Как тимлиду работать с финансовыми запросами команды? Часть 2

Три тимлида заходят в бар и продолжают обсуждать, какую роль играет руководитель в построении финансовой стратегии своих подчинённых.

В первой части поговорили, что есть финансовая стратегия, кто отвечает за деньги, знает ли тимлид про то, сколько кто получает, что такое «в рынке» и как тимлиду понимать этот самый рынок. И разобрали несколько сложных кейсов про увеличение дохода.

Во второй части фокус внимания на прозрачности полномочий тимлида, контрофферах, премиях и бонусах, выполнении обещаний предыдущих руководителей, случаях, когда зарплата подчинённого выше.

00:00:00 💲 Интро

00:01:56 💲 Стоит ли тимлиду рассказывать команде о своих полномочиях в части финансов?
➖ Манипулятивный менеджмент
➖ Адекватные ожидания как часть работы тимлида
➖ «Поговорить ртом» как универсальный рецепт
➖ Лайфхак на случай, если с тимлидом ни о чём не договорились

00:11:35 💲 Насколько корректно тимлиду раскрывать принятые в компании ограничения для повышения дохода и то, как хакнуть систему?
➖ «Ну вот процесс такой» и точки экстремума
➖ Возможности и угрозы совета принести оффер
➖ Сказ о том, как Настя попала в Яндекс

00:17:43 💲 Как тимлиду работать с контроффером?
➖ Инструмент манипуляции, попадание в рыночную струю и другие причины
➖ Ищем запятую: расстаться нельзя сделать контроффер
➖ Переход в другую лигу по обязанностям и ответственности
➖ Разгоны о том, а действительно ли при повышении зарплаты она повышается

00:27:02 💲 Как тимлиду учитывать различные способы материальной мотивации: бонусы, опционы и пр.?
➖ Меряемся окладами или совокупным доходом
➖ Способ прибить человека гвоздями
➖ Патовая эмоциональная ситуация, когда подчинённого дурят, но сволочь — это ты

00:33:26 💲 Как тимлид может влиять на премии, которые получают сотрудники?
➖ Полярности премиальных систем
➖ Базовый результат, сверхдостижение, сверхсверхдостижение
➖ Точность обещаний при рандомных распределениях
➖ А что ты хотела, Беатрис? Или история про премию в 8%

00:42:16 💲 Как реагировать, если сотрудник недоволен полученной премией?
➖ Ценность настоящих объяснений
➖ Зашкаливающий фон «Да пошёл ты!»
➖ Договариваться на берегу как способ защиты от неадекватных ожиданий
➖ (Не)справедливость бенефитов
➖ Доверие к вам как к руководителю — база для разговоров про деньги

00:54:19 💲 Что делать с обещаниями предыдущих руководителей?
➖ Легаси недоплаченности, внезапно выясненных обещаний и уже не выполненных обещаний
➖ Компания или Вася Пупкин — кто негодяй?
➖ Три конверта в ящике стола

01:01:39 💲 Что делать, если вы знаете, что у подчинённого зарплата больше, чем у вас?
➖ Когда это норм, а когда стрём
➖ Есть один нюанс…

А если вы считаете, что тема всё ещё не раскрыта, у вас остались вопросы о том, как говорить с сотрудниками про деньги, или вы ломаете голову над конкретной ситуацией, пишите нам. Ответим текстом в один из понедельников.

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-41.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими в канале подкаста. Ваша обратная связь важна для нас!

Кому отдать наивысшую оценку по итогам перфоманс-ревью?

Астрологи объявили неделю размышлений о денежках. Нам прилетают кейсы по мотивам свежих выпусков на эту тему — часть 1, часть 2 💰
Спрашивайте и вы — отправляйте вопросы в эту форму.

Заканчивается перфоманс-ревью. В моей команде 5 человек. Есть ограничение — оценку «А» в моей команде может получить лишь один человек. На неё претендуют двое.
Один — синьор, давно в команде, работает на результат, всеми признанный гений. За год реализовал несколько ключевых фич, а также внёс и затащил несколько годных предложений по перестройке архитектуры продукта.
Второй — мидл, но весь последний год целенаправленно шел к грейдапу: полностью реализовал свой план развития хард-скиллов, менторит джунов, в разы улучшил результаты и всегда инициативно подхватывает задачки в случае форс-мажоров.
Кому бы вы поставили «А» и как подготовились бы к 1-1 с тем, кто такую оценку не получил?

🗣 Витя Корейша
Своим вопросом вы ставите себя в позицию жертвы — «все достойны высокой оценки, но выбрать можно только одного, как же быть». Я не знаю, как устроено перформанс-ревью именно в вашей компании, но в классическом варианте ненормально требовать жёсткого распределения в команде из 5 человек — слишком маленькая выборка. Аналогичным образом ненормально сравнивать результаты коллег с разными грейдами и/или специальностями. Поэтому в первую очередь я бы поставил под вопрос те рамки, которые вы обозначаете.

Но если представить, что условия именно такие и есть только один «золотой снитч» — значит, вы как руководитель принимаете управленческое решение в условиях ограничений. Так же, как вы делаете это каждый раз, когда нужно выбрать архитектурное решение, расставить приоритеты в задачах или решить, на какую из трёх пересекающихся встреч сходить. И каждый раз есть какие-то трейд-оффы — это и есть управленческая реальность.

Самое главное — не ставить себя в ту же жертвенную позицию перед командой. «Я бы хотел вот так, но злой рок и требования начальства...» — это опасная ложь. Вы принимаете решение и несёте за него ответственность.

🗣 Женя Антонов
Нельзя поступить как Геральт из Ривии, который говорил: «Если приходится выбирать между одним злом и другим, я предпочитаю не выбирать вообще».

Можно попробовать, как царь Соломон, попытаться-таки повлиять на возможность разрубить премию пополам.

Еще можно подкинуть монетку, она укажет на какое-то из двух решений, и в этот момент вы поймете, что вы или согласны, или не согласны с ним внутренне.

Я так странно отвечаю, потому что мне не хватает контекста, чтобы выбрать «любимого ребёнка». Как каждый из них может отреагировать, оставшись без премии, на ком какие компетенции и проекты завязаны, точно ли нельзя премию располовинить, можно ли, допустим, дать синьору премию, а мидлу докинуть больше окладом и попробовать в следующем ревью обосновать грейдап, кто в какой жизненной ситуации, с кем как можно договориться нематериально, скомпенсировать отгулами или ещё как-то.

Это лишний раз показывает, что так много тонкостей в пипл-менеджменте, что ИИ тут менеджеров непонятно как и когда заменит.

🗣 Настя Абрашитова
Странный вопрос. Вы написали по предложению про каждого человека и предлагаете на основании этого сделать выбор незнакомым людям в интернете. Мы не сможем его сделать за вас, только вы можете, и вам потом нести ответственность.

Я вам посоветую смотреть больше на результаты, чем на вложенные усилия, устать и вспотеть — не результат. Думать не только о сделанном, но и об ожиданиях от каждой позиции, часто хорошие результаты случаются и в рамках ожиданий. И советую подумать об этой оценке не только в разрезе «здесь и сейчас», а в долгосроке — какие оценки были в прошлом, какие будут в будущем, каковы последствия решения.

Ну и разговаривать с ребятами нужно не про распределения и «я бы очень хотел тебе выше поставить, но коварная судьбинушка не даёт», а про то, почему каждый поработал вот на такую оценку.

Как заонбордить новичка-девушку?

Рубрика по понедельникам: вопросы из формы → ответы трёх тимлидов.
Сегодня разбираем, нужно ли как-то особенно готовить команду к появлению коллеги-женщины. Спойлер: все сошлись в одном главном.

✉️ Отправить свой кейс

Я тимлид команды из 6 бэкенд-разработчиков. Команда сложилась, есть свои шутки, культура общения, неформальные традиции. Все мужчины. Через две недели ко мне выходит новичок. С хорошим опытом, прекрасные техсобесы, девушка.
Как подготовить команду и что учесть в онбординге?

🗣 Витя Корейша
Я не до конца понимаю, почему тут такой сильный акцент на пол. Но если в вашей сложившейся культуре не закреплен сексизм, то действия для любого новичка одинаковые:
• Представьте новичка, расскажите о правилах общения, шутках и традициях — дайте контекст заранее.
• Следите, чтобы кто-то не пересёк личные границы. Лучше уточнить, чем извиняться постфактум.
• Первый месяц помогайте адаптироваться: объясняйте внутренние процессы, историю команды, негласные правила.
• Если какие-то традиции теперь сложно масштабировать (например, баня по субботам), обсудите, как адаптировать их под всех.

