Microsoft 12 лет назад был предельно токсичной компанией. Работников постоянно ранжировали по успешности: премировали только лучших, а аутсайдеров - увольняли. Это провоцировало атмосферу конкуренции, вражды и даже войны за ресурсы и внимание, следом шли саботаж и разрозненность, когда даже сильные команды оказывались в окружении недоброжелателей и "постановщиков помех". Корпорация признавалась одним из худших работодателей, а её результаты удручали и ухудшались.

В 2014 году в руководство Microsoft пришёл Сатья Наделла, который внедрил многие практики бережливого управления людьми и открыл в корпорации золотой век сотрудничества. Ставка делалась на сотрудничество, открытость и честность, постоянный диалог, коллективную мотивацию. Продвигалось и поощрялось, когда сотрудник помогал другим и отлично работал в команде.
Эти изменения ощутимо улучшили ситуацию всего за год: вслед за установлением более комфортной и доверительной атмосферы быстро пришёл и рост результатов. А следом - компания Microsoft вошла в список лучших работодателей мира и снова вернулась к выдающимся темпам роста. "Счастливый сотрудник - успешная компания", всё как всегда.

Одним из главных двигателей этих изменений в Microsoft стало внедрение обратной связи. Некогда инструмент наказания стал элементом обучения, постоянного общения, открытости, способом показать значимость работников, важность их коллективного труда. Это была одновременно самая простая и действенная практика для поддержки сотрудников, признания их результатов и роста, сбора инициатив и замечаний.

Если думаете, как можно быстро и дёшево вывести работу своей компании или отдела, помните про важность и действенность обратной связи.

Компьютерные игры как хобби - один из самых распространённых красных флагов при найме. Работодатели относятся к геймерам чаще всего негативно, мол, это какая-то глупость, а не полноценное увлечение. Данный факт подтверждается многими исследованиями, в том числе в недавнем "Game Over or Game Changer?". Каждый раз выявляется, что геймеры при прочих равных оцениваются как менее компетентные и уступающие в квалификации.

Вот только это очередная ерунда, из-за которой найм не работает. Множество исследований доказывают, что игры улучшают наши когнитивные навыки. Например, это прямо говорится в мета-анализе "Effects of Action Video Game Play on Cognitive Skills" 2023 года по итогу изучения свыше сотни работ: есть однозначная зависимость, которую нельзя объяснить ошибкой выборки или методологии.
Даже больше. Некоторые работы прямо изучают, как увлечение компьютерными играми помогает в карьере. Например, организация Prodigy Education в прошлом году выяснила, что геймеры в среднем зарабатывают на 8% больше тех, кто увлекается другими вещами. А ещё - что увлекающиеся играми с детства на 71% чаще получают повышения.

На жанр, впрочем, обращать внимания не стоит. Потому что корреляция весьма неоднозначная. Посудите сами. Типичный руководитель предпочитает сетевые соревновательные игры и условный Skyrim, когда головоломки типа Portal предпочитают ИТшники и "физические" инженеры. А предприниматели любят высокоинтенсивные шутеры. А любовь к стратегиям, где надо строить системы и продумывать свои действия на много ходов вперёд, является статистическим уделом только у инженеров.

В общем, красный флаг на увлечение играми при найме пора снимать. Потому что гейминг - намного лучше, чем думскроллинг или зависание в соцсетях.
Особенно, если помнить, что даже весьма интенсивные и откровенно напряжённые игры в духе Dark Souls снижают уровень стресса и позволяют людям отдыхать. Хотя после 25-го захода на босса это может выглядеть совсем иначе.
Главное - знать меру, чтобы игры, как и любое другое увлечение, не мешали отдыхать и работать.

В OpenAI пару лет назад поняли, что традиционная модель обучения ИИ исчерпывает себя вместе с запасом накопленных человечеством данных. Тогда же начал буксовать и метод, когда валидацией ответов занимался человек: для специфических вопросов информации тоже оказывается недостаточно. И тогда встал вопрос, а как же двигать отрасль далее?
Решение нашлось. Время. Нужно просто дать ИИ время на подумать. Дать емувозможность "покрутить" вопрос, погенерировать несколько вариантов решения, порой даже решить несколько раз, а потом выбрать самый подходящий ответ. Уровень ошибок у такого ИИ снизился, а в формальной логике, математике и физике - даже в несколько раз.
Этот же подход с вдумчивым решением очень сильно поднял точность работы многих малых моделей, которые изначально на входе имели меньше данных. Так что Канеман снова оказался прав: думать надо медленно. Даже для ИИ.

