал; он накосячил, а я наоборот чуть не спас; вас оклеветали и все было вообще не так, и т.д.).
б) ты можешь считать, что в этой ситуации ты вообще ни при чем (не отвечаешь за этот функционал, например).
Так вот самое прикольное, что начиная с некоторого уровня руководства (условно, руководитель - директор департамента и выше, а ты - начальник управления и выше, +/- 1-2 позиции)
может оказаться, что ни а) ни б) вообще не имеют никакого значения!
А гораздо важнее то, что начальник решил тебя мотивировать, хоть и кнутом, в чем-то конкретном.
И у него может в сценарии а) не быть времени/желания/возможности погружаться детально в контекст кто виноват на самом деле и он хочет просто, чтобы этого не было и все.
А в сценарии б) он просто хочет, чтобы ты это взял и сделал.
А еще может быть вариант в), при которым у руководителя просто копится недовольство тобой или даже не недовольство, а просто желание сделать тебя лучше.
И он под это дело использовал первый попавшийся инфоповод.
(так же см. коммент ⤵️)
Кажется, предыдущий пост стоит объяснить детальнее.
Нет, я совершенно не к тому, что надо выращивать в себе терпилу.
А к тому, что если уж прилетело, и особенно, если кажется, что несправедливо - то прежде всего стоит максимально убрать из своей реакции эмоции.
Во-первых.
Начальство может поругать? Ну, теоретически?
Может.
Пусей и зайчиков среди начальства практически не бывает, а если и бывает, то очень редко сильно выше среднего звена.
Раз прилет от начальства входит в стоимость купленного билета, то чего ж тогда сильно нервничать и переживать, если это, условно, предусмотренная ситуация?
Тут простая аналогия - штраф ГИБДД. Нарушил правила - получил штраф - оплати - запомни где нарушил, чтобы в следующий раз там же не нарушить. Чего истерить-то?
Во-вторых,
А почему прилет может тебе казаться несправедливым (и этим бесить)?
а) ты можешь считать, что в ситуации виноват не ты - а другой (он первый начал; он накосячил, а я наоборот чуть не спас; вас оклеветали и все было вообще не так, и т.д.).
б) ты можешь считать, что в этой ситуации ты вообще ни при чем (не отвечаешь за этот функционал, например).
Так вот самое прикольное, что начиная с некоторого уровня руководства (условно, руководитель - директор департамента и выше, а ты - начальник управления и выше, +/- 1-2 позиции)
может оказаться, что ни а) ни б) вообще не имеют никакого значения!
А гораздо важнее то, что начальник решил тебя мотивировать, хоть и кнутом, в чем-то конкретном.
И у него может в сценарии а) не быть времени/желания/возможности погружаться детально в контекст кто виноват на самом деле и он хочет просто, чтобы этого не было и все.
А в сценарии б) он просто хочет, чтобы ты это взял и сделал.
А еще может быть вариант в), при которым у руководителя просто копится недовольство тобой или даже не недовольство, а просто желание сделать тебя лучше.
И он под это дело использовал первый попавшийся инфоповод.
(так же см. коммент ⤵️)
👍1🔥1
Поэтому,
если тебе прилетело, а руководитель твою позицию слышать не хочет (не может, не готов, не доступен):
1) Постарайся (да, это сложно и получается не сразу) - убрать эмоции, пацанский/девичий гнев и все такое.
Этот пункт может занять и несколько дней.
2) Связываешь свое будущее с этой позицией ? А с этим руководителем?
Если нет и уверен, что нет (и очень хорошо подумал, что - нет) - ок, начни/продолжай искать другое место.
🔚
3) Определи область, сферу, параметр своей работы, на которую тебе намекнул руководитель, что это надо улучшить. Или взять в ответственность.
Или разрулить разово.
И начинай думать, чем ты в этом можешь стать лучше.
Или, хотя бы, чего не делать в следующий раз, если не видишь, в чем нужно стать лучше.
Если ты готов дойти до п 3) - поздравляю, ты морально подготовился к будущим прилетам руководства.
если тебе прилетело, а руководитель твою позицию слышать не хочет (не может, не готов, не доступен):
1) Постарайся (да, это сложно и получается не сразу) - убрать эмоции, пацанский/девичий гнев и все такое.
Этот пункт может занять и несколько дней.
2) Связываешь свое будущее с этой позицией ? А с этим руководителем?