Покажите личным примером безопасную, уважительную коммуникацию — команда считывает тон с лидера.

🗣 Женя Антонов
Если бы вы спросили меня, как бы я особым образом подготавливал свою команду к тому, что к нам выйдет новая коллега, то я бы сказал, что никак. Стараюсь относиться ко всем полам и возрастам одинаково и в команде такое воспитываю. 

Но я не знаю вашу команду. Вдруг у вас там сексистские (я специально не пишу «скабрезные», потому что знаком с девушками, которые такое вполне поддерживают) шутки, или будет как в сцене из моего горячо любимого «Евротура», когда они пришли на нудистский пляж, а там куча голых стариков, как зомби, начали гоняться за ними, бормоча «жеееенщина!». Если так, то я бы провел беседу с командой о том, что такого делать не надо, если вы не хотите вновь себе искать коллегу, а про себя читать кринж-истории в твиторе 🙂

Как-то моя жена входила в ИТ лет 5 назад, и она устроилась в команду, где были одни парни. Разработчики работали из офиса, а директор где-то в Тае находился. Так вот, директор спрашивал у парней про рабочие задачи, а у жены про настроение и какие-то странные комплименты делал. Дольше двух недель она там не задержалась. Не надо так.

🗣 Настя Абрашитова
Ответ зависит от того, есть ли в вашей культуре сексизм, потому что на всё остальное пол новичка никак не влияет. Сексизм — это любое разделение людей по половому признаку в ситуациях, когда это не является анатомически обоснованным. Причём это не зависит от окраски. Например, считать, что женщины плохие инженеры — сексизм. Не ругаться матом при женщинах — тоже. В любой рабочей и околорабочей ситуации вам должно быть всё равно, какого пола коллега. Вот это и надо объяснить своим ребятам в превентивных целях и искоренять, если заметите на практике. Честно говоря, сам ваш вопрос в этом плане выглядит подозрительно.

В остальном есть смысл проверить, что ваша команда вообще готова к приёму новичка независимо от пола. Вы пишете про сложившуюся культуру и традиции. Не будет ли к новичку снисходительности и враждебности? Будет ли команда готова меняться под нового члена? Есть ли все материалы и данные, которые нужны для комфортной работы? Выделен ли бадди? Будут ли ребята объяснять контекст как рабочих задач, так и шуток?
Вот на этом предлагаю сконцентрироваться, а не на половых аспектах.

Перегруженность: как руководителю не утонуть в задачах

Три тимлида заходят в бар и разбираются, почему руководители перегружены, кто в этом виноват и как из этого выбраться.
Обсудим, сколько задач у тимлида по-настоящему его (никогда такого не было и вот опять), как выживать в многозадачности, как управлять своим календарём. Поговорим и про тактические методы распределения нагрузки (спойлер: никаких советов про work-life balance), и про стратегию, конечно.

00:00:00 📌 Интро

00:01:18 📌 Всегда ли у руководителей было много задач?
• Несуществующие список задач и чек-листы
• Сколько рук у тимлида?
• Что прилагается к зоне ответственности?
• Неравномерность как истина

00:07:32 📌 Какая работа тимлида — его работа?
• Загрузка абстрактного тимлида в вакууме
• Всё, чего касаются лучи солнца…
• Два действия, освобождающие от задач

00:14:07 📌 Как снять часть задач?
• Кого больше: кто всё делегировал или перегруженных?
• Тимлиды не знают, что им делать
• Мощный коммит ночью, красные глаза и другие гаранты карьерного роста
• Мыслить шире входящего потока задач
• Как Настя вылечила календарь квотами по категориям встреч
• Неэффективность системы, загруженной на 99%

00:29:13 📌 Как защитить слоты в календаре?
• Лайфхаки от Насти, куда впихнуть встречу
• Агенда как благо
• Временный эффект манипуляций
• Ничто не прибито гвоздями
• Ревизия ролей, которые собой закрывает тимлид

00:40:40 📌 Как мыслить системно и стратегически, если некогда?
• Фундаментальный навык тимлида
• Инфантильный подход в разговоре с руководством о необходимости работать над стратегическими задачами
• Метафоры из игры го от Вити
• Лайфхаки против хаоса незавершёнки, переключений и контекста

00:57:30 📌 Когда перегрузка влияет негативно?
• Что выкидывается, когда тимлид и команда перегружены?
• Витя челленджит перегрузку
• PCM как инструкция к команде: что заряжает и чего ждать в стрессе
• Конструктивные разговоры с руководителем

01:11:57 📌 Подводим итоги

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-42.

В подкасте упоминали:
⚡️ выпуск про делегирование,
⚡️ выпуск «Кода кода» о том, что происходит на рынке труда и каких франкенштейнов описывают в вакансиях руководителей проекта,
⚡️ пост в «Тимлид Очевидность» о том, чтобы повысить продуктивность, надо иногда понизить производительность.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими в канале подкаста. Ваша обратная связь важна для нас!

Что учесть тимлиду при смене команды и компании?

Понедельник — день тяжёлый, а кому сейчас легко... А ещё в этот день недели в этом канале разбираем ваши кейсы, вопросы, спорные ситуации. Сегодня и ситуация многогранная, и ответы краткими только кажутся.

➡️ Оставить кейс для трёх тимлидов

У меня сейчас переход из одной команды, где я был тимлидом 2 года, в другую команду, даже в другую компанию (из финтеха в финтех). Раньше я так кардинально не переходил, чтобы ещё и компанию менять. Если есть такие кейсы, было бы интересно послушать.

Интересно, как правильно передать дела, какие должны быть первые шаги в новой команде. На той стороне могут быть разной зрелости команды, собрана она может быть тоже давно или недавно, там может быть свой внутренний лид (и.о. тимлида, а тут прихожу я и ломаю ему карьерный рост). Как правильно завоевать авторитет, как вникнуть в процессы и пр.

Ситуация многогранна, и было бы интересно послушать про это.

🗣 Витя Корейша
Передать дела тоже очень важно. Я рад, что вопрос включает в себя и такой пункт — сосредоточусь в своём ответе на нём. Перед уходом нужно убедиться, что вы оставляете команду «в порядке». У вас:
🟡 Есть подготовленный преемник, который уже управлял этой командой под вашим контролем и теперь готов принять команду на себя.
🟡 Всё, что могло бы быть у вас в голове, задокументировано, и эти материалы доступны: часть — для команды, часть — для преемника.
🟡 Все ваши договорённости переданы: команда знает свои коммиты, ваш бывший босс знает, о чём вы договаривались с командой, преемник в курсе всего.
🟡 После вашего ухода бас-фактор нигде не стал единицей — каждую вашу функцию, знание, навык имеет, по крайней мере, ещё двое.
🟡 Импульс, который вы оставляете, поможет команде преодолеть ближайшие мейлстоуны.
Стоит позаботиться, чтобы бывшие коллеги правильно понимали вашу мотивацию. Моральный дух в команде будет гораздо выше, если команда будет знать, что вы ушли к новым вершинам, потому что тут уже всё хорошо отстроено, а не «убежали с тонущего корабля».


🗣 Женя Антонов
У меня есть несколько рекомендаций:
🟡 Тут я отвечал на подобный вопрос → https://xn--r1a.website/tlsleep/134
🟡 Здесь ссылки на материалы Толи Панова и Никиты из Авито → https://xn--r1a.website/general_it_talks/728
🟡 Тут наш парный доклад с Настей на похожую тему → https://youtu.be/O0ZuF404eUY?si=3L9BG6d0SeO2a4rf
🟡 И здесь в выпуске обсуждали → https://xn--r1a.website/teamleadsBar/30


🗣 Настя Абрашитова
А у меня про это был доклад 😋
https://www.youtube.com/watch?v=QumjKY884Xg

Два года, три тимлида, один виртуальный бар

Сегодня день Q&A-рубрики, но вместо ответов на ваши вопросы мы сами хотим кое-что вам рассказать.

Два года назад три тимлида зашли в бар и решили сделать это регулярной практикой.
Делимся мыслями и чувствами по этому поводу, а ещё лёгким удивлением, что пролетело уже так много времени.

И, конечно, принимаем поздравления 🍻

🗣 Витя Корейша
Мне было нелегко решиться на старт «Трёх тимлидов», несмотря на то, что на тот момент я уже был и опытным руководителем, и подкастером. Но когда Настя предложила делиться опытом в таком формате, меня не покидали сомнения:
🟡Достаточно ли у меня опыта и знаний?
🟡Будет ли интересно из раза в раз слушать одних и тех же людей? Не кончатся ли у нас темы и истории?
🟡Не окажусь ли я «в дураках» рядом с Настей и Женей, которых считаю очень подкованными — и в теории, и на практике?

Эти сомнения не исчезли — они возвращаются перед записью или когда я сажусь отвечать на ваши вопросы. Но стоит мне увидеть, что вы, наши слушатели, следите за подкастом, задаёте вопросы или спорите с нами — это отступает. «Три тимлида», которые раз в две недели заходят в бар, встречают там добрых друзей. И я хочу сказать вам за это огромное спасибо.

За что я благодарен Насте и Жене — недавно уже говорил им прямо в подкасте, и вы скоро это услышите, поэтому повторяться не буду.

А регулярность и последовательность нам помогает сохранять Маша — важнейший член нашей команды, о которой вы, возможно, даже не знаете. Её работу вы видите каждую неделю, ведь именно Маша менеджерит трёх менеджеров и помогает нам ничего не упустить — включая и эту дату.

🗣 Женя Антонов
Я ОЧЕНЬ удивился, узнав, что уже два года прошло с тех пор, как мы начали вести подкаст. В моей голове прошло не больше года 🙂

Мы сразу договаривались, что не будем как-то специально заморачиваться про маркетинг, цифры, охваты, CSI, NPS, метрики и прочие серьёзные вещи, которые любят коммерческие или корпоративные подкасты. Самое главное для нас было — чтобы было весело в процессе (и нам, и слушателям).

Как оказалось, помимо веселья, люди стали часто нам говорить, что выпуски приносят им ещё и реальную пользу. Я бесконечно рад таким отзывам. Для меня это идеальное сочетание: возможность шуткануть + принести пользу окружающим.

Помимо радости про успешный успех, было бы честным отметить, что бывали и сложные моменты. Их было мало, но тем не менее.

Нам в какой-то момент сложно стало поспевать со всем справляться самостоятельно, и так у нас появилась наша замечательнейшая Маша (дай боженька ей здоровьичка).

А ещё была сложность в совмещении кучи наших разных активностей. Ведь мы с Витей ведём ещё другой подкаст и сообщество для руководителей. Но Настина смекалка позволила нам ощутимо сэкономить время. Теперь мы пишем 2 выпуска за вечер с перерывом на чаепитие, чтобы сбросить кеш от предыдущего выпуска. Короче, крутимся как можем 🙂

🗣 Настя Абрашитова
Два года? Не верю! Мы же вот только вчера начинали. Что дальше скажете, что Женя закончил ремонт?

Но есть и хорошие новости! За эти два года я все ещё не начала относиться к подкасту серьёзно. Это всё ещё уютные посиделки с друзьями в виртуальном баре, обмен опытом и смешные байки. Здесь нет денег, маркетинга, плана, расчёта. Это не работа, если вы понимаете, о чём я. Это невероятно уютное хобби. И тем удивительнее это делает тот факт, что подкаст кто-то слушает. И не просто кто-то, а несколько тысяч человек. Это даже представить себе нелегко!

Спасибо вам, что слушаете нас. Спасибо Жене с Витей за прекрасные и интересные разговоры. Спасибо нашей продюсерке Маше за огромный труд по воспитанию взрослых людей. Ура!

Обучение тимлидов: чему, когда и как учиться

Три тимлида заходят в бар и обсуждают, чему учиться руководителям. Нормально ли становиться лидом без подготовки (ну а когда не справлялись) и нужно ли вообще воспринимать тимлида как отдельную профессию.
Получилось не только философски, поговорили и про форматы обучения, и про конкретные материалы, и про важность постановки цели на развитие, а также про многогранность менторинга, обучение лидерству, отличия между начинающим и опытным специалистом.

00:00 🎓 Интро

00:49 🎓 Как Витя, Настя и Женя учились быть тимлидами, когда в первый раз ими стали?
⭐️ Витя — самоучка в холодной мерзкой воде
⭐️ Мутация из разработчика в менеджера и влияние твиттера на жизнь Жени
⭐️ Настя: марафоны, ресёрчи и любители человеческой драмы

10:24 🎓 Какие есть материалы и способы учиться на тимлида?
⭐️ Форматы обучения, которые (не) работают
⭐️ Опасность менторинга для начинающих
⭐️ Заходы в андрагогику, или Почему запрос на обучение решает всё

17:49 🎓 Учиться нужно только на старте профессии или непрерывно?
⭐️ Процессы, проекты, продукты, люди и ещё миллион всего в пипл-менеджменте
⭐️ Мясные и цифровые подчинённые

22:36 🎓 Чем обучение опытных специалистов отличается от обучения начинающих?
⭐️ Проклятие знания
⭐️ Экзистенциальные вопросы
⭐️ Условно обязательные тимлидские курсы, булшитовые задания и тренеры по всему

33:46 🎓 Что делать с чувством вины за то, что не так уж много учишься?
⭐️ Неполноценные руководители и другие виды самозванцев
⭐️ Любознательность как отправная точка
⭐️ Подкастная петля

37:14 🎓 Нужно ли учиться на каждой карьерной ступеньке или часть знаний перекрывается?
⭐️ Тимлид → мидл-менеджер
⭐️ Знания, которые поместились в голове, и впадение в крайности
⭐️ Эксперт по антишеймингу

41:19 🎓 Ошибки руководителя — как с ними жить?
⭐️ Эксперименты на людях
⭐️ Право на ошибку у подчинённых
⭐️ Баланс между управлением и гуманизмом

46:25 🎓 Можно ли научить(ся) лидерству?
⭐️ Сказ об интровертах
⭐️ Разные типы лидерства
⭐️ Как Витя координирует инциденты

52:28 🎓 Что делать, если знания нужны прямо сейчас, а их нет?
⭐️ Идти учиться, когда горит — норм или стрём?
⭐️ Специально обученные внешние эксперты

55:15 🎓 Рекомендации: что почитать и послушать начинающему тимлиду
⭐️ Статья на Хабре «Гайд начинающего тимлида» и запись одноименного вебинара на YouTube
⭐️ Книга «Мама, я тимлид!», Марина Перескокова
⭐️ Книга «Джоэл о программировании», Джоэл Сапольски
⭐️ Курсы «Школы менеджмента «Стратоплан»
⭐️ Выпуск подкаста Podlodka «Обязательные знания для тимлида» с Виталием Шароватовым
⭐️ Подкаст «Браслав и Ложечкин»
⭐️ Материалы конференции Podlodka Teamlead Crew #1
⭐️ Материалы сообщества руководителей Management Hub
⭐️ Телеграм-каналы «Тимлид Очевидность» @general_it_talks, «Кода кода» @kodakodacast и «Записки из горящего дома» @tealmead

Также упоминали:
📎 Тред в твиттере Жени с рекомендацией книг, которые надо прочитать разработчикам и менеджерам
📎 Доклад «Умение разбираться в людях как ключевой ресурс руководителя», Евгений Антонов и Дмитрий Болдырев
📎 Выпуск подкаста «Кода кода» про андрагогику: как учатся взрослые

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-43.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими в телеграм-канале подкаста. Нам важна ваша обратная связь!

Руководитель микроменеджерит и не только, как быть?

Новую неделю начинаем с ответа на ваши вопросы, не изменяем традициям.
Сегодня делимся мнениями, что делать, если ваш руководитель ведёт себя не совсем как руководитель.

📩 Отправить свой кейс

Вопрос не с точки зрения руководителя, а с точки зрения подчинённого, причём отдела дизайна, а не разработки... Непосредственный руководитель в данной роли более года, но до сих пор очень ревностно относится к задачам, интересные проекты забирает себе и делает как исполнитель, не допуская к ним своих подчинённых. Микроменеджерит, и такое ощущение, что чем лучше подчинённые делают свою работу, то тем больше получают недовольства от него (это касается всех сотрудников отдела). Кроме того, возникают ситуации, когда руководитель пытается саботировать поступающие задачи.
Вопрос: если в целом хочется остаться в компании, то какие действия подчинённому предпринять? При условии, что у него хорошие взаимоотношения с работниками и руководителями смежных отделов, а также с бизнес-заказчиками, и они высоко оценивают результаты его работы, но чем выше чужая оценка, тем хуже отношение непосредственного руководителя. Обращения к руководителю всего подразделения (руководителю руководителя) о существующей ситуации результата не принесли.
Так вот, что лучше: делать, как требует руководитель, и тем самым в некоторых проектах подвести другие отделы и заказчиков, но выявить саботаж перед высшим руководством? Или более радикально заявить о своём несогласии с ситуацией и открыто сказать о готовности уволиться? Готовность уволиться есть, но желание остаться в компании тоже есть. Перевестись в другую команду вариантов нет, т. к. работаю я в отделе дизайна, а он единственный на всех.

🗣 Женя Антонов
На одной из прошлых работ я видел именно такого руководителя.
Но оказалось, что от него его руководство это явно требовало. Мол, это ваше вождение руками — это хорошо, но давай-ка ты иди брать больше и кидать дальше, а пока летит, занимайся этими своими менеджментами.

То есть, может быть, и не ваш руководитель такой самодур, а кто-то выше. А если он сам такой и остальным смежникам и руководителям с этим ок, то тут варианты:
➖Обсудить с остальной командой и, если им тоже плохо, всем с ним поговорить, чтобы не выставлять себя одного скандалистом, пока другие только по курилкам ропщут.
➖Делать, как говорит, и минимально тратить на это силы и время, а в свободное время заниматься чем-то полезным для себя.
➖Поискать работу и руководителя получше.

Всё по заветам Александра Орлова из «Стратоплана»: изменить, принять или выйти.

🗣 Витя Корейша
Я бы начал с максимально открытого диалога с вашим руководителем. Он может сам не замечать, что так выходит. Или у него есть какая-то причина так себя вести. А может, у него ранее были одни джуны, и он просто иначе не умеет.

Если понимание ситуации возникнет, но желания исправлять её у руководителя нет, то тут я бы почелленджил — действительно ли нельзя переместиться куда-то горизонтально. Может, на какой-то обособленный проект, где войти в состав v-team?

🗣 Настя Абрашитова
Всё зависит от того, справляется ли отдел со своей работой. Судя по тому, что вы описываете, — справляется. Смежники и бизнес-заказчики довольны, руководитель руководителя доволен, раз не берёт в работу ваши жалобы. Значит, схема рабочая, просто такой руководитель не подходит лично вам, и надо рассматривать вариант ухода. Компанию, видимо, устраивает такой звёздный микроменеджер в роли руководителя отдела.

Если отдел не справляется, может быть, есть смысл посидеть и подождать «краха империи» вашего руководителя, когда настанут неминуемые перемены. В этом случае стоит играть по его правилам, ведь недовольство вы уже озвучивали и эффекта это не дало. Только задайте себе какой-то срок, сколько вы готовы ждать перемен, иначе можно впустую потратить годы.

В любом случае не стоит плыть против течения и устраивать революции. Те красные флаги, которые можно и нужно было поднять, вы уже подняли.

Подождут ли встречи 1-1, если всё горит?

Каждое утро понедельника в нашем заведении канале начинается одинаково: вопрос от подписчика и ответы трёх тимлидов.
На этой неделе разбираемся: если тимлид в огне и режет встречи со своими, что он теряет на самом деле.

Следующий пост может быть про ваш кейс — напишите нам 📝

В выпуске про перегруженность лидов вы говорили, что первое под нож — это встречи 1-1. А разве не это ли работа лида? Как сильно страдает пипл-менеджмент без встреч со своими соколами?

🗣 Витя Корейша
В последний год я увлекаюсь настольной игрой го. У неё простые правила, при этом глубокая стратегическая составляющая. Там есть понятия «срочных» ходов и «больших». Первые нужно делать прямо сейчас, иначе позже их уже не сделать — например, группа камней не сможет удержать «регион» и «умрёт». Вторые ходы приносят много пользы, но их ценность сохраняется и через ход, и через пять. Самое страшное, что случится, — их сыграет оппонент.

Одна из стратегических максим: «Срочный ход делай раньше большого». Потому что иначе ты потеряешь там, где «горит» прямо сейчас. Но если все твои ходы срочные — значит, ты ошибаешься и стратегически, и тактически. Не сделав ни одного большого хода, победить не получится.

В управлении так же. Если уже дошло до «пожара», тушить его нужно прямо сейчас, жертвуя «большими ходами». Но чем чаще тебе приходится так делать, тем хуже ты справляешься. У меня был период, когда я тушил пожары раз в неделю, потом мне дали ещё пару команд — и я стал тушить пожары каждый день. Сначала я как мантру повторял себе: «Всё осталось так же, просто больше команд». Но на самом деле я не смог выйти на новый уровень управления. И как только я это осознал, начал делать шаги, чтобы изменить ситуацию.

🗣 Женя Антонов
Я зайду с двух сторон:

1. Я не уверен, что мы именно так прямолинейно советовали. Подозреваю, что речь шла о каких-то не сильно важных что стратегически, что тактически встречах 1-1. Например, просто поболтать, когда особо нет важных тем, можно и правда немного скипнуть, если все в запаре. А некоторые 1-1, наоборот, у меня неотменяемые, особенно перед перфоманс ревью, где мне нужно максимально синкнуться с людьми про детальные детали их работы. Так что тут ситуативно.

2. Я не считаю, что пипл-менеджмент держится только на том, что раз в 1-2 недели ты с глазу на глаз воркуешь со своими соколами. Я за то, чтобы в команде культивировалась такая культура, чтобы в любой момент времени, когда что-то важное надо обсудить или какая-то проблема случилась, люди инициировали разговор и получали нужные ответы, а не ждали 1-2 недели.

Для верности понимания: я не утверждаю, что в случае пожара первым идет под нож пипл-менеджмент. Для меня скорее наоборот, мало что может перебить его важность. Но у этого пипл-менеджмента могут быть разные области, и вот там нужно подумать о приоритетности.

🗣 Настя Абрашитова
Вопрос многослойный, примерно как про коньяк по утрам.
Работа тимлида — менеджмент, среди которого управление людьми может быть или не быть самым главным разделом в конкретной команде и компании в конкретный момент времени. Управление людьми, в свою очередь, можно осуществлять по-разному, и чаще всего оно действительно сильно опирается на встречи 1-1 как процесс. Но некоторые магистры пипл-менеджмента прекрасно умеют обходиться без них, ведь цель на самом деле не в ритуале, а в установлении и сохранении нужной степени контакта с каждым членом команды.
В общем, говорить, что работа тимлида — one-to-one'ы, это примерно как говорить, что лес — это растущие рядом берёзы. Не факт, что именно берёзы, и даже в этом случае экосистема куда более сложная.

В любом случае, мы приостановку или сокращение встреч 1-1 советовали как временную меру в краткосрочный кризисный период. Потому что если разложить работу тимлида по матрице Эйзенхауэра, встречи 1-1 в большинстве случаев попадут в раздел важных, но не срочных дел.

Когда из команды кто-то уходит

Три тимлида заходят в бар и разбираются, что делать тимлиду, когда кто-то из команды уходит.
Выпуск не про принятие решения об увольнении, об этом уже было, а про те самые две недели (или больше) после. Обсудим, как и кому передавать знания, как и кому сообщать, что человек уходит, и другую «соломку», которую нужно подстелить.

00:00:00 🌪️ Интро

00:00:52 🌪️ Чек-лист тимлида на момент ухода сотрудника: что нужно сделать?
➖ «А уже всё, раньше надо было» (с)
➖ Хендовер знаний и хорошее наследство
➖ Документация, письменные артефакты, подготовка бэкапных преемников и сдвиг по матрице компетенций

00:14:31 🌪️ Когда и как рассказать команде об уходе коллеги?
➖ «Скажи им, что ты меня попросила» (с)
➖ А если плохой перформанс, скандал, переход в соседнюю команду?
➖ Несуществующая фраза Ельцина
➖ Соус для шила в мешке, или Трудности коммуникационного выбора

00:25:40 🌪️ Публичная порка: стоит ли рассказывать, за что уволили?
➖ Педагогический ход vs Деморализация команды
➖ История о молчаливом сборе вещей после «зайди ко мне»
➖ Злоупотребления уходящих

00:33:35 🌪️ Когда и как стоит сообщать смежникам и заказчикам о том, что человек уходит?
➖ Неоднократные случаи с друзьями Жени
➖ Как узнать, с кем коммуницировал коллега
➖ Мощь самоотзывов (осторожно, обнаружены позитивные стороны перфоманс ревью)
➖ Самое важное с точки зрения внешнего наблюдателя
➖ Всплеск из своего ухода: прощальные письма и посты

00:43:38 🌪️ Экзит-интервью: проводить или нет?
➖ Не совсем правда для руководителя и манипулятивная статистика
➖ Пост-экзит-интервью
➖ Сожаления об уходящих
➖ «Regrettable loss сложнее, чем просто опрос» (с)

00:48:46 🌪️ Блиц: общаетесь ли вы с бывшими?

В дискуссии упоминали:
📎 Выпуск, как увольнять и как увольняться.
📎 Книги: «Педагогическая поэма» А.С. Макаренко и «Легко не будет (The Hard Thing About Hard Things)» Бена Хоровица (рекомендуем читать в оригинале).
📎 Выпуск «Кода кода» про оффбординг с Верой Маневич.
📎 Выпуск «Кода кода» про командообразование с Дмитрием Болдыревым.


🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-44.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

Как три тимлида используют ИИ?

В нашу форму поступил запрос написать о том, как мы используем искусственный интеллект в повседневных задачах. Отвечаем ⌨️

🗣 Витя Корейша
К своему стыду, признаюсь, что я плох в использовании ИИ на регулярной основе в рабочих задачах. Расскажу о попытках. Оставлю за скобками использование в пет-проектах и для хобби, где я справляюсь с этим гораздо лучше.

Пробую использовать кодовых ассистентов с MCP к таск-трекерам, вики и браузеру для подготовки «пинательных» сообщений своим репортам. Например, прошу агента собрать список сервисов, превышающих EB, и подготовить табличку с ответственными и ссылками.

Результат, к сожалению, пока ниже среднего, несмотря на отдельного агента, скиллы и подробнейший промпт. Во-первых, агент делает всё это довольно долго — мне приходится оставлять его и переключать свой контекст. Во-вторых, я не могу избавиться от галлюцинаций, и перепроверка занимает столько же времени, как если бы я всё собрал вручную и с обычными скриптами.

Пробовал суммаризатор тредов и встреч. Пока не нашёл для себя пользы: по тредам всё равно приходится пробегаться, чтобы понять, кто и как высказал тот или иной аргумент; а итогом встреч обычно являются 2-3 ключевые договорённости, которые мне проще зафиксировать вручную, так я ещё и подтверждаю, что согласен.

Единственное, что получается великолепно — это быстро разбираться в чужом коде с помощью агента. Но делаю я это редко.

🗣 Женя Антонов
➡️ Для валидации идей.
Например, есть у меня идея про то, как организовать какой-то процесс или решить комплексную задачу. Я генерю сначала идеи сам, а потом прошу ИИ провалидировать.

➡️ Для генерации идей.
Когда валидация кончилась, я с ИИ ищу новые идеи, которые мог упустить. Это хорошо подходит что для крупных рабочих задач, что для докладов на конференциях. Для канала практически не использую. Масштаб каждого поста маловат, и помощь мне там не нужна.

➡️ Для поиска исследований.
Нынче я угорел по методикам, которые подтверждены исследованиями. Например, организационную психологию познаю. Перплексити прекрасно тут помогает.
Или если мне хочется узнать чужой опыт, я лично могу обойти разные российские компании, ибо есть социальные связи, а вот в заморских бигтехах их почти нет. Поиск подобной информации через ИИ сильно ускорился.

➡️ Для анализа.
Если на руках есть какие-нибудь данные, цифры, большой список заполненных каких-нибудь пользовательских анкет, дашборды со статистикой, то ИИ неплохо помогает в этом анализе.

➡️ Автоматизация «попугайства».
Моя команда настроила умные комментарии в рабочих задачах, которые периодически суммаризируют то, что в них происходит, комментируют, на чьей стороне мяч и что именно нужно сделать тому, на ком застряло.

🗣 Настя Абрашитова
Не могу похвастаться, что я на переднем крае технологий.

Я много использую ИИ для работы с текстами, но это прошлый век год. Тем не менее, упомяну: ИИ помогает мне проверять и менять тексты, суммаризирует статьи, встречи и большие объёмы информации, ищет нужное. Недавно ИИ удивил меня вердиктом после проведения собеседования: подметил поведенческие красные флаги у кандидата не хуже меня.

Также ИИ — это прекрасный способ анализа и сбора информации. Если раньше для того, чтобы узнать детали о какой-то технологии или методике, проанализировать тренды в индустрии, разобраться в чём-то незнакомом требовался долгий и тщательный ресёрч, то теперь агенты способны поискать, подумать, собрать всю нужную информацию и выдать её в удобном виде с пруфами, пока я наливаю чай.

Я хочу расширять использование ИИ в рутинных задачах, недавно настроила Claude Code со всей нужной обвязкой на рабочем ноутбуке, буду пробовать его в работе с тикетами, встречами и презентациями.

Это лично про меня, усталого менеджера. Для инженеров агентский режим с весны окончательно стал инструментом, на который нужно перекладывать рутину. Если вы пишете код, анализируете логи, ищете уязвимости, валидируете архитектуру, что-то тестируете — обязательно пользуйтесь!

Как быть, когда сотрудники жалуются?

Врываемся в неделю с ответами на вопросы. Пишите нам в форму.
Сегодня кейс о том, как остановить поток жалоб и не потерять доверие 🥸

Подскажите, как мягко, дипломатично и эффективно сказать сотрудникам, чтобы они перестали жаловаться на всë подряд?
У нас в команде в целом хорошая доверительная обстановка, работа бьëт ключом. Но кругом — миллион поводов для тревоги (если взять только рабочую среду — вон там оптимизируют процессы и нагружают человека допработой за ту же з/п, вон тут друг попал под сокращение, а ещë сегодня дизайнер пожаловался, что командировку не согласовали, потому что урезают бюджет) — и они постоянно это обмусоливают, это очень утомляет.
При этом я постоянно помогаю им с рабочими затыками, включаюсь в их проблемы, договариваюсь и т.д. Кажется, что мне садятся на эмоциональную шею. Как вам кажется, есть ли способ прекратить это, но сохранить доверительную взаимоподдерживающую обстановку?

🗣 Женя Антонов
Один из приёмов с вечными жалобщиками я писал ранее в своем посте про отваживающий этих граждан вопрос «Что будешь с этим делать?»

А если что-то другое предложить, то вы уже в самом вопросе описали и ответ. Если правда доверительная обстановка, то я бы так и сказал, мол: «Товарищи, я как руководитель кручусь, делаю что могу (тут желательно с примерами, иначе будет похоже на голословные предвыборные обещания).
На что у меня есть возможности, силы и время повлиять — я влияю. Некоторые вещи неподвластны мне, и я с этим мирюсь, предлагаю вам тоже. Либо, если у вас есть рацпредложения по улучшению нашего положения — предлагайте, включайтесь, давайте вместе выправлять.
Если постоянно одно и то же обмусоливать, не то что лучше не станет, а станет хуже. Поэтому рацпредложения я от вас жду, иногда устроить нытинг — это нормально, но каждый день так делать — деструктивно. С этим давайте завязывать».

🗣 Витя Корейша
А что для вас такое «доверительная взаимоподдерживающая обстановка»? Если это культура, при которой вам всё рассказывают, а вы поддерживаете, то вы получили ровно то, что ожидаете. Из вашего вопроса не совсем понятно, делятся ли сотрудники такими же переживаниями друг с другом и поддерживают ли друг друга. Если нет, то я бы задался вопросом: «А точно ли я этого хотел?»

Но вот что важно понимать: для эффективной работы это вовсе не обязательно. Я не говорю, что нужно становиться холодным и расчётливым и, тем более, перестать обращать внимание на переживания коллег. Но быть «подушкой для плача» или «диванным психологом» точно не обязательно. Огромное количество руководителей хорошо справляются со своей работой без этого — зная о реальных проблемах и получая сигналы, но не пропуская всё через себя ежедневно.

А ещё я бы проверил, точно ли это не является инструментом манипуляции. Что-то вроде: «пожалуюсь начальнику на свои переживания о перегрузе — и он не будет давать мне больше задач» или «расскажу, что командировку не согласовали из-за бюджета — глядишь, выбьют повышение, чтобы ездил за свои».

🗣 Настя Абрашитова
Начнем с вопроса для рефлексии: чётко ли ты понимаешь разницу между помощью и поддержкой? Звучит так, что ты хорошо умеешь в помощь, а вот с поддержкой тебе сложно. Но иногда поддержка — это и правда твоя работа как руководителя. Им страшно: вокруг сокращения, оптимизации, урезанные бюджеты. Они идут к тебе, потому что ты надёжный. Это не баг доверительной среды, это фича.

Если они приходят как дети — «ой, всё плохо, спаси», а ты вписываешься как родитель — «сейчас мама разрулит», вам нужно возвращать диалоги в режим «взрослый–взрослый».
* На жалобу давай не решение и непрошенную помощь, а возврат ответственности: «Что ты собираешься с этим делать? Что уже попробовал?»
* Свои границы озвучивай прямо: «Слышу. Помочь не могу — бюджеты не у меня».
* Новости компании транслируй в общий командный канал, не через индивидуальные сеансы успокоения.
* Проговори вслух, что не каждое чувство — ваша общая рабочая задача.

Доверительная атмосфера — это про честность и поддерживающие отношения взрослых людей в контексте рабочих задач.

➡️ Оставить кейс ⬅️

Синдром самозванца

Три тимлида заходят в бар и выясняют, кто занимает должность случайно и как скоро всё это раскроется.
А если серьёзно, обсудим, как синдром самозванца проявляется у руководителей, откуда он вообще берётся, помогает ли или только мешает и что с ним вообще делать — применительно к себе и своим соколикам.

— Самозванец!
— От самозванца слышу!
(х/ф «Иван Васильевич меняет профессию»)

00:00 😎 Интро

00:55 😎 Есть ли синдром самозванца у трёх тимлидов?
➖ Руководитель vs Подкастер
➖ Самозванцы среди людей с регалиями

04:17 😎 Как синдром самозванца проявляется в реальной жизни?
➖ Эмоции внутри и поведение снаружи
➖ Ты не ты, когда голоден
➖ Сравнение себя с другими
➖ Смена фокуса: сильные и слабые стороны

16:26 😎 Как синдром самозванца влияет на работу руководителя?
➖ Генератор стресса
➖ Хромающая амбициозность
➖ Шкура на кону — прививка от синдрома самозванца, опыт Вити
➖ Болевая точка для манипуляторов: не доплатить, не отпустить, заставить работать ночами

27:41 😎 Когда он всё-таки помогает?
➖ Буст для карьерного роста
➖ Диплом, что он точно не самозванец
➖ Как Настю водили за руку

33:55 😎 Как руководитель влияет на синдром самозванца у команды?
➖ Батл Вити и Насти: целительные действия и слова руководителя
➖ Исчезновение самозванца
➖ Истории про заниженные ожидания на перфоманс-ревью

41:45 😎 Позитивная обратная связь как лекарство и почему её так сложно давать?
➖ Дисциплина для позитивного фидбэка
➖ Дневничок достижений
➖ Молодец, ты хорошо поработал (прослушать 🔊)

51:55 😎 Финал: позитивный фидбэк от Жени, Вити и Насти друг другу

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-45.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
И не забудьте похвалить сегодня себя и кого-нибудь рядом.

Что помогает в понимании своих коллег?

Q&A-рубрика в понедельник будет на выходном, поэтому заранее публикуем пост 👍

В выпуске про перегруженность руководителя Настя упоминала тест, который помогает в коммуникации и понимании коллег. В нашу форму прилетел запрос, чтобы мы напомнили, о чём речь.

А речь о PCM (Process Communication Model):
🔵недавно Настя в своём канале писала об этой модели коммуникации и мотивации: https://xn--r1a.website/tealmead/162,
🔵а Женя бонусом делится одним из топовых гайдов по PCM от своего товарища, с кем он этот тест проходил и разбирал: https://xn--r1a.website/povodvideo/2953.

😎 Отправить кейс для трёх тимлидов 😎

Ждём и ваши вопросы!
Это может быть конкретная ситуация, дилемма, повторяющийся паттерн, управленческий затык в стиле «застрял, не знаю как быть» и всё что угодно, по чему интересно услышать наше мнение.
Ответим в еженедельной рубрике текстом или в одном из выпусков подкаста. В общем, пишите — разберём ваш случай.

Как и когда нужно давать обратную связь?

Понедельник → ответы на ваши вопросы. Делимся, как выстраиваем обратную связь в наших командах.

📥 Подсесть к трём тимлидам

Как вы работаете с обратной связью для команды: какие теории/фреймворки используете, какие принципы соблюдаете и как часто вообще даёте фидбэк?

🗣 Женя Антонов
Я считаю, что в этом у меня есть положительное и отрицательное поведение.

Положительное — я всегда интуитивно следовал принципу, который проповедует книга «Радикальная прямота». Я говорю как есть, но при этом с уважением и заботой о человеке. То есть не критикую, чтобы принизить, вызвать чувство вины, отыграться за что-то. А честно показываю, где есть проблема, и что я бы хотел помочь человеку её решить. Не я против него, а мы вдвоём против проблемы.

Отрицательное — я не так часто даю именно положительную обратную связь, как хотелось бы. Так уж я воспитан, что и в семье, и в обществе чаще указывают на недостатки и то, что надо исправить, а не на то, где ты молодец.

Я сознательно с этим борюсь, стараюсь не забывать хвалить людей за их успехи. Иногда, что в работе, что в быту вижу даже некоторую фрустрацию у человека, который смущается от простого комплимента или похвалы и не знает, что говорить в ответ. Да я, кстати, и сам такой 🙂

Насчёт регулярности, тут у меня тоже не всё идеально. Иногда так закружит вихрь деловых дел и забот, что упускаю это. Но я периодически себе об этом напоминаю и исправляюсь. Может быть, стоит специальный график завести для этого, не знаю.

🗣 Витя Корейша
Если мы говорим про моих прямых подчинённых, то тут есть циклы, заложенные компанией, где я работаю: раз в полгода у нас ревью, поэтому я стараюсь давать обратную связь каждые полтора месяца — кратно четверти периода. Выдерживаю свой же коммитмент не всегда, в чём мне сейчас стыдно признаваться.

Никаких специальных схем я не использую, просто стараюсь быть объективным. Для этого готовлюсь к обратной связи: смотрю на цели, метрики, результаты. По возможности собираю обратную связь от других коллег и передаю её анонимизированно и агрегированно.

Гораздо сложнее дело обстоит с командой в широком смысле. С каждым членом команды даже поговорить регулярно — уже большая проблема. Кроме того, мне часто сложно сказать что-то конструктивное, потому что я не всегда вижу результат работы конкретного человека. Тут я придерживаюсь такого принципа: если есть за что похвалить — стараюсь это сделать. Если есть вопросы, сомнения или проблемы — передаю это своим репортам с просьбой провалидировать и каскадно донести до конкретного человека или команды.

🗣 Настя Абрашитова
Я бы выделила два типа фидбэка — оперативный и кумулятивный. Первый даётся в ответ на конкретные действия и события. Второй требует рефлексии и даёт взвешенный ответ о текущем состоянии: сильные и слабые стороны человека, зоны роста, основные достижения и провалы за какой-то период.

Если говорить про моих непосредственных подчинённых, то оперативный фидбэк я даю, когда он у меня появляется. Либо сразу, письменно, либо записываю в темы на ближайший 1-1. Стараюсь выделять какие-то достижения, за которые я людей стабильно хвалю, например, публичные выступления. Если не прикладывать усилий, фидбэк имеет тенденцию крениться в негативную сторону.
С кумулятивным фидбэком похуже. В компании есть процессы ревью, которые вынуждают давать его не реже, чем раз в полгода, а скорее раз в квартал. Обычно я им следую, хотя был один раз, в апреле этого года, когда меня на это не хватило. И я стараюсь подсвечивать ребятам, что этот фидбэк у меня всегда можно запросить. В ответе на такой запрос не отказываю никогда.

Если говорить про команду в общем, то я усиливаю имеющиеся регулярные процессы, заставляя лидов заполнять всякие формы про своих подчинённых и вынужденно разговаривать с ними о кумулятивном фидбэке и ожиданиях.

Менторство в работе руководителя

Три тимлида заходят в бар и обсуждают менторство: что кроется за этим понятием, должен ли руководитель менторить сотрудников, может ли ментор навредить и стоит ли доверять менторам, которые обещают устроить в компанию мечты.

00:00 💬 Интро

00:59 💬 Менторинг и коучинг — в чём разница?
▪️ Определяемся с определениями
▪️ Руководитель & Товарищ
▪️ Учим ловить рыбу

11:50 💬 Кто должен менторить: руководитель, тот, кого он посоветовал, или тот, кого сам сотрудник найдёт?
▪️ Прокрустово ложе ментора
▪️ Провокация: почему сотрудник пришёл не к тебе?
▪️ Вариации исполнения
▪️ Каскадный менторинг как способ устранить понятийный разрыв

24:45 💬 Может ли менторинг навредить?
▪️ Тимлид, который заходит с ноги
▪️ Он — это он, ты — это ты
▪️ Джуны, перенявшие у сеньора не только знания

29:49 💬 Менторинг как процесс: разовая консультация или долгий путь?
▪️ Дать ружьё vs Научить стрелять
▪️ Женя пытается сломать выпуск: появляется ещё одна сущность
▪️ В каких ситуациях Настя возвращается за фидбэком к менти

36:12 💬 Акакий Акакиевич за нашим столиком: как оградить команду от ментора?
▪️ Самурай всегда мёртв, а сотрудник всегда уволился
▪️ Контекст контекста
▪️ История, когда Настю просили не менторить

39:33 💬 Как относиться к менторам, которые обещают трудоустроить в компанию мечты за два месяца?
▪️ Натаскать на собеседование != дать реальные знания
▪️ Найдите отличия: Женя и Райан Гослинг
▪️ Если вопросы не к менторам, то к кому?
▪️ О чём мы чуть не записали выпуск в выпуске

50:41 💬 Блиц: что побуждает тимлида стать ментором?
▪️ Just doing my job
▪️ Иллюзия частотности по отношению к своим ребятам
▪️ Лучшее время это сделать — 5 лет назад, второе лучшее время — слушайте в выпуске

Упоминали:
📌 Выпуски «Трёх тимлидов» про то, чему учиться тимлиду, и про то, как общаться с командой о денежках (часть 1, часть 2)
📌 Выпуск «Кода кода» про непрерывное обучение
📌 Книги Эдварда Деминга и «Легко не будет (The Hard Thing About Hard Things)» Бена Хоровица


🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-46.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!

Что делать, если с руководителем не идёт?

С днём ответов на ваши вопросы! Пишите нам в форму, ответим в один из понедельников.
А сегодня разбираем ситуацию о непростом взаимодействии с руководителем.

Три тимлида, а что, если... ❓

Я около полугода назад сротировался в новую команду под конкретного руководителя, через некоторое время он тоже сменил команду. С новым руководителем отношения не складываются, личная неприязнь тоже имеет место быть. Что порекомендуете? На рынок выходить не хочу, и команда (моя и компания в целом), и задачи интересные, но...

🗣 Женя Антонов
Лично для себя я бы рассмотрел 3 варианта:
1. Всё же продолжать искать точки взаимного интереса и пользы с руководителем. То есть попробовать изменить.
2. Если не выходит, то, может быть, можно найти такой фронт работ, где мне интересно работать, пользу приношу, но руководитель особо туда не лезет и у меня автономия некоторая. То есть принять.
3. Если и тут швах, то попробовать сротироваться вслед за тем, к кому приходил. То есть выйти.

Изменить, принять или выйти, но не терпеть и страдать годами.

🗣 Витя Корейша
Из вопроса не до конца понятно, с чьей стороны личная неприязнь. Если вам неприятно и у этого есть конкретная причина, то стоит о ней сказать вслух. Если это на уровне ощущений, то постарайтесь их проанализировать и свести к предыдущему варианту.

Если вы считаете, что неприязнь с той стороны, то тоже хорошо бы разобраться, действительно ли это так и с чем связано. Возможно, вам так только кажется. У меня были эпизоды, когда я воспринимал как неприязнь ко мне особенности общения человека.

Чтобы во всём этом разобраться, не стоит избегать разговора с начальником начальника.

Ну а если всё это сделано и вы точно понимаете, что неприязнь не «вылечить», то я бы сосредоточился на том, на что эта неприязнь влияет и насколько это важно. Например, если это дискомфорт на полчаса раз в неделю, то можно и смириться. А если влияние на вашу карьеру, финансы, команду большое, то я бы начинал готовить план отступления.

🗣 Настя Абрашитова
Волшебных рецептов тут, конечно, не будет.
Если отношения с руководителем не складываются, можно:
• Таки поработать над тем, чтобы они сложились. Сознательным усилием познакомиться со своим руководителем лучше, разобраться, что это за человек, раскрыться самому. Посмотреть более пристально на него как на специалиста, попробовать понять, чем вы можете друг друга дополнить или чему ты можешь у него научиться: если вы не ладите, то наверняка вы разные. Больше рассказывать про свою работу.
• Просто «пересидеть» ситуацию, если ты почему-то понимаешь, что это временная история. Не советую такое делать, если реальных причин для этой самой временности ты не видишь.
• Сменить команду внутри компании.
• Всё-таки сменить компанию.

ℹ️Три тимлида не только заходят в бар, но и становятся
информационным спонсором сообщества Management hub

Наш подкаст наносит пользу семимильными шагами. Начинающим управленцам рассказываем как оно вообще бывает. А с опытными делимся историями и мнениями. Но есть те, кому этого недостаточно. Многим руководителям не с кем обсудить свои проблемы. Друзья и родственники не понимают специфики. А с руководством, подчиненными и коллегами, бывает, не все можно обсудить откровенно. Нужна возможность поговорить с кем-то еще.

Поэтому мы информационно поддерживаем сообщество осознанных руководителей Management hub. Где нет контента (а зачем — все же есть в подкасте 😊) Зато есть мастер-классы, мастермаинды, круглые столы, книжный клуб и прочие интерактивные форматы. Но главное — общение с людьми, которые могут вас понять на темы, которые беспокоят.

Сообщество закрытое и платное
А чтобы туда попасть, обязательно нужно быть руководителем. Это важно для того, чтобы в сообщники приходили люди заинтересованные, обдумавшие это решение, то есть те, кому оно действительно нужно. Это работает ровно так же, как в консалтинге. Те, кто давал бесплатные и платные консультации, меня очень хорошо поймут: кто к тебе приходит, с каким отношением относится к твоему времени, как потом применяет полученное.

Что будет в июне?
[4 июня]
➖ Интерактивная сессия: Как организовать по-настоящему работающее обучение сотрудников
Разберём на реальном кейсе, как руководителю выстроить систему обучения: встроить развитие сотрудников в повседневную работу и связать его с реальными задачами команды
⭐️ Дмитрий Болдырев, организационный психолог, специалист по развитию команд

[11 июня]
➖ Групповое обсуждение: Проектный менеджмент на практике
Обменяемся опытом, фреймворками и прикладными инструментами, которые помогают управлять проектами в наших командах. Встреча не про PMBoK и «правильные» подходы в вакууме
⭐️ Евгений Антонов, сооснователь сообщества

[19 июня]
➖ Мастермайнд
Поддержим друг друга и обменяемся идеями/опытом в составе мини-групп, чтобы найти решение ситуаций, которые беспокоят сообщников
⭐️ Евгений Антонов, Ольга Елисеева, Виктор Корейша, основатели сообщества

[25 июня]
➖ Интерактивная сессия: Внедрение изменений, а не декораций
Поговорим про неотъемлемый навык любого руководителя, о том, как коммуницировать и работать с сотрудниками, чтобы встраивать новое в культуру и процессы
⭐️ Ольга Елисеева, сооснователь сообщества

Вступить можно тут: https://boosty.to/management_hub

Если вам такое не интересно, но вы знаете кому может быть полезно — перешлите это сообщение, пожалуйста.

О чём жалеют тимлиды?

Нас попросили поделиться управленческим решением, о котором мы потом пожалели — рассказываем.
Ну а что, кто не ошибается, тот ничего не делает. А кто не пишет свои кейсы и вопросы, тот не получает на них наши ответы.

➖ Спросить нас о чём угодно:
➖ пишите в яндекс-форму или
➖ в сообщения каналу

🗣 Женя Антонов
Обычно у меня мало сожалений о прошлом, и в целом я считаю, что любые, даже не самые удачные решения являются базой нашей текущей реальности. Иногда происходит что-то, казалось бы, плохое, а потом оказывается, что оно ведёт к хорошему. Например, меня как-то однажды уволили, а потом я сразу заскочил в разработку из сисадминства, и это увольнение было одним из лучших событий для моей карьеры.

Как руководитель я в одной компании излишне начал пушить развязывание бас-фактора у одного незаменимого специалиста: он сделал сложную систему, в которой не было ни комментариев, ни документации, ни задач каких-то даже, полный кастом с одной точкой правды — его головой. Хотел как лучше (расшарить знание), а получилось как всегда (он уволился быстренько, подумав, что «под него копают»). И потом очень сложно было найти ему замену. Прям ооочень сложно.
А уже потом мы поняли, что избежали того, что он хотел ещё одну бешено кастомную систему наворотить, сильно переусложненную, да вот не поспел.

Так что, как пела Эдит Пиаф: «Non, je ne regrette rien».

🗣 Витя Корейша
Чаще всего я жалею не о принятых решениях, а о тех, которые вовремя не принял. Тянул с разговором, с расставанием, с повышением, с наведением порядка в процессе. С опытом я всё чаще действую сразу, как только понимаю, что решение — это two-way door: его можно откатить. Цена промедления там почти всегда выше, чем цена ошибки.

А ещё периодически жалею, что я чему-то не уделил достаточно внимания. Не увидел, что процесс поплыл, что человеку тяжело в новой роли, что проект едет не туда, или что есть ничья зона ответственности, в которую стоило зайти самому.

Если говорить про конкретный кейс о принятом решении. У меня был сильный инженер, перешедший в тимлиды. И в роли руководителя стал отвечать за большую инженерную систему, что ему нравилось, и за команду, что нравилось ему значительно меньше. Он придумал новый архитектурный подход — технически корректный, но с существенным организационным изъяном. Я его видел, но решил «дать набить шишки». Сказал, но не остановил. В итоге, когда начались проблемы, административное давление увеличилось — человек не вырос, а почти сразу уволился.

В этой ситуации стоило вмешаться раньше. Ответственность не делегируется — она наследуется. Но я не могу обобщать, потому что иногда вернее будет дать ошибиться.

🗣 Настя Абрашитова
Этот вопрос сложнее, чем кажется. Последствия руководительских решений, особенно серьёзные, проявляются не сразу. Могут пройти годы. И понять, что было бы, прими я другое решение, был бы результат лучше или нет, уже невозможно. А так решений, приводящих в итоге к нежелательным последствиям, у меня, конечно, хватает.

Из последнего — мы потеряли прекрасного технического специалиста, потому что я не уделила достаточно времени и внимания объяснению ему своих решений и установлению контакта, а также не придала достаточного значения ворчанию, что всё стало плохо и надо увольняться. Был бы результат другим, если бы я потратила на разговоры с ним больше времени — не знаю, может быть. На что бы это повлияло, что бы из моего фокуса вывалилось взамен и к чему бы привело, тоже неизвестно. Но последствия этого конкретного решения плохие, инженер был ценный.

Техдолг: признать нельзя игнорировать

Три тимлида заходят в бар и выясняют, можно ли выстроить какую-то систему для работы с техдолгом, как приоритизировать бэклог, когда 200 тикетов уже есть, как оценить техдолг в деньгах и как продать его бизнесу, которому нужны фичи прямо сейчас.

00:00:00 🔵 Интро

00:00:47 🔵 Где проходит граница между техдолгом, плохим кодом и легаси?
🔹10 000 строк в одном файле
🔹Технологическое банкротство
🔹Признание как первый шаг

00:06:43 🔵 Как работать с бэклогом техдолга?
🔹Женин «корабль Тесея»
🔹Дивиденды от «красиво и хорошо»
🔹Трёхслойная концепция техдолга by Виктор Корейша
🔹Традиционные миграции на новые сервисы

00:14:39 🔵 Как приоритизировать техдолг?
🔹Фактор бесячести и другие мерила
🔹Максимы инженерной культуры как базовый уровень
🔹Фреймворк оценки: профит, трудозатраты, коэффициент уверенности

00:33:34 🔵 Можно ли оценить техдолг в деньгах?
🔹Стори поинты: что с ними не так
🔹Пороги: цифра, начиная с которой, и цифра, меньше которой
🔹Удлинение деплоя в рублях

00:43:11 🔵 Как оценить техдолг, влияние которого зависит не от нас?
🔹Стратегия, которой мы придерживаемся
🔹Никогда не говори «никогда» (и «всегда» тоже)
🔹Экстраусилия, чтобы посчитать

00:50:54 🔵 Сколько процентов времени команды нормально тратить на разбор техдолга?
🔹Универсальный ответ, который зависит от контекста
🔹Варианты влияния на хвост
🔹Шит-сэндвич aka Средний слой

00:57:01 🔵 Как продать техдолг бизнесу?
🔹Подковёрные планы и подпольный рефакторинг
🔹Опыт Вити: клинч вместо фич, за который заплатил заказчик
🔹Три кита субъективной экспертной оценки
🔹Байки от Жени из жизни сисадмина

01:14:17 🔵 Завершение: три бэклога техдолга вместо одного

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-47.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму или в сообщения каналу, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!

Почему не нужно становиться мидл-менеджером?

Плох тот тимлид, который не мечтает стать мидл-менеджером, гласит народная мудрость. Не дословно, но вы поняли. Отвечаем сегодня на вопрос слушателя, почему вам это не нужно.

Пишите нам в яндекс-форму или в сообщения каналу, ответим в понедельничной рубрике 📝


🗣 Витя Корейша
Мне всегда казалось — и до сих пор иногда кажется, — что я ничего не решаю, а всё интересное происходит где-то там, выше. Когда я был разработчиком, меня бесило, что тимлид настаивает на архитектурных решениях и выборе технологий. Когда стал тимлидом — негодовал от бюджетной политики: «В смысле нельзя всем зарплату повысить и ещё двух разработчиков нанять?» Даже в роли CTO в аутсорсе ловил себя на мысли: «Заказчики всё решают, а мы только подстраиваемся».

Если вам, как и мне, кажется, что на следующей ступеньке больше свободы — это не так. Меняются только рамки. Вместо выбора между желаниями разработчиков и требованиями проектов вы оказываетесь между бюджетами и ожиданиями компании, между ростом нагрузки и невозможностью купить железо. Трейдоффы везде разные, но ограничения никуда не исчезают.

А вот что действительно меняется — ваш личный ресурс больше не «закрывает дыры». С несколькими командами можно забыть про «сесть и закодить». Чуть позже — и про «вести каждый проект» или «знать обо всех проблемах». Остаются только люди, которые ошибаются, выгорают, саботируют. И ответственность за это — на вас.

Но! Это же и причина им стать.


🗣 Женя Антонов
Как-то я уже писал пост про то, что тимлид — самая гуманистическая роль в менеджменте. Ты ближе всего к людям, а чем выше по карьерной лестнице, тем больше конкретные люди превращаются в «юнитов», в «рабочие руки» и в «трудовые ресурсы». Это я говорю без осуждения, просто понимаю, что на этой позиции сильно больше про любую эффективность, и народу становится больше, и, как говорится, «вас много, а я один».

Кстати, тогда Дима Болдырев со мной в комментариях не согласился. Так что я ни в коем случае не настаиваю на абсолютной истинности моего мнения, просто говорю, как лично я для себя понимаю.

А ещё там сильно больше нагрузки и ответственности, чем у тимлида, например. Нынче прозорливые работники смекнули, что руками работать по деньгам или так же выгодно, или чуть меньше, но нагрузки и гемора меньше, чем у тимлида. Ну так вот, с переходом тимлид → мидл-менеджер ровно та же история.

Не является индивидуальной карьерной рекомендацией 🙂


🗣 Настя Абрашитова
Если в тимлидстве бывают самые разные сочетания работы руками и управленческих задач, то мидл-менеджмент — это уже чисто управленческая профессия.

Поэтому первое, из-за чего туда не стоит идти, это любовь к работе руками. Если хочется всё ещё продолжать работать как IC в заметном объёме, не стоит идти в мидл-менеджмент.

Второй фактор — это собственно любовь и склонность к менеджменту. Будет масса историй про людей, про проекты и стратегии, планирование и коммуникации, развитие продуктов и борьбу с внештатными ситуациями. Если менеджмент не очень-то нравится или не очень-то получается, усугублять его роль в своей рабочей жизни не стоит.

Последнее, пожалуй, это сильно бо́льший уровень ответственности и нагрузки. Работать придётся много. Отвечать придётся за массу результатов, в том числе часто тех, над которыми непосредственного контроля у тебя не было. Накосячил, например, разработчик, не проконтролировал это тимлид, а отвечать вам всем, включая тебя — это были твои ребята в твоей зоне ответственности. Причём контролировать всё можно и не пытаться — ни времени, ни сил не хватит. Нужно учиться контролировать самое важное и принимать риски того, что в остальных местах всё может пойти не по плану.