Как три тимлида используют ИИ?
В нашу форму поступил запрос написать о том, как мы используем искусственный интеллект в повседневных задачах. Отвечаем⌨️
🗣 Витя Корейша
К своему стыду, признаюсь, что я плох в использовании ИИ на регулярной основе в рабочих задачах. Расскажу о попытках. Оставлю за скобками использование в пет-проектах и для хобби, где я справляюсь с этим гораздо лучше.
Пробую использовать кодовых ассистентов с MCP к таск-трекерам, вики и браузеру для подготовки «пинательных» сообщений своим репортам. Например, прошу агента собрать список сервисов, превышающих EB, и подготовить табличку с ответственными и ссылками.
Результат, к сожалению, пока ниже среднего, несмотря на отдельного агента, скиллы и подробнейший промпт. Во-первых, агент делает всё это довольно долго — мне приходится оставлять его и переключать свой контекст. Во-вторых, я не могу избавиться от галлюцинаций, и перепроверка занимает столько же времени, как если бы я всё собрал вручную и с обычными скриптами.
Пробовал суммаризатор тредов и встреч. Пока не нашёл для себя пользы: по тредам всё равно приходится пробегаться, чтобы понять, кто и как высказал тот или иной аргумент; а итогом встреч обычно являются 2-3 ключевые договорённости, которые мне проще зафиксировать вручную, так я ещё и подтверждаю, что согласен.
Единственное, что получается великолепно — это быстро разбираться в чужом коде с помощью агента. Но делаю я это редко.
🗣 Женя Антонов
➡️ Для валидации идей.
Например, есть у меня идея про то, как организовать какой-то процесс или решить комплексную задачу. Я генерю сначала идеи сам, а потом прошу ИИ провалидировать.
➡️ Для генерации идей.
Когда валидация кончилась, я с ИИ ищу новые идеи, которые мог упустить. Это хорошо подходит что для крупных рабочих задач, что для докладов на конференциях. Для канала практически не использую. Масштаб каждого поста маловат, и помощь мне там не нужна.
➡️ Для поиска исследований.
Нынче я угорел по методикам, которые подтверждены исследованиями. Например, организационную психологию познаю. Перплексити прекрасно тут помогает.
Или если мне хочется узнать чужой опыт, я лично могу обойти разные российские компании, ибо есть социальные связи, а вот в заморских бигтехах их почти нет. Поиск подобной информации через ИИ сильно ускорился.
➡️ Для анализа.
Если на руках есть какие-нибудь данные, цифры, большой список заполненных каких-нибудь пользовательских анкет, дашборды со статистикой, то ИИ неплохо помогает в этом анализе.
➡️ Автоматизация «попугайства».
Моя команда настроила умные комментарии в рабочих задачах, которые периодически суммаризируют то, что в них происходит, комментируют, на чьей стороне мяч и что именно нужно сделать тому, на ком застряло.
🗣 Настя Абрашитова
Не могу похвастаться, что я на переднем крае технологий.
Я много использую ИИ для работы с текстами, но это прошлыйвек год. Тем не менее, упомяну: ИИ помогает мне проверять и менять тексты, суммаризирует статьи, встречи и большие объёмы информации, ищет нужное. Недавно ИИ удивил меня вердиктом после проведения собеседования: подметил поведенческие красные флаги у кандидата не хуже меня.
Также ИИ — это прекрасный способ анализа и сбора информации. Если раньше для того, чтобы узнать детали о какой-то технологии или методике, проанализировать тренды в индустрии, разобраться в чём-то незнакомом требовался долгий и тщательный ресёрч, то теперь агенты способны поискать, подумать, собрать всю нужную информацию и выдать её в удобном виде с пруфами, пока я наливаю чай.
Я хочу расширять использование ИИ в рутинных задачах, недавно настроила Claude Code со всей нужной обвязкой на рабочем ноутбуке, буду пробовать его в работе с тикетами, встречами и презентациями.
Это лично про меня, усталого менеджера. Для инженеров агентский режим с весны окончательно стал инструментом, на который нужно перекладывать рутину. Если вы пишете код, анализируете логи, ищете уязвимости, валидируете архитектуру, что-то тестируете — обязательно пользуйтесь!
В нашу форму поступил запрос написать о том, как мы используем искусственный интеллект в повседневных задачах. Отвечаем
К своему стыду, признаюсь, что я плох в использовании ИИ на регулярной основе в рабочих задачах. Расскажу о попытках. Оставлю за скобками использование в пет-проектах и для хобби, где я справляюсь с этим гораздо лучше.
Пробую использовать кодовых ассистентов с MCP к таск-трекерам, вики и браузеру для подготовки «пинательных» сообщений своим репортам. Например, прошу агента собрать список сервисов, превышающих EB, и подготовить табличку с ответственными и ссылками.
Результат, к сожалению, пока ниже среднего, несмотря на отдельного агента, скиллы и подробнейший промпт. Во-первых, агент делает всё это довольно долго — мне приходится оставлять его и переключать свой контекст. Во-вторых, я не могу избавиться от галлюцинаций, и перепроверка занимает столько же времени, как если бы я всё собрал вручную и с обычными скриптами.
Пробовал суммаризатор тредов и встреч. Пока не нашёл для себя пользы: по тредам всё равно приходится пробегаться, чтобы понять, кто и как высказал тот или иной аргумент; а итогом встреч обычно являются 2-3 ключевые договорённости, которые мне проще зафиксировать вручную, так я ещё и подтверждаю, что согласен.
Единственное, что получается великолепно — это быстро разбираться в чужом коде с помощью агента. Но делаю я это редко.
Например, есть у меня идея про то, как организовать какой-то процесс или решить комплексную задачу. Я генерю сначала идеи сам, а потом прошу ИИ провалидировать.
Когда валидация кончилась, я с ИИ ищу новые идеи, которые мог упустить. Это хорошо подходит что для крупных рабочих задач, что для докладов на конференциях. Для канала практически не использую. Масштаб каждого поста маловат, и помощь мне там не нужна.
Нынче я угорел по методикам, которые подтверждены исследованиями. Например, организационную психологию познаю. Перплексити прекрасно тут помогает.
Или если мне хочется узнать чужой опыт, я лично могу обойти разные российские компании, ибо есть социальные связи, а вот в заморских бигтехах их почти нет. Поиск подобной информации через ИИ сильно ускорился.
Если на руках есть какие-нибудь данные, цифры, большой список заполненных каких-нибудь пользовательских анкет, дашборды со статистикой, то ИИ неплохо помогает в этом анализе.
Моя команда настроила умные комментарии в рабочих задачах, которые периодически суммаризируют то, что в них происходит, комментируют, на чьей стороне мяч и что именно нужно сделать тому, на ком застряло.
Не могу похвастаться, что я на переднем крае технологий.