Если нет и уверен, что нет (и очень хорошо подумал, что - нет) - ок, начни/продолжай искать другое место.
🔚
3) Определи область, сферу, параметр своей работы, на которую тебе намекнул руководитель, что это надо улучшить. Или взять в ответственность.
Или разрулить разово.
И начинай думать, чем ты в этом можешь стать лучше.
Или, хотя бы, чего не делать в следующий раз, если не видишь, в чем нужно стать лучше.
Если ты готов дойти до п 3) - поздравляю, ты морально подготовился к будущим прилетам руководства.
👍6🔥1
Когда старался, объяснял, аж три поста накатал, а потом нашел мем и понял, что можно было ничего и не писать
#Пятничныймем
#Пятничныймем
👍9
Я отлично помню, что вы просили побольше писать про ситуативочки с менеджерской точки зрения.
Текущая ситуативочка начиная с подготовки и инаугурации Д. Трампа и включая последние публичные заявления - к менеджменту никакого отношения не имеет.
Это куда больше имеет отношение к PR, причем целевая аудитория этого PR - вовсе не граждане России. И даже не наше руководство.
Поэтому, настоятельно рекомендую, читать новости со словами "Трамп", "Маск" и про это вот все - ровно настолько, чтобы не принимать близко к сердцу даже на 0,1%.
А лучше - вообще не читать.
Текущая ситуативочка начиная с подготовки и инаугурации Д. Трампа и включая последние публичные заявления - к менеджменту никакого отношения не имеет.
Это куда больше имеет отношение к PR, причем целевая аудитория этого PR - вовсе не граждане России. И даже не наше руководство.
Поэтому, настоятельно рекомендую, читать новости со словами "Трамп", "Маск" и про это вот все - ровно настолько, чтобы не принимать близко к сердцу даже на 0,1%.
А лучше - вообще не читать.
О том, как писать протоколы рабочих встреч.
Писать протоколы встреч - обязанность руководителя проекта. Для многих начинающих РП - это выглядит как эмоционально неприятная обязанность. И особенно, если руководитель требует этот протокол согласовать, да еще и со всеми участниками встречи.
У меня так тоже было, пока я не осознал, почему писать протоколы встреч - не только необходимо, но и выгодно для РП.
В чем же выгода?
В том, что протокол встреч часто воспринимают как стенограмму встречи, и стараются записать в него вообще все. Но на самом деле протокол - это инструмент руководителя проекта.
Какие задачи он решает
📝 безусловно, дает возможность договоренность зафиксировать (спасибо, кэп!).
Если протокол пишете вы - то у всех в качестве шпаргалки останется именно ваша формулировка. Ок, пусть и с учетом замечаний, если такие поступят.
🧐 зафиксировать сроки и ответственных, как для долгосрочных, так и для краткосрочных задач. В данном случае, протокол становится артефактом, который можно будет использовать в случае, если что-то по этим задачам пошло не так.
Человеческая память - виртуальна и в спорных ситуациях поможет далеко не всегда.
📤 кроме того, протокол нужен еще и для того, чтобы иметь возможность зафиксированные договоренности переслать. Либо участникам встречи спустя длительное время, либо тем, кто на встрече не был, но кому важны достигнутые на ней договоренности.
Из написанного выше легко объяснить,
что должно быть и чего не должно быть в хорошем протоколе:
➕- принципиальные решения, которые нужно на будущее сохранить и использовать при необходимости, достав из загашника протокол;
➕- поручения c максимально однозначно трактуемыми формулировками, с указанием ответственных и сроков;
➖:
- размытые формулировки;
- фразы, неоднозначно трактующиеся или не имеющие ценности как результат встречи;
- фразы, которые не позволят или затруднят его пересылку внешним читателям.
Писать протоколы встреч - обязанность руководителя проекта. Для многих начинающих РП - это выглядит как эмоционально неприятная обязанность. И особенно, если руководитель требует этот протокол согласовать, да еще и со всеми участниками встречи.
У меня так тоже было, пока я не осознал, почему писать протоколы встреч - не только необходимо, но и выгодно для РП.
В чем же выгода?
В том, что протокол встреч часто воспринимают как стенограмму встречи, и стараются записать в него вообще все. Но на самом деле протокол - это инструмент руководителя проекта.
Какие задачи он решает
📝 безусловно, дает возможность договоренность зафиксировать (спасибо, кэп!).