Если задуматься, в этом нет ничего удивительного. Потому что именно этот механизм вдумчивого решения обеспечил выживание сперва целого ряда животных, а затем и развитие человека. Эволюция миллионы лет "убивала" носителей тех мутаций и отклонений, которые не обеспечивали им выживания. И оставляла тех, кто начинал более продуктивно и качественно работать с имеющимися инструментами. В том числе умел взять себе время на более структурированное и вдумчивое решение. А не бросался в случайные стороны с простыми, непродуманными и не выстроенными в единую логику решениями.

Учёные из Института Макса Планка выявили, что ровно тот же механизм отличает гениев от обычных людей. Первые намного чаще брали дополнительное время, чтобы организовать информацию, выявить внутренние взаимосвязи и структурировать задачу. Чтобы в итоге видеть и конкретную задачу, область своих знаний и мир в целом как одну большую схему связанных единой логикой объектов.

Сейчас, когда в мире крайне популярны быстрые и простые решения, а давление постоянно нарастает, кажется, что шансов взять время на подумать и структурированно решить задачу просто не остаётся. Остаётся. Нашим предкам никакой стресс с землетрясениями не мешал думать, выживать и эволюционировать. Даже наоборот, выделять время на решение серьёзных вопросов критически важно.
Или даже так: вы же не хотите быть тупее воронов или даже мартышек? Они-то как раз умеют брать время на решение задач.

Тренды последних 20 лет неумолимы. Мир скатывается всё сильней на грань недипломатичного и крайне агрессивного хаоса, когда уровень негативных новостей вырос кратно и сам по себе, и "благодаря" фокусу СМИ на них. Переработки с уровня в 4 часов в месяц перешли к 10 и более часам в месяц. Мы стремительно сваливаемся в эпоху одиночества, агрессии и нервных расстройств.

В январе начинается сложное время, когда холодно, мало солнца, праздники отгремели, а новым счастьем и не пахнет. Когда такой "депрессябрь" длится уже несколько месяцев, силы у многих заканчиваются, и в одиночку двигаться уже не хочется. И тут самое время говорить о том, что человеку нужен человек: выслушать, сделать чаю, помочь. Человек, который, увы, есть не у всех.

Согласно "2025 State of Workforce Mental Health Report" от Lyra, 89% опрошенных работников сообщили как минимум об одной сложности с психическим здоровьем за год, но только 47% получали хотя бы какую-то помощь.
Убийственная статистика, которая прямо говорит: почти каждый второй не получает помощи вообще и брошен наедине со всеми невзгодами этого мира. Или 60% тех, кто моложе 28 лет.
И ни к чему хорошему это не приведёт, если всё останется, как есть.

Находите эту помощь, помогайте сами и берегите себя и своих близких.

Компания iRobot в минувшем декабре подала на банкротство, а 4 дня назад официально завершила процедуру. Теперь она принадлежит Shenzhen Picea Robotics Co., её основному производителю и кредитору. И теперь уже китайская компания будет заниматься производством забавных круглых роботов-пылесосов, которые по странным маршрутам катаются по квартире и регулярно перевозят котеек.

Банкротство крайне глупое и является наглядным примером почивания на лаврах высшего руководства компании. Да, с 2002 примерно до 2016 года iRobot была лидером на рынке, удерживая 64% продаж в мире и свыше 90% - в премиум-сегменте. Но за следующие 7 лет:
🧨iRobot вкладывала прибыль в выкуп собственных акций, чтобы поднять капитализацию, когда конкуренты осуществляли инвестиции в НИОКР и маркетинг
🧨iRobot почивала на лаврах и игнорировала целую серию фундаментальных изменений на рынке, пока конкуренты осваивали эконом-сегмент и учились быть там прибыльными
🧨iRobot консервировала развитие продукта и придерживалась старой технологии камер V-SLAM, пока конкуренты активно вкладывались в сложные и дорогие, но и более функциональные лазерные дальномеры
🧨iRobot сохраняла свою экономику и производство на уровне начала 2010-х, пока конкуренты вкладывались в оптимизацию расходов и управление себестоимостью в лучших традициях lean
🧨iRobot не отреагировала даже тогда, когда конкуренты смогли выпустить свои пылесосы с теми же характеристиками, но с более низкой ценой
🧨iRobot придерживалась своей главной и единственной версии продукта, когда конкуренты начинали расширять функционал своих роботов, например, возможностью мойки пола.
Когда конкуренция начала ощутимо бить по выручке, руководство iRobot попыталось продаться корпорации Amazon, но не смогло обосновать регуляторам её целесообразность. И 20 лет успеха "неожиданно" закончились.
Как неожиданно закончились почивания на лаврах в Шоколаднице, "Глобус Гурмэ", World Class, косметических сетях, российской рознице.

