Как вы?
Соцсети вести не хочется. Ни с профессиональной ни с личной стороны. Но грядет бизнес сезон и публиковать то, что делаю для индустрии, для проектов, буду.
Вот например 25 и 26 августа буду в любимом городе.
В Иркутске. Вот тут
https://horecaexpobaikal.ru/?ysclid=mt1jfdfuno97042621
Я НЕ буду говорить об отдельных инструментах - продажах, ревенью, реконцепциях, продуктах, ИИ.
Ну потому что если даже очень талантливого хирурга завести в операционную, разложить перед ним скальпель, протезы, материалы, и показать пациента в отключке, хирург не станет сразу резать и колоть. Сначала он запросит диагноз и обоснования. И проверит.
Я буду говорить о стратегии. Как ставить диагноз верно, проверять гипотезы и только потом решать, какой метод и инструмент применять к каждому отдельному объекту.
Продажи я ставлю на последнее место. И маркетинг.
Потому что в 8 случаях из 10 вижу, что сейчас маркетинг и продажи, с которых начинают, просто ускоряют встречу неправильного продукта с не целевой аудиторией. Продажи быстро начинаются и …. также быстро заканчиваются. Сожрав ресурсы, бюджеты, усилия.
Чтобы знать, что и как делать - приходите. Кто не сможет быть в Иркутске - выложу сюда.
Ни к подписке, ни к лайку, ни к чему не призываю.
Раздавать на канале пользу насильно - перестала.
Теперь консультирую и работаю только на добровольной, возмездной и заинтересованной основе.
Благо отельеры стали понимать, что общими гайдами и рецептами без приложения совместной работы, основанной на практике и разнообразии объектов в опыте, ничего не решается.
Всем успеха!
Всем терпения и выдержки 😉
Соцсети вести не хочется. Ни с профессиональной ни с личной стороны. Но грядет бизнес сезон и публиковать то, что делаю для индустрии, для проектов, буду.
Вот например 25 и 26 августа буду в любимом городе.
В Иркутске. Вот тут
https://horecaexpobaikal.ru/?ysclid=mt1jfdfuno97042621
Я НЕ буду говорить об отдельных инструментах - продажах, ревенью, реконцепциях, продуктах, ИИ.
Ну потому что если даже очень талантливого хирурга завести в операционную, разложить перед ним скальпель, протезы, материалы, и показать пациента в отключке, хирург не станет сразу резать и колоть. Сначала он запросит диагноз и обоснования. И проверит.
Я буду говорить о стратегии. Как ставить диагноз верно, проверять гипотезы и только потом решать, какой метод и инструмент применять к каждому отдельному объекту.
Продажи я ставлю на последнее место. И маркетинг.
Потому что в 8 случаях из 10 вижу, что сейчас маркетинг и продажи, с которых начинают, просто ускоряют встречу неправильного продукта с не целевой аудиторией. Продажи быстро начинаются и …. также быстро заканчиваются. Сожрав ресурсы, бюджеты, усилия.
Чтобы знать, что и как делать - приходите. Кто не сможет быть в Иркутске - выложу сюда.
Ни к подписке, ни к лайку, ни к чему не призываю.
Раздавать на канале пользу насильно - перестала.
Теперь консультирую и работаю только на добровольной, возмездной и заинтересованной основе.
Благо отельеры стали понимать, что общими гайдами и рецептами без приложения совместной работы, основанной на практике и разнообразии объектов в опыте, ничего не решается.
Всем успеха!
Всем терпения и выдержки 😉
horecaexpobaikal.ru
HORECA EXPO BAIKAL 2026
❤16👍14💯3🔥1
Пришла новость о том, что закрылся один из отелей, громко заявившей о себе несколько лет назад, сети. Открыто дело о банкротстве всей сети, вернее основателя.
А было ещё у них участие во многих гостиничных проектах по России.
В сети гуляет ролик от обианутых сотрудников. Не рассчитали при увольнении.
Кто-то из коллег занялся морализаторством - мол, резервировать деньги на зарплату надо заранее, и вообще бизнес надо уметь вести.
Кто-то начал рассказывать всякое. Что мол сеть не жизнеспособна была и так далее.
А я скажу две вещи.
Ну как минимум, тут надо просто молча и с уважением посмотреть на ситуацию - осмелился, сделал, работал, набрался уверенности и закрылся. Его дело его путь. Он как минимум сделал.
А дальше - первое и жестокое - не всё то, что УК и сетью зовётся, таковым является. Предполагаю громкие звуки хлопков лопающихся пузырей в ближайшее время.
Искусственно надутых.
Второе не менее не приятное - у кое-кого из сетей отели могут и пустые стоять, и выручку не делать. Но они будут стоять.
И рассказывать, что они супер сеть и выбились в сети своим трудом и супер профессионализмом. А не админресурсом, близостью к первому эшелону и всё такое.
И продавать себя будут на другие проекты. А потом будут выходить из них, оставляя собственников в недоумении - а что это было, и где заявленные доходы и качество.
Я очень неприятный человек в этом отношении. И если меня спрашивают сейчас, под какую УК идти, я отвечаю, что это как «взамуж» по молодости.
Лучше не ходить без необходимости.
А было ещё у них участие во многих гостиничных проектах по России.
В сети гуляет ролик от обианутых сотрудников. Не рассчитали при увольнении.
Кто-то из коллег занялся морализаторством - мол, резервировать деньги на зарплату надо заранее, и вообще бизнес надо уметь вести.
Кто-то начал рассказывать всякое. Что мол сеть не жизнеспособна была и так далее.
А я скажу две вещи.
Ну как минимум, тут надо просто молча и с уважением посмотреть на ситуацию - осмелился, сделал, работал, набрался уверенности и закрылся. Его дело его путь. Он как минимум сделал.
А дальше - первое и жестокое - не всё то, что УК и сетью зовётся, таковым является. Предполагаю громкие звуки хлопков лопающихся пузырей в ближайшее время.
Искусственно надутых.
Второе не менее не приятное - у кое-кого из сетей отели могут и пустые стоять, и выручку не делать. Но они будут стоять.
И рассказывать, что они супер сеть и выбились в сети своим трудом и супер профессионализмом. А не админресурсом, близостью к первому эшелону и всё такое.
И продавать себя будут на другие проекты. А потом будут выходить из них, оставляя собственников в недоумении - а что это было, и где заявленные доходы и качество.
Я очень неприятный человек в этом отношении. И если меня спрашивают сейчас, под какую УК идти, я отвечаю, что это как «взамуж» по молодости.
Лучше не ходить без необходимости.
1💯13🔥5❤4👌1
В телеграм не так много каналов для отельеров, которые ведут непосредственно работники индустрии.
Каждый рассказывает про свою специализацию - продажи, управление, IT, обучение, сервис, дизайн. Всегда полезно знакомиться с разными взглядами на сферу гостеприимства и следить за трендами. Я сама подписана на многих. Во-первых - новости индустрии, во-вторых - иной взгляд! Который всегда полезен.
В папке собрали тех, кто знает отрасль изнутри. Каждый найдет здесь что-то свое.
Сохраняйте папку по ссылке и забирайте идеи в свои проекты
Каждый рассказывает про свою специализацию - продажи, управление, IT, обучение, сервис, дизайн. Всегда полезно знакомиться с разными взглядами на сферу гостеприимства и следить за трендами. Я сама подписана на многих. Во-первых - новости индустрии, во-вторых - иной взгляд! Который всегда полезен.
В папке собрали тех, кто знает отрасль изнутри. Каждый найдет здесь что-то свое.
Сохраняйте папку по ссылке и забирайте идеи в свои проекты
Telegram
Отельеры
Arina | PR manager invites you to add the folder “Отельеры”, which includes 12 chats.
❤4👍3👌2🥰1👏1😍1
Слууууушайте, я же вспомнила, что я вам должна. Причём уже с процентами.
Летом, перед Иркутском, я обещала выложить сюда материал про стратегию действующего отеля в нынешнем рынке — что менять в продукте и куда смотреть. Не про инструменты — продажи, revenue, реконцепцию, маркетинг, AI. А про то, как понять, что именно в отеле надо менять. И надо ли менять вообще.
Обещала — и пропала.
А ещё я писала, что раздавать пользу насильно перестала, работаю только на добровольной и возмездной основе. И тут же пообещала выложить иркутский материал.
Противоречие? Нет. Я не отдаю в пустоту. Я отдаю тем, кто идёт и делает. Это не раздача. Это условие. А я помогу.
Так вот. Пока индустрия обсуждает, что менять, — я успела пройти этот путь дважды: по действующим отелям и по строящимся. И собрать метод.
Летом — про действующий отель, за него получила благодарность, рассказав о методе в Иркутске. Хвастаюсь. А затем отработала свой же метод на одном южном мини-отеле, который удержался на плаву, потому что мы не нахватали инструментов, а потратили время на точную постановку диагноза.
В сентябре на Online Expo — говорила о строящихся объектах. А сегодня закончила считать проект, который начался больше года назад и он только сейчас решил «посчитаться». Помните пословицу? Танцевали-веселились-посчитали-прослезились. Ну вот..
Потому что гостиницу строят 3–5 лет. А рынок столько не ждёт. Особенно сейчас.
И возникает неприятный вопрос: мы всё ещё строим тот бизнес, который был нужен рынку несколько лет назад?
На проект я разозлилась. Потому что затянули с расчетами. и решила тут отдать наработки. Чтобы доугим неповадно было.
Семь дней. Семь текстов. Разберём сначала действующий отель слой за слоем:
→ Рынок и спрос
→ Гость и продукт
→ Экономика
→ Кадры
→ Технологии
→ CAPEX
→ Диагноз
И всегда будем держать в голове главный вопрос: мы работаем с причиной — или профессионально залечиваем следствие?
Прежде чем талантливому хирургу дать скальпель и дать пациента в отключке, ему дают диагноз. А если хирург опытный, он этот диагноз перепроверит. С гостиницей мы почему-то поступаем иначе.
Упала загрузка — продажи!
Больше продаж! Больше машин на парковке!
Расходы душат — сокращаем!
Все подряд и без разбору!
Людей не хватает — автоматизируем!
Конечно новая система спасёт! А нейросеть вообще всех заменит!
Управляющий не соглашается — меняем! До бесконечности.
У конкурента SPA — строим баню с купелью и тоже называем SPA!
Правда SPA-домиком, но это не важно.
Инструмент находится мгновенно. Благо рынок богат на спасателей и уникальные методы в бесплатных гайдах (хитро улыбается).
Но точный диагноз догоняет потом.
И здесь ловушка: если рынок изменился — это не значит, что надо всё переделывать. Иногда оставить. Иногда скорректировать. Иногда пересобрать. А иногда отстать и не мешать.