Если протокол пишете вы - то у всех в качестве шпаргалки останется именно ваша формулировка. Ок, пусть и с учетом замечаний, если такие поступят.
🧐 зафиксировать сроки и ответственных, как для долгосрочных, так и для краткосрочных задач. В данном случае, протокол становится артефактом, который можно будет использовать в случае, если что-то по этим задачам пошло не так.
Человеческая память - виртуальна и в спорных ситуациях поможет далеко не всегда.
📤 кроме того, протокол нужен еще и для того, чтобы иметь возможность зафиксированные договоренности переслать. Либо участникам встречи спустя длительное время, либо тем, кто на встрече не был, но кому важны достигнутые на ней договоренности.
Из написанного выше легко объяснить,
что должно быть и чего не должно быть в хорошем протоколе:
➕- принципиальные решения, которые нужно на будущее сохранить и использовать при необходимости, достав из загашника протокол;
➕- поручения c максимально однозначно трактуемыми формулировками, с указанием ответственных и сроков;
➖:
- размытые формулировки;
- фразы, неоднозначно трактующиеся или не имеющие ценности как результат встречи;
- фразы, которые не позволят или затруднят его пересылку внешним читателям.
👍4💯3🔥2
Практические советы по написанию протоколов встреч.
Оставим за скобками протокол как формальный документ со всеми элементами официального делопроизводства, и обсудим рабочие протоколы, которых у нас подавляющее большинство.
🔤 Протокол должен быть легко читаемым.
Ключевые менеджеры среднего и высшего звена должны иметь возможность прочитать его за 5 секунд, форварднуть/делегировать и пойти заниматься другими делами.
И, конечно, протокол не должен вызывать жгучего желания его переписать и тем самым вызвать гнев.
➗Если тебе реально важно в протоколе зафиксировать детали и получается лонгрид, раздели на две части: краткое резюме и детали под катом.
🛑 При чтении протокола не должно сложиться впечатление, что ты - "мухлюешь". Т.е. пытаешься внести в протокол не то, о чем договорились. Или не так, как договорились, но в своих интересах.
Это сразу удар по репутации, с некоторой вероятностью, блокирующий
Пара хинтов, которые позволят не создать такого впечатления по неосторожности:
🐣 Если после встречи и до отправки протокола ситуация поменялась - прямо так открыто написать. Я для этого употребляю слово update, ты можешь выбрать другое.
Например: update: обсудили после встречи с {тем-то}, не получится так, как договорились, поставлю отдельную встречу.
или update: узнал, что есть приказ, и поэтому не получится как договорились. Предлагаю...
💭 Если уже после встречи тебе пришла в голову умная мысль, то тоже так в протоколе явно и написать. Например:
Не договорились об этом, но пришло в голову, что...:
и далее твоя ответственность убедиться, что ты был услышан и ситуация продолжила обсуждаться или вообще все согласились.
🤝 В нашем менталитете - верить договоренностям.
Для топ-менеджеров слово пацана даже важнее написанного в протоколе (sic! мы о неформальном протоколе говорим).
И если какой-нибудь топ сочтет, что протокол не соответствует договоренности, то протокол не будет иметь значения.
Поэтому для важных договоренностей сначала проговори акцентированно то, что потом будет в протоколе.
Это для встреч любого уровня считается хорошим тоном, но для топ-встреч - практически обязательно.
И, финальное
👆Помни и учитывай кому направляешь протокол.
И адаптируйся: кому-то стоит перед отправкой показать, с кем-то - проговорить, а для топ-встреч с большим числом участников иногда полезно сначала разослать на узкий круг коллег, а потом уже на всех.
Оставим за скобками протокол как формальный документ со всеми элементами официального делопроизводства, и обсудим рабочие протоколы, которых у нас подавляющее большинство.
🔤 Протокол должен быть легко читаемым.
Ключевые менеджеры среднего и высшего звена должны иметь возможность прочитать его за 5 секунд, форварднуть/делегировать и пойти заниматься другими делами.
И, конечно, протокол не должен вызывать жгучего желания его переписать и тем самым вызвать гнев.
➗Если тебе реально важно в протоколе зафиксировать детали и получается лонгрид, раздели на две части: краткое резюме и детали под катом.
🛑 При чтении протокола не должно сложиться впечатление, что ты - "мухлюешь". Т.е. пытаешься внести в протокол не то, о чем договорились. Или не так, как договорились, но в своих интересах.