Я много использую ИИ для работы с текстами, но это прошлый
Также ИИ — это прекрасный способ анализа и сбора информации. Если раньше для того, чтобы узнать детали о какой-то технологии или методике, проанализировать тренды в индустрии, разобраться в чём-то незнакомом требовался долгий и тщательный ресёрч, то теперь агенты способны поискать, подумать, собрать всю нужную информацию и выдать её в удобном виде с пруфами, пока я наливаю чай.
Я хочу расширять использование ИИ в рутинных задачах, недавно настроила Claude Code со всей нужной обвязкой на рабочем ноутбуке, буду пробовать его в работе с тикетами, встречами и презентациями.
Это лично про меня, усталого менеджера. Для инженеров агентский режим с весны окончательно стал инструментом, на который нужно перекладывать рутину. Если вы пишете код, анализируете логи, ищете уязвимости, валидируете архитектуру, что-то тестируете — обязательно пользуйтесь!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10❤7👍2
Как быть, когда сотрудники жалуются?
Врываемся в неделю с ответами на вопросы. Пишите нам в форму.
Сегодня кейс о том, как остановить поток жалоб и не потерять доверие🥸
🗣 Женя Антонов
Один из приёмов с вечными жалобщиками я писал ранее в своем посте про отваживающий этих граждан вопрос «Что будешь с этим делать?»
А если что-то другое предложить, то вы уже в самом вопросе описали и ответ. Если правда доверительная обстановка, то я бы так и сказал, мол: «Товарищи, я как руководитель кручусь, делаю что могу (тут желательно с примерами, иначе будет похоже на голословные предвыборные обещания).
На что у меня есть возможности, силы и время повлиять — я влияю. Некоторые вещи неподвластны мне, и я с этим мирюсь, предлагаю вам тоже. Либо, если у вас есть рацпредложения по улучшению нашего положения — предлагайте, включайтесь, давайте вместе выправлять.
Если постоянно одно и то же обмусоливать, не то что лучше не станет, а станет хуже. Поэтому рацпредложения я от вас жду, иногда устроить нытинг — это нормально, но каждый день так делать — деструктивно. С этим давайте завязывать».
🗣 Витя Корейша
А что для вас такое «доверительная взаимоподдерживающая обстановка»? Если это культура, при которой вам всё рассказывают, а вы поддерживаете, то вы получили ровно то, что ожидаете. Из вашего вопроса не совсем понятно, делятся ли сотрудники такими же переживаниями друг с другом и поддерживают ли друг друга. Если нет, то я бы задался вопросом: «А точно ли я этого хотел?»
Но вот что важно понимать: для эффективной работы это вовсе не обязательно. Я не говорю, что нужно становиться холодным и расчётливым и, тем более, перестать обращать внимание на переживания коллег. Но быть «подушкой для плача» или «диванным психологом» точно не обязательно. Огромное количество руководителей хорошо справляются со своей работой без этого — зная о реальных проблемах и получая сигналы, но не пропуская всё через себя ежедневно.
А ещё я бы проверил, точно ли это не является инструментом манипуляции. Что-то вроде: «пожалуюсь начальнику на свои переживания о перегрузе — и он не будет давать мне больше задач» или «расскажу, что командировку не согласовали из-за бюджета — глядишь, выбьют повышение, чтобы ездил за свои».
🗣 Настя Абрашитова
Начнем с вопроса для рефлексии: чётко ли ты понимаешь разницу между помощью и поддержкой? Звучит так, что ты хорошо умеешь в помощь, а вот с поддержкой тебе сложно. Но иногда поддержка — это и правда твоя работа как руководителя. Им страшно: вокруг сокращения, оптимизации, урезанные бюджеты. Они идут к тебе, потому что ты надёжный. Это не баг доверительной среды, это фича.
Если они приходят как дети — «ой, всё плохо, спаси», а ты вписываешься как родитель — «сейчас мама разрулит», вам нужно возвращать диалоги в режим «взрослый–взрослый».
* На жалобу давай не решение и непрошенную помощь, а возврат ответственности: «Что ты собираешься с этим делать? Что уже попробовал?»
* Свои границы озвучивай прямо: «Слышу. Помочь не могу — бюджеты не у меня».
* Новости компании транслируй в общий командный канал, не через индивидуальные сеансы успокоения.
* Проговори вслух, что не каждое чувство — ваша общая рабочая задача.
Доверительная атмосфера — это про честность и поддерживающие отношения взрослых людей в контексте рабочих задач.
➡️ Оставить кейс ⬅️
Врываемся в неделю с ответами на вопросы. Пишите нам в форму.
Сегодня кейс о том, как остановить поток жалоб и не потерять доверие
Подскажите, как мягко, дипломатично и эффективно сказать сотрудникам, чтобы они перестали жаловаться на всë подряд?
У нас в команде в целом хорошая доверительная обстановка, работа бьëт ключом. Но кругом — миллион поводов для тревоги (если взять только рабочую среду — вон там оптимизируют процессы и нагружают человека допработой за ту же з/п, вон тут друг попал под сокращение, а ещë сегодня дизайнер пожаловался, что командировку не согласовали, потому что урезают бюджет) — и они постоянно это обмусоливают, это очень утомляет.
При этом я постоянно помогаю им с рабочими затыками, включаюсь в их проблемы, договариваюсь и т.д. Кажется, что мне садятся на эмоциональную шею. Как вам кажется, есть ли способ прекратить это, но сохранить доверительную взаимоподдерживающую обстановку?
Один из приёмов с вечными жалобщиками я писал ранее в своем посте про отваживающий этих граждан вопрос «Что будешь с этим делать?»
А если что-то другое предложить, то вы уже в самом вопросе описали и ответ. Если правда доверительная обстановка, то я бы так и сказал, мол: «Товарищи, я как руководитель кручусь, делаю что могу (тут желательно с примерами, иначе будет похоже на голословные предвыборные обещания).
На что у меня есть возможности, силы и время повлиять — я влияю. Некоторые вещи неподвластны мне, и я с этим мирюсь, предлагаю вам тоже. Либо, если у вас есть рацпредложения по улучшению нашего положения — предлагайте, включайтесь, давайте вместе выправлять.
Если постоянно одно и то же обмусоливать, не то что лучше не станет, а станет хуже. Поэтому рацпредложения я от вас жду, иногда устроить нытинг — это нормально, но каждый день так делать — деструктивно. С этим давайте завязывать».
А что для вас такое «доверительная взаимоподдерживающая обстановка»? Если это культура, при которой вам всё рассказывают, а вы поддерживаете, то вы получили ровно то, что ожидаете. Из вашего вопроса не совсем понятно, делятся ли сотрудники такими же переживаниями друг с другом и поддерживают ли друг друга. Если нет, то я бы задался вопросом: «А точно ли я этого хотел?»
