Масштабирование управленческих подходов

Три тимлида заходят в бар и разбираются, как меняются подходы к управлению, когда вы переходите от уровня одной команды к масштабам подразделения и всей компании.
Многие считают спущенные сверху процессы, метрики и OKR «корпоративным булшитом», который мешает работать. Но так ли это на самом деле, или просто с определённого уровня меняется оптика? Об этом и многом другом — в новом выпуске.

00:00:00 🔵 Интро

00:03:15 🔵 Что меняется с ростом масштаба управления?
🔹Эволюция мнений Насти и Вити по мере их карьерного роста
🔹Кастомные и шаблонные процессы и метрики
🔹Анонимные опросы как сигнал
🔹Онбординг как процесс: как измерить неизмеримое

00:15:40 🔵 Как меняется контроль и какими должны быть метрики?
🔹Детальные выводы из общих сигналов: не надо так
🔹Магия отличать случайности от закономерности
🔹Почему хорошему тимлиду постоянно везёт?
🔹Фармим метрики и хачим сигналы
🔹Байки про хитрых кладовщиков и банку с водой, код от индусов, случайное удаление продакшена

00:32:29 🔵 Как вести коммуникацию на новых уровнях?
🔹Я пришёл, всё рассказал, и никто ничего не понял
🔹Боль анонимных вопросов
🔹Иерархия коммуникации
🔹Масштабные встречи как фон

00:43:40 🔵 Корпоративная культура — зачем она нужна?
🔹Мы про людей, за добро против зла и прочее
🔹Презумпция профессионализма как ценность
🔹Голос команды vs Претенциозные слова от приглашенных экспертов
🔹Как руководитель становится биологом, наблюдая за наслоением культур (осторожно, обнаружена пародия на голос Николая Дроздова)

01:02:35 🔵 Как сохранять баланс между общим процессом и спецификой конкретной команды?
🔹Способы избежать страданий под гнётом общего процесса
🔹Мобильный телефон Ромы как святыня
🔹Народные тропинки
🔹Инструменты насильственного внедрения aka БДСМ-ёлочка

01:21:08 🔵 Инсайты, выводы, продакт-плейсмент «Записок из горящего дома» и Management Hub

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-37.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Мама, я тимлид ментор тимлидов?

Еженедельная порция ответов на то, что вас волнует. Вопросы, сложные кейсы, любой запрос на мнение трёх тимлидов заносите в форму, ответим в один из понедельников.

По каким критериям понять, что пора менторить руководителей и заводить профиль на GetMentor?

Тут мог бы быть мем про то, что пока объяснял, сам понял, но оставим смешнинки для новых выпусков подкаста 😁

🗣 Настя Абрашитова
Мне кажется, критерий тут один — тебе этого хочется. Каскадный менторинг устроен так, что если ты не вчера первый день на работу в IT вышел, точно есть кто-то в чём-то менее опытный, чем ты, и ему пригодится твой совет. Более того, кому-то, отстающему от тебя по опыту на год или два, ты с хорошей вероятностью поможешь лучше, чем те, от кого менти отстает на 10 лет: проще понять текущий уровень, мировоззрение и возникающие вопросы.

Конкретно руководителей по этой логике можно начинать менторить, когда ты сам перестал быть джуниор-руководителем. Это происходит, по моему опыту, где-то через год работы в этой профессии. Если хочется прямо убедиться, внимательно посмотри на коллег: ходят ли они к тебе за менторингом/советом/«очень надо поговорить».

И вообще, зачем тебе понимать, пора или не пора, это же действие с нулём вложений. Просто заведи профиль!
В самом худшем случае на него какое-то время никто не откликнется, и что?

🗣 Женя Антонов
Предложу несколько критериев, но ультимативной истины не знаю.
1. Ты уже сам дошёл до руководящей роли и в ней поработал 1–3 года (примерное количество времени, чтобы разного повидать).
2. К тебе уже приходили или коллеги-руководители, или из индустрии в целом кто-то с менеджерскими вопросами на поговорить, ты что-то советовал, поработал с ними, и это помогло.
3. У тебя есть не только твой эмпирический опыт (который может тебе и твоему контексту подходить, а другим не подойти), а ещё и основные теоретические знания в менеджменте.
4. Ты готов и умеешь заныривать в человека (стрёмно звучит, да) и в проблему. Это про выяснение контекста, предпосылок, мотивации, основы коучингового подхода.
5. Ты понимаешь границы применимости своего менторства. С чем можешь помочь, а за что лучше не браться.