Это сразу удар по репутации, с некоторой вероятностью, блокирующий
Пара хинтов, которые позволят не создать такого впечатления по неосторожности:
🐣 Если после встречи и до отправки протокола ситуация поменялась - прямо так открыто написать. Я для этого употребляю слово update, ты можешь выбрать другое.
Например: update: обсудили после встречи с {тем-то}, не получится так, как договорились, поставлю отдельную встречу.
или update: узнал, что есть приказ, и поэтому не получится как договорились. Предлагаю...
💭 Если уже после встречи тебе пришла в голову умная мысль, то тоже так в протоколе явно и написать. Например:
Не договорились об этом, но пришло в голову, что...:
и далее твоя ответственность убедиться, что ты был услышан и ситуация продолжила обсуждаться или вообще все согласились.
🤝 В нашем менталитете - верить договоренностям.
Для топ-менеджеров слово пацана даже важнее написанного в протоколе (sic! мы о неформальном протоколе говорим).
И если какой-нибудь топ сочтет, что протокол не соответствует договоренности, то протокол не будет иметь значения.
Поэтому для важных договоренностей сначала проговори акцентированно то, что потом будет в протоколе.
Это для встреч любого уровня считается хорошим тоном, но для топ-встреч - практически обязательно.
И, финальное
👆Помни и учитывай кому направляешь протокол.
И адаптируйся: кому-то стоит перед отправкой показать, с кем-то - проговорить, а для топ-встреч с большим числом участников иногда полезно сначала разослать на узкий круг коллег, а потом уже на всех.
👍7
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Менеджер поддерживает приоритетный проект во время созвона по другому проекту.
🤣10😁1
Топ событий, которые помогли мне вырасти как менеджеру
В менеджеры я пошел осознанно, лет -дцать назад, из аналитиков, и основным мотивом было желание принимать решения.
Тогда для меня в роли аналитика работа в проекте выглядела так, что я, дескать, все продумал как все будет работать, а тут приходит какой-то менеджер и решает что делать. И либо делает все так как я говорю (но получает денег - больше), или делает не так, и от этого становится только хуже (и получает все равно - больше).
Утрирую, конечно.
На самом деле, мне просто гораздо больше хотелось решать что делать, чем слушать кого-то, что делать.
Некоторые качества менеджера у меня к этому моменту были развиты хорошо:
я умел планировать, я видел риски, я мог продумывать ситуацию на несколько шагов вперед и я был ориентирован на результат.
А некоторые качества у меня сильно западали (чего я, конечно, не осознавал).
Так случилось, что я почти одновременно стал развиваться и как руководитель проекта и как линейный руководитель. Мне дали проект (-ы) и дали подчиненную, а потом еще двух.
Чтобы не превращать мой пост в автобиографию, опишу списком топ событий, которые на меня максимально повлияли. Возможно, кому-то это поможет избежать моих ошибок или просто будет любопытно.
Порядок - хронологический. Так и рос.
1. Замечание моего руководителя: "да дай ты ей ошибиться!".
Моя первая подчиненная и ключевой аналитик в первом проекте оказалась уровня Junior, а сидели мы рядом. И я видел просто каждую ее ошибку в реальном времени и тут же корректировал.
Объяснить все заранее на 100% было невозможно, а девушка, естественно для junior'а ошибалась. А я видя ошибки - тут же корректировал.
В общем, получилось, что я ее завалил замечаниями и корректировками и, в конце концов "затрахал". Не получилось у нас работать вместе.
Нынешний я даю возможность человеку ошибиться. Мне гораздо важнее, чтобы он ошибку осознал и сам исправил. Или я помогу ее осознать и исправить, но уже не в реальном времени. Да и на ошибки реагирую спокойнее.
А еще стараюсь, чтобы между мной и junior' ом был посредник уровня lead.
2. Отработал по итогам внедрения проекта все НГ-праздники и потом еще дней 10 часов по 15. В качестве благодарности - не уволили.
Эта история - на отдельный пост тянет, если интересно, расскажу, поэтому сразу где я стал лучше:
- понял, что героизм - не оправдание.
Подход взять в бэклог максимум просьб заказчика и потом попытаться героически сделать максимум возможного - вреден для карьеры менеджера,
- научился погружаться в детали работ ровно настолько, чтобы быть уверенным, что все получится. Просто на слово верить - нельзя.
- стал управлять ожиданиями заказчика.