Менять надо не потому, что тренд. Не потому, что конкурент построил. Не потому, что собственнику тревожно. А потому что мы понимаем: что изменилось, где причина, чего стоит бездействие, чего стоит вмешательство, и какой результат хотим.
✔️Тем, кто выдержит эти семь дней, будет спорить, приносить кейсы, задавать вопросы и пересылать тексты коллегам, я отдам не презентацию. Её я завтра отдам. Я соберу рабочее руководство:
«Отель: проверить диагноз»
Что анализировать. Какие цифры поднимать. Где искать красные флаги. Как проверить гипотезу. Как собрать план 30–60–90 дней.
Не «10 советов успешному отельеру». Рабочий инструмент.
Завтра начинаем. Один отель. Семь диагнозов. Какой верный?
Я сказала, что ни к чему не призываю.
Не призываю. Но прошу - Напишите в комментариях одну фразу — что сейчас нужно или хочется поменять в вашем отеле. Три кейса разберу за эти семь дней.
И если рядом есть собственник или управляющий, которому прямо сейчас хочется кого-нибудь уволить, или кого-то ещё нанять, что-нибудь внедрить, построить или отдать на аутсорс — перешлите ему.
Может, сначала стоит проверить диагноз🤷♀️
Летом, перед Иркутском, я обещала выложить сюда материал про стратегию действующего отеля в нынешнем рынке — что менять в продукте и куда смотреть. Не про инструменты — продажи, revenue, реконцепцию, маркетинг, AI. А про то, как понять, что именно в отеле надо менять. И надо ли менять вообще.
Обещала — и пропала.
А ещё я писала, что раздавать пользу насильно перестала, работаю только на добровольной и возмездной основе. И тут же пообещала выложить иркутский материал.
Противоречие? Нет. Я не отдаю в пустоту. Я отдаю тем, кто идёт и делает. Это не раздача. Это условие. А я помогу.
Так вот. Пока индустрия обсуждает, что менять, — я успела пройти этот путь дважды: по действующим отелям и по строящимся. И собрать метод.
Летом — про действующий отель, за него получила благодарность, рассказав о методе в Иркутске. Хвастаюсь. А затем отработала свой же метод на одном южном мини-отеле, который удержался на плаву, потому что мы не нахватали инструментов, а потратили время на точную постановку диагноза.
В сентябре на Online Expo — говорила о строящихся объектах. А сегодня закончила считать проект, который начался больше года назад и он только сейчас решил «посчитаться». Помните пословицу? Танцевали-веселились-посчитали-прослезились. Ну вот..
Потому что гостиницу строят 3–5 лет. А рынок столько не ждёт. Особенно сейчас.
И возникает неприятный вопрос: мы всё ещё строим тот бизнес, который был нужен рынку несколько лет назад?
На проект я разозлилась. Потому что затянули с расчетами. и решила тут отдать наработки. Чтобы доугим неповадно было.
Семь дней. Семь текстов. Разберём сначала действующий отель слой за слоем:
→ Рынок и спрос
→ Гость и продукт
→ Экономика
→ Кадры
→ Технологии
→ CAPEX
→ Диагноз
И всегда будем держать в голове главный вопрос: мы работаем с причиной — или профессионально залечиваем следствие?
Прежде чем талантливому хирургу дать скальпель и дать пациента в отключке, ему дают диагноз. А если хирург опытный, он этот диагноз перепроверит. С гостиницей мы почему-то поступаем иначе.
Упала загрузка — продажи!
Больше продаж! Больше машин на парковке!
Расходы душат — сокращаем!
Все подряд и без разбору!
Людей не хватает — автоматизируем!
Конечно новая система спасёт! А нейросеть вообще всех заменит!
Управляющий не соглашается — меняем! До бесконечности.
У конкурента SPA — строим баню с купелью и тоже называем SPA!
Правда SPA-домиком, но это не важно.
Инструмент находится мгновенно. Благо рынок богат на спасателей и уникальные методы в бесплатных гайдах (хитро улыбается).
Но точный диагноз догоняет потом.
И здесь ловушка: если рынок изменился — это не значит, что надо всё переделывать. Иногда оставить. Иногда скорректировать. Иногда пересобрать. А иногда отстать и не мешать.
Менять надо не потому, что тренд. Не потому, что конкурент построил. Не потому, что собственнику тревожно. А потому что мы понимаем: что изменилось, где причина, чего стоит бездействие, чего стоит вмешательство, и какой результат хотим.
✔️Тем, кто выдержит эти семь дней, будет спорить, приносить кейсы, задавать вопросы и пересылать тексты коллегам, я отдам не презентацию. Её я завтра отдам. Я соберу рабочее руководство:
«Отель: проверить диагноз»
Что анализировать. Какие цифры поднимать. Где искать красные флаги. Как проверить гипотезу. Как собрать план 30–60–90 дней.
Не «10 советов успешному отельеру». Рабочий инструмент.
Завтра начинаем. Один отель. Семь диагнозов. Какой верный?
Я сказала, что ни к чему не призываю.
Не призываю. Но прошу - Напишите в комментариях одну фразу — что сейчас нужно или хочется поменять в вашем отеле. Три кейса разберу за эти семь дней.
И если рядом есть собственник или управляющий, которому прямо сейчас хочется кого-нибудь уволить, или кого-то ещё нанять, что-нибудь внедрить, построить или отдать на аутсорс — перешлите ему.
Может, сначала стоит проверить диагноз
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
3❤9🔥5💯3
Да, и важное для новых подписчиков - знакомимся? Если да - что хотите знать обо мне? Но в обмен я хочу знать о Вас! Естественно я про гостиничный бизнес. 😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1❤5🔥4👌1
День 1. Рынок. Из
серии "Отель. Поставить диагноз".
«Рынок изменился» — это не диагноз.
И не оправдание.
Любимая фраза последних лет. Особенно этого года.
— Почему просела загрузка?
— Ну рынок изменился.
— Почему не растёт ADR?
— Рынок сложный.
— Почему провалилась новая услуга?
— Гость стал другим.
Прекрасно. И предсказуемо.
Контрольный вопрос от меня: А что именно изменилось?
Потому что рынок и спрос — не одно и то же. Рынок — это всё, что происходит вокруг нас. А спрос конкретного отеля — это конкретные люди, которые хотят приехать именно сюда, в конкретные даты, по конкретной причине и готовы заплатить конкретную цену. Банально, да?
Но именно здесь начинаются неприятные открытия.
Туристов в регион может становиться больше.⤴️
А ваш отель может терять загрузку.⤵️
Конкурентов может становиться больше.⤴️
А ваш RevPAR — расти.⤴️
Корпоративный рынок может чувствовать себя прекрасно.🔄
А именно ваш корпоративный клиент уже третий год жить у вас не хочет.⤵️
Поэтому фраза:«Рынок меняется…» для меня примерно как: «Погода сегодня какая-то…»
Хорошо.
А мне что с этим делать?
Наверное, для начала понять, какая именно погода. И уже потом решать, что одеть.
С отелем точно также.
Юг. Мини-отель. 22 номера.
Собственник говорит:
— Рынок изменился. Люди не едут. Ну да, открылось два новых отеля для семейного отдыха, но это не влияет… Моря на всех хватит.
Но туристический поток в локации за сезон вырос. А загрузка конкретного отеля — снизилась. Раньше всё было довольно понятно: семьи; 10–14 дней; июль–август; питание; детская комната; бассейн.
Но люди стали ездить иначе: Пары и друзья. На 2–3 ночи. Больше коротких поездок вне самого высокого сезона. Днём — город, море, окрестности. Ужин — где-нибудь ещё. Часть инфраструктуры отеля им вообще не нужна.
А отель продолжает продавать вчерашний сценарий проживания.
Длинный семейный отдых. Семейные номера.
Инфраструктуру, вокруг которой когда-то был собран продукт.
И в такой ситуации собственник говорит:
— Надо больше продаж!
Но только тогда вы просто быстрее понесёте на рынок продукт, который всё хуже совпадает с тем, как люди теперь хотят путешествовать.
Проблема оказалась не в том, что: «Люди перестали ездить».
А в том, что: ЛЮДИ СТАЛИ ЕЗДИТЬ ИНАЧЕ.
Рынок не исчез - Порвалась связь между новым спросом и старым продуктом.
Это уже совсем другой диагноз.
И еще кое-что про море.
Сильный источник спроса — это не только преимущество. Это зависимость. и пока этот источник работает, кажется, что бизнес устойчив.
Но поэтому я бы сегодня задала себе ещё один вопрос: Если завтра ваш главный источник спроса изменится — что останется от вашей бизнес-модели?
Если ответ не очень нравится — это ещё не повод срочно что-нибудь строить, увольнять или перепозиционировать.
Это повод уточнить диагноз.⤵️
серии "Отель. Поставить диагноз".
«Рынок изменился» — это не диагноз.
И не оправдание.
Любимая фраза последних лет. Особенно этого года.
— Почему просела загрузка?
— Ну рынок изменился.
— Почему не растёт ADR?
— Рынок сложный.
— Почему провалилась новая услуга?
— Гость стал другим.
Прекрасно. И предсказуемо.
Контрольный вопрос от меня: А что именно изменилось?
Потому что рынок и спрос — не одно и то же. Рынок — это всё, что происходит вокруг нас. А спрос конкретного отеля — это конкретные люди, которые хотят приехать именно сюда, в конкретные даты, по конкретной причине и готовы заплатить конкретную цену. Банально, да?
Но именно здесь начинаются неприятные открытия.
Туристов в регион может становиться больше.⤴️
А ваш отель может терять загрузку.⤵️
Конкурентов может становиться больше.⤴️
А ваш RevPAR — расти.⤴️
Корпоративный рынок может чувствовать себя прекрасно.🔄
А именно ваш корпоративный клиент уже третий год жить у вас не хочет.⤵️
Поэтому фраза:«Рынок меняется…» для меня примерно как: «Погода сегодня какая-то…»
Хорошо.
А мне что с этим делать?
Наверное, для начала понять, какая именно погода. И уже потом решать, что одеть.
С отелем точно также.
Юг. Мини-отель. 22 номера.
Собственник говорит:
— Рынок изменился. Люди не едут. Ну да, открылось два новых отеля для семейного отдыха, но это не влияет… Моря на всех хватит.
Но туристический поток в локации за сезон вырос. А загрузка конкретного отеля — снизилась. Раньше всё было довольно понятно: семьи; 10–14 дней; июль–август; питание; детская комната; бассейн.
Но люди стали ездить иначе: Пары и друзья. На 2–3 ночи. Больше коротких поездок вне самого высокого сезона. Днём — город, море, окрестности. Ужин — где-нибудь ещё. Часть инфраструктуры отеля им вообще не нужна.
А отель продолжает продавать вчерашний сценарий проживания.
Длинный семейный отдых. Семейные номера.
Инфраструктуру, вокруг которой когда-то был собран продукт.