Увы, но это далеко не единственная причина, почему в 2026 году 6 из 10 компаний по всему миру будут проходить серию сокращений, увольнений и операционных оптимизаций. Мы с Алексеем Гряцких в прошлом году сняли фундаментальное видео "ТО, КАК ВЫ РАБОТАЕТЕ - НЕ РАБОТАЕТ. ТО, КАК ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ - НЕ УПРАВЛЕНИЕ" (VkVideo). Вот ровно по тем же причинам и все эти меры для большинства компаний будут нести больше проблем, чем решать.

Компания iRobot пала жертвой чрезмерной уверенности в своей правоте и нежелания учиться у других. Но есть и более наглядный пример такого краха - корпорация Intel. Она годами тоже верила в своё технологическое лидерство и игнорировала самые разные события на рынке.
В совете директоров Intel десятилетие были только те люди, которые придерживались единого мнения, одной системы ценностей и взглядов. Я в своё время рассказывал, что Boeing породил собственный кризис 2024 года потому, что там в высшем руководстве десятилетие вообще не было инженеров. В правлении Intel было много инженеров, но они все слепо верили в архитектуру x86. Не было никого, кто бы мог сказать, что мир меняется, и чипы Intel - больше не в центре вселенной.

Последствия вы уже знаете. В последние пару лет компания получила убытки на десятки миллиардов долларов и была вынуждена реагировать. Серьёзные сокращения и значительная реорганизация. В этот раз - после внимательного изучения успехов и провалов в конкурентах и прочих игроках на смежных рынках.

Возможно, вы делаете прямо сейчас или будете делать позже что-то хорошо или даже лучше всех. Но если вы находитесь в информационном пузыре и общаетесь только с людьми, похожими на вас, вы неизбежно пропустите тот момент, когда станете производить "лучшее в мире старьё".

Первые впечатления убивают наём. Об этом и поговорим сегодня.

Чтобы добраться до сути проблемы, сперва обратимся к эксперименту Фрэнка Берньери. Он записал 59 интервью с кандидатами на должность. Далее к эксперименту подключались сторонние зрители, которые к найму не имели никакого отношения, даже профессионального. В их задачу входило посмотреть первые 20-30 секунд каждого интервью без звука, а затем оценить 12 качеств кандидатов. И сторонние зрители на основании этого небольшого стартового кусочка видео дали оценки, которые очень сильно коррелировали с решениями рекрутеров о найме. Фактически получалось, что люди, не слышавшие ни единого ответа на вопрос, предсказывали исход интервью, словно это они проводили в общении с кандидатом эти полчаса.
По итогу эксперимента в 2000 году вышла работа "The importance of first impressions in a job interview", которая подняла очень серьёзный вопрос: а не слишком ли много внимания рекрутеры уделяют первым впечатлениям? Ведь всё выглядит так, что они упускают то, что и должны учитывать в первую очередь: компетенции, интеллект и потенциальную пользу от сотрудничества.

Исследование "Initial Impressions" 2016 года разбирает 163 собеседования и подливает бензин в этот костёр. Оказывается, если рекрутер устанавливает в первые пару минут эмоциональный контакт с кандидатом, то начинает того поддерживать, задавать более снисходительные и простые вопросы, прощает прегрешения и нестыковки. И, наоборот, начинает ставить куда более острые вопросы, относиться к ответам и оценивать более строго, если кандидат оказывается "не на той волне". "Confirmation bias", "эффект гало" и "эффект рогов" в одном флаконе.

Но это всё сотни людей и два эксперимента, можно ли им верить? Не надо верить. Можно взять метаисследование "Impression Management and Interview and Job Performance Ratings" 2017 года. Оно уже отбирает в свой анализ более 100 статей за 25 лет с 18 тысячами собеседований, подтверждает эти выводы и выдаёт, что рекрутеры слишком поддаются первым впечатлениям и практически не способны отличить компетенции от умения "войти в комнату".

Удивительно, что сами нанимающие отлично знают об этой своей особенности и признаются, что принимают решение очень быстро. Образовательная платформа Classes and Careers в 2012 году провела опрос 2000 рекрутеров и выяснила, что 33% принимают решение в первые 90 секунд. 50% - за 5 минут. LinkedIn в 2021 году и вовсе выявляет, что рекрутёр делает 11 выводов о кандидате за 7 секунд. Да, вы всё верно читаете. Одиннадцать ключевых выводов за первые семь секунд, это не опечатка.
Можно ли за это время реально оценить компетенции или хотя бы соответствие кандидата корпоративной культуре? Что-то я сомневаюсь.

Но это всё ещё полбеды. Впрочем, это отдельной заметкой позже, потому что... Вы поймёте, почему. Stay tuned.

Принято считать, что по мере получения опыта люди становятся и более компетентными, начинают лучше справляться с более сложными задачами и показывать всё более высокие результаты. Вот только с рекрутерами это правило не работает.

🧨Начнём с глупой веры в интуицию. "Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection" 2008 года находит, что более опытные рекрутеры слишком часто ставят на свои "ощущения" просто в силу опыта
🧨Добавим метаисследование "Impression Management and Interview and Job Performance Ratings" 2017 года, которое выявляет, что опытные интервьюеры переоценивают свою способность "видеть людей насквозь" и намного чаще оказываются под влиянием "театра впечатлений" от кандидата.
🧨В "The role of interviewer experience on acquiescence" 2011 года учёные установили, что опытные рекрутеры сами активно занимаются установлением этих "положительных или негативных эмоциональных связей" с кандидатами, а не делают фокус на изучении их экспертизы. Новичкам просто некогда, они концентрируются на оценке компетенций и квалификации
🧨И такая крепкая "положительная связь" между кандидатом и рекрутером в итоге не только приводит к переоценке ответов, но и мешает интервьюерам видеть негативные сигналы и факты, опровергающие оценку ("Confirming First Impressions in the Employment Interview" 1994 года)
🧨Затем нам понадобится Роберт Дипбой и серия его работ с 1992 по 1997 годы, где он чётко показал, что структурированное интервью - весьма эффективно для отбора. Но при этом новички намного строже следуют скриптам и логике, а опытные рекрутеры часто ломают структуру и уходят в какие-то сторонние темы, потому что хотят ощущать себя экспертами, а не исполнителями "чек-листов". Потому вырастает роль и субъективных симпатий, а эффективность - снижается
🧨И закончим на том, что рекрутеры воспринимают неструктурированные собеседования как более эффективные способы отбора, чем тесты ("Overconfidence in Personnel Selection" 2016 года). Хотя в реальности всё наоборот, и тесты оказываются точней в 2-3 раза ("The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology" 2016 года).

И на выходе метаанализ "The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology" 2016 года неумолим: точность и эффективность рекрутера перестаёт расти после 5 лет опыта работы. А это очень сильно вредит подбору сотрудников и бизнесу. Особенно - когда речь заходит про наём руководителей и директоров.

До 70% директоров проваливаются в первые 18 месяцев, а ещё часть удерживаются на своём месте, но боятся, что их некомпетентность станет известной. И первопричиной этой ужасной статистики становится именно сломанный наём. Вчера я рассказал, что после 5 лет опыта у типичного рекрутера перестаёт расти точность оценок при подборе сотрудников. Ведь он как "эксперт" больше полагается на интуицию, отступает от плана и больше включается в установление контакта с кандидатом, а не оценивает его реальные компетенции. Потому средний уровень такой точности - чаще ближе к 20%, чем к возможным 50%.
Проблема в том, что при выборе директоров эта точность у опытных рекрутеров даже снижается ещё сильней. И опытный эксперт выбирает руководителей высшего уровня даже хуже, чем новички. И вот с чем это связано:

🧨опытные директора, которые сделали ставку на создание "театра впечатлений" и яркие первые впечатления, оказывают на опытных рекрутеров намного более сильное влияние, чем на неопытных, о чем говорится в метаисследовании "Impression Management and Interview and Job Performance Ratings" 2017 года. Очевидно, если кандидат сделал ставку на собственную компетенцию и квалификацию, он в этом своему оппоненту уступает в большинстве случаев
🧨если же кандидат в директора умеет качественно создавать это первое впечатление, то он ещё и способен вызвать у рекрутера когнитивную перегрузку. Из-за этого интервьюер задаёт меньше качественных вопросов и намного сильней переоценивает реальные компетенции кандидата ("The Effect of the Interviewer’s Cognitive Load on the Quality of the Forensic Interview" 2025 года)
🧨структурированное интервью с чётким списком вопросов всё равно показывает большую точность, но даже при таком подходе стартовый "театр впечатлений" сильно её понижает ("Initial Evaluations in the Interview" 2010 года)
🧨ситуацию могло бы исправить более длительное и основательное интервью, вот только опытные рекрутеры намного чаще ломают скрипт и сокращают затрачиваемое время и усилия ("Confirming First Impressions in the Employment Interview" 1994 года)
🧨опытные рекрутеры могут говорить, что они просто делают больше ставку на то, чтобы найти более подходящего по культуре человека, с которым впоследствии было бы комфортней работать ("Hiring as Cultural Matching" 2012 года). Вот только проблема в том, что корреляция между этим "Culture fit" и реальными результатами незначительна, всего 0,15 ("Consequences of Individual's Fit at Work" 2005 года). И жертвовать компетенциями в угоду более комфортной работы вредно. Это помимо того, что большинство рекрутеров принимают решения за несколько минут, за которые практически невозможно ещё оценить это самое соответствие культур
🧨выбор на основании тестов десятилетиями демонстрирует самый высокий уровень точности, от 50% до 65% в зависимости от замеров. При выборе директоров из таких тестов - только на IQ, и тот совсем не показателен для режима постоянных переработок
🧨а теперь добавьте к этому подтверждённый многими исследованиями факт, что корочки типа MBA не работают и не дают для бизнеса никакой разницы, только повышают среднюю зряплату их обладателям
🧨многие признаваемые дипломы в ряде случаев имеют даже отрицательную ценность для бизнеса. Например, «The Role of CEO Financial Skills on Company Performance» 2024 года прямо говорит, что финансовый бэкграунд у генерального директора негативно влияет на результаты бизнеса и критически понижает шансы компании на выживание в условиях кризиса

Я выделил только ключевые нюансы, есть и прочие. На выходе получается парадоксальный вывод: опыт рекрутера становится только помехой для качественного найма директоров.
Так что, если вы когда-либо в своей жизни задавались вопросом, как в руководстве компании оказался этот идиот - теперь вы получили подробный и аргументированный ответ.

И пока "химия" на собеседованиях останется важней сухих цифр, вдумчивого анализа и более продуманного подхода к подбору топ-менеджеров, цифры до 70% провалов директоров в первые 18 месяцев так и останутся нормой современного менеджмента.

Компания Dropbox к 2020 году сочетала бурный рост и классические для венчура убытки. С 2015 года выручка увеличилась в 3 с лишним раза до 1,9 миллиарда долларов в год. Средние убытки каждый год составляли порядка 250 миллионов долларов. Компания делала ставку на героев, горящие глаза, и в "лучших" традициях современного ИТ совершенно не занималась организацией. На выходе в ней панические релизы соседствовали с хаотичными совещаниями, переработки - с дикой текучкой, а большая часть времени уходило на "работу о работе": отчёты и митинги.

В 2020 году было принято эту ситуацию переломить. И руководство предприняло следующие действия:
🍀выставили приоритет асинхронности, теперь встречи стали последним средством для общения, а не первым
🍀при этом строго выделили 4 часа на общение и митинги, в остальное время сотрудники должны были работать над своими задачами
🍀но даже в эти выделенные на созвоны часы не обязательно присутствовать на всех митингах, Dropbox поощряет отсутствие на них части команды
🍀все встречи записываются, произошедшее транскрибируется с помощью ИИ, который оповещает всех упомянутых сотрудников и фиксирует поставленные задачи
🍀упомянутый сотрудник может в вечернее время прочитать транскрипт или посмотреть нужный ему кусочек записи на скорости х2
🍀в это время рабочего потока сотрудник может не только перевести телефон в режим "не беспокоить", но и выключить Slack
🍀большая половина сотрудников работала на западном побережье США, потому для созвонов с командами с востока выпадали утренние и самые продуктивные часы. Потому большую часть команд замкнули на работу внутри регионов, чтобы эти совместные часы для сотрудников приходились на вторую половину дня
🍀компания не просто определила новые правила для такой асинхронной работы, но и выложила их в открытый доступ
🍀серьёзно пересмотрели систему отчётности и мониторинга, провели серьёзную автоматизацию: внедрили автоматизированные дэшборды для отслеживания задач, это сильно сократило потребность в митингах
🍀выходные и отпуска стали личным временем сотрудника. Система сама блокирует уведомления и оповещения, если работник находится "вне рабочего окна"
🍀оповещения в выходные и по вечерам оставили для небольшого числа критических ролей.

Из компании с «заряженными ребятами и горящими глазами» Dropbox превратился в эффективный «завод», где каждый в спокойном режиме трудится над своими задачами, может спокойно уходить вечером домой и больше не ожидать внезапных "реквестов": количество инцидентов резко снизилось, а большую часть ошибок теперь отлавливали на этапе проверок, а не на проде.
Показатель удовлетворённости работой вырос с 48% до 88%, что вылилось и в качественный рост результатов. Доля сотрудников, которые могут эффективно отключаться от работы, увеличилась с 42% до 82%. 79% сотрудников заявили, что стали намного более продуктивными, а фоновый стресс - исчез.

Благодаря такой качественной организации на первом этапе, в 2023-24 годах Dropbox смогла уволить около 1000 человек (более 25% штата), преимущественно менеджеров, увеличить за последние 5 лет выручку до 2,5 миллиарда долларов, а среднюю ежегодную прибыль - до 450 миллионов в год.
Выдающимся результатам герои не нужны. Достаточно организации и тишины.

Прокрастинации уделяется довольно много времени. То тут, то там дают советы, как её преодолеть. Как её побороть. Советуют дробить задачи, применять метод помидора и матрицы Эйзенхауэра, визуализировать успех и простить себя за лень. Вот только есть в этом всём один небольшой нюанс.

Я недавно рассказывал, что зумеров можно сравнить с двигателем с системой датчиков. Как только он эксплуатируется неверно, требует обслуживания или ремонта, сразу же включается сигнализирующая лампочка. Более взрослые поколения просто привыкли не обращать на эти сигналы внимания и продолжают работать вопреки всем знакам до полного выгорания.
Прокрастинация как раз и является такой сигнальной лампочкой, которую многие из нас благодаря "ценным советам" стремятся выключить или заглушить, а не устранить причину. Она отражает, что организм не видит достаточно смысла, когда сравнивает текущие усилия с будущим вознаграждением. В этом случае в нашем мозгу включается в работу тормозной механизм вентрального стриатума, который просто блокирует активность вентрального паллидума, отвечающего за стремление рисковать и искать будущую награду. То есть, организм просто говорит, что с него хватит, и ему пора отдыхать.

Этот самый стриатум может быть "выключен" глубокой стимуляцией мозга или неинвазивным ультразвуком; исследователи уже успешно провели такие эксперименты над макаками, что описано в свежей работе "Motivation under aversive conditions is regulated by a striatopallidal pathway in primates". Но сами же учёные нас предупреждают, что эта система в мозгу существует не просто так, она выступает нашим внутренним тормозом, который защищает нас от выгорания.
Потому бороться надо не с прокрастинацией, а с тем, что к ней приводит.

В следующий раз, когда перед вами будет стоять важная и сложная задача, а делать её желания не будет, задумайтесь о том, чтобы сперва качественно отдохнуть. Особенно - если вас в ступор вгоняют даже те задачи, которые обычно вы делали с удовольствием.

Как счастье сотрудников влияет на бизнес? Вы уже скорее всего знаете, что напрямую и практически на безальтернативной основе уже в среднесрочной перспективе. Но, увы, нас таких знающих очень мало. И потому я сходил пообщаться по этой теме с подкастом Pro IT Stand. Получилось кратко, ёмко, но очень позитивно и живо.

Если же вы хотите больше деталей, в закреплённом посте висят ссылки на обе книги в электронном виде и их краткое изложение в виде тезисов.
Приятного просмотра и увлекательного чтения! Берегите себя!

P.S. Если у вас есть выходы на площадки, где можно было бы выступить и обсудить темы счастья сотрудников, бережливого управления или, особенно актуально, вопрос сломанного найма, напишите мне в личку, пожалуйста - @Sertakov

P.P.S. Если вы хотите обсудить какую-то из тем по управлению, добро пожаловать в "Управленческие тёрки". Все комментарии, новости и мемы там.