Во второй фазе того же проекта сделал в три раза меньше за в два раза больший срок и дороже - поблагодарили
3. Три подчиненных отреагировали по-разному в сходной ситуации.
Так случилось, что трое первых моих подчиненных в разное время в сходных ситуациях почти одинаково ошиблись.
Важность ошибки примерно такая: сильно наказывать не надо, но не отреагировать нельзя.
Всем троим я сказал +/- один и тот же текст. С чуть негативной интонацией, но не пережестил (как я считал).
Реакция у каждого из трех была разная.
Один - начал в деталях уточнять а что не так, и как надо было
Другой - сказал ок, и пошел дальше работать
Третий - обиделся.
С тех пор я в 99% случаях нормирую свою речь из соображений: а может ли кто-то обидеться хотя бы теоретически, и если да - смягчить еще. Ну и учитываю персональные особенности того, кому говорю.
4. Начальник (не тот, что в п.1) воспринимал негативно и не верил
Тут кратко: повысил свою исполнительскую дисциплину и качество выполнения поручений сверху. Просто выполнял любые поручение так, чтобы придраться было невозможно и результат был максимально прост и понятен.
Начальники с тех пор у меня были разные, а привычка исполнять так поручения - осталась.
#СлучилосьСоМной
В менеджеры я пошел осознанно, лет -дцать назад, из аналитиков, и основным мотивом было желание принимать решения.
Тогда для меня в роли аналитика работа в проекте выглядела так, что я, дескать, все продумал как все будет работать, а тут приходит какой-то менеджер и решает что делать. И либо делает все так как я говорю (но получает денег - больше), или делает не так, и от этого становится только хуже (и получает все равно - больше).
Утрирую, конечно.
На самом деле, мне просто гораздо больше хотелось решать что делать, чем слушать кого-то, что делать.
Некоторые качества менеджера у меня к этому моменту были развиты хорошо:
я умел планировать, я видел риски, я мог продумывать ситуацию на несколько шагов вперед и я был ориентирован на результат.
А некоторые качества у меня сильно западали (чего я, конечно, не осознавал).
Так случилось, что я почти одновременно стал развиваться и как руководитель проекта и как линейный руководитель. Мне дали проект (-ы) и дали подчиненную, а потом еще двух.
Чтобы не превращать мой пост в автобиографию, опишу списком топ событий, которые на меня максимально повлияли. Возможно, кому-то это поможет избежать моих ошибок или просто будет любопытно.
Порядок - хронологический. Так и рос.
1. Замечание моего руководителя: "да дай ты ей ошибиться!".
Моя первая подчиненная и ключевой аналитик в первом проекте оказалась уровня Junior, а сидели мы рядом. И я видел просто каждую ее ошибку в реальном времени и тут же корректировал.
Объяснить все заранее на 100% было невозможно, а девушка, естественно для junior'а ошибалась. А я видя ошибки - тут же корректировал.
В общем, получилось, что я ее завалил замечаниями и корректировками и, в конце концов "затрахал". Не получилось у нас работать вместе.
Нынешний я даю возможность человеку ошибиться. Мне гораздо важнее, чтобы он ошибку осознал и сам исправил. Или я помогу ее осознать и исправить, но уже не в реальном времени. Да и на ошибки реагирую спокойнее.
А еще стараюсь, чтобы между мной и junior' ом был посредник уровня lead.
2. Отработал по итогам внедрения проекта все НГ-праздники и потом еще дней 10 часов по 15. В качестве благодарности - не уволили.
Эта история - на отдельный пост тянет, если интересно, расскажу, поэтому сразу где я стал лучше:
- понял, что героизм - не оправдание.
Подход взять в бэклог максимум просьб заказчика и потом попытаться героически сделать максимум возможного - вреден для карьеры менеджера,
- научился погружаться в детали работ ровно настолько, чтобы быть уверенным, что все получится. Просто на слово верить - нельзя.
- стал управлять ожиданиями заказчика.
Во второй фазе того же проекта сделал в три раза меньше за в два раза больший срок и дороже - поблагодарили
3. Три подчиненных отреагировали по-разному в сходной ситуации.
Так случилось, что трое первых моих подчиненных в разное время в сходных ситуациях почти одинаково ошиблись.
Важность ошибки примерно такая: сильно наказывать не надо, но не отреагировать нельзя.
Всем троим я сказал +/- один и тот же текст. С чуть негативной интонацией, но не пережестил (как я считал).