И в такой ситуации собственник говорит:
— Надо больше продаж!
Но только тогда вы просто быстрее понесёте на рынок продукт, который всё хуже совпадает с тем, как люди теперь хотят путешествовать.
Проблема оказалась не в том, что: «Люди перестали ездить».
А в том, что: ЛЮДИ СТАЛИ ЕЗДИТЬ ИНАЧЕ.
Рынок не исчез - Порвалась связь между новым спросом и старым продуктом.
Это уже совсем другой диагноз.
И еще кое-что про море.
Сильный источник спроса — это не только преимущество. Это зависимость. и пока этот источник работает, кажется, что бизнес устойчив.
Но поэтому я бы сегодня задала себе ещё один вопрос: Если завтра ваш главный источник спроса изменится — что останется от вашей бизнес-модели?
Если ответ не очень нравится — это ещё не повод срочно что-нибудь строить, увольнять или перепозиционировать.
Это повод уточнить диагноз.⤵️
👍7🔥3❤2
Krumina_HoReCa_Baikal_2026_BEST_EVER_20slides.pdf
1.5 MB
Инструмент №1 — RECHECK СПРОСА.
Первое, что я проверяю, когда слышу:
«Загрузка уже не та»
— где и когда именно порвалась связь между рынком и конкретным объектом.
Не надо пока ничего чинить. Сначала надо понять:
ЧТО ИМЕННО произошло со спросом?
→ исчез;
→ сократился;
→ ушёл к конкуренту;
→ изменил цену, которую готов платить;
→ изменил сроки и способ бронирования;
→ стал приезжать с другой целью;
→ изменил длительность проживания;
→ перестал покупать дополнительные услуги;
→ остался прежним, а изменились мы сами;
→ или мы просто не хотим меняться, успокаивая себя мантрой:
«Наши гости нас любят».
Последний вариант почему-то никто не хочет замечать.
А ведь от ответа зависит решение.
Если спрос исчез — одна задача.
Если ушёл к конкуренту — другая.
Если человек приезжает, но иначе живёт и иначе тратит — третья.
Если спрос в целом на месте, а объект сам перестал ему соответствовать, — четвёртая.
Когда нужен RECHECK спроса?
Не каждый понедельник. И точно не потому, что собственник утром открыл Telegram и увидел новый тренд. Я бы возвращалась к спросу, когда:
— фактические результаты устойчиво расходятся с бюджетом;
— привычный сегмент начал вести себя иначе;
— появился сильный конкурент или большой новый объём предложения;
— изменился ключевой генератор спроса в локации;
— собираетесь серьёзно менять продукт;
— планируете крупный CAPEX;
— хотите менять коммерческую стратегию, УК или управляющего;
— начинается новый бюджетный цикл;
— или просто давно не проверяли, кто и зачем вообще у вас живёт.
Особенно последнее.
Иногда отель годами продолжает продавать себя гостю, который существует только в старой презентации и сегментации предыдущего коммерческого директора.
Что должно получиться на выходе?
Результат проверки должен позволить собственнику и управляющему принять решение:
ОСТАВИТЬ
Спрос есть. Продукт ему соответствует.
Не трогать нормально работающий бизнес.
Наблюдать.
СКОРРЕКТИРОВАТЬ
Основная гипотеза жива, но поменялись отдельные сценарии, сегменты, цена, каналы или ожидания.
Меняем только то, что действительно перестало совпадать.
ПЕРЕСОБРАТЬ
Изменились базовые предпосылки, под которые когда-то создавался продукт.
Здесь уже косметикой не отделаться.
Именно поэтому рынок надо изучать: не чтобы узнать рынок. А чтобы оставаться в нём.
А как проводить такой recheck, какие данные поднимать и что с чем сопоставлять — будет в итоговом рабочем руководстве.
И я обещала презентацию из Иркутска. Держите.
Первое, что я проверяю, когда слышу:
«Загрузка уже не та»
— где и когда именно порвалась связь между рынком и конкретным объектом.
Не надо пока ничего чинить. Сначала надо понять:
ЧТО ИМЕННО произошло со спросом?
→ исчез;
→ сократился;
→ ушёл к конкуренту;
→ изменил цену, которую готов платить;
→ изменил сроки и способ бронирования;
→ стал приезжать с другой целью;
→ изменил длительность проживания;
→ перестал покупать дополнительные услуги;
→ остался прежним, а изменились мы сами;
→ или мы просто не хотим меняться, успокаивая себя мантрой:
«Наши гости нас любят».
Последний вариант почему-то никто не хочет замечать.
А ведь от ответа зависит решение.
Если спрос исчез — одна задача.
Если ушёл к конкуренту — другая.
Если человек приезжает, но иначе живёт и иначе тратит — третья.
Если спрос в целом на месте, а объект сам перестал ему соответствовать, — четвёртая.
Когда нужен RECHECK спроса?
Не каждый понедельник. И точно не потому, что собственник утром открыл Telegram и увидел новый тренд. Я бы возвращалась к спросу, когда:
— фактические результаты устойчиво расходятся с бюджетом;
— привычный сегмент начал вести себя иначе;
— появился сильный конкурент или большой новый объём предложения;
— изменился ключевой генератор спроса в локации;
— собираетесь серьёзно менять продукт;
— планируете крупный CAPEX;
— хотите менять коммерческую стратегию, УК или управляющего;
— начинается новый бюджетный цикл;
— или просто давно не проверяли, кто и зачем вообще у вас живёт.
Особенно последнее.
Иногда отель годами продолжает продавать себя гостю, который существует только в старой презентации и сегментации предыдущего коммерческого директора.
Что должно получиться на выходе?
Результат проверки должен позволить собственнику и управляющему принять решение:
ОСТАВИТЬ
Спрос есть. Продукт ему соответствует.
Не трогать нормально работающий бизнес.
Наблюдать.
СКОРРЕКТИРОВАТЬ
Основная гипотеза жива, но поменялись отдельные сценарии, сегменты, цена, каналы или ожидания.
Меняем только то, что действительно перестало совпадать.
ПЕРЕСОБРАТЬ
Изменились базовые предпосылки, под которые когда-то создавался продукт.
Здесь уже косметикой не отделаться.
Именно поэтому рынок надо изучать: не чтобы узнать рынок. А чтобы оставаться в нём.
А как проводить такой recheck, какие данные поднимать и что с чем сопоставлять — будет в итоговом рабочем руководстве.
И я обещала презентацию из Иркутска. Держите.
2❤10👍5🔥5👌1
День 2. Гость и продукт. Из серии "Отель. Поставить диагноз".
Гость, которого мы придумали, и гость, который реально живёт у нас.
Сначала подумайте о сегментации, которую вы используете в своем отеле. Вспомнили? Откуда она появилась, тоже вспомнили? Тогда поехали!
Кейс. Городской отель со СПА.
Пара 30+. Ребёнок четырёх лет. При бронировании всё просто. Сегмент: Family.
Поставили галочку. Пошли работать дальше.
Только потом мужчина утром берёт ноутбук, находит тихий угол в лобби и несколько часов проводит Zoom. Женщина после завтрака и идёт в SPA с ребенком. После обеда у них семейный сон-час. Вечером они меняются: она работает с ноутбуком, он идёт с ребёнком в бассейн. Пока успевает на !"детский час"
Потому что в одной брони мы видим сразу несколько задач:
ему — работать и отдыхать;
ей — восстановиться и работать;
ребёнку — быть безопасно занятым и не докучать родителям;
всем троим — не развалить семейный ритм и иметь свое пространство для каждого. Причем для разных целей.
Второй кейс. Загородный семейный отель условно «Все включено». Я брала его на антикризис. Увидела, что очень много пожилых гостей с детьми. Стали выяснять, кто это – конечно это дедушки/бабушки с внуками. А где родители? А родители в этом же регионе, но в другом отеле! А кто выбирал отели? Родители. А кто платил за отель? Родители!
То есть привычная сегментация не неправильная. Она просто отвечает только на часть вопроса. Она нужна для прогноза, бюджета, revenue, продаж, контрактов.
Но проблема начинается, когда мы считаем её окончательной правдой о госте. Потому что:
ЦЕЛЬ ПОЕЗДКИ — ГИПОТЕЗА.
ПОВЕДЕНИЕ ГОСТЯ — ФАКТ.
Он может приехать как business и вечером превратиться в leisure.
Приехать как family — и половину проживания работать.
Забронировать SPA-отель — и ни разу не зайти в SPA.
Или выбрать обычный городской отель именно потому, что там можно нормально выспаться, провести встречу и быстро уехать.
Поэтому мне уже недостаточно вопроса: «Кто наш гость?»
Мне нужен ответ на второй:
КАКУЮ ЗАДАЧУ ГОСТЬ РЕШАЕТ С ПОМОЩЬЮ ОТЕЛЯ?
Не вместо business / leisure / group.
Поверх.
Потому что именно задача начинает формировать продукт.
Что человеку действительно нужно?
Чем он пользуется?
Что игнорирует?
За что готов платить?
Чего ему не хватает?
И вот тогда появляется шанс проектировать не красивый набор сервисов, а отель, который действительно что-то делает для конкретного человека.
Вобщем, поздравляю. Теперь у нас есть не только динамическое ценообразование но и динамическая сегментация - — RFM анализ - метод сегментации клиентов, основанный на их покупательском поведении. Название метода состоит из первых букв трех ключевых метрик: Recency (давность), Frequency (частота) и Monetary (деньги) - Гуглите!
Гость, которого мы придумали, и гость, который реально живёт у нас.
Сначала подумайте о сегментации, которую вы используете в своем отеле. Вспомнили? Откуда она появилась, тоже вспомнили? Тогда поехали!
Кейс. Городской отель со СПА.
Пара 30+. Ребёнок четырёх лет. При бронировании всё просто. Сегмент: Family.
Поставили галочку. Пошли работать дальше.
Только потом мужчина утром берёт ноутбук, находит тихий угол в лобби и несколько часов проводит Zoom. Женщина после завтрака и идёт в SPA с ребенком. После обеда у них семейный сон-час. Вечером они меняются: она работает с ноутбуком, он идёт с ребёнком в бассейн. Пока успевает на !"детский час"
И теперь вопрос:
Кто они?
Family?
Business?
Bleisure?
Wellness?Формально — семья. Но что нам дала эта информация для продукта?
Не так много.
Потому что в одной брони мы видим сразу несколько задач:
ему — работать и отдыхать;
ей — восстановиться и работать;
ребёнку — быть безопасно занятым и не докучать родителям;
всем троим — не развалить семейный ритм и иметь свое пространство для каждого. Причем для разных целей.
Второй кейс. Загородный семейный отель условно «Все включено». Я брала его на антикризис. Увидела, что очень много пожилых гостей с детьми. Стали выяснять, кто это – конечно это дедушки/бабушки с внуками. А где родители? А родители в этом же регионе, но в другом отеле! А кто выбирал отели? Родители. А кто платил за отель? Родители!
И вот она – удивительная штука, наша целевая, принимающая решение о покупке – люди, которые не живут в отеле. Но наша целевая, которую мы должны удовлетворить – люди в возрасте с внуками. И как тут собирать продукт , который привлечет внимание плательщика и сформирует привлекательный сценарий пребывания проживающего?
То есть привычная сегментация не неправильная. Она просто отвечает только на часть вопроса. Она нужна для прогноза, бюджета, revenue, продаж, контрактов.
Но проблема начинается, когда мы считаем её окончательной правдой о госте. Потому что:
ЦЕЛЬ ПОЕЗДКИ — ГИПОТЕЗА.
ПОВЕДЕНИЕ ГОСТЯ — ФАКТ.
Он может приехать как business и вечером превратиться в leisure.
Приехать как family — и половину проживания работать.
Забронировать SPA-отель — и ни разу не зайти в SPA.
Или выбрать обычный городской отель именно потому, что там можно нормально выспаться, провести встречу и быстро уехать.
Поэтому мне уже недостаточно вопроса: «Кто наш гость?»
Мне нужен ответ на второй:
КАКУЮ ЗАДАЧУ ГОСТЬ РЕШАЕТ С ПОМОЩЬЮ ОТЕЛЯ?
Не вместо business / leisure / group.
Поверх.
Потому что именно задача начинает формировать продукт.
Что человеку действительно нужно?
Чем он пользуется?
Что игнорирует?
За что готов платить?
Чего ему не хватает?
И вот тогда появляется шанс проектировать не красивый набор сервисов, а отель, который действительно что-то делает для конкретного человека.
Вобщем, поздравляю. Теперь у нас есть не только динамическое ценообразование но и динамическая сегментация - — RFM анализ - метод сегментации клиентов, основанный на их покупательском поведении. Название метода состоит из первых букв трех ключевых метрик: Recency (давность), Frequency (частота) и Monetary (деньги) - Гуглите!
👍7❤2👏2✍1😁1
Инструмент №2. RECHECK СЦЕНАРИЯ ГОСТЯ - вводную обязательно читайте в предыдущем посте выше!
Что проверяем
Не только кто приехал, а:
→ какую задачу решает;
→ как проходит его день;
→ чем реально пользуется;
→ что не использует вообще;
→ за что доплачивает;
→ ради чего возвращается;
→ где продукт мешает его сценарию, а не помогает.
Когда нужен такой recheck:
— фактический гость начинает отличаться от того, под кого создавали концепцию;
— часть инфраструктуры стабильно недоиспользуется;
— дополнительные услуги не продаются так, как планировали;
— меняется длительность проживания;
— появляются новые сценарии использования отеля;
— вы хотите менять F&B, SPA, номерной фонд, общественные пространства или сервисную модель;
— собираетесь вложить деньги в новый продукт.
Особенно когда на совещании звучит:
«Нашей целевой аудитории это точно нужно».
Мой любимый вопрос:
Откуда мы это знаем?
Какой результат должен получиться:
Не новый портрет:
Женщина, 37 лет, доход выше среднего, любит путешествия и ценит комфорт.
Прекрасная женщина.
Но нам всё ещё непонятно, что с ней делать в отеле.
На выходе должно быть понятно:
СОХРАНИТЬ
То, что действительно работает на сценарий гостя.
УСИЛИТЬ
То, что создаёт ценность и влияет на выбор.
ИЗМЕНИТЬ
То, что перестало соответствовать реальному поведению.
УБРАТЬ
То, чем никто толком не пользуется и что не создаёт ни ценности, ни денег.
И отсюда мой любимый неудобный вопрос:
ЕСЛИ УСЛУГА НЕ ЯВЛЯЕТСЯ НИ БАЗОЙ, НИ ЦЕННОСТЬЮ, НИ ДЕНЬГАМИ — ПОЧЕМУ МЫ ДО СИХ ПОР ЕЁ СОДЕРЖИМ?
Потому что:
Не каждая услуга — продукт.
Иногда это просто расход, к которому отель привык.
А как именно собирать фактический сценарий, какие данные вытаскивать из PMS/CRM и как соединять их с транзакциями и поведением гостя — это уже в итоговом руководстве.
Мы договорились, что руководство выдаться активным членам нашего сообщества 😉 а не по умолчанию.
А завтра полезем в деньги.
Потому что есть ещё одна неприятность:
продукт может прекрасно решать задачу гостя и отвратительно решать задачу собственника по доходности.
Задача простая:
ПРОВЕРИТЬ, СОВПАДАЕТ ЛИ ТО, ПОД КОГО МЫ СОБРАЛИ ПРОДУКТ, С ТЕМ, КАК ГОСТЬ РЕАЛЬНО ИСПОЛЬЗУЕТ ОТЕЛЬ.
Что проверяем
Не только кто приехал, а:
→ какую задачу решает;
→ как проходит его день;
→ чем реально пользуется;
→ что не использует вообще;
→ за что доплачивает;
→ ради чего возвращается;
→ где продукт мешает его сценарию, а не помогает.
Когда нужен такой recheck:
— фактический гость начинает отличаться от того, под кого создавали концепцию;
— часть инфраструктуры стабильно недоиспользуется;
— дополнительные услуги не продаются так, как планировали;
— меняется длительность проживания;
— появляются новые сценарии использования отеля;
— вы хотите менять F&B, SPA, номерной фонд, общественные пространства или сервисную модель;
— собираетесь вложить деньги в новый продукт.
Особенно когда на совещании звучит:
«Нашей целевой аудитории это точно нужно».
Мой любимый вопрос:
Откуда мы это знаем?
Какой результат должен получиться:
Не новый портрет:
Женщина, 37 лет, доход выше среднего, любит путешествия и ценит комфорт.
Прекрасная женщина.
Но нам всё ещё непонятно, что с ней делать в отеле.
На выходе должно быть понятно:
СОХРАНИТЬ
То, что действительно работает на сценарий гостя.
УСИЛИТЬ
То, что создаёт ценность и влияет на выбор.
ИЗМЕНИТЬ
То, что перестало соответствовать реальному поведению.
УБРАТЬ
То, чем никто толком не пользуется и что не создаёт ни ценности, ни денег.
И отсюда мой любимый неудобный вопрос:
ЕСЛИ УСЛУГА НЕ ЯВЛЯЕТСЯ НИ БАЗОЙ, НИ ЦЕННОСТЬЮ, НИ ДЕНЬГАМИ — ПОЧЕМУ МЫ ДО СИХ ПОР ЕЁ СОДЕРЖИМ?
Потому что:
Не каждая услуга — продукт.
Иногда это просто расход, к которому отель привык.
А как именно собирать фактический сценарий, какие данные вытаскивать из PMS/CRM и как соединять их с транзакциями и поведением гостя — это уже в итоговом руководстве.
Мы договорились, что руководство выдаться активным членам нашего сообщества 😉 а не по умолчанию.
А завтра полезем в деньги.
Потому что есть ещё одна неприятность:
продукт может прекрасно решать задачу гостя и отвратительно решать задачу собственника по доходности.
👍9❤5🔥3💯1
День 3. Экономика загрузки. Из серии "Отель. Поставить диагноз".
ЗАГРУЗКА - НЕ СТРАТЕГИЯ.
Есть показатель, который гостиничный бизнес любит почти неприлично сильно.
Загрузка!
— У нас 82%!
— Молодцы.
Вопрос:
А денег-то сколько осталось?
Я всегда учу своих подопечных различать загрузку КАЧЕСТВЕННУЮ и КОЛИЧЕСТВЕННУЮ. Потому что продать много ночей и заработать — не одно и то же. Несомненно бывают ситуации, когда приходится балансировать. Важная группа, хороший F&B чек, серия. Все понятно,
Но всегда один принцип: Как минимум – нужно разумно заработать!
Можно заполнить отель дешёвым спросом. Но объемом же!
Зато отель живой – много гостей, суета… Дополнительные услуги попрут!
Дать скидку. Придумаем акцию.
Зато удержим постоянных и заполним провальные даты!
Отдать большую долю OTA.
Ну они же грузят! Да и какой РОП признается, что просто сел на входящий поток.
Включить в тариф половину инфраструктуры.
Ну а что она простаивает? Натолкаем добра!
Набрать однодневных заездов, загрузить housekeeping, увеличить расход белья, завтраков, ФОТ.
И потом гордо сказать:
Зато у нас движение и гости. Вон парковка забита
Прекрасно.
Парковка сыта.
А собственник?
Кейсы:
Два периода одного отеля.
Первый: загрузка 79%.
Красота.
Но ADR просел. Доля дорогих каналов выросла. Гости — в основном на одну ночь. Завтрак включён. Допуслугами почти не пользуются. Housekeeping на пределе. Ресторан полон утром — и почти пуст вечером.
Второй: загрузка 68%.
На одиннадцать пунктов ниже.
Зато ADR выше. Гость живёт дольше. Доля прямых броней больше. Меньше ежедневных заездов-выездов. Выше доход от ужинов. Ниже операционная нагрузка на одну проданную ночь.
Какой период лучше?
Если ответить по загрузке — первый. Это - количественная загрузка
Если посмотреть на бизнес — конечно нет. Второй кейс - это качественная загрузка.
Да, когда анализируешь себестоимость номера (метрика CPOR) иногда становится жутко!
И для РОПа очень важно уметь считать, и знать, что считать, а не просто оголтело грузить отель. Но и маневрировать тоже нужно уметь – а для этого нужен толковый менеджер по доходам. Или толковая связка – Управляющий-Продажи.
Поэтому я спокойно отношусь к фразе «надо поднять загрузку».
До тех пор, пока не услышу продолжение:
ДЛЯ ЧЕГО? и второе КАК?
Потому что загрузка может расти, а RevPAR — нет.
RevPAR может расти, а прибыль — нет.
Выручка может расти, а денег у собственника больше не становится.
И тогда начинается:
— Где деньги?
А деньги остались в комиссии канала. В высокой себестоимости проживания. В бесплатных услугах. В переработках. В непродающемся F&B. В неправильном тарифе. В госте, которого дорого привлекли, недорого поселили и ещё долго обслуживали.
Поэтому:
ЗАГРУЗКА - НЕ СТРАТЕГИЯ.
Есть показатель, который гостиничный бизнес любит почти неприлично сильно.
Загрузка!
— У нас 82%!
— Молодцы.
Вопрос:
А денег-то сколько осталось?
Я всегда учу своих подопечных различать загрузку КАЧЕСТВЕННУЮ и КОЛИЧЕСТВЕННУЮ. Потому что продать много ночей и заработать — не одно и то же. Несомненно бывают ситуации, когда приходится балансировать. Важная группа, хороший F&B чек, серия. Все понятно,
Но всегда один принцип: Как минимум – нужно разумно заработать!
Можно заполнить отель дешёвым спросом. Но объемом же!
Зато отель живой – много гостей, суета… Дополнительные услуги попрут!
Дать скидку. Придумаем акцию.
Зато удержим постоянных и заполним провальные даты!
Отдать большую долю OTA.
Ну они же грузят! Да и какой РОП признается, что просто сел на входящий поток.
Включить в тариф половину инфраструктуры.
Ну а что она простаивает? Натолкаем добра!
Набрать однодневных заездов, загрузить housekeeping, увеличить расход белья, завтраков, ФОТ.
И потом гордо сказать:
Зато у нас движение и гости. Вон парковка забита
Прекрасно.
Парковка сыта.
А собственник?
(Кейс про парковку – реальный кейс из отеля, где собственник говорил, что в отеле нет людей, потому что парковка свободна и это плохая работа продаж. Вот продажи и старались – грузили парковку. По низкой цене номера)
Кейсы:
Два периода одного отеля.
Первый: загрузка 79%.
Красота.
Но ADR просел. Доля дорогих каналов выросла. Гости — в основном на одну ночь. Завтрак включён. Допуслугами почти не пользуются. Housekeeping на пределе. Ресторан полон утром — и почти пуст вечером.
Второй: загрузка 68%.
На одиннадцать пунктов ниже.
Зато ADR выше. Гость живёт дольше. Доля прямых броней больше. Меньше ежедневных заездов-выездов. Выше доход от ужинов. Ниже операционная нагрузка на одну проданную ночь.
Какой период лучше?
Если ответить по загрузке — первый. Это - количественная загрузка
Если посмотреть на бизнес — конечно нет. Второй кейс - это качественная загрузка.
Да, когда анализируешь себестоимость номера (метрика CPOR) иногда становится жутко!
И для РОПа очень важно уметь считать, и знать, что считать, а не просто оголтело грузить отель. Но и маневрировать тоже нужно уметь – а для этого нужен толковый менеджер по доходам. Или толковая связка – Управляющий-Продажи.
Поэтому я спокойно отношусь к фразе «надо поднять загрузку».
До тех пор, пока не услышу продолжение:
ДЛЯ ЧЕГО? и второе КАК?
Потому что загрузка может расти, а RevPAR — нет.
RevPAR может расти, а прибыль — нет.
Выручка может расти, а денег у собственника больше не становится.
И тогда начинается:
— Где деньги?
А деньги остались в комиссии канала. В высокой себестоимости проживания. В бесплатных услугах. В переработках. В непродающемся F&B. В неправильном тарифе. В госте, которого дорого привлекли, недорого поселили и ещё долго обслуживали.
Поэтому:
Можно очень эффектно загрузить плохую бизнес-модель.
Одна из самых дорогих иллюзий гостиничного бизнеса. И самых продаваемых в самопрезентациях от РОПов.
1❤3🔥3👍2👏1👌1
Инструмент №3 — RECHECK ЭКОНОМИКИ ЗАГРУЗКИ
После рынка и фактического сценария гостя я хочу понять ещё одно:
А этот спрос нам вообще выгоден?
Не в смысле «хороший гость / плохой гость».
В смысле экономики.
Что проверять:
Не одну загрузку. А связку:
→ загрузка
→ ADR
→ RevPAR
→ стоимость канала
→ CPOR
→ длительность проживания
→ дополнительный доход гостя
→ операционная нагрузка от этого спроса
→ contribution / GOP
Потому что один и тот же ADR при разной стоимости привлечения, разной длительности и разном потреблении сервисов — это разный бизнес.
Когда нужен такой recheck?
— загрузка растёт, а финансовый результат нет;
— вы снижаете цену ради объёма;
— резко меняется channel mix;
— растёт доля коротких заездов;
— выручка растёт, а GOP стоит или падает;
— F&B, SPA дают оборот, но непонятно, дают ли результат;
— собираетесь привлекать новый сегмент;
— хотите запустить пакет, тариф или новую услугу;
— собственник опять спрашивает:
«Почему гостей много, а денег я не вижу?»
Что должно получиться.
Не «нам надо больше гостей», а понимание:
КАКОЙ СПРОС ЗАЩИЩАТЬ — тот, что создаёт здоровый финансовый результат.
КАКОЙ РАЗВИВАТЬ — потому что он приносит не только номерную выручку, но и ценность для всей модели.
КАКОЙ ПЕРЕСМОТРЕТЬ — красив в отчёте по загрузке, но слишком дорог в привлечении или обслуживании.
ОТ КАКОГО ОТКАЗАТЬСЯ — да. Иногда стратегическое решение — не продать номер. Потому что плохая продажа тоже имеет цену.
Как связывать ADR, RevPAR, CPOR, стоимость канала и вклад в результат — в рабочем руководстве. Потому что сказать «у нас 80% загрузки» может любой отчёт.
А ответить «какие из этих 80% действительно делают бизнес здоровее — уже интереснее.
Завтра — люди и управление.
Потому что иногда отель не выполняет план вовсе не потому, что у него плохая команда.
Иногда команда работает внутри системы, которая сама провоцирует на плохой результат.
После рынка и фактического сценария гостя я хочу понять ещё одно:
А этот спрос нам вообще выгоден?
Не в смысле «хороший гость / плохой гость».
В смысле экономики.
Что проверять:
Не одну загрузку. А связку:
→ загрузка
→ ADR
→ RevPAR
→ стоимость канала
→ CPOR
→ длительность проживания
→ дополнительный доход гостя
→ операционная нагрузка от этого спроса
→ contribution / GOP
Потому что один и тот же ADR при разной стоимости привлечения, разной длительности и разном потреблении сервисов — это разный бизнес.
Когда нужен такой recheck?
— загрузка растёт, а финансовый результат нет;
— вы снижаете цену ради объёма;
— резко меняется channel mix;
— растёт доля коротких заездов;
— выручка растёт, а GOP стоит или падает;
— F&B, SPA дают оборот, но непонятно, дают ли результат;
— собираетесь привлекать новый сегмент;
— хотите запустить пакет, тариф или новую услугу;
— собственник опять спрашивает:
«Почему гостей много, а денег я не вижу?»
Что должно получиться.
Не «нам надо больше гостей», а понимание:
КАКОЙ СПРОС ЗАЩИЩАТЬ — тот, что создаёт здоровый финансовый результат.
КАКОЙ РАЗВИВАТЬ — потому что он приносит не только номерную выручку, но и ценность для всей модели.
КАКОЙ ПЕРЕСМОТРЕТЬ — красив в отчёте по загрузке, но слишком дорог в привлечении или обслуживании.
ОТ КАКОГО ОТКАЗАТЬСЯ — да. Иногда стратегическое решение — не продать номер. Потому что плохая продажа тоже имеет цену.
Как связывать ADR, RevPAR, CPOR, стоимость канала и вклад в результат — в рабочем руководстве. Потому что сказать «у нас 80% загрузки» может любой отчёт.
А ответить «какие из этих 80% действительно делают бизнес здоровее — уже интереснее.
Завтра — люди и управление.
Потому что иногда отель не выполняет план вовсе не потому, что у него плохая команда.
Иногда команда работает внутри системы, которая сама провоцирует на плохой результат.
👍5❤3⚡2🔥2👏2
Мне есть, что сказать и это важно.
Уважаемые читающие мой канал! Я безмерно вам благодарна, что вы здесь и говорите о своем интересе к тому, что я делаю. И к тому, что пишу. Для меня это мотивация.
Я лихо заявила о том, что «завтра» продолжу писать серию постов, и пропала. По двум причинам – я сделала три важных дела за этот период. Они занимали много времени. И занимают.
Это и участие в проекте «Твой старт в туризме» - огромное удовольствие от общения с участниками - теми, кому искренне интересен гостиничный бизнес.
И подготовка и участие в конференции «Гостеприимный Бизнес» от великолепной команды Russian Hospitality Awards в качестве модератора гостиной «Проектирование и Оснащение», и подготовка участия в ПИР.
И анализы проектов. И операционка всякая.
Осень – как всегда занятое время. А впереди еще Рувьера и конференция АРДО, и поездка в Шерегеш и защита проекта.
Кратко рассказала – давайте про то, что будет сегодня.
Для постоянных читателей канала – продолжение серии постов про правку гостиничного продукта.
Для участников проекта «Твой старт в туризме» - ответы на вопросы.
И совсем к вечеру – анонс мероприятий и моего в них участия.
Да, завтра и послезавтра я на ПИРе.
Канал сегодня выдаст максимум. И каждый возьмёт что-то своё.
Не переключайтесь.😇
Уважаемые читающие мой канал! Я безмерно вам благодарна, что вы здесь и говорите о своем интересе к тому, что я делаю. И к тому, что пишу. Для меня это мотивация.
Я лихо заявила о том, что «завтра» продолжу писать серию постов, и пропала. По двум причинам – я сделала три важных дела за этот период. Они занимали много времени. И занимают.
Это и участие в проекте «Твой старт в туризме» - огромное удовольствие от общения с участниками - теми, кому искренне интересен гостиничный бизнес.
И подготовка и участие в конференции «Гостеприимный Бизнес» от великолепной команды Russian Hospitality Awards в качестве модератора гостиной «Проектирование и Оснащение», и подготовка участия в ПИР.
И анализы проектов. И операционка всякая.
Осень – как всегда занятое время. А впереди еще Рувьера и конференция АРДО, и поездка в Шерегеш и защита проекта.
Кратко рассказала – давайте про то, что будет сегодня.
Для постоянных читателей канала – продолжение серии постов про правку гостиничного продукта.
Для участников проекта «Твой старт в туризме» - ответы на вопросы.
И совсем к вечеру – анонс мероприятий и моего в них участия.
Да, завтра и послезавтра я на ПИРе.
Канал сегодня выдаст максимум. И каждый возьмёт что-то своё.
Не переключайтесь.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1❤10🔥3👍2🤝1
«Мне за 30. Нет профильного образования. В гостиничный бизнес ещё не поздно?» - отвечаю на вопросы участников интенсива «Твой старт в туризме».
Такой был вопрос и он мне понравился. Потому что за ним стоит не столько вопрос о гостиницах, сколько страх: а вдруг я уже опоздал? Не опоздал.
Я сама начинала с работы портье в 1994 году. Потом были служба приёма и размещения, управление командами, гостиницами международных брендов, открытия и реконцепции. Сегодня я консультирую собственников и инвесторов.
И за эти годы поняла одну вещь: в гостиничном бизнесе гораздо важнее, чему вы способны научиться, чем то, с какой строчки начали карьеру.
На встрече было много отличных вопросов. Их было более 100... Пока я разобрала только тридцать. И буду продолжать разбирать. Специально поставлю хэштег #круминаотвечает , чтобы вы не потеряли пост. Добавлю и в закреп. Итак, какие были вопросы:
— Можно ли построить карьеру без профильного диплома?
— Сколько реально зарабатывают в гостиницах?
— Какие профессии подходят интровертам?
— Можно ли переходить из одной службы в другую?
— Есть ли вообще личная жизнь у отельеров?
— Какие профессии исчезнут из-за автоматизации?
И даже: «Были ли моменты, когда хотелось всё бросить?»
О, были. И об этом особенно интересно поговорить.
На часть вопросов мы успели ответить во время встречи. Остальные заслуживают отдельного разговора.
Поэтому здесь, в комментариях, я продолжу отвечать. Без карьерных сказок, обещаний лёгких денег и красивых легенд о гостиничном бизнесе. Потому что профессия замечательная. Но лучше влюбляться в неё с открытыми глазами и без розовых очков.
А всем, кто был на лекции и практикуме, — спасибо за внимание, вопросы и интерес к индустрии. Мне очень хочется, чтобы кто-нибудь из вас через несколько лет тоже сказал: «Я начинал с ресепшен. А теперь управляю отелем. И началось все с Вашей лекции, Анастасия 😉».
Начнём с ваших вопросов.⤵️ Ну и лайк не забудьте! 🎈
Такой был вопрос и он мне понравился. Потому что за ним стоит не столько вопрос о гостиницах, сколько страх: а вдруг я уже опоздал? Не опоздал.
Я сама начинала с работы портье в 1994 году. Потом были служба приёма и размещения, управление командами, гостиницами международных брендов, открытия и реконцепции. Сегодня я консультирую собственников и инвесторов.
И за эти годы поняла одну вещь: в гостиничном бизнесе гораздо важнее, чему вы способны научиться, чем то, с какой строчки начали карьеру.
На встрече было много отличных вопросов. Их было более 100... Пока я разобрала только тридцать. И буду продолжать разбирать. Специально поставлю хэштег #круминаотвечает , чтобы вы не потеряли пост. Добавлю и в закреп. Итак, какие были вопросы:
— Можно ли построить карьеру без профильного диплома?
— Сколько реально зарабатывают в гостиницах?
— Какие профессии подходят интровертам?
— Можно ли переходить из одной службы в другую?
— Есть ли вообще личная жизнь у отельеров?
— Какие профессии исчезнут из-за автоматизации?
И даже: «Были ли моменты, когда хотелось всё бросить?»
О, были. И об этом особенно интересно поговорить.
На часть вопросов мы успели ответить во время встречи. Остальные заслуживают отдельного разговора.
Поэтому здесь, в комментариях, я продолжу отвечать. Без карьерных сказок, обещаний лёгких денег и красивых легенд о гостиничном бизнесе. Потому что профессия замечательная. Но лучше влюбляться в неё с открытыми глазами и без розовых очков.
А всем, кто был на лекции и практикуме, — спасибо за внимание, вопросы и интерес к индустрии. Мне очень хочется, чтобы кто-нибудь из вас через несколько лет тоже сказал: «Я начинал с ресепшен. А теперь управляю отелем. И началось все с Вашей лекции, Анастасия 😉».
Начнём с ваших вопросов.⤵️ Ну и лайк не забудьте! 🎈
❤8🔥3👏2
Открыть отель и выжить. Крумина о гостиничном бизнесе. pinned ««Мне за 30. Нет профильного образования. В гостиничный бизнес ещё не поздно?» - отвечаю на вопросы участников интенсива «Твой старт в туризме». Такой был вопрос и он мне понравился. Потому что за ним стоит не столько вопрос о гостиницах, сколько страх: а…»
День 4. Люди и управление. Из серии "Отель. Поставить диагноз".
ЕСЛИ У ВАС ПРОБЛЕМА С СОТРУДНИКАМИ — У ВАС ПРОБЛЕМА НЕ С СОТРУДНИКАМИ
Ну людей нет. Какие-то бестолковые все.
Знакомо? Очень удобное объяснение.
— Почему сервис проседает?
...Людей не хватает.
— Почему задачи не выполняются?
...Руководители слабые.
— Почему всё приходится контролировать?
...Никому ничего нельзя доверить.
— Почему опять не выполнен план?
...Управляющий не справляется.
Возможно.
Но прежде чем искать нового управляющего, коммерческого, шефа, горничных и ещё человек сорок прекрасных мотивированных и опытных сотрудников, я бы проверила:
А СИСТЕМА ВООБЩЕ ПОЗВОЛЯЕТ ЭТИМ ЛЮДЯМ НОРМАЛЬНО РАБОТАТЬ?
Потому что не каждая проблема с персоналом — проблема рынка труда.
И завтра управляющего спросят:
— Почему результат не выполнен?
Прекрасная конструкция.
Ответственность есть. Полномочия где-то потерялись по дороге. Права собрать КОМАНДУ вообще нет.
А теперь добавим обычную гостиничную жизнь.
Гостю, кстати, совершенно плевать.
Для него виноват отель.
Потому что: ГОСТИНИЦА ЧАСТО ЛОМАЕТСЯ НЕ ВНУТРИ ОТДЕЛА.
ОНА ЛОМАЕТСЯ НА ПЕРЕДАЧЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. НА ДЕЛЕГИРОВАНИИ.
И вот после этого можно ещё раз поменять людей.
Нового руководителя службы. Нового HR. Нового GM.
Через полгода с удивлением обнаружить примерно те же проблемы.
НЕЛЬЗЯ ПОЧИНИТЬ КОМАНДУ, СОХРАНЯЯ СРЕДУ, КОТОРАЯ ЕЁ ЛОМАЕТ.
И да. Иногда проблема действительно в человеке.
Бывает слабый управляющий. Бывает ленивый руководитель. Бывает токсичный сотрудник.
Я не предлагаю объявить всех прекрасными и обвинить во всём систему.
Но сначала хорошо бы отделить:
❓ человек не может?
❓ не хочет?
❓ или ему дали ответственность за результат, которым он фактически не может управлять?
Это три совершенно разных диагноза. А дальше – инструмент⤵️
PS: Проекты, за которые я не возьмусь или из которых быстро выхожу – это проекты с токсичной атмосферой и деструктивной средой в коллективе. Осознано поддерживаемой сверху. Потому что не будет изменений в среде и системе – экономика свернется в самопожирающий рогалик.
ЕСЛИ У ВАС ПРОБЛЕМА С СОТРУДНИКАМИ — У ВАС ПРОБЛЕМА НЕ С СОТРУДНИКАМИ
Ну людей нет. Какие-то бестолковые все.
Знакомо? Очень удобное объяснение.
— Почему сервис проседает?
...Людей не хватает.
— Почему задачи не выполняются?
...Руководители слабые.
— Почему всё приходится контролировать?
...Никому ничего нельзя доверить.
— Почему опять не выполнен план?
...Управляющий не справляется.
Возможно.
Но прежде чем искать нового управляющего, коммерческого, шефа, горничных и ещё человек сорок прекрасных мотивированных и опытных сотрудников, я бы проверила:
А СИСТЕМА ВООБЩЕ ПОЗВОЛЯЕТ ЭТИМ ЛЮДЯМ НОРМАЛЬНО РАБОТАТЬ?
Потому что не каждая проблема с персоналом — проблема рынка труда.
Кейс. Отель N.
Управляющий отвечает за P&L. За загрузку. За сервис. За команду. За результат перед собственником.
Только часть расходов он не контролирует.
Решение по дополнительному человеку надо согласовать.
Решение по зарплате — тоже.
Руководители подразделений периодически получают задачи напрямую от собственника.
Вчера согласовали одно. Сегодня поступило новое указание. А завтра собираются увольнять Кристину, потому что она имеет свое мнение и спорит. Хотя она единственная, кто имеет понимание о гостеприимстве. Но она не удобна.
И завтра управляющего спросят:
— Почему результат не выполнен?
Прекрасная конструкция.
Ответственность есть. Полномочия где-то потерялись по дороге. Права собрать КОМАНДУ вообще нет.
А теперь добавим обычную гостиничную жизнь.
Продажи что-то пообещали гостю.
Бронирование не зафиксировало.
В PMS комментария нет.
Front Office не знает.
Housekeeping не подготовил.
Гость получил проблему.
И дальше — любимая гостиничная игра:
«КТО ВИНОВАТ?»
Продажи: мы передали.
Бронирование: нам не сказали.
Reception: в системе ничего не было.
Housekeeping: а мы откуда должны были знать?
Гостю, кстати, совершенно плевать.
Для него виноват отель.
Потому что: ГОСТИНИЦА ЧАСТО ЛОМАЕТСЯ НЕ ВНУТРИ ОТДЕЛА.
ОНА ЛОМАЕТСЯ НА ПЕРЕДАЧЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. НА ДЕЛЕГИРОВАНИИ.
И вот после этого можно ещё раз поменять людей.
Нового руководителя службы. Нового HR. Нового GM.
Через полгода с удивлением обнаружить примерно те же проблемы.
НЕЛЬЗЯ ПОЧИНИТЬ КОМАНДУ, СОХРАНЯЯ СРЕДУ, КОТОРАЯ ЕЁ ЛОМАЕТ.
И да. Иногда проблема действительно в человеке.
Бывает слабый управляющий. Бывает ленивый руководитель. Бывает токсичный сотрудник.
Я не предлагаю объявить всех прекрасными и обвинить во всём систему.
Но сначала хорошо бы отделить:
Это три совершенно разных диагноза. А дальше – инструмент⤵️
PS: Проекты, за которые я не возьмусь или из которых быстро выхожу – это проекты с токсичной атмосферой и деструктивной средой в коллективе. Осознано поддерживаемой сверху. Потому что не будет изменений в среде и системе – экономика свернется в самопожирающий рогалик.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4💯3👏2😍1
Инструмент №4 — RECHECK УПРАВЛЯЕМОСТИ
Я бы здесь проверяла не «хорошая ли команда». А вот что:
1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Кто реально отвечает за конкретный результат?
Не коллективно. Не «все причастные».
Один владелец результата.
Но важно создавать и кросс ответственность. Об этом отдельно.
2. ПОЛНОМОЧИЯ
Может ли этот человек влиять на то, за что с него спрашивают?
Право — это не красивая должность на визитке. И не кресло в кабинете с грамотами.
Это право принимать решения без согласования каждого чиха.
В заранее понятных границах, конечно. А границы это: регламенты, инструкции, функциональные обязанности.
3. ПЕРЕДАЧА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Где результат проходит из рук в руки?
Продажи → бронирование.
Бронирование → Front Office.
Front Office → Housekeeping.
Закупки → кухня.
Коммерция → операционка.
Именно на этих стыках лежит проблема, которую потом называют «персонал плохо работает».
4. СРЕДА
Не производит ли сама система тот результат, который мы потом пытаемся исправить заменой людей?
Если решения постоянно меняются.
Если руководителя обходят.
Если ответственность у него, а полномочия уходят в другое место.
Если за системную ошибку каждый раз назначают нового виноватого —
новый сотрудник эту конструкцию не вылечит.
Он просто будет следующим. Очередным.
КОГДА НУЖЕН ТАКОЙ RECHECK.
— текучесть возвращается после каждой новой волны найма;
— подразделения регулярно обвиняют друг друга;
— одни и те же гостевые проблемы повторяются;
— GM отвечает за P&L, но не управляет значимой частью решений;
— собственнику приходится всё чаще залезать в операционку. Ситуации, когда он оттуда не вылезает по собственному желанию – не обсуждаются. Это не надо лечить и это право собственника;
— сильные руководители начинают «почему-то» уходить;
— решения принимаются в обход формальной структуры;
— перед сменой управляющего или УК.
Особенно перед последним.
Потому что поменять управляющего значительно проще, чем признать: возможно, следующий через полгода окажется ровно в том же положении.
ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ РЕЗУЛЬТАТОМ?
Не тренинг командообразования.
Не корпоратив на природе.
Не должностная инструкция на 47 страниц.
И не лекция «Мы одна команда!». Хуже только – «Мы одна семья!»
На выходе должно быть понятно:
ГДЕ ПРОБЛЕМА — В ЧЕЛОВЕКЕ, РОЛИ, ПРОЦЕССЕ ИЛИ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ.
И только потом решать:
кого сохранить;
кому дать права;
где изменить процесс;
где перестроить ответственность;
а где действительно пора менять человека.
Дальше — технологии.
И там у меня есть ещё одна любимая мысль:
НЕ АВТОМАТИЗИРУЙТЕ ГОСТЕПРИИМСТВО.
АВТОМАТИЗИРУЙТЕ ВСЁ, ЧТО МЕШАЕТ СОТРУДНИКУ БЫТЬ ГОСТЕПРИИМНЫМ.
Я бы здесь проверяла не «хорошая ли команда». А вот что:
1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Кто реально отвечает за конкретный результат?
Не коллективно. Не «все причастные».
Один владелец результата.
Но важно создавать и кросс ответственность. Об этом отдельно.
2. ПОЛНОМОЧИЯ
Может ли этот человек влиять на то, за что с него спрашивают?
Право — это не красивая должность на визитке. И не кресло в кабинете с грамотами.
Это право принимать решения без согласования каждого чиха.
В заранее понятных границах, конечно. А границы это: регламенты, инструкции, функциональные обязанности.
3. ПЕРЕДАЧА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Где результат проходит из рук в руки?
Продажи → бронирование.
Бронирование → Front Office.
Front Office → Housekeeping.
Закупки → кухня.
Коммерция → операционка.
Именно на этих стыках лежит проблема, которую потом называют «персонал плохо работает».
4. СРЕДА
Не производит ли сама система тот результат, который мы потом пытаемся исправить заменой людей?
Если решения постоянно меняются.
Если руководителя обходят.
Если ответственность у него, а полномочия уходят в другое место.
Если за системную ошибку каждый раз назначают нового виноватого —
новый сотрудник эту конструкцию не вылечит.
Он просто будет следующим. Очередным.
КОГДА НУЖЕН ТАКОЙ RECHECK.
— текучесть возвращается после каждой новой волны найма;
— подразделения регулярно обвиняют друг друга;
— одни и те же гостевые проблемы повторяются;
— GM отвечает за P&L, но не управляет значимой частью решений;
— собственнику приходится всё чаще залезать в операционку. Ситуации, когда он оттуда не вылезает по собственному желанию – не обсуждаются. Это не надо лечить и это право собственника;
— сильные руководители начинают «почему-то» уходить;
— решения принимаются в обход формальной структуры;
— перед сменой управляющего или УК.
Особенно перед последним.
Потому что поменять управляющего значительно проще, чем признать: возможно, следующий через полгода окажется ровно в том же положении.
ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ РЕЗУЛЬТАТОМ?
Не тренинг командообразования.
Не корпоратив на природе.
Не должностная инструкция на 47 страниц.
И не лекция «Мы одна команда!». Хуже только – «Мы одна семья!»
На выходе должно быть понятно:
ГДЕ ПРОБЛЕМА — В ЧЕЛОВЕКЕ, РОЛИ, ПРОЦЕССЕ ИЛИ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ.
И только потом решать:
кого сохранить;
кому дать права;
где изменить процесс;
где перестроить ответственность;
а где действительно пора менять человека.
Дальше — технологии.
И там у меня есть ещё одна любимая мысль:
НЕ АВТОМАТИЗИРУЙТЕ ГОСТЕПРИИМСТВО.
АВТОМАТИЗИРУЙТЕ ВСЁ, ЧТО МЕШАЕТ СОТРУДНИКУ БЫТЬ ГОСТЕПРИИМНЫМ.
👍6❤3🔥3
День 5. Технологии или Искусственное гостеприимство. Из серии "Отель. Поставить диагноз".
За последние несколько лет люди стали гораздо чувствительнее ко всему искусственному. Еде, красоте, отношениям, построенным на цитатах из популярной психологии. И, конечно, текстам.
Я, например, узнаю текст, целиком написанный искусственным интеллектом, примерно на пятой строчке.
Он может быть вполне грамотным. Даже содержательным. Но мне не хватает в нём человека.
Все эти «контуры», идиотские метафоры, неуместные сравнения и безупречно правильные выводы. Мысль понятна. Подача искусственная.
Жаль, думаю я, и ... прохожу мимо.
Самое смешное, что я пользуюсь ИИ давно и плотно. Но тексты сначала пишу сама. Потом отдаю ИИ — немного остудить мой темперамент. А затем снова редактирую, возвращая собственную интонацию и убирая всё, что мой электронный помощник считает красивым, а я — невыносимым.
Я хочу, чтобы технология помогала мне работать. А не изображала меня.
И вот здесь мы наконец добрались до гостиничного бизнеса.
Мне кажется, с технологиями в отелях происходит примерно то же самое.
Мы с энтузиазмом автоматизируем общение с гостем, внедряем чат-ботов, электронные ключи, системы управления, искусственный интеллект.
А потом обнаруживаем, что гость заполнил анкету онлайн, повторил всё то же самое на стойке, трижды объяснил свою проблему разным сотрудникам и получил автоматическое сообщение с благодарностью за выбор нашего отеля.
Прекрасно. Технологии работают. Гостеприимство где-то потерялось. (Типичная ИИ-шная фраза, заметили?😁)
Или другой пример.
Купили несколько замечательных программ. Каждая прекрасно справляется со своей задачей. Но между собой они не разговаривают. Нет коннекта. Или есть, но кривой. Поэтому нужен сотрудник, который переносит данные из одной системы в другую. И проверяет.
Получился цифровой зоопарк. Дорогой, современный и требующий постоянного ухода.
Проблема не в технологиях. Проблема в том, что мы пытаемся технологическими решениями исправить управленческие.
Если в отеле не выстроены процессы, не определена ответственность, службы не умеют взаимодействовать, а данные недостоверны — новая система не наведёт порядок.
Она вполне способна автоматизировать существующий беспорядок. И укрупнить его до размеров земного шара.
И это не только ворчание.
По исследованию h2c за 2026 год, 91% гостиничных сетей уже используют ИИ. Но только 13% сообщают об измеримом возврате инвестиций.
Не обязательно остальные ничего не заработали. Но оценить результат своих технологических решений пока смогли далеко не все.
А ведь иногда гостинице гораздо нужнее не искусственный интеллект, а правильно настроенная PMS, достоверные статусы номеров и элементарная дисциплина исполнения.
И, пожалуйста, не путайте автоматизацию с ИИ. Не всякая полезная технология обязана быть интеллектуальной.
Гость покупает не интерфейс. Он покупает сервис.
Ему, в сущности, безразлично, сколько программ работает за кулисами. Важно, чтобы его не заставляли выполнять работу гостиницы.
Поэтому прежде чем покупать очередную технологию, я бы предложила ответить на три вопроса:
— Какую конкретно проблему мы собираемся решить?
— Что изменится в работе сотрудников и в обслуживании гостей?
— В чём мы увидим результат: в деньгах, времени или качестве?
Если единственный убедительный ответ — «сейчас все внедряют ИИ», я бы начала с диагностики управления.
За последние несколько лет люди стали гораздо чувствительнее ко всему искусственному. Еде, красоте, отношениям, построенным на цитатах из популярной психологии. И, конечно, текстам.
Я, например, узнаю текст, целиком написанный искусственным интеллектом, примерно на пятой строчке.
Он может быть вполне грамотным. Даже содержательным. Но мне не хватает в нём человека.
Все эти «контуры», идиотские метафоры, неуместные сравнения и безупречно правильные выводы. Мысль понятна. Подача искусственная.
Жаль, думаю я, и ... прохожу мимо.
Самое смешное, что я пользуюсь ИИ давно и плотно. Но тексты сначала пишу сама. Потом отдаю ИИ — немного остудить мой темперамент. А затем снова редактирую, возвращая собственную интонацию и убирая всё, что мой электронный помощник считает красивым, а я — невыносимым.
Я хочу, чтобы технология помогала мне работать. А не изображала меня.
И вот здесь мы наконец добрались до гостиничного бизнеса.
Мне кажется, с технологиями в отелях происходит примерно то же самое.
Мы с энтузиазмом автоматизируем общение с гостем, внедряем чат-ботов, электронные ключи, системы управления, искусственный интеллект.
А потом обнаруживаем, что гость заполнил анкету онлайн, повторил всё то же самое на стойке, трижды объяснил свою проблему разным сотрудникам и получил автоматическое сообщение с благодарностью за выбор нашего отеля.
Прекрасно. Технологии работают. Гостеприимство где-то потерялось. (Типичная ИИ-шная фраза, заметили?😁)
Или другой пример.
Купили несколько замечательных программ. Каждая прекрасно справляется со своей задачей. Но между собой они не разговаривают. Нет коннекта. Или есть, но кривой. Поэтому нужен сотрудник, который переносит данные из одной системы в другую. И проверяет.
Получился цифровой зоопарк. Дорогой, современный и требующий постоянного ухода.
Проблема не в технологиях. Проблема в том, что мы пытаемся технологическими решениями исправить управленческие.
Если в отеле не выстроены процессы, не определена ответственность, службы не умеют взаимодействовать, а данные недостоверны — новая система не наведёт порядок.
Она вполне способна автоматизировать существующий беспорядок. И укрупнить его до размеров земного шара.
И это не только ворчание.
По исследованию h2c за 2026 год, 91% гостиничных сетей уже используют ИИ. Но только 13% сообщают об измеримом возврате инвестиций.
Не обязательно остальные ничего не заработали. Но оценить результат своих технологических решений пока смогли далеко не все.
А ведь иногда гостинице гораздо нужнее не искусственный интеллект, а правильно настроенная PMS, достоверные статусы номеров и элементарная дисциплина исполнения.
И, пожалуйста, не путайте автоматизацию с ИИ. Не всякая полезная технология обязана быть интеллектуальной.
Гость покупает не интерфейс. Он покупает сервис.
Ему, в сущности, безразлично, сколько программ работает за кулисами. Важно, чтобы его не заставляли выполнять работу гостиницы.
Поэтому прежде чем покупать очередную технологию, я бы предложила ответить на три вопроса:
— Какую конкретно проблему мы собираемся решить?
— Что изменится в работе сотрудников и в обслуживании гостей?
— В чём мы увидим результат: в деньгах, времени или качестве?
Если единственный убедительный ответ — «сейчас все внедряют ИИ», я бы начала с диагностики управления.
1🔥4💯2❤1👌1
Krumina_Hospitality_Tech_2026.pdf
6.6 MB
Инструмент №5 — RECHECK ТЕХНОЛОГИЙ
ЧТО: проверить, решает ли технология реальную проблему — или автоматизирует существующий беспорядок.
КОГДА: перед покупкой новой системы, при отсутствии измеримого ROI от существующих, при жалобах гостей на «цифровые» барьеры.
РЕЗУЛЬТАТ: понять — проблема технологическая или управленческая. И только потом покупать.
❗️К этому посту прилагаю материал о технологиях в гостиничном бизнесе: исследования, семь основных выводов и двенадцать популярных утверждений, которые давно пора подвергнуть сомнению.❗️
Это инструмент для проверки существующих и планируемых решений. Не рекламный каталог и не инструкция по покупке очередного программного продукта.
Потому что автоматизация действительно может освободить время.
Но превратить это время в гостеприимство может только менеджмент.
Потому что технологии — это тоже деньги. И вопрос не только «что купить», но и «стоит ли вообще это строить».
ЧТО: проверить, решает ли технология реальную проблему — или автоматизирует существующий беспорядок.
КОГДА: перед покупкой новой системы, при отсутствии измеримого ROI от существующих, при жалобах гостей на «цифровые» барьеры.
РЕЗУЛЬТАТ: понять — проблема технологическая или управленческая. И только потом покупать.
❗️К этому посту прилагаю материал о технологиях в гостиничном бизнесе: исследования, семь основных выводов и двенадцать популярных утверждений, которые давно пора подвергнуть сомнению.❗️
Это инструмент для проверки существующих и планируемых решений. Не рекламный каталог и не инструкция по покупке очередного программного продукта.
Потому что автоматизация действительно может освободить время.
Но превратить это время в гостеприимство может только менеджмент.
Потому что технологии — это тоже деньги. И вопрос не только «что купить», но и «стоит ли вообще это строить».
👍5🔥4❤1👏1
🔥 ГОСТЬ ИЛИ КЛИЕНТ?**
*О многовековой истории гостеприимства и современных достижениях хамства.*
Пару часов назад один деятель около гостиничной индустрии публично объявил, что называть гостей отеля гостями — это, цитирую, «зашквар и долбойопство».
Я позволила себе не согласиться.
В ответ получила весьма разнообразный ассортимент предложений: куда мне отправиться, как себя вести и где мне прежде следовало бы побывать. Среди прочего — сравнение с его собакой и требование извиниться.
В общем, краткий, но насыщенный мастер-класс по современному гостеприимству. Я бы, наверное, и не отреагировала, но есть два «но».
1. Я сама являясь человеком прямолинейным, я понимаю грань между прямолинейностью и дешёвым эпатажем в виде хамства, коего уже предостаточно гуляет по сети от этого персонажа в адрес других участников рынка. А теперь и в мой. И это не первый раз.
2. Затронутая тема давно требует подробного разъяснения. Гость или клиент? Этим и займусь. Пост ниже будет из двух частей. Сегодня - первая. ⤵️
*О многовековой истории гостеприимства и современных достижениях хамства.*
Пару часов назад один деятель около гостиничной индустрии публично объявил, что называть гостей отеля гостями — это, цитирую, «зашквар и долбойопство».
Я позволила себе не согласиться.
В ответ получила весьма разнообразный ассортимент предложений: куда мне отправиться, как себя вести и где мне прежде следовало бы побывать. Среди прочего — сравнение с его собакой и требование извиниться.
В общем, краткий, но насыщенный мастер-класс по современному гостеприимству. Я бы, наверное, и не отреагировала, но есть два «но».
1. Я сама являясь человеком прямолинейным, я понимаю грань между прямолинейностью и дешёвым эпатажем в виде хамства, коего уже предостаточно гуляет по сети от этого персонажа в адрес других участников рынка. А теперь и в мой. И это не первый раз.
2. Затронутая тема давно требует подробного разъяснения. Гость или клиент? Этим и займусь. Пост ниже будет из двух частей. Сегодня - первая. ⤵️
❤2👍2🤔2❤🔥1
«Какой я вам гость, если я плачу?» Часть 1. Лонгрид, друзья.
Это не первое подобное заявление, которое я встречаю в сети. Периодически находятся люди, которые считают употребление слова «гость» в ресторанах и гостиницах верхом лицемерия. Мол, какой же я вам гость, если за всё плачу? Давайте тогда бесплатно кормите и размещайте.
Попробую объяснить.
У юристов — доверители. У торговцев — покупатели. У врачей — пациенты. У авиакомпаний — пассажиры. И все они одновременно могут быть клиентами.
Просто у каждой профессии существует собственная терминология. В гостиничном бизнесе это «гость». Сначала был «гость» — слово. А потом появился отель и прочие места для ночлега вне дома.
Английское hospitality происходит от латинского hospitalitas — гостеприимство. В основе — hospes, слово, обозначавшее как гостя, так и принимающего его хозяина. Из этого же языкового семейства происходят hotel, hostel, hospital. Но давайте копнём ещё глубже.
Лингвисты реконструировали древний индоевропейский корень ghos-ti-, связанный с понятиями гостя, чужестранца и отношений взаимного гостеприимства. И здесь начинается самое интересное.
В древних обществах принять чужестранца означало не просто предоставить ему кров и пищу. Между гостем и хозяином возникали взаимные обязательства. Хозяин отвечал за безопасность и благополучие принятого им человека, а гость должен был уважать правила принимающей стороны. И я скажу вам вот что — в современном гостеприимстве до сих пор очень много древних ритуальных вещей. Но об этом отдельно.
Гость исторически — не просто человек, которому предоставили место для ночлега. Это человек, по отношению к которому хозяин принимает на себя определённые обязательства.
В английском языке слово guest в значении человека, платящего за проживание на постоялом дворе, фиксируется уже в XIII веке. Да-да. Семьсот с лишним лет назад люди уже платили за ночлег и при этом продолжали называться гостями. А вот слово «клиент» пришло в русский язык лишь в XIX веке.
В гостиничном бизнесе человек, приобретающий услугу, безусловно, является клиентом с точки зрения коммерческих отношений. В юридической терминологии он может быть потребителем или заказчиком.
А мы называем его гостем.
Не потому, что забыли, что берём за это деньги. И не потому, что пытаемся выдать коммерческое предприятие за благотворительное учреждение. И уже тем более не потому, что пытаемся набросать пуха на собственную значимость. Романтизировать, так сказать, сферу деятельности.
А потому, что гостеприимство — это не только сделка. Это особая культура отношений между человеком, который принимает, и человеком, которого принимают. Между «своим» и «чужим».
Можно продавать номер. Можно продавать завтрак. Можно продавать всё, что предусмотрено прейскурантом. Но культура гостеприимства выходит далеко за рамки исполнения оплаченной услуги. Она предполагает внимание, уважение, заботу, способность предвидеть потребности другого человека. Причём даже тогда, когда за это не предусмотрено отдельной строки в счёте.
Гостеприимство начинается там, где к человеку перестают относиться исключительно как к источнику выручки.
Это не первое подобное заявление, которое я встречаю в сети. Периодически находятся люди, которые считают употребление слова «гость» в ресторанах и гостиницах верхом лицемерия. Мол, какой же я вам гость, если за всё плачу? Давайте тогда бесплатно кормите и размещайте.
Попробую объяснить.
У юристов — доверители. У торговцев — покупатели. У врачей — пациенты. У авиакомпаний — пассажиры. И все они одновременно могут быть клиентами.
Просто у каждой профессии существует собственная терминология. В гостиничном бизнесе это «гость». Сначала был «гость» — слово. А потом появился отель и прочие места для ночлега вне дома.
Английское hospitality происходит от латинского hospitalitas — гостеприимство. В основе — hospes, слово, обозначавшее как гостя, так и принимающего его хозяина. Из этого же языкового семейства происходят hotel, hostel, hospital. Но давайте копнём ещё глубже.
Лингвисты реконструировали древний индоевропейский корень ghos-ti-, связанный с понятиями гостя, чужестранца и отношений взаимного гостеприимства. И здесь начинается самое интересное.
В древних обществах принять чужестранца означало не просто предоставить ему кров и пищу. Между гостем и хозяином возникали взаимные обязательства. Хозяин отвечал за безопасность и благополучие принятого им человека, а гость должен был уважать правила принимающей стороны. И я скажу вам вот что — в современном гостеприимстве до сих пор очень много древних ритуальных вещей. Но об этом отдельно.
Гость исторически — не просто человек, которому предоставили место для ночлега. Это человек, по отношению к которому хозяин принимает на себя определённые обязательства.
В английском языке слово guest в значении человека, платящего за проживание на постоялом дворе, фиксируется уже в XIII веке. Да-да. Семьсот с лишним лет назад люди уже платили за ночлег и при этом продолжали называться гостями. А вот слово «клиент» пришло в русский язык лишь в XIX веке.
В гостиничном бизнесе человек, приобретающий услугу, безусловно, является клиентом с точки зрения коммерческих отношений. В юридической терминологии он может быть потребителем или заказчиком.
А мы называем его гостем.
Не потому, что забыли, что берём за это деньги. И не потому, что пытаемся выдать коммерческое предприятие за благотворительное учреждение. И уже тем более не потому, что пытаемся набросать пуха на собственную значимость. Романтизировать, так сказать, сферу деятельности.
А потому, что гостеприимство — это не только сделка. Это особая культура отношений между человеком, который принимает, и человеком, которого принимают. Между «своим» и «чужим».
Можно продавать номер. Можно продавать завтрак. Можно продавать всё, что предусмотрено прейскурантом. Но культура гостеприимства выходит далеко за рамки исполнения оплаченной услуги. Она предполагает внимание, уважение, заботу, способность предвидеть потребности другого человека. Причём даже тогда, когда за это не предусмотрено отдельной строки в счёте.
Гостеприимство начинается там, где к человеку перестают относиться исключительно как к источнику выручки.
❤10🔥3👍2