Всем привет! Меня зовут Светлана @Lananovikova Буду делиться со всеми кого также, как и меня интересует тема управления знаниями и передачи знаний в IT-командах.
Какие знания бывают в ИТ проектах?
Одна из самых известных классификаций знаний делит его на:
- Явное - Explicit (формализованное знание, которое хранится в известном всем месте)
- Неявное - Tacit (неформализованный, интуитивный персональный опыт). Неявное знание не всегда можно даже артикулировать, сформулировать, иногда оно носит интуитивный характер, а иногда и вовсе - субъективный.
Знания из категории явных обычно легко передать и можно автоматизировать, в то время как неявные относятся к категории сложно автоматизируемых.
Основная работа по управлению знаниями связана с переводом знаний, артефектов знани из неявного в явное путем создания понятной всем структуры доступа и процесса передачи.
Фрагменты знаний, которые подлежат передаче называют артефактами или предметами, knowledge item. Это теоретическое понимание или навык по поводу какого-то процесса или явления.
Существует также понятие knowledge asset - он включает в себя несколько предметов, это может быть документ, ряд документов, case-study, исследование, лекция, материалы воркшопа и т.д. Обычно это то, что мы и называем внутренней или внешней документацией к системе.
О процессах перехода между этими видами поговорим в следующих постах.
Одна из самых известных классификаций знаний делит его на:
- Явное - Explicit (формализованное знание, которое хранится в известном всем месте)
- Неявное - Tacit (неформализованный, интуитивный персональный опыт). Неявное знание не всегда можно даже артикулировать, сформулировать, иногда оно носит интуитивный характер, а иногда и вовсе - субъективный.
Знания из категории явных обычно легко передать и можно автоматизировать, в то время как неявные относятся к категории сложно автоматизируемых.
Основная работа по управлению знаниями связана с переводом знаний, артефектов знани из неявного в явное путем создания понятной всем структуры доступа и процесса передачи.
Фрагменты знаний, которые подлежат передаче называют артефактами или предметами, knowledge item. Это теоретическое понимание или навык по поводу какого-то процесса или явления.
Существует также понятие knowledge asset - он включает в себя несколько предметов, это может быть документ, ряд документов, case-study, исследование, лекция, материалы воркшопа и т.д. Обычно это то, что мы и называем внутренней или внешней документацией к системе.
О процессах перехода между этими видами поговорим в следующих постах.
Линус Торвальдс, который уходил в творческий отпуск, чтобы подумать о своих порой резких высказываниях относительно разработчиков сообщества и их ошибок - вернулся к разработке ядра Linux! И не один, а с идеей введения мягкого кодекса поведения в сообществе опен-сорс разработчиков. Ну вот, а в прошлый его отпуск мы получили Git. О возвращении Торвальдса рассказал Грег Кроа-Хартман в анонсе релиза ядра 4.19.
Теперь кодекс разработчиков Linux учитывает принципы другого, более широко распространенного свода правил поведения в опенсорсных сообществах Contributor Covenant.
Вообще, тема очень интересная, являются ли правила и конвенции поведения, общения и формулировки мыслей частью знаний об айти-проекте? Мне кажется, вполне может, ведь коррректная и конструктивная коммуникация вокруг задач, принятая в сообществе, влияет на продуктивность. Особенно это важно для опен-сорс сообществ, куда добровольно присоединяются новые и новые люди.
Оригинальное сообщение в анонсе релиза ядра: https://lwn.net/Articles/769110/
Теперь кодекс разработчиков Linux учитывает принципы другого, более широко распространенного свода правил поведения в опенсорсных сообществах Contributor Covenant.
Вообще, тема очень интересная, являются ли правила и конвенции поведения, общения и формулировки мыслей частью знаний об айти-проекте? Мне кажется, вполне может, ведь коррректная и конструктивная коммуникация вокруг задач, принятая в сообществе, влияет на продуктивность. Особенно это важно для опен-сорс сообществ, куда добровольно присоединяются новые и новые люди.
Оригинальное сообщение в анонсе релиза ядра: https://lwn.net/Articles/769110/
👍1
Делюсь лекцией Евгении Голевой о Knowledge Sharing в компании Lamoda.
Евгения рассказала несколько кейсов из реальной практики Ламоды, когда им приходилось обучать внутренних сотрудников, смежные команды или заказчиков их логистических систем.