Реакция у каждого из трех была разная.
Один - начал в деталях уточнять а что не так, и как надо было
Другой - сказал ок, и пошел дальше работать
Третий - обиделся.
С тех пор я в 99% случаях нормирую свою речь из соображений: а может ли кто-то обидеться хотя бы теоретически, и если да - смягчить еще. Ну и учитываю персональные особенности того, кому говорю.
4. Начальник (не тот, что в п.1) воспринимал негативно и не верил
Тут кратко: повысил свою исполнительскую дисциплину и качество выполнения поручений сверху. Просто выполнял любые поручение так, чтобы придраться было невозможно и результат был максимально прост и понятен.
Начальники с тех пор у меня были разные, а привычка исполнять так поручения - осталась.
#СлучилосьСоМной
🔥8💯3
О хорошем для принятия решений Excel-файле.
У хорошего для принятия управленческих решений XLS-файла должны быть следующие свойства:
1. Он должен легко фильтроваться по заголовку.
2. Из него легко получается сводная таблица со статистикой
3. В строках не должно быть разнородной информации вида мухи + котлеты.
Фильтр необходим хотя бы потому, что мало кто из читателей хочет анализировать каждую ячейку - намного больше желающих либо увидеть только свои строчки, либо сфокусироваться на чем-то конкретном, например, на итогах.
Следствия:
- никаких объединенных ячеек
- заголовки столбцов из одной строки.
Сводная таблица помогает сделать вывод из всей инфы на листе.
Как для коммуникаций (всего - Х, из них Х1 - таких-то, Х2 - сяких, как в этом примере), так и для принятия управленческих решений.
Хорошо помогает группирующий столбец, в котором немного значений.
Мухокотлеты в строках как раз сделают сводную таблицу бессмысленной.
Так что раздели на несколько столбцов, если и то и то нужно.
@ManagersThinks
У хорошего для принятия управленческих решений XLS-файла должны быть следующие свойства:
1. Он должен легко фильтроваться по заголовку.
2. Из него легко получается сводная таблица со статистикой
3. В строках не должно быть разнородной информации вида мухи + котлеты.
Фильтр необходим хотя бы потому, что мало кто из читателей хочет анализировать каждую ячейку - намного больше желающих либо увидеть только свои строчки, либо сфокусироваться на чем-то конкретном, например, на итогах.
Следствия:
- никаких объединенных ячеек
- заголовки столбцов из одной строки.
Сводная таблица помогает сделать вывод из всей инфы на листе.
Как для коммуникаций (всего - Х, из них Х1 - таких-то, Х2 - сяких, как в этом примере), так и для принятия управленческих решений.
Хорошо помогает группирующий столбец, в котором немного значений.
Мухокотлеты в строках как раз сделают сводную таблицу бессмысленной.
Так что раздели на несколько столбцов, если и то и то нужно.
@ManagersThinks
❤🔥1👍1
Менеджеры и AI-агенты.
Прочитал недавно книгу про AI-агентов. Очень хорошо написана, уже переведена на русский, а вот - ссылка на оригинал.
Суть (см. рис.): AI-агент разбирает пользовательский запрос, извлекает значимые части запроса, под каждую часть выбирает нужный инструмент, которым решает задачу и возвращает агрегированный ответ пользователю.
🤔💭
Но ведь менеджер делает ровно то же самое!
Просто для проектов ответ будет в виде реализации проекта (и дольше). а для ад-хок запросов руководства - будет быстрее.
Что же это получается? Что AI-агенты в ближайшее время заменят собой менеджеров?
Хорошая новость: в 🇷🇺 - никогда!
У нас все решает человеческий фактор.
На один и тот же запрос в разных командах ответят разные (с т.зр. роли) люди.
Значимая часть информации не документирована и хранится в головах, извлечь ее можно только в личной беседе, и, обязательно, уточнив у третьего.
А скорость выполнения еще и зависит от личных связей внутри цепочки.
В общем, расслабляемся и работаем 😁
@ManagersThinks
Прочитал недавно книгу про AI-агентов. Очень хорошо написана, уже переведена на русский, а вот - ссылка на оригинал.
Суть (см. рис.): AI-агент разбирает пользовательский запрос, извлекает значимые части запроса, под каждую часть выбирает нужный инструмент, которым решает задачу и возвращает агрегированный ответ пользователю.
🤔💭
Но ведь менеджер делает ровно то же самое!