Если ты не выбил страйк 5 из 5, но при этом и не 0–1, то можно прямо сейчас попробовать завести профиль, провести несколько бесплатных сессий и посмотреть, что и как получается.

🗣 Витя Корейша
Перед тем как заводить профиль, стоит ответить себе на вопрос — зачем вы хотите менторить. Поделюсь опытом. Мой профиль на GetMentor открыт около трёх лет, я провожу 1–2 сессии в месяц. Для меня это способ помогать людям, наращивать свою насмотренность управленческими кейсами и видеть, как работают разные компании. Если ваши цели схожи, это ваш путь.

Бесплатные сессии мои задачи не решают — часто приходят мало мотивированные люди. Больших денег я на менторстве не зарабатываю. Во-первых, одна сессия стоит не то чтобы больше, чем я зарабатываю на основной работе (если поделить на 40 часов в неделю). Во-вторых, я не могу сказать, что у меня какой-то особенно большой поток. Насколько я знаю, у большинства менторов ситуация аналогичная. Правда, пару раз у меня это перерастало в консалтинг компаний, и вот там деньги уже более приятные, потому что ты помогаешь бизнесу и он готов за такое платить.

Я тоже постоянно сомневаюсь, насколько полезен. Чтобы унять внутреннего критика, договорился сам с собой: менти платят строго после сессии и только если считают, что она для них была полезной. Если нет — никаких санкций, просто вторую бесполезную сессию я не провожу.

Мама, я тимлид ментор тимлидов?
Бонус-трек

В начале недели мы отвечали на вопрос от слушателя,
по каким критериям можно понять, что пора менторить руководителей и заводить профиль на GetMentor.

А почему бы не спросить об этом человека, который связан с названным проектом как никто другой, подумали мы и спросили 😏

🗣 Георгий Могелашвили, основатель проекта GetMentor
На мой взгляд, менторить никогда не поздно и никогда не рано.

Самый очевидный ответ на вопрос — начинать менторить других руководителей стоит тогда, когда вы сами достаточно долго были в управленческой роли. Например, если вы уже управляете менеджерами, вы хорошо понимаете, через что проходит руководитель: какие ошибки он может совершить, какие «шишки» набить. Этот прожитый опыт позволяет помочь другим либо избежать типичных ловушек, либо пройти их с меньшими потерями.

Но даже если вы стали руководителем совсем недавно и ещё не успели прочувствовать все «прелести» этой роли, это не означает, что вам рано идти в менторство. У каждого свой уникальный путь: то, с чем столкнулись вы, вполне возможно, ещё не встречалось другим. Ваш опыт, ваш взгляд со стороны и способ размышления о проблемах уже могут быть для кого-то очень полезными.

Кроме того, не стоит недооценивать ценность обычного человеческого общения. Для руководителей, которые часто находятся в профессиональном вакууме, возможность с кем-то поговорить, пожаловаться, вместе подумать и обсудить сложности — это огромная поддержка. И она может быть не менее ценной, чем советы человека с десятилетиями опыта.

Что делать, если участники проекта конфликтуют?

Вжух, и наступил последний понедельник января. А мы тем временем в регулярной рубрике Q&A отвечаем на то, о чём вы не побоялись спросить.

🔗 Форма для ваших вопросов и кейсов

Два ключевых разработчика (один из моей команды, второй — нет) открыто конфликтуют на архитектурных обсуждениях, переводя спор на личности в том числе. Проект тормозится, остальные участники подмечают деструктивность. Как быть?

🗣 Витя Корейша
Важно разобраться в мотивах конфликта. Часто люди не хотят ссориться, но просто не понимают друг друга. Видел такое, когда коллеги по-разному трактовали одинаковые термины. Только после индивидуальных разговоров и совместного уточнения деталей, через схемы и документацию, выяснилось, что по сути они полностью согласны.

Если дело в недопонимании, помогает очная работа. В эпоху удалёнки часть конфликтов возникает из-за ограниченного общения. Однажды я наблюдал конфликт, когда одному дизайнеру казалось, что другой критикует всю его работу и следит за каждым его шагом. Оказалось, что такие выводы он сделал из-за комментариев в общей фигме, которые были просто записями после встречи с менеджером. А ещё из-за того, что мышка одного дизайнера «следовала» за мышкой другого — это тоже было следствием какой-то технической особенности.

Если дело не в коммуникации, вероятно, конфликт глубже. Иногда он связан с ощущением угрозы профессиональной репутации. У меня был случай, когда оба разработчика считали, что непринятие их решения означает сомнение в их компетенции. Проблему решило объяснение: выбор архитектурного подхода не связан с доверием к людям, а отражает цели проекта и командные принципы.

🗣 Женя Антонов
Я бы предложил надеяться на лучшее, но готовиться к худшему.

Надеяться на лучшее — разобраться и по отдельности, и втроём, что происходит, почему так, кто на что обижен, кто за что борется, у кого какие ценности и мотивация. А дальше попробовать объяснить друг другу на их языке, что, как говорит кот Леопольд, можно жить дружно.

Я попадал в такие ситуации, и бывало, что люди хотят одного и того же, но просто по-разному это облекают в слова и действия, что приводит к конфликту.

Готовиться к худшему — понимать, что иногда есть непримиримые противоречия. Это могут быть и кардинально разные взгляды на технологический и организационный процесс, а может быть, дело в острой личной неприязни или долгой накопленной неразрешённой обиде, которую уже фиг выкорчуешь.

И тогда придется как-то разделяться. Поэтому я всегда за превентивное выявление бас-фактора, документацию, взаимное обучение и хорошее понимание тимлидом, чем каждый член команды ценен для людей и для проекта. Если вам придётся встать перед выбором «любимого ребёнка», то руководителю надо принимать это решение по критериям, отличным от «да он вроде нормальный тип, на обеды с ним ходим».

🗣 Настя Абрашитова
Для начала нужно выяснить, за что они воюют. Если конфликты повторяются, это может быть передел какой-то роли, например роли технического лидера проекта. Может быть, это битва за право принимать ключевые решения. Может быть, за премию в конце проекта. Может быть, за личный авторитет. Да много есть разных вариантов! И только где-то на предпоследнем месте стоит личная неприязнь.

Выяснив их настоящие цели через 1-1 и наблюдения, нужно подумать, можно ли удовлетворить оба набора целей. Возможно, они стыкуются полностью или частично, есть шанс найти компромисс.

Если разрешить конфликт к взаимной выгоде не получается, можно попробовать взять его под личный контроль, чтобы не страдала команда. Чётко расписать, что можно, что нельзя. И постоянно следить, быть арбитром. Так вот под присмотром дотянуть до конца проекта, дальше развести ребят обратно по разным проектам и держать на расстоянии.

Самый плохой вариант — если даже в рамках они себя держать не могут или развести их по разным углам не получится. Тогда расставаться либо с одним, либо с обоими.

Важно, что такие конфликты нужно разрешать относительно быстро, они деструктивно влияют на команду. Так что худшее, что можно делать, — это не делать ничего.

Делегировать или ставить задачи — зачем выбирать?

Три тимлида заходят в бар и делегируют всё, что можно делегировать, и спорят обо всём, о чём можно поспорить.
Хайлайты выпуска — суть делегирования и с чем его путают, основные ошибки и риски, что и кому можно делегировать, а также чем занять руководителю внезапно освободившееся время.

00:00:00 👁 Интро

00:00:55 👁 Что такое делегирование и чем оно отличается от постановки задач?
🔹Три слагаемых делегирования
🔹Ошибки делегирования
🔹Возьмите ответственность, ресурсов не имеется
🔹Переложить, проронить и размазать ответственность
🔹Маленькое чёрное пятнышко, пожирающее тимлида изнутри

00:12:39 👁 Как делегирование зависит от культуры компании?
🔹Противоборство в уютном пузыре против бурлящего хаоса снаружи
🔹Человек-исполнитель и человек-креатор
🔹Краснота, бирюза и другие измерения

00:27:31 👁 Ты делегировал, а отвечать за факапы кому?
🔹Кейс из мира телевидения
🔹Сказ о том, как Женя чуть не стал командиром взвода
🔹Вина и ответственность за содеянное
🔹Тайное мировое правительство и рептилоиды

00:36:25 👁 Как понять, что можно делегировать?
🔹Ты всё отдал, а сам что делаешь?
🔹Вопрос, которого вообще не существует, и розовые мечты
🔹Насильное делегирование
🔹«Маленькое» тимлидство
🔹Отдушины среди полной хтони
🔹Советы для начинающих

01:06:39 👁 А кому можно делегировать?
🔹Хрустальный шар тимлида и навык раздебажить подчинённого
🔹Ред-флаги: этому делегировать нельзя
🔹Не может, не умеет, не хочет, не понимает, поймал грустинку и other
🔹Патологически рассеянный с улицы Бассейной

01:19:13 👁 Как и кому объяснить своё намерение делегировать?
🔹Дебютный опыт, или «Фу, у нас никто не делегировал»
🔹Сюжетный приём, чтобы намекнуть
🔹Аргументы для вышестоящего руководителя про разделение ответственности

01:25:05 👁 Финальный блиц о действительно важном

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-38.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Что делать снятому с проекта лиду?

«Кто виноват» и «что делать» — два классических вопроса не только русской литературы. Добавляйте к любому из них контекст и отправляйте нам, постараемся ответить в регулярной рубрике.

✏️ Форма для вопросов и кейсов живёт тут.

Позвольте предложить тему, отличную от обычных академических и ведущих к успеху, и взглянуть на сценарии, когда что-то идёт не так: «Проект завален, лида сменили. Что делать снятому с проекта лиду?»
Действительно ли в этом случае лиду нет никакого смысла держаться за компанию и вариант есть только один — увольнение? Правда ли, что с этого у лида будет фактически чёрная метка внутри компании? Имеет ли смысл пытаться инициировать разбирательства по обоснованности смены лида?

🗣 Витя Корейша
Если я правильно понял, речь идёт о ситуации, когда руководителя проекта перевели на роль рядового сотрудника и он продолжает работать над тем же проектом. Я бы рассуждал так: если лида не уволили, а просто заменили, значит, компания всё ещё видит в нём ценность. Эту ценность стоит обсудить с человеком, принявшим решение о замене, узнать его взгляд и ожидания.

Возможно, руководитель считает, что вы отлично справляетесь как исполнитель, но сталкиваетесь с трудностями в лидерской роли. Или проект требует специфических навыков, например, взаимодействия с большим количеством стейкхолдеров — не каждый руководитель это умеет. Бывает и так, что ситуация не связана с личными качествами, а кому-то нужно было «принять на себя удар». Вариантов может быть ещё много, но во всех случаях есть какие-то опции.

В любом случае важно понять, какие у вас есть варианты, и задаться вопросом: интересны ли они вам. Например, готовы ли вы оставаться индивидуальным контрибьютором в среднесрочной перспективе? Или готовы ли вы учиться каким-то конкретным навыкам?

🗣 Женя Антонов
Не думаю, что это чёрная метка (иначе бы просто уволили), но может быть такое, что доверие несколько утрачено и надо будет затащить что-то другое, чтобы реабилитировать репутацию. Я тут не говорю, что лид плохой и «обязан искупить вину». Просто так вот человеки (не все) работают, что на какое-то время начинают доверять меньше тому, кто это доверие подорвал.

Формулировка «инициировать разбирательство по обоснованности» меня наталкивает на мысль, что там что-то будет плохое 🙂 Ну то есть одно дело — «поговорили, почему так произошло», а другое — «ща мы будем разбираться, насколько тут всё обоснованно». Человека уже сняли, и если пойдёт скандалить, то его позицию это не улучшит.

Тут я бы предложил подумать о будущем. Ну вот сняли, и что с того? Может, это к лучшему и работа была слишком сложная, неподходящая, неблагодарная, и теперь, наоборот, надо радоваться? А может, срочно надо искать пути обратно, что в компании, что на стороне, если в этом есть острая необходимость? Чего хочет сам этот лид и почему он этого хочет?

🗣 Настя Абрашитова
Ох... Начну с конца. Имеет ли смысл инициировать разборки — нет, не надо. Насильно мил не будешь, если конкретные люди тебе больше не доверяют, то никакими разборками ты этого не поправишь, только хуже сделаешь.

Что делать — очень хорошо проработать, что пошло не так. Причём на себя и свои действия посмотреть в первую очередь, лидов не снимают просто так. Нужен полноценный пост-мортем. А потом нужна полноценная работа над ошибками. Прийти надо к понятному ответу на вопрос: «Почему в прошлый раз не вышло, а в следующий раз выйдет?»

А дальше всё зависит от того, есть ли в компании люди, готовые поверить и дать второй шанс. И именно с вышеозначенным ответом на вопрос и надо к ним идти. Ответ, кстати, может быть разный: что ты сделал выводы из ошибок, что ты научился скиллам, которых не хватило в прошлый раз, что ты понял специфику, которая тебе подходит, и новый проект похож на неё больше, чем старый, и т.п.

Как увольняться, если причина в руководителе выше?

Нельзя просто взять и не ответить на вопрос от слушателя подкаста 😎

Ставьте 🔥, если считаете рубрику полезной, и отправляйте ваши кейсы.

В выпуске «Как увольнять и как увольняться?» вы многократно подсвечивали, что нужно заранее сообщать об уходе и коммуницировать с руководителем.

Но что, если нет доверия, и руководитель и есть одна из причин поиска работы?

Произошла реструктуризация, и моё подразделение переехало под новую цепочку начальников, где методы руководства и компетенции сильно отличаются (не в лучшую сторону). Руководитель и его +1 вмешиваются в мою работу, вытесняют меня из процесса принятия решений, ставят скрытые 1х1 (и 1х2) с моими подчинёнными. Мне же на мои эскалации говорят, что всё хорошо и что было и было.

🗣 Женя Антонов
А что при этом говорит ваша команда? Им в такой атмосфере комфортно, и вы один недоумеваете от происходящего? Это такой калибровочный вопрос, чтобы в целом попробовать объективность картины оценить.

А в целом лично для меня звучит как «пора, не отсвечивая, обновлять резюме и ходить по собесам». Заодно можно послушать выпуск Виталия Шароватова в подкасте Podlodka про увольнения.

Если контекст объективно такой, как вы описали, то лично я бы не стал больше бороться с ветряными мельницами, раз уж там вам говорят, что всё хорошо. Вот им хорошо, а теперь надо, чтобы и вам было хорошо. И чтобы при этом раньше времени вам не сделали плохо.

При ответе на этот вопрос я думал, написать ли всё это или просто «БЕГИ!» Оставлю оба варианта, выберите, какой нравится больше 🙂

🗣 Витя Корейша
Мне кажется важным явно обозначить своё недовольство. Совсем не обязательно делать это в формате «или исправьте, или я уволюсь» — это скорее ультиматум, чем обратная связь. Но руководитель должен понимать, что что-то идёт не так. Возможно, он воспринимает ситуацию иначе. Может быть, его методы кажутся ему нормальными, а ваши эскалации — не слишком серьёзными.

Конечно, хороший руководитель, в идеальном мире, сам всё видит и понимает. Но я, к сожалению, тоже бывал в ситуациях, когда не осознавал проблему — и узнавал о ней только вместе с заявлением. Тогда уже поздно что-то исправлять.

А если вы уверены, что проблему вы донесли, но решать её никто не собирается, то да — сообщать, что уходите, и именно из-за руководителя, не стоит. Может оказаться, что вам ещё и гадостей наделают. По крайней мере до момента, когда дело дойдёт до оффера, заявления и расчёта.

🗣 Настя Абрашитова
Резко разойдусь в рекомендациях с ребятами — я уверена, что именно в этой ситуации и важно коммуницировать свое недовольство и его последствия!

1. Чётко обсуди, что такие методы руководства тебя не устраивают.
2. Чётко обозначь, что «не устраивают» означает, что ты будешь рассматривать альтернативные предложения.
3. Не ведись на манипуляции в стиле «как же так, а мы тебе доверяли» и «ну что ты сразу истеришь».
4. Постарайся, чтобы это всё не звучало как шантаж. Ты не пытаешься выкрутить им руки, угрожая уходом, а принимаешь решение исходя из того, что тебе некомфортно.
5. Подумай заранее, есть ли тут почва для договорённости и примирения — могут ли они тебе предложить условия, на которых ты останешься, и какие.
6. Не бойся. Что они сделают, уволят тебя? С большой вероятностью они и так к этому готовятся, просто так скрытые 1-1 подчинёнными не проводят. Кроме того, нет ничего более бесполезного, чем увольнение человека, который активно пытается уволиться сам. Да, могут не дать каких-то бонусов, так что момент для разговора нужно подобрать разумно. Но точно ли их и сейчас дадут, исходя из описанной ситуации?

Тимбилдинг — способ развлечься или управленческий инструмент?

Три тимлида заходят в бар и записывают новый выпуск подкаста, полный правды жизни и невыдуманных историй с тимбилдингов.
Обсудим, какие проблемы можно решать тимбилдингом, а какие нельзя, какая роль тимлида в их организации, какие форматы наиболее эффективны, может ли тимбилдинг навредить. А ещё потравим байки, что вытворяют люди, когда пьяненькие, и порассуждаем, а можно ли обойтись без алкоголя 😄

00:00:00 🔥 Интро

00:00:46 🔥 Что такое тимбилдинг и зачем он нужен?
🔘Отличия от пограничных активностей
🔘Голоса в голове после тимбилдинга
🔘Бесплатный хлеб и бесплатные зрелища

00:13:46 🔥 Как понять, что команде нужен тимбилдинг?
🔘Магия экспертной оценки
🔘Сигналы, чтобы смутить тимбилдинг
🔘Интроверты, которым совсем не нужно общаться

00:22:05 🔥 Эффективны ли онлайн-форматы и чем отличаются от офлайна?
🔘Секция шутёх
🔘Хоррор про мистера Конуса
🔘Манчкин как способ пошатнуть семью
🔘Люди, которых никто не хочет видеть
🔘Различия между завхозом и жуком

00:32:02 🔥 Должен ли тимлид участвовать в организации тимбилдингов?
🔘Главный заказчик
🔘Человек, которому больше всех надо
🔘Самый популярный формат

00:38:35 🔥 Яркие впечатления и success-истории, когда тимбилдинг нанёс непоправимую пользу
🔘Топ полезных вещей
🔘Подмоченная, но после высушенная репутация
🔘Зомби-апокалипсис как способ засомневаться в команде
🔘Продукт, который вы делаете, — г***о
🔘Тимлид через постель

00:50:47 🔥 Тимбилдинг на свои: платит тимлид или все скидываются?
🔘(Не)обязательность посещения
🔘Поднятие авторитета за счёт компании
🔘Общая кубышка aka Ругачая банка
🔘Глинтвейн в мультиварке и другие способы сэкономить

01:01:22 🔥 Как придумать формат, который будет всем интересен?
🔘Прокрустово ложе тимбилдингов
🔘Люди с очень сложными притязаниями и требованиями

01:06:27 🔥 Насколько тимлид должен быть частью тимбилдинга?
🔘Плебс и элита
🔘Босс-шашлындос — чем выгодна позиция жарящего шашлыки
🔘Спойлер про элитные столики

01:18:03 🔥 Воспоминания разблокированы: дикое и кринжовое, не озвученное выше

01:29:02 🔥 Самый классный формат тимбилдинга, на котором были Витя, Женя и Настя

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-39.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Какую роль играют дипломы и сертификаты?

Сегодня в рубрике Q&A мы отвечаем на вопрос Сергея о значении «корочек» в резюме, в том числе для выбора пути собственного профессионального развития.

➡️ Оставить кейс для трёх тимлидов

Вы работаете руководителями и наверняка участвуете в выборе кандидатов в свои команды.
Имеет ли для вас значение, какое у кандидата базовое и дополнительное образование, или вы смотрите уже на конкретный опыт без привязки к наличию диплома или сертификата?

Вопрос не в том, как пробиться через HR, а больше для понимания и построения плана саморазвития и определения, куда делать упор в плане образования.

Сейчас учусь на курсах дополнительного образования в ВШЭ, при этом стоял перед выбором: учиться на онлайн-курсах типа Яндекс/частники и прочее и получить, возможно, знания и сертификат или учиться в госучреждении и получить знания и диплом университета.
Для себя выбрал стратегию получить диплом от ВШЭ и дальше обучаться самостоятельно.

Учитесь ли сами на каких-то курсах/ДПО или весь опыт и знания получаете на практике в процессе работы?

🗣 Витя Корейша
Отвечу честно: с одной стороны, мне кажется, что есть некая корреляция между образованием сотрудника и его результатами. Например, я знаю много ребят из топовых вузов с технических специальностей, у которых был очень быстрый карьерный рост — от стажировки до сеньор-позиций. Мои наблюдения — это не статистика, а просто личный опыт.

С другой стороны, при найме я на образование не ориентируюсь. По факту самого наличия диплома, на мой взгляд, ничего определённого сказать нельзя.

Поэтому мой совет такой: учиться ради «корочки» большого смысла нет, разве что для прохождения HR-фильтров. А вот учиться ради реальных знаний — безусловно, стоит.

Сам я учусь в основном через книги, конференции, статьи, подкасты и общение с коллегами. Но думаю, если бы решил существенно поменять направление карьеры, то пошёл бы на курсы, о которых слышал хорошие отзывы, например, в «Стратоплан».

🗣 Женя Антонов
При найме я не очень-то обращаю внимание на конкретный ВУЗ или какие-то пройденные курсы. Для меня результаты собеседований процентов на 95 являются определяющим фактором. Оставшиеся 5% будут играть роль при прочих равных.

Например, оба кандидата прошли собеседования одинаково хорошо, но при этом у одного ещё пучок дополнительной активности по самообразованию, а у другого — ноль. И дальше ситуативно смотрю. Хочу ли я сотрудничество на короткий или долгий срок, и что мои проекты дают профессионально людям. Когда-то окажется, что нужен постоянно саморазвивающийся, чтобы пилить много нового, а когда-то, наоборот, нужен стабильно средне работающий человек, чтобы долго делать монотонную работу и поддерживать легаси.

Лично я постоянно занимаюсь своим профессиональным развитием. Где-то это курсы, где-то книги, статьи, подкасты, доклады и т.д.

Фан-факт: один из моих самых крутых коллег-разработчиков не имел высшего образования вовсе. 9 классов + техникум. Но вот в самообразование он потом вкладывался сильно.

🗣 Настя Абрашитова
Если кратко, то скорее нет.

На базовое образование точно смотрят у джунов, особенно у стажёров, у которых опыта кот наплакал — там просто не на что больше смотреть. Через год-два опыта это перестает быть важно.

Дополнительное образование может быть и плюсом, и минусом. Оно в основном показывает не чему конкретно человек научился, а учится ли вообще, есть ли у него потребность в саморазвитии. Соответственно, если в сертификатах и доп. образовании мелькает что-то приличное, релевантное и регулярное — ок, это человека характеризует с положительной стороны. Если там написано фуфловое фуфло, это, наоборот, свидетельствует о том, что человек не способен даже в индустрии отличить плохое от хорошего, а это минус.

Но в целом я в такие разделы резюме смотрю крайне редко.

Стал тимлидом, что теперь?

Сегодня для Q&A-рубрики выбрали из формы кейс от начинающего руководителя.

Стал тимлидом. Команда большая (6 тестировщиков + я), фирма маленькая.

Процессы не отстроены. Всё приходится делать интуитивно, по наитию. Непонятно, где надо работать с особым усердием, где надо с натиском, а где, наоборот, надо «плыть по течению» или «спускать на тормозах». Я несколько сгущаю краски, но общий тренд задал.

Команда спаянная, но не сработанная. Пару сотрудников я «воспитал» с нуля.

Передаём привет всем данмерам Скайрима и отвечаем на вопросы по полученным вводным ⤵️

Вопрос 1.
Как бы вы выстроили процессы с нуля?

🗣 Отвечает Витя Корейша
Выстраивание процессов «с нуля» — это фактически построение бизнеса. А если бизнес уже работает, значит, какие-то процессы в нём уже существуют. Продолжая аналогию, в существующей команде тоже есть свои процессы — и вы, как мне кажется, хотите провести их рефакторинг.

Я рекомендую проводить любой рефакторинг в три этапа: целеполагание, работа с легаси, рефлексия.

На этапе целеполагания определите, что и зачем вы делаете, какие метрики важно не сломать, а какие — улучшить. Метрики могут быть и «по ощущениям»: например, как члены команды оценивают комфортность взаимодействия.

При работе с легаси сначала изолируйте старую систему, выделите в ней интерфейс взаимодействия и покройте его тестами. Если говорить о процессах команды, это может означать, например, необходимость закрепить формат отчёта как «интерