Давайте разберёмся, что это за аббревиатуры и в чем основная разница между HRG, HR BP и HRD.
⠀
И начнем с определений:
HRG - HR generalist - как правило специалист в единственном лице, который сочетает в себе весь HR-функционал (аналог менеджера по персоналу)
HR BP- HR business partner- в матричной структуре Корпораций - реализует HR функцию в конкретном бизнес-направлении (как HRG только уровня руководителей). В среднем бизнесе - это почти HRD, который уже мыслит как бизнес, но еще готов что-то делать «руками»
HRD - HR Director. Стратегический руководитель в HR
⠀
Цели у них тоже, у каждого своя:
HRG - реализовать функцию HR: подбирать, адаптировать и тд (факт). Работает так как научился
HR BP - анализировать КАК функция реализуется и КАК влияет на бизнес (качество). Адаптирует свой опыт под бизнес.
HRD - создать систему координат для реализации целей бизнеса. Выбирает из своего опыта точечные инструменты под стратегию.
⠀
Функции HRG
1. Подбирать персонал: размещать вакансии, проводить интервью
2. Организовывать адаптацию персонала и обучение
3. Разрабатывать KPI и нематериальные виды стимулирования
4. Проводить оценку персонала
5. Ведение КДП
6. Организовывать корп мероприятия
⠀
Функции HR BP
1. Оптимизация или апгрейд процессов под задачи и специфику бизнеса, возглавлять проекты
3. управлять численностью: когда, сколько, каких, с каким «ритмом»
5. вовлекать и удерживать сотрудников: приоритеты, окупаемость и влияние на бизнес-результаты, стоимость процессов и людей. Политика в работе с людьми
6. Формировать долгосрочные подсистемы типа преемственности
8. управлять эффективностью: процессов/ людей/ функций
9. Обучать и развивать руководителей подразделений в части управление сотрудниками/ командой
10. Управлять культурой: создавать артефакты, показывать взаимосвязи и внедрять в работу
⠀
Функции HRD
1. стратегия, кадровая политика
2. планирование и бюджетирование, прогнозирование, экономика эффективности
3. орг проектирование
4. развитие топ-менеджмента, проведение стратегических сессий/фасилитации
5. Антикризисное управление. Управление изменениями
6. Формирование структуры hr
автор Виктория Повольнова
⠀
И начнем с определений:
HRG - HR generalist - как правило специалист в единственном лице, который сочетает в себе весь HR-функционал (аналог менеджера по персоналу)
HR BP- HR business partner- в матричной структуре Корпораций - реализует HR функцию в конкретном бизнес-направлении (как HRG только уровня руководителей). В среднем бизнесе - это почти HRD, который уже мыслит как бизнес, но еще готов что-то делать «руками»
HRD - HR Director. Стратегический руководитель в HR
⠀
Цели у них тоже, у каждого своя:
HRG - реализовать функцию HR: подбирать, адаптировать и тд (факт). Работает так как научился
HR BP - анализировать КАК функция реализуется и КАК влияет на бизнес (качество). Адаптирует свой опыт под бизнес.
HRD - создать систему координат для реализации целей бизнеса. Выбирает из своего опыта точечные инструменты под стратегию.
⠀
Функции HRG
1. Подбирать персонал: размещать вакансии, проводить интервью
2. Организовывать адаптацию персонала и обучение
3. Разрабатывать KPI и нематериальные виды стимулирования
4. Проводить оценку персонала
5. Ведение КДП
6. Организовывать корп мероприятия
⠀
Функции HR BP
1. Оптимизация или апгрейд процессов под задачи и специфику бизнеса, возглавлять проекты
3. управлять численностью: когда, сколько, каких, с каким «ритмом»
5. вовлекать и удерживать сотрудников: приоритеты, окупаемость и влияние на бизнес-результаты, стоимость процессов и людей. Политика в работе с людьми
6. Формировать долгосрочные подсистемы типа преемственности
8. управлять эффективностью: процессов/ людей/ функций
9. Обучать и развивать руководителей подразделений в части управление сотрудниками/ командой
10. Управлять культурой: создавать артефакты, показывать взаимосвязи и внедрять в работу
⠀
Функции HRD
1. стратегия, кадровая политика
2. планирование и бюджетирование, прогнозирование, экономика эффективности
3. орг проектирование
4. развитие топ-менеджмента, проведение стратегических сессий/фасилитации
5. Антикризисное управление. Управление изменениями
6. Формирование структуры hr
автор Виктория Повольнова
Дэвид Фостер Уоллес начал свое знаменитое выступление перед выпускниками Кеньон-колледжа с притчи: «Плывут две молодые рыбы. Навстречу — рыба постарше: «Привет, ребята. Как вода сегодня?» Молодые рыбы поздоровались, чуть отплыли, и одна спрашивает другую: «А что это такое — вода?» Так вот про «воду». Среда, культура, структура, информация становятся настолько привычными, что мы перестаем их чувствовать.
Книга Джона Коттера «Стратегии перемен» из тех, что позволяет взглянуть на привычное со стороны и «увидеть воду», к тому же разобраться «живая» она ли «мертвая», способна ли она поддерживать устойчивость или инновации, не отрицая ни того, ни другого.
Из важных тезисов:
📍Среда меняется быстро, амплитуда, сложность и волатильность перемен нарастает волнообразно, а человеческая природа и наиболее распространенная форма современной организации для этого не приспособлены, но ситуацию можно изменить.
📍Изменения приводят к перегреву канала выживания, таким образом человек опасается перемен. Неочевидным компаньоном канала выживания является канал процветания, он помогает найти возможности, повысить уровень энергии, творить и креативить.
📍Классическое стратегическое планирование перестает справляться с главными задачами бизнеса даже в случае дополнений в виде проект-менеджмента, больших данных и глубокого горизонта планирования. Нужно отказаться от менеджероцентричного подхода в пользу лидероцентричного.
📍При цифровой трансформации каждый участник должен понимать зачем именно ему нужна цифровизация и какие именно возможности он получит благодаря всем этим сложным нововведениям. Не интегрируя свои цифровые амбиции с основным бизнесом, вы, возможно, сумеете создать какую-нибудь инновационную продукцию, но она не преобразит ваш основной бизнес.
📍При реструктуризации уделяйте внимание выгоде и возможностям, а не только краткосрочному сокращению издержек.
📍Признание, объявление и празднование позволяют активировать канал процветания у большего числа людей и стимулируют новые умные, необходимые действия, не укладывающиеся в культурные нормы, что, в свою очередь, помогает достичь новых побед. В конце концов благодаря этому импульсу у все большего числа людей развивается новый образ мыслей. Так формируется новая культура.
📍Парадигма «прибыли для акционеров» появилась в 1970-1980 годы. Эта парадигма даже не повысила среднюю доходность фондового рынка.
📍Слияния и поглощения — это скорее альтернативный способ раскрытия связанной ценности, которая существует в компаниях.
📍Иерархия лучше приспособлена для борьбы с непосредственными угрозами, а сети — для поиска и использования новых возможностей, так что двойные системы помогают успешнее мобилизовать массы и создать платформу для лидерства, чем обычная структура. Двойные системы помогают поддерживать и краткосрочную эффективность, и надежность, и долгосрочную гибкость, и инновационность.
📍Четыре пункта для ускорения перемен: кроме «я должен работать» использовать «я хочу», кроме аналитики слушать сердце, кроме менеджерских компетенций опираться на лидерство сотрудников, на небольшие команды перемен с расчетом на большую разностороннюю команду внедрения.
📍Ключевые моменты: держать четкий фокус на возможностях, задействовать как можно больше сотрудников, чтобы они помогали с внедрением перемен, дать им разрешение и поддержку, чтобы они могли действовать самостоятельно, снижать уровень шума, активирующего канал выживания, и праздновать успехи.
Звучит несколько банально и даже занудно)))). Как и любая методика. Но Коттер на примерах показывает, как этот подход работает. А вы, читая, точно вспомните свои примеры удачных и неудачных преобразований в бизнесе и жизни. Ну что, как вода сегодня? #скажичтотычитаешьияскажуктоты #hrклубкакделать #списокнелетнегочтения
Книга Джона Коттера «Стратегии перемен» из тех, что позволяет взглянуть на привычное со стороны и «увидеть воду», к тому же разобраться «живая» она ли «мертвая», способна ли она поддерживать устойчивость или инновации, не отрицая ни того, ни другого.
Из важных тезисов:
📍Среда меняется быстро, амплитуда, сложность и волатильность перемен нарастает волнообразно, а человеческая природа и наиболее распространенная форма современной организации для этого не приспособлены, но ситуацию можно изменить.
📍Изменения приводят к перегреву канала выживания, таким образом человек опасается перемен. Неочевидным компаньоном канала выживания является канал процветания, он помогает найти возможности, повысить уровень энергии, творить и креативить.
📍Классическое стратегическое планирование перестает справляться с главными задачами бизнеса даже в случае дополнений в виде проект-менеджмента, больших данных и глубокого горизонта планирования. Нужно отказаться от менеджероцентричного подхода в пользу лидероцентричного.
📍При цифровой трансформации каждый участник должен понимать зачем именно ему нужна цифровизация и какие именно возможности он получит благодаря всем этим сложным нововведениям. Не интегрируя свои цифровые амбиции с основным бизнесом, вы, возможно, сумеете создать какую-нибудь инновационную продукцию, но она не преобразит ваш основной бизнес.
📍При реструктуризации уделяйте внимание выгоде и возможностям, а не только краткосрочному сокращению издержек.
📍Признание, объявление и празднование позволяют активировать канал процветания у большего числа людей и стимулируют новые умные, необходимые действия, не укладывающиеся в культурные нормы, что, в свою очередь, помогает достичь новых побед. В конце концов благодаря этому импульсу у все большего числа людей развивается новый образ мыслей. Так формируется новая культура.
📍Парадигма «прибыли для акционеров» появилась в 1970-1980 годы. Эта парадигма даже не повысила среднюю доходность фондового рынка.
📍Слияния и поглощения — это скорее альтернативный способ раскрытия связанной ценности, которая существует в компаниях.
📍Иерархия лучше приспособлена для борьбы с непосредственными угрозами, а сети — для поиска и использования новых возможностей, так что двойные системы помогают успешнее мобилизовать массы и создать платформу для лидерства, чем обычная структура. Двойные системы помогают поддерживать и краткосрочную эффективность, и надежность, и долгосрочную гибкость, и инновационность.
📍Четыре пункта для ускорения перемен: кроме «я должен работать» использовать «я хочу», кроме аналитики слушать сердце, кроме менеджерских компетенций опираться на лидерство сотрудников, на небольшие команды перемен с расчетом на большую разностороннюю команду внедрения.
📍Ключевые моменты: держать четкий фокус на возможностях, задействовать как можно больше сотрудников, чтобы они помогали с внедрением перемен, дать им разрешение и поддержку, чтобы они могли действовать самостоятельно, снижать уровень шума, активирующего канал выживания, и праздновать успехи.
Звучит несколько банально и даже занудно)))). Как и любая методика. Но Коттер на примерах показывает, как этот подход работает. А вы, читая, точно вспомните свои примеры удачных и неудачных преобразований в бизнесе и жизни. Ну что, как вода сегодня? #скажичтотычитаешьияскажуктоты #hrклубкакделать #списокнелетнегочтения
Контроль как диагноз
Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.
Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».
Так это комфорт или контроль?
http://hr-inspire.ru/?p=21079
Читай на сайте 🤳 hr-inspire.ru в разделе "Читать". 👉
Все ссылки работают в телеграмм канале (ещё там всякие HR полезности) t.me/HRinspire
Вам понравится ВКонтакте сообщество Мастерская HR inspire https://vk.com/club146028538
ВКонтакте аккаунт https://vk.com/id4856864
________________________________
#hrкейсы #hr #управлениеперсоналом
#hrстатьи #marhr #hrразвитие #hrобучение #hrполезности #hrэксперт #проHR #вдохновение
Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.
Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».
Так это комфорт или контроль?
http://hr-inspire.ru/?p=21079
Читай на сайте 🤳 hr-inspire.ru в разделе "Читать". 👉
Все ссылки работают в телеграмм канале (ещё там всякие HR полезности) t.me/HRinspire
Вам понравится ВКонтакте сообщество Мастерская HR inspire https://vk.com/club146028538
ВКонтакте аккаунт https://vk.com/id4856864
________________________________
#hrкейсы #hr #управлениеперсоналом
#hrстатьи #marhr #hrразвитие #hrобучение #hrполезности #hrэксперт #проHR #вдохновение
Отсутствие энергии, нежелание что-то делать... Знакомо?
Рассказываем как бороться с выгоранием👆
Рассказываем как бороться с выгоранием👆