Просто для проектов ответ будет в виде реализации проекта (и дольше). а для ад-хок запросов руководства - будет быстрее.
Что же это получается? Что AI-агенты в ближайшее время заменят собой менеджеров?
Хорошая новость: в 🇷🇺 - никогда!
У нас все решает человеческий фактор.
На один и тот же запрос в разных командах ответят разные (с т.зр. роли) люди.
Значимая часть информации не документирована и хранится в головах, извлечь ее можно только в личной беседе, и, обязательно, уточнив у третьего.
А скорость выполнения еще и зависит от личных связей внутри цепочки.
В общем, расслабляемся и работаем 😁
@ManagersThinks
👏2
⬆️ Часто доводилось в своих проектах слышать об ограничениях, которые логически объяснить невозможно.
И если делать то, что предлагается делать - то будет либо долгий крюк, либо пугающий своей хрупкостью костыль.
А если попросить объяснить, а вот почему надо именно так - объяснить никто не может.
Моя рекомендация - потратить чуть время и копнуть.
Почему так? А чья это позиция? Чем он объясняет?
В общем, "метод 5 почему".
Что можно приобрести: выяснить, что это ограничение - миф:
- когда-то кто-то посчитал, что ему так проще
- у кого-то когда-то не было ресурсов
- какого-то инструмента не было, а теперь появился...
Что можно потерять: от одного до нескольких часов на выяснения. Да и то в результате получить объяснение для себя почему так - и успокоиться.
Менеджер проекта всегда отвечает за результат и за способ его достижения.
Возможность добиться того же результата быстрее и проще избавившись от мифических ограничений - хороший бонус, чтобы попытаться его получить небольшими усилиями.
И если делать то, что предлагается делать - то будет либо долгий крюк, либо пугающий своей хрупкостью костыль.
А если попросить объяснить, а вот почему надо именно так - объяснить никто не может.
Моя рекомендация - потратить чуть время и копнуть.
Почему так? А чья это позиция? Чем он объясняет?
В общем, "метод 5 почему".
Что можно приобрести: выяснить, что это ограничение - миф:
- когда-то кто-то посчитал, что ему так проще
- у кого-то когда-то не было ресурсов
- какого-то инструмента не было, а теперь появился...
Что можно потерять: от одного до нескольких часов на выяснения. Да и то в результате получить объяснение для себя почему так - и успокоиться.
Менеджер проекта всегда отвечает за результат и за способ его достижения.
Возможность добиться того же результата быстрее и проще избавившись от мифических ограничений - хороший бонус, чтобы попытаться его получить небольшими усилиями.
👍5🔥1
Хотя исходно принцип KISS - Keep It Simple Stupid был придуман для инженеров, буквально
в менеджменте этот принцип работает даже еще более явно.
Не можешь просто объяснить, какой результат твоего проекта?
- ты не управляешь скоупом.
Не можешь показать простой план проекта?
- не управляешь скоупом, сроками и интеграциями.
Не можешь сделать простую презентацию по проекту руководителю ?
- см. выше и прокачивай коммуникационные навыки.
Не можешь поставить простую задачу команде?
- значит сам не понимаешь ожидаемый результат.
Да, в некоей точке проекта статус "ничего не понятно" может случиться.
Например, поменялся заказчик, ожидается новый скоуп и приоритеты, но их пока не согласовали.
Но метод KISS - хороший индикатор того, в какой части проекта менеджеру надо погрузиться и работать над превращением хаоса в порядок.
самолет должен быть столь простым, чтобы механик среднего уровня должен суметь отремонтировать реактивный самолёт, который они проектировали, в полевых условиях только с этими инструментами,
в менеджменте этот принцип работает даже еще более явно.
Не можешь просто объяснить, какой результат твоего проекта?
- ты не управляешь скоупом.
Не можешь показать простой план проекта?
- не управляешь скоупом, сроками и интеграциями.
Не можешь сделать простую презентацию по проекту руководителю ?
- см. выше и прокачивай коммуникационные навыки.
Не можешь поставить простую задачу команде?
- значит сам не понимаешь ожидаемый результат.
Да, в некоей точке проекта статус "ничего не понятно" может случиться.
Например, поменялся заказчик, ожидается новый скоуп и приоритеты, но их пока не согласовали.
Но метод KISS - хороший индикатор того, в какой части проекта менеджеру надо погрузиться и работать над превращением хаоса в порядок.
👍8