Она занимается как содержанием, так и форматом обучения.
Каждый кейс рассмотрен с точки зрения – проблема (зачем обучение тому, что его будет проводить, что это сэкономит для него), результат (что изменится по его окончании – вопросы только по адресу, экономия времени поддержки, правильное использование решения и т.д.), задача, выбор ЦА (кто пользуется и принимает решения) и их проблемы и уровень, его определяют по классическому квадрату компетентности.
Не всегда нужно учить, иногда – помочь наладить процесс, например, дать чек-лист, дать карту для ориентации, заинтересовать и не демотивировать, вдохновить идеей, устроить мастер класс, сессии с прикладными задачами.
Евгения рассказала несколько кейсов из реальной практики Ламоды, когда им приходилось обучать внутренних сотрудников, смежные команды или заказчиков их логистических систем.
Она занимается как содержанием, так и форматом обучения.
Каждый кейс рассмотрен с точки зрения – проблема (зачем обучение тому, что его будет проводить, что это сэкономит для него), результат (что изменится по его окончании – вопросы только по адресу, экономия времени поддержки, правильное использование решения и т.д.), задача, выбор ЦА (кто пользуется и принимает решения) и их проблемы и уровень, его определяют по классическому квадрату компетентности.
Не всегда нужно учить, иногда – помочь наладить процесс, например, дать чек-лист, дать карту для ориентации, заинтересовать и не демотивировать, вдохновить идеей, устроить мастер класс, сессии с прикладными задачами.
Эгоизма пост: делюсь моим выступлением на митапе WriteTheDocs в Москве, рассказываю про технику матрицы компетенций для управления знаниями (теперь с правильной ссылкой) https://www.youtube.com/watch?v=iQMFVTOo7Ug
YouTube
Светлана Новикова, «Управление знаниями с помощью матрицы компетенций»
Расскажу про саму технику матрицы компетенций, откуда она взялась, почему существует еще с 80х годов, и про то, как мы сделали матрицу 2.0. Мы использовали ее для «ориентации на местности», описав, какие явные и неявные знания есть в проекте, какие навыки…
Окно Джохари: переосмысление
Возьмем такую старинную технику, как окно Джохари. Его придумали в 1955 году психологи Джозеф Лафт и Харри Ингам в середине 20 века для самопознания, а не для оценки структуры знаний человека. Эту матрицу часть приводят без названия или называют моделью осознанной компетентности. На осях матрицы находятся знание и осознанность.
В результате получается четыре области: неосознанное незнание (не знаю, чего не знаю), осознанное незнание (знаю, что не знаю), осознанное знание (то, что обычно называют знанием) и неосознанное знание (усвоенный опыт, применяемый на автомате).
Попробуем переосмыслить это «старье» на опыт обучения сотрудников в IT компаниях.
На стадии осознанного незнания находятся новые сотрудники, как правило, у них есть план обучения, освоения технологий и бизнес-специфики.
Главные предметы специалиста по управлению знаниями – это неосознанное незнание – белые пятна и пробелы, которые никто не осознает, и неосознанное знание, это опыт и навыки, зачастую ими пользуются на автомате, пробелом они станут только в случае ухода сотрудника.
Самую большую ценность представляет правый верхний квадрат, знания, которыми обладают опытные и ценные сотрудники, а в идеале – которые содержатся в базе знаний. Эта категория может обучать других, это Subject Matter Experts.
Какие есть способы перехода из одной области в другую?
Из неосознанного незнания в осознанное незнание можно перейти или из большого интереса к предмету (захватило, захотелось разобраться) или, если перед тобой встала какая-то проблема, чтобы ее решить, нужно освоить новый навык.
Из осознанного незнания в осознанное знание можно перейти, если принять решение, такие решения может принимать как тимлид (Все, внедряем эту технологию, всем нужно обучиться), так и сам сотрудник, который хочет профессионального роста.
Из осознанного знания в неосознанное переходят путем многократного повторения или очень четко выстроенного процесса, знания и навыки переходят в подсознание и используются интуитивно.
А какие у вас в компании есть категории знаний и навыков в каждой категории?
Возьмем такую старинную технику, как окно Джохари. Его придумали в 1955 году психологи Джозеф Лафт и Харри Ингам в середине 20 века для самопознания, а не для оценки структуры знаний человека. Эту матрицу часть приводят без названия или называют моделью осознанной компетентности. На осях матрицы находятся знание и осознанность.
В результате получается четыре области: неосознанное незнание (не знаю, чего не знаю), осознанное незнание (знаю, что не знаю), осознанное знание (то, что обычно называют знанием) и неосознанное знание (усвоенный опыт, применяемый на автомате).
Попробуем переосмыслить это «старье» на опыт обучения сотрудников в IT компаниях.
На стадии осознанного незнания находятся новые сотрудники, как правило, у них есть план обучения, освоения технологий и бизнес-специфики.
Главные предметы специалиста по управлению знаниями – это неосознанное незнание – белые пятна и пробелы, которые никто не осознает, и неосознанное знание, это опыт и навыки, зачастую ими пользуются на автомате, пробелом они станут только в случае ухода сотрудника.
Самую большую ценность представляет правый верхний квадрат, знания, которыми обладают опытные и ценные сотрудники, а в идеале – которые содержатся в базе знаний. Эта категория может обучать других, это Subject Matter Experts.
Какие есть способы перехода из одной области в другую?
Из неосознанного незнания в осознанное незнание можно перейти или из большого интереса к предмету (захватило, захотелось разобраться) или, если перед тобой встала какая-то проблема, чтобы ее решить, нужно освоить новый навык.
Из осознанного незнания в осознанное знание можно перейти, если принять решение, такие решения может принимать как тимлид (Все, внедряем эту технологию, всем нужно обучиться), так и сам сотрудник, который хочет профессионального роста.
Из осознанного знания в неосознанное переходят путем многократного повторения или очень четко выстроенного процесса, знания и навыки переходят в подсознание и используются интуитивно.
А какие у вас в компании есть категории знаний и навыков в каждой категории?
Профессиональные конференции - один из инструментов управления знаниями, туда отправляют сотрудников за новыми знаниями и контактами, там развивают профессиональные сообщества, и, чего скрывать, ищут новых сотрудников. Но работают ли они до сих пор точно сказать никто не может.
Интересная статья на Klever о том, нужно ли ходить на профильные ИТ-конференции или это трата времени? Как понять, что идти на ту или иную конференцию все же стоит? Что важнее на них - доклады, стенды или нетворкинг? Ходить на новичков или на признанных звезд? Что делать после конференции: ретроспектива увиденного и услышанного.
Интересная статья на Klever о том, нужно ли ходить на профильные ИТ-конференции или это трата времени? Как понять, что идти на ту или иную конференцию все же стоит? Что важнее на них - доклады, стенды или нетворкинг? Ходить на новичков или на признанных звезд? Что делать после конференции: ретроспектива увиденного и услышанного.
Сколько компании теряют на неэффективном управлении знаниями
Мне на глаза попал отчет компании Panopto — Workplace Knowledge and Productivity Report 2018.
Это результаты опроса более чем 1001 американских работодателей, которые рассказали о том, какие проблемы испытывают с передачей знаний и их утерей.
Отчет очень масштабный, поэтому поделюсь короткими выводами, которые привлекли мое внимание:
- 42 процента опрошенных признались, что обладают уникальными, нигде не зафиксированными знаниями
- Сложнее всего заменить знания, полученные в результате профессионального опыта
- 81 процент опрошенных расстроен тем, что в компании есть уникальные знания, которыми с ними не делятся
- 35 процентов признались, что иногда им сложно получить информацию, нужную для работы, 18 процентов сказали, что это очень сложно
- Если сопоставить данные предыдущего вопроса с оборотом компании, то у компаний, где сотрудникам сложнее получить знания, он ниже
- Среднее время онбординга и обучения в компаниях – менее 2,5 месяцев, все хотят, чтобы сотрудники как можно скорее начали работать, в 29 процентах компаний это время и вовсе составляет менее месяца
- Среднее время реальной адаптации – 6,5 месяцев
- Среднее время, которое новичок проводит в поиске ответов на вопросы в неделю – 12,7 часа, это 50 часов в первый месяц работы
- 28 часов в неделю у новичка занимает неэффективная работа, 5 часов в неделю занимает ожидание получения знаний, эксперты делятся ими не сразу
- 70 процентов опрошенных согласились, что уход сотрудников сопряжен с утерей уникальных знаний, которые невозможно заменить или восстановить
Авторы отчета даже подсчитали потенциальную экономию от более эффективного обмена знаниями:
Для компании с 17,7 тысячами сотрудников и средней заработной платой в 47 долларов в час она составит 42,5 миллиона в год, для компаний с 1000 сотрудников – 2,4 миллиона в год. Более эффективный онбординг новичков позволит компании с 17.7 тысячами сотрудников экономить еще 4,5 миллиона долларов ежегодно.
Подсчеты основаны на периодах простоя и неэффективной работы сотрудников.
Мне на глаза попал отчет компании Panopto — Workplace Knowledge and Productivity Report 2018.
Это результаты опроса более чем 1001 американских работодателей, которые рассказали о том, какие проблемы испытывают с передачей знаний и их утерей.
Отчет очень масштабный, поэтому поделюсь короткими выводами, которые привлекли мое внимание:
- 42 процента опрошенных признались, что обладают уникальными, нигде не зафиксированными знаниями
- Сложнее всего заменить знания, полученные в результате профессионального опыта
- 81 процент опрошенных расстроен тем, что в компании есть уникальные знания, которыми с ними не делятся
- 35 процентов признались, что иногда им сложно получить информацию, нужную для работы, 18 процентов сказали, что это очень сложно
- Если сопоставить данные предыдущего вопроса с оборотом компании, то у компаний, где сотрудникам сложнее получить знания, он ниже
- Среднее время онбординга и обучения в компаниях – менее 2,5 месяцев, все хотят, чтобы сотрудники как можно скорее начали работать, в 29 процентах компаний это время и вовсе составляет менее месяца
- Среднее время реальной адаптации – 6,5 месяцев
- Среднее время, которое новичок проводит в поиске ответов на вопросы в неделю – 12,7 часа, это 50 часов в первый месяц работы
- 28 часов в неделю у новичка занимает неэффективная работа, 5 часов в неделю занимает ожидание получения знаний, эксперты делятся ими не сразу
- 70 процентов опрошенных согласились, что уход сотрудников сопряжен с утерей уникальных знаний, которые невозможно заменить или восстановить
Авторы отчета даже подсчитали потенциальную экономию от более эффективного обмена знаниями:
Для компании с 17,7 тысячами сотрудников и средней заработной платой в 47 долларов в час она составит 42,5 миллиона в год, для компаний с 1000 сотрудников – 2,4 миллиона в год. Более эффективный онбординг новичков позволит компании с 17.7 тысячами сотрудников экономить еще 4,5 миллиона долларов ежегодно.
Подсчеты основаны на периодах простоя и неэффективной работы сотрудников.
Если вы давно думаете, как начать обучать разработчиков внутрь и наружу, послушайте последний выпуск подкаста Frontend Weekend, Иван Ботанов, старший фронтенд-разработчик в Tinkoff.ru рассказывает, как и зачем начать записывать курсы, как он планирует уроки для разработчиков и есть ли смысл в приглашенных офлайн преподавателях внутри компании
Слушать на SoundCloud https://soundcloud.com/frontend-weekend/fw-76
Слушать на SoundCloud https://soundcloud.com/frontend-weekend/fw-76
#рекомендации KM Talks - канал в Youtube, в котором автор, Владимир Лещенко, беседует с признанными экспертами в управлении знаниями, обычно это практики из технологических и производственных компаний (Oracle, Росатом, КРОК), аналитики, тренеры и даже юристы в области интеллектуальной собственности, ведь знания компаний зачастую попадают и под юридическую и патентную защиту
Ссылка на канал: https://www.youtube.com/user/Leshenko82/featured
Ссылка на канал: https://www.youtube.com/user/Leshenko82/featured
#события Завтра на конференции для разработчиков высоконагруженных систем highload++ я проведу митап Управление знаниями по принципам DevOps.
Мы попробуем общими усилиями построить фреймворк по управлению знаниями в компаниях, исповедующих принципы DevOps, который можно применять к разной архитектуре решений, будь то микросервисы или монолит.
http://www.highload.ru/moscow/2018/meetups
Мы попробуем общими усилиями построить фреймворк по управлению знаниями в компаниях, исповедующих принципы DevOps, который можно применять к разной архитектуре решений, будь то микросервисы или монолит.
http://www.highload.ru/moscow/2018/meetups
highload.ru
Конференция разработчиков высоконагруженных систем HighLoad++ 2018: Митапы
Митапы на конференции.