Но вот что важно понимать: для эффективной работы это вовсе не обязательно. Я не говорю, что нужно становиться холодным и расчётливым и, тем более, перестать обращать внимание на переживания коллег. Но быть «подушкой для плача» или «диванным психологом» точно не обязательно. Огромное количество руководителей хорошо справляются со своей работой без этого — зная о реальных проблемах и получая сигналы, но не пропуская всё через себя ежедневно.
А ещё я бы проверил, точно ли это не является инструментом манипуляции. Что-то вроде: «пожалуюсь начальнику на свои переживания о перегрузе — и он не будет давать мне больше задач» или «расскажу, что командировку не согласовали из-за бюджета — глядишь, выбьют повышение, чтобы ездил за свои».
Начнем с вопроса для рефлексии: чётко ли ты понимаешь разницу между помощью и поддержкой? Звучит так, что ты хорошо умеешь в помощь, а вот с поддержкой тебе сложно. Но иногда поддержка — это и правда твоя работа как руководителя. Им страшно: вокруг сокращения, оптимизации, урезанные бюджеты. Они идут к тебе, потому что ты надёжный. Это не баг доверительной среды, это фича.
Если они приходят как дети — «ой, всё плохо, спаси», а ты вписываешься как родитель — «сейчас мама разрулит», вам нужно возвращать диалоги в режим «взрослый–взрослый».
* На жалобу давай не решение и непрошенную помощь, а возврат ответственности: «Что ты собираешься с этим делать? Что уже попробовал?»
* Свои границы озвучивай прямо: «Слышу. Помочь не могу — бюджеты не у меня».
* Новости компании транслируй в общий командный канал, не через индивидуальные сеансы успокоения.
* Проговори вслух, что не каждое чувство — ваша общая рабочая задача.
Доверительная атмосфера — это про честность и поддерживающие отношения взрослых людей в контексте рабочих задач.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤17👍12🔥4
Синдром самозванца
Три тимлида заходят в бар и выясняют, кто занимает должность случайно и как скоро всё это раскроется.
А если серьёзно, обсудим, как синдром самозванца проявляется у руководителей, откуда он вообще берётся, помогает ли или только мешает и что с ним вообще делать — применительно к себе и своим соколикам.
00:00😎 Интро
00:55😎 Есть ли синдром самозванца у трёх тимлидов?
➖ Руководитель vs Подкастер
➖ Самозванцы среди людей с регалиями
04:17😎 Как синдром самозванца проявляется в реальной жизни?
➖ Эмоции внутри и поведение снаружи
➖ Ты не ты, когда голоден
➖ Сравнение себя с другими
➖ Смена фокуса: сильные и слабые стороны
16:26😎 Как синдром самозванца влияет на работу руководителя?
➖ Генератор стресса
➖ Хромающая амбициозность
➖ Шкура на кону — прививка от синдрома самозванца, опыт Вити
➖ Болевая точка для манипуляторов: не доплатить, не отпустить, заставить работать ночами
27:41😎 Когда он всё-таки помогает?
➖ Буст для карьерного роста
➖ Диплом, что он точно не самозванец
➖ Как Настю водили за руку
33:55😎 Как руководитель влияет на синдром самозванца у команды?
➖ Батл Вити и Насти: целительные действия и слова руководителя
➖ Исчезновение самозванца
➖ Истории про заниженные ожидания на перфоманс-ревью
41:45😎 Позитивная обратная связь как лекарство и почему её так сложно давать?
➖ Дисциплина для позитивного фидбэка
➖ Дневничок достижений
➖ Молодец, ты хорошо поработал (прослушать 🔊)
51:55😎 Финал: позитивный фидбэк от Жени, Вити и Насти друг другу
🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-45.
📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
И не забудьте похвалить сегодня себя и кого-нибудь рядом.
Три тимлида заходят в бар и выясняют, кто занимает должность случайно и как скоро всё это раскроется.
А если серьёзно, обсудим, как синдром самозванца проявляется у руководителей, откуда он вообще берётся, помогает ли или только мешает и что с ним вообще делать — применительно к себе и своим соколикам.
— Самозванец!
— От самозванца слышу!
(х/ф «Иван Васильевич меняет профессию»)
00:00
00:55
04:17
16:26
27:41
33:55
41:45
51:55
🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-45.
📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
И не забудьте похвалить сегодня себя и кого-нибудь рядом.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11👍3🔥2
Что помогает в понимании своих коллег?
Q&A-рубрика в понедельник будет на выходном, поэтому заранее публикуем пост👍
В выпуске про перегруженность руководителя Настя упоминала тест, который помогает в коммуникации и понимании коллег. В нашу форму прилетел запрос, чтобы мы напомнили, о чём речь.
А речь о PCM (Process Communication Model):
🔵 недавно Настя в своём канале писала об этой модели коммуникации и мотивации: https://xn--r1a.website/tealmead/162,
🔵 а Женя бонусом делится одним из топовых гайдов по PCM от своего товарища, с кем он этот тест проходил и разбирал: https://xn--r1a.website/povodvideo/2953.
😎 Отправить кейс для трёх тимлидов 😎
Ждём и ваши вопросы!
Это может быть конкретная ситуация, дилемма, повторяющийся паттерн, управленческий затык в стиле «застрял, не знаю как быть» и всё что угодно, по чему интересно услышать наше мнение.
Ответим в еженедельной рубрике текстом или в одном из выпусков подкаста. В общем, пишите — разберём ваш случай.
Q&A-рубрика в понедельник будет на выходном, поэтому заранее публикуем пост
В выпуске про перегруженность руководителя Настя упоминала тест, который помогает в коммуникации и понимании коллег. В нашу форму прилетел запрос, чтобы мы напомнили, о чём речь.
А речь о PCM (Process Communication Model):
Ждём и ваши вопросы!
Это может быть конкретная ситуация, дилемма, повторяющийся паттерн, управленческий затык в стиле «застрял, не знаю как быть» и всё что угодно, по чему интересно услышать наше мнение.
Ответим в еженедельной рубрике текстом или в одном из выпусков подкаста. В общем, пишите — разберём ваш случай.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4👍2🔥2
Как и когда нужно давать обратную связь?
Понедельник → ответы на ваши вопросы. Делимся, как выстраиваем обратную связь в наших командах.
📥 Подсесть к трём тимлидам
🗣 Женя Антонов
Я считаю, что в этом у меня есть положительное и отрицательное поведение.
Положительное — я всегда интуитивно следовал принципу, который проповедует книга «Радикальная прямота». Я говорю как есть, но при этом с уважением и заботой о человеке. То есть не критикую, чтобы принизить, вызвать чувство вины, отыграться за что-то. А честно показываю, где есть проблема, и что я бы хотел помочь человеку её решить. Не я против него, а мы вдвоём против проблемы.
Отрицательное — я не так часто даю именно положительную обратную связь, как хотелось бы. Так уж я воспитан, что и в семье, и в обществе чаще указывают на недостатки и то, что надо исправить, а не на то, где ты молодец.
Я сознательно с этим борюсь, стараюсь не забывать хвалить людей за их успехи. Иногда, что в работе, что в быту вижу даже некоторую фрустрацию у человека, который смущается от простого комплимента или похвалы и не знает, что говорить в ответ. Да я, кстати, и сам такой 🙂
Насчёт регулярности, тут у меня тоже не всё идеально. Иногда так закружит вихрь деловых дел и забот, что упускаю это. Но я периодически себе об этом напоминаю и исправляюсь. Может быть, стоит специальный график завести для этого, не знаю.
🗣 Витя Корейша
Если мы говорим про моих прямых подчинённых, то тут есть циклы, заложенные компанией, где я работаю: раз в полгода у нас ревью, поэтому я стараюсь давать обратную связь каждые полтора месяца — кратно четверти периода. Выдерживаю свой же коммитмент не всегда, в чём мне сейчас стыдно признаваться.
Никаких специальных схем я не использую, просто стараюсь быть объективным. Для этого готовлюсь к обратной связи: смотрю на цели, метрики, результаты. По возможности собираю обратную связь от других коллег и передаю её анонимизированно и агрегированно.
Гораздо сложнее дело обстоит с командой в широком смысле. С каждым членом команды даже поговорить регулярно — уже большая проблема. Кроме того, мне часто сложно сказать что-то конструктивное, потому что я не всегда вижу результат работы конкретного человека. Тут я придерживаюсь такого принципа: если есть за что похвалить — стараюсь это сделать. Если есть вопросы, сомнения или проблемы — передаю это своим репортам с просьбой провалидировать и каскадно донести до конкретного человека или команды.
🗣 Настя Абрашитова
Я бы выделила два типа фидбэка — оперативный и кумулятивный. Первый даётся в ответ на конкретные действия и события. Второй требует рефлексии и даёт взвешенный ответ о текущем состоянии: сильные и слабые стороны человека, зоны роста, основные достижения и провалы за какой-то период.
Если говорить про моих непосредственных подчинённых, то оперативный фидбэк я даю, когда он у меня появляется. Либо сразу, письменно, либо записываю в темы на ближайший 1-1. Стараюсь выделять какие-то достижения, за которые я людей стабильно хвалю, например, публичные выступления. Если не прикладывать усилий, фидбэк имеет тенденцию крениться в негативную сторону.
С кумулятивным фидбэком похуже. В компании есть процессы ревью, которые вынуждают давать его не реже, чем раз в полгода, а скорее раз в квартал. Обычно я им следую, хотя был один раз, в апреле этого года, когда меня на это не хватило. И я стараюсь подсвечивать ребятам, что этот фидбэк у меня всегда можно запросить. В ответе на такой запрос не отказываю никогда.
Если говорить про команду в общем, то я усиливаю имеющиеся регулярные процессы, заставляя лидов заполнять всякие формы про своих подчинённых и вынужденно разговаривать с ними о кумулятивном фидбэке и ожиданиях.
Понедельник → ответы на ваши вопросы. Делимся, как выстраиваем обратную связь в наших командах.
Как вы работаете с обратной связью для команды: какие теории/фреймворки используете, какие принципы соблюдаете и как часто вообще даёте фидбэк?
Я считаю, что в этом у меня есть положительное и отрицательное поведение.
Положительное — я всегда интуитивно следовал принципу, который проповедует книга «Радикальная прямота». Я говорю как есть, но при этом с уважением и заботой о человеке. То есть не критикую, чтобы принизить, вызвать чувство вины, отыграться за что-то. А честно показываю, где есть проблема, и что я бы хотел помочь человеку её решить. Не я против него, а мы вдвоём против проблемы.
Отрицательное — я не так часто даю именно положительную обратную связь, как хотелось бы. Так уж я воспитан, что и в семье, и в обществе чаще указывают на недостатки и то, что надо исправить, а не на то, где ты молодец.
Я сознательно с этим борюсь, стараюсь не забывать хвалить людей за их успехи. Иногда, что в работе, что в быту вижу даже некоторую фрустрацию у человека, который смущается от простого комплимента или похвалы и не знает, что говорить в ответ. Да я, кстати, и сам такой 🙂
Насчёт регулярности, тут у меня тоже не всё идеально. Иногда так закружит вихрь деловых дел и забот, что упускаю это. Но я периодически себе об этом напоминаю и исправляюсь. Может быть, стоит специальный график завести для этого, не знаю.
Если мы говорим про моих прямых подчинённых, то тут есть циклы, заложенные компанией, где я работаю: раз в полгода у нас ревью, поэтому я стараюсь давать обратную связь каждые полтора месяца — кратно четверти периода. Выдерживаю свой же коммитмент не всегда, в чём мне сейчас стыдно признаваться.
Никаких специальных схем я не использую, просто стараюсь быть объективным. Для этого готовлюсь к обратной связи: смотрю на цели, метрики, результаты. По возможности собираю обратную связь от других коллег и передаю её анонимизированно и агрегированно.
Гораздо сложнее дело обстоит с командой в широком смысле. С каждым членом команды даже поговорить регулярно — уже большая проблема. Кроме того, мне часто сложно сказать что-то конструктивное, потому что я не всегда вижу результат работы конкретного человека. Тут я придерживаюсь такого принципа: если есть за что похвалить — стараюсь это сделать. Если есть вопросы, сомнения или проблемы — передаю это своим репортам с просьбой провалидировать и каскадно донести до конкретного человека или команды.
Я бы выделила два типа фидбэка — оперативный и кумулятивный. Первый даётся в ответ на конкретные действия и события. Второй требует рефлексии и даёт взвешенный ответ о текущем состоянии: сильные и слабые стороны человека, зоны роста, основные достижения и провалы за какой-то период.
Если говорить про моих непосредственных подчинённых, то оперативный фидбэк я даю, когда он у меня появляется. Либо сразу, письменно, либо записываю в темы на ближайший 1-1. Стараюсь выделять какие-то достижения, за которые я людей стабильно хвалю, например, публичные выступления. Если не прикладывать усилий, фидбэк имеет тенденцию крениться в негативную сторону.
С кумулятивным фидбэком похуже. В компании есть процессы ревью, которые вынуждают давать его не реже, чем раз в полгода, а скорее раз в квартал. Обычно я им следую, хотя был один раз, в апреле этого года, когда меня на это не хватило. И я стараюсь подсвечивать ребятам, что этот фидбэк у меня всегда можно запросить. В ответе на такой запрос не отказываю никогда.
Если говорить про команду в общем, то я усиливаю имеющиеся регулярные процессы, заставляя лидов заполнять всякие формы про своих подчинённых и вынужденно разговаривать с ними о кумулятивном фидбэке и ожиданиях.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9👍4🔥3
Менторство в работе руководителя
Три тимлида заходят в бар и обсуждают менторство: что кроется за этим понятием, должен ли руководитель менторить сотрудников, может ли ментор навредить и стоит ли доверять менторам, которые обещают устроить в компанию мечты.
00:00💬 Интро
00:59💬 Менторинг и коучинг — в чём разница?
▪️ Определяемся с определениями
▪️ Руководитель & Товарищ
▪️ Учим ловить рыбу
11:50💬 Кто должен менторить: руководитель, тот, кого он посоветовал, или тот, кого сам сотрудник найдёт?
▪️ Прокрустово ложе ментора
▪️ Провокация: почему сотрудник пришёл не к тебе?
▪️ Вариации исполнения
▪️ Каскадный менторинг как способ устранить понятийный разрыв
24:45💬 Может ли менторинг навредить?
▪️ Тимлид, который заходит с ноги
▪️ Он — это он, ты — это ты
▪️ Джуны, перенявшие у сеньора не только знания
29:49💬 Менторинг как процесс: разовая консультация или долгий путь?
▪️ Дать ружьё vs Научить стрелять
▪️ Женя пытается сломать выпуск: появляется ещё одна сущность
▪️ В каких ситуациях Настя возвращается за фидбэком к менти
36:12💬 Акакий Акакиевич за нашим столиком: как оградить команду от ментора?
▪️ Самурай всегда мёртв, а сотрудник всегда уволился
▪️ Контекст контекста
▪️ История, когда Настю просили не менторить
39:33💬 Как относиться к менторам, которые обещают трудоустроить в компанию мечты за два месяца?
▪️ Натаскать на собеседование != дать реальные знания
▪️ Найдите отличия: Женя и Райан Гослинг
▪️ Если вопросы не к менторам, то к кому?
▪️ О чём мы чуть не записали выпуск в выпуске
50:41💬 Блиц: что побуждает тимлида стать ментором?
▪️ Just doing my job
▪️ Иллюзия частотности по отношению к своим ребятам
▪️ Лучшее время это сделать — 5 лет назад, второе лучшее время — слушайте в выпуске
Упоминали:
📌 Выпуски «Трёх тимлидов» про то, чему учиться тимлиду, и про то, как общаться с командой о денежках (часть 1, часть 2)
📌 Выпуск «Кода кода» про непрерывное обучение
📌 Книги Эдварда Деминга и «Легко не будет (The Hard Thing About Hard Things)» Бена Хоровица
🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-46.
📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!
Три тимлида заходят в бар и обсуждают менторство: что кроется за этим понятием, должен ли руководитель менторить сотрудников, может ли ментор навредить и стоит ли доверять менторам, которые обещают устроить в компанию мечты.
00:00
00:59
11:50
24:45
29:49
36:12
39:33
50:41
Упоминали:
🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-46.
📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6⚡5👍2🤝1
Что делать, если с руководителем не идёт?
С днём ответов на ваши вопросы! Пишите нам в форму, ответим в один из понедельников.
А сегодня разбираем ситуацию о непростом взаимодействии с руководителем.
Три тимлида, а что, если...❓
🗣 Женя Антонов
Лично для себя я бы рассмотрел 3 варианта:
1. Всё же продолжать искать точки взаимного интереса и пользы с руководителем. То есть попробовать изменить.
2. Если не выходит, то, может быть, можно найти такой фронт работ, где мне интересно работать, пользу приношу, но руководитель особо туда не лезет и у меня автономия некоторая. То есть принять.
3. Если и тут швах, то попробовать сротироваться вслед за тем, к кому приходил. То есть выйти.
Изменить, принять или выйти, но не терпеть и страдать годами.
🗣 Витя Корейша
Из вопроса не до конца понятно, с чьей стороны личная неприязнь. Если вам неприятно и у этого есть конкретная причина, то стоит о ней сказать вслух. Если это на уровне ощущений, то постарайтесь их проанализировать и свести к предыдущему варианту.
Если вы считаете, что неприязнь с той стороны, то тоже хорошо бы разобраться, действительно ли это так и с чем связано. Возможно, вам так только кажется. У меня были эпизоды, когда я воспринимал как неприязнь ко мне особенности общения человека.
Чтобы во всём этом разобраться, не стоит избегать разговора с начальником начальника.
Ну а если всё это сделано и вы точно понимаете, что неприязнь не «вылечить», то я бы сосредоточился на том, на что эта неприязнь влияет и насколько это важно. Например, если это дискомфорт на полчаса раз в неделю, то можно и смириться. А если влияние на вашу карьеру, финансы, команду большое, то я бы начинал готовить план отступления.
🗣 Настя Абрашитова
Волшебных рецептов тут, конечно, не будет.
Если отношения с руководителем не складываются, можно:
• Таки поработать над тем, чтобы они сложились. Сознательным усилием познакомиться со своим руководителем лучше, разобраться, что это за человек, раскрыться самому. Посмотреть более пристально на него как на специалиста, попробовать понять, чем вы можете друг друга дополнить или чему ты можешь у него научиться: если вы не ладите, то наверняка вы разные. Больше рассказывать про свою работу.
• Просто «пересидеть» ситуацию, если ты почему-то понимаешь, что это временная история. Не советую такое делать, если реальных причин для этой самой временности ты не видишь.
• Сменить команду внутри компании.
• Всё-таки сменить компанию.
С днём ответов на ваши вопросы! Пишите нам в форму, ответим в один из понедельников.
А сегодня разбираем ситуацию о непростом взаимодействии с руководителем.
Три тимлида, а что, если...
Я около полугода назад сротировался в новую команду под конкретного руководителя, через некоторое время он тоже сменил команду. С новым руководителем отношения не складываются, личная неприязнь тоже имеет место быть. Что порекомендуете? На рынок выходить не хочу, и команда (моя и компания в целом), и задачи интересные, но...
Лично для себя я бы рассмотрел 3 варианта:
1. Всё же продолжать искать точки взаимного интереса и пользы с руководителем. То есть попробовать изменить.
2. Если не выходит, то, может быть, можно найти такой фронт работ, где мне интересно работать, пользу приношу, но руководитель особо туда не лезет и у меня автономия некоторая. То есть принять.
3. Если и тут швах, то попробовать сротироваться вслед за тем, к кому приходил. То есть выйти.
Изменить, принять или выйти, но не терпеть и страдать годами.
Из вопроса не до конца понятно, с чьей стороны личная неприязнь. Если вам неприятно и у этого есть конкретная причина, то стоит о ней сказать вслух. Если это на уровне ощущений, то постарайтесь их проанализировать и свести к предыдущему варианту.
Если вы считаете, что неприязнь с той стороны, то тоже хорошо бы разобраться, действительно ли это так и с чем связано. Возможно, вам так только кажется. У меня были эпизоды, когда я воспринимал как неприязнь ко мне особенности общения человека.
Чтобы во всём этом разобраться, не стоит избегать разговора с начальником начальника.
Ну а если всё это сделано и вы точно понимаете, что неприязнь не «вылечить», то я бы сосредоточился на том, на что эта неприязнь влияет и насколько это важно. Например, если это дискомфорт на полчаса раз в неделю, то можно и смириться. А если влияние на вашу карьеру, финансы, команду большое, то я бы начинал готовить план отступления.
Волшебных рецептов тут, конечно, не будет.
Если отношения с руководителем не складываются, можно:
• Таки поработать над тем, чтобы они сложились. Сознательным усилием познакомиться со своим руководителем лучше, разобраться, что это за человек, раскрыться самому. Посмотреть более пристально на него как на специалиста, попробовать понять, чем вы можете друг друга дополнить или чему ты можешь у него научиться: если вы не ладите, то наверняка вы разные. Больше рассказывать про свою работу.
• Просто «пересидеть» ситуацию, если ты почему-то понимаешь, что это временная история. Не советую такое делать, если реальных причин для этой самой временности ты не видишь.
• Сменить команду внутри компании.
• Всё-таки сменить компанию.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤3🔥2👏1
информационным спонсором сообщества Management hub
Наш подкаст наносит пользу семимильными шагами. Начинающим управленцам рассказываем как оно вообще бывает. А с опытными делимся историями и мнениями. Но есть те, кому этого недостаточно. Многим руководителям не с кем обсудить свои проблемы. Друзья и родственники не понимают специфики. А с руководством, подчиненными и коллегами, бывает, не все можно обсудить откровенно. Нужна возможность поговорить с кем-то еще.
Поэтому мы информационно поддерживаем сообщество осознанных руководителей Management hub. Где нет контента (а зачем — все же есть в подкасте
Сообщество закрытое и платное
А чтобы туда попасть, обязательно нужно быть руководителем. Это важно для того, чтобы в сообщники приходили люди заинтересованные, обдумавшие это решение, то есть те, кому оно действительно нужно. Это работает ровно так же, как в консалтинге. Те, кто давал бесплатные и платные консультации, меня очень хорошо поймут: кто к тебе приходит, с каким отношением относится к твоему времени, как потом применяет полученное.
Что будет в июне?
[4 июня]
Разберём на реальном кейсе, как руководителю выстроить систему обучения: встроить развитие сотрудников в повседневную работу и связать его с реальными задачами команды
[11 июня]
Обменяемся опытом, фреймворками и прикладными инструментами, которые помогают управлять проектами в наших командах. Встреча не про PMBoK и «правильные» подходы в вакууме
[19 июня]
Поддержим друг друга и обменяемся идеями/опытом в составе мини-групп, чтобы найти решение ситуаций, которые беспокоят сообщников
[25 июня]
Поговорим про неотъемлемый навык любого руководителя, о том, как коммуницировать и работать с сотрудниками, чтобы встраивать новое в культуру и процессы
Вступить можно тут: https://boosty.to/management_hub
Если вам такое не интересно, но вы знаете кому может быть полезно — перешлите это сообщение, пожалуйста.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥4🥰3🤡2👏1
О чём жалеют тимлиды?
Нас попросили поделиться управленческим решением, о котором мы потом пожалели — рассказываем.
Ну а что, кто не ошибается, тот ничего не делает. А кто не пишет свои кейсы и вопросы, тот не получает на них наши ответы.
➖ Спросить нас о чём угодно:
➖ пишите в яндекс-форму или
➖ в сообщения каналу
🗣 Женя Антонов
Обычно у меня мало сожалений о прошлом, и в целом я считаю, что любые, даже не самые удачные решения являются базой нашей текущей реальности. Иногда происходит что-то, казалось бы, плохое, а потом оказывается, что оно ведёт к хорошему. Например, меня как-то однажды уволили, а потом я сразу заскочил в разработку из сисадминства, и это увольнение было одним из лучших событий для моей карьеры.
Как руководитель я в одной компании излишне начал пушить развязывание бас-фактора у одного незаменимого специалиста: он сделал сложную систему, в которой не было ни комментариев, ни документации, ни задач каких-то даже, полный кастом с одной точкой правды — его головой. Хотел как лучше (расшарить знание), а получилось как всегда (он уволился быстренько, подумав, что «под него копают»). И потом очень сложно было найти ему замену. Прям ооочень сложно.
А уже потом мы поняли, что избежали того, что он хотел ещё одну бешено кастомную систему наворотить, сильно переусложненную, да вот не поспел.
Так что, как пела Эдит Пиаф: «Non, je ne regrette rien».
🗣 Витя Корейша
Чаще всего я жалею не о принятых решениях, а о тех, которые вовремя не принял. Тянул с разговором, с расставанием, с повышением, с наведением порядка в процессе. С опытом я всё чаще действую сразу, как только понимаю, что решение — это two-way door: его можно откатить. Цена промедления там почти всегда выше, чем цена ошибки.
А ещё периодически жалею, что я чему-то не уделил достаточно внимания. Не увидел, что процесс поплыл, что человеку тяжело в новой роли, что проект едет не туда, или что есть ничья зона ответственности, в которую стоило зайти самому.
Если говорить про конкретный кейс о принятом решении. У меня был сильный инженер, перешедший в тимлиды. И в роли руководителя стал отвечать за большую инженерную систему, что ему нравилось, и за команду, что нравилось ему значительно меньше. Он придумал новый архитектурный подход — технически корректный, но с существенным организационным изъяном. Я его видел, но решил «дать набить шишки». Сказал, но не остановил. В итоге, когда начались проблемы, административное давление увеличилось — человек не вырос, а почти сразу уволился.
В этой ситуации стоило вмешаться раньше. Ответственность не делегируется — она наследуется. Но я не могу обобщать, потому что иногда вернее будет дать ошибиться.
🗣 Настя Абрашитова
Этот вопрос сложнее, чем кажется. Последствия руководительских решений, особенно серьёзные, проявляются не сразу. Могут пройти годы. И понять, что было бы, прими я другое решение, был бы результат лучше или нет, уже невозможно. А так решений, приводящих в итоге к нежелательным последствиям, у меня, конечно, хватает.
Из последнего — мы потеряли прекрасного технического специалиста, потому что я не уделила достаточно времени и внимания объяснению ему своих решений и установлению контакта, а также не придала достаточного значения ворчанию, что всё стало плохо и надо увольняться. Был бы результат другим, если бы я потратила на разговоры с ним больше времени — не знаю, может быть. На что бы это повлияло, что бы из моего фокуса вывалилось взамен и к чему бы привело, тоже неизвестно. Но последствия этого конкретного решения плохие, инженер был ценный.
Нас попросили поделиться управленческим решением, о котором мы потом пожалели — рассказываем.
Ну а что, кто не ошибается, тот ничего не делает. А кто не пишет свои кейсы и вопросы, тот не получает на них наши ответы.
Обычно у меня мало сожалений о прошлом, и в целом я считаю, что любые, даже не самые удачные решения являются базой нашей текущей реальности. Иногда происходит что-то, казалось бы, плохое, а потом оказывается, что оно ведёт к хорошему. Например, меня как-то однажды уволили, а потом я сразу заскочил в разработку из сисадминства, и это увольнение было одним из лучших событий для моей карьеры.
Как руководитель я в одной компании излишне начал пушить развязывание бас-фактора у одного незаменимого специалиста: он сделал сложную систему, в которой не было ни комментариев, ни документации, ни задач каких-то даже, полный кастом с одной точкой правды — его головой. Хотел как лучше (расшарить знание), а получилось как всегда (он уволился быстренько, подумав, что «под него копают»). И потом очень сложно было найти ему замену. Прям ооочень сложно.
А уже потом мы поняли, что избежали того, что он хотел ещё одну бешено кастомную систему наворотить, сильно переусложненную, да вот не поспел.
Так что, как пела Эдит Пиаф: «Non, je ne regrette rien».
Чаще всего я жалею не о принятых решениях, а о тех, которые вовремя не принял. Тянул с разговором, с расставанием, с повышением, с наведением порядка в процессе. С опытом я всё чаще действую сразу, как только понимаю, что решение — это two-way door: его можно откатить. Цена промедления там почти всегда выше, чем цена ошибки.
А ещё периодически жалею, что я чему-то не уделил достаточно внимания. Не увидел, что процесс поплыл, что человеку тяжело в новой роли, что проект едет не туда, или что есть ничья зона ответственности, в которую стоило зайти самому.
Если говорить про конкретный кейс о принятом решении. У меня был сильный инженер, перешедший в тимлиды. И в роли руководителя стал отвечать за большую инженерную систему, что ему нравилось, и за команду, что нравилось ему значительно меньше. Он придумал новый архитектурный подход — технически корректный, но с существенным организационным изъяном. Я его видел, но решил «дать набить шишки». Сказал, но не остановил. В итоге, когда начались проблемы, административное давление увеличилось — человек не вырос, а почти сразу уволился.
В этой ситуации стоило вмешаться раньше. Ответственность не делегируется — она наследуется. Но я не могу обобщать, потому что иногда вернее будет дать ошибиться.
Этот вопрос сложнее, чем кажется. Последствия руководительских решений, особенно серьёзные, проявляются не сразу. Могут пройти годы. И понять, что было бы, прими я другое решение, был бы результат лучше или нет, уже невозможно. А так решений, приводящих в итоге к нежелательным последствиям, у меня, конечно, хватает.
Из последнего — мы потеряли прекрасного технического специалиста, потому что я не уделила достаточно времени и внимания объяснению ему своих решений и установлению контакта, а также не придала достаточного значения ворчанию, что всё стало плохо и надо увольняться. Был бы результат другим, если бы я потратила на разговоры с ним больше времени — не знаю, может быть. На что бы это повлияло, что бы из моего фокуса вывалилось взамен и к чему бы привело, тоже неизвестно. Но последствия этого конкретного решения плохие, инженер был ценный.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤13👍5🔥4👏2
Техдолг: признать нельзя игнорировать
Три тимлида заходят в бар и выясняют, можно ли выстроить какую-то систему для работы с техдолгом, как приоритизировать бэклог, когда 200 тикетов уже есть, как оценить техдолг в деньгах и как продать его бизнесу, которому нужны фичи прямо сейчас.
00:00:00🔵 Интро
00:00:47🔵 Где проходит граница между техдолгом, плохим кодом и легаси?
🔹 10 000 строк в одном файле
🔹 Технологическое банкротство
🔹 Признание как первый шаг
00:06:43🔵 Как работать с бэклогом техдолга?
🔹 Женин «корабль Тесея»
🔹 Дивиденды от «красиво и хорошо»
🔹 Трёхслойная концепция техдолга by Виктор Корейша
🔹 Традиционные миграции на новые сервисы
00:14:39🔵 Как приоритизировать техдолг?
🔹 Фактор бесячести и другие мерила
🔹 Максимы инженерной культуры как базовый уровень
🔹 Фреймворк оценки: профит, трудозатраты, коэффициент уверенности
00:33:34🔵 Можно ли оценить техдолг в деньгах?
🔹 Стори поинты: что с ними не так
🔹 Пороги: цифра, начиная с которой, и цифра, меньше которой
🔹 Удлинение деплоя в рублях
00:43:11🔵 Как оценить техдолг, влияние которого зависит не от нас?
🔹 Стратегия, которой мы придерживаемся
🔹 Никогда не говори «никогда» (и «всегда» тоже)
🔹 Экстраусилия, чтобы посчитать
00:50:54🔵 Сколько процентов времени команды нормально тратить на разбор техдолга?
🔹 Универсальный ответ, который зависит от контекста
🔹 Варианты влияния на хвост
🔹 Шит-сэндвич aka Средний слой
00:57:01🔵 Как продать техдолг бизнесу?
🔹 Подковёрные планы и подпольный рефакторинг
🔹 Опыт Вити: клинч вместо фич, за который заплатил заказчик
🔹 Три кита субъективной экспертной оценки
🔹 Байки от Жени из жизни сисадмина
01:14:17🔵 Завершение: три бэклога техдолга вместо одного
🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-47.
📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму или в сообщения каналу, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!
Три тимлида заходят в бар и выясняют, можно ли выстроить какую-то систему для работы с техдолгом, как приоритизировать бэклог, когда 200 тикетов уже есть, как оценить техдолг в деньгах и как продать его бизнесу, которому нужны фичи прямо сейчас.
00:00:00
00:00:47
00:06:43
00:14:39
00:33:34
00:43:11
00:50:54
00:57:01
01:14:17
🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-47.
📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму или в сообщения каналу, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥4👍2💅1
Почему не нужно становиться мидл-менеджером?
Плох тот тимлид, который не мечтает стать мидл-менеджером, гласит народная мудрость. Не дословно, но вы поняли. Отвечаем сегодня на вопрос слушателя, почему вам это не нужно.
Пишите нам в яндекс-форму или в сообщения каналу, ответим в понедельничной рубрике📝
🗣 Витя Корейша
Мне всегда казалось — и до сих пор иногда кажется, — что я ничего не решаю, а всё интересное происходит где-то там, выше. Когда я был разработчиком, меня бесило, что тимлид настаивает на архитектурных решениях и выборе технологий. Когда стал тимлидом — негодовал от бюджетной политики: «В смысле нельзя всем зарплату повысить и ещё двух разработчиков нанять?» Даже в роли CTO в аутсорсе ловил себя на мысли: «Заказчики всё решают, а мы только подстраиваемся».
Если вам, как и мне, кажется, что на следующей ступеньке больше свободы — это не так. Меняются только рамки. Вместо выбора между желаниями разработчиков и требованиями проектов вы оказываетесь между бюджетами и ожиданиями компании, между ростом нагрузки и невозможностью купить железо. Трейдоффы везде разные, но ограничения никуда не исчезают.
А вот что действительно меняется — ваш личный ресурс больше не «закрывает дыры». С несколькими командами можно забыть про «сесть и закодить». Чуть позже — и про «вести каждый проект» или «знать обо всех проблемах». Остаются только люди, которые ошибаются, выгорают, саботируют. И ответственность за это — на вас.
Но! Это же и причина им стать.
🗣 Женя Антонов
Как-то я уже писал пост про то, что тимлид — самая гуманистическая роль в менеджменте. Ты ближе всего к людям, а чем выше по карьерной лестнице, тем больше конкретные люди превращаются в «юнитов», в «рабочие руки» и в «трудовые ресурсы». Это я говорю без осуждения, просто понимаю, что на этой позиции сильно больше про любую эффективность, и народу становится больше, и, как говорится, «вас много, а я один».
Кстати, тогда Дима Болдырев со мной в комментариях не согласился. Так что я ни в коем случае не настаиваю на абсолютной истинности моего мнения, просто говорю, как лично я для себя понимаю.
А ещё там сильно больше нагрузки и ответственности, чем у тимлида, например. Нынче прозорливые работники смекнули, что руками работать по деньгам или так же выгодно, или чуть меньше, но нагрузки и гемора меньше, чем у тимлида. Ну так вот, с переходом тимлид → мидл-менеджер ровно та же история.
Не является индивидуальной карьерной рекомендацией 🙂
🗣 Настя Абрашитова
Если в тимлидстве бывают самые разные сочетания работы руками и управленческих задач, то мидл-менеджмент — это уже чисто управленческая профессия.
Поэтому первое, из-за чего туда не стоит идти, это любовь к работе руками. Если хочется всё ещё продолжать работать как IC в заметном объёме, не стоит идти в мидл-менеджмент.
Второй фактор — это собственно любовь и склонность к менеджменту. Будет масса историй про людей, про проекты и стратегии, планирование и коммуникации, развитие продуктов и борьбу с внештатными ситуациями. Если менеджмент не очень-то нравится или не очень-то получается, усугублять его роль в своей рабочей жизни не стоит.
Последнее, пожалуй, это сильно бо́льший уровень ответственности и нагрузки. Работать придётся много. Отвечать придётся за массу результатов, в том числе часто тех, над которыми непосредственного контроля у тебя не было. Накосячил, например, разработчик, не проконтролировал это тимлид, а отвечать вам всем, включая тебя — это были твои ребята в твоей зоне ответственности. Причём контролировать всё можно и не пытаться — ни времени, ни сил не хватит. Нужно учиться контролировать самое важное и принимать риски того, что в остальных местах всё может пойти не по плану.
Плох тот тимлид, который не мечтает стать мидл-менеджером, гласит народная мудрость. Не дословно, но вы поняли. Отвечаем сегодня на вопрос слушателя, почему вам это не нужно.
Пишите нам в яндекс-форму или в сообщения каналу, ответим в понедельничной рубрике
Мне всегда казалось — и до сих пор иногда кажется, — что я ничего не решаю, а всё интересное происходит где-то там, выше. Когда я был разработчиком, меня бесило, что тимлид настаивает на архитектурных решениях и выборе технологий. Когда стал тимлидом — негодовал от бюджетной политики: «В смысле нельзя всем зарплату повысить и ещё двух разработчиков нанять?» Даже в роли CTO в аутсорсе ловил себя на мысли: «Заказчики всё решают, а мы только подстраиваемся».
Если вам, как и мне, кажется, что на следующей ступеньке больше свободы — это не так. Меняются только рамки. Вместо выбора между желаниями разработчиков и требованиями проектов вы оказываетесь между бюджетами и ожиданиями компании, между ростом нагрузки и невозможностью купить железо. Трейдоффы везде разные, но ограничения никуда не исчезают.
А вот что действительно меняется — ваш личный ресурс больше не «закрывает дыры». С несколькими командами можно забыть про «сесть и закодить». Чуть позже — и про «вести каждый проект» или «знать обо всех проблемах». Остаются только люди, которые ошибаются, выгорают, саботируют. И ответственность за это — на вас.
Но! Это же и причина им стать.
Как-то я уже писал пост про то, что тимлид — самая гуманистическая роль в менеджменте. Ты ближе всего к людям, а чем выше по карьерной лестнице, тем больше конкретные люди превращаются в «юнитов», в «рабочие руки» и в «трудовые ресурсы». Это я говорю без осуждения, просто понимаю, что на этой позиции сильно больше про любую эффективность, и народу становится больше, и, как говорится, «вас много, а я один».
Кстати, тогда Дима Болдырев со мной в комментариях не согласился. Так что я ни в коем случае не настаиваю на абсолютной истинности моего мнения, просто говорю, как лично я для себя понимаю.
А ещё там сильно больше нагрузки и ответственности, чем у тимлида, например. Нынче прозорливые работники смекнули, что руками работать по деньгам или так же выгодно, или чуть меньше, но нагрузки и гемора меньше, чем у тимлида. Ну так вот, с переходом тимлид → мидл-менеджер ровно та же история.
Не является индивидуальной карьерной рекомендацией 🙂
Если в тимлидстве бывают самые разные сочетания работы руками и управленческих задач, то мидл-менеджмент — это уже чисто управленческая профессия.
Поэтому первое, из-за чего туда не стоит идти, это любовь к работе руками. Если хочется всё ещё продолжать работать как IC в заметном объёме, не стоит идти в мидл-менеджмент.
Второй фактор — это собственно любовь и склонность к менеджменту. Будет масса историй про людей, про проекты и стратегии, планирование и коммуникации, развитие продуктов и борьбу с внештатными ситуациями. Если менеджмент не очень-то нравится или не очень-то получается, усугублять его роль в своей рабочей жизни не стоит.
Последнее, пожалуй, это сильно бо́льший уровень ответственности и нагрузки. Работать придётся много. Отвечать придётся за массу результатов, в том числе часто тех, над которыми непосредственного контроля у тебя не было. Накосячил, например, разработчик, не проконтролировал это тимлид, а отвечать вам всем, включая тебя — это были твои ребята в твоей зоне ответственности. Причём контролировать всё можно и не пытаться — ни времени, ни сил не хватит. Нужно учиться контролировать самое важное и принимать риски того, что в остальных местах всё может пойти не по плану.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥17👍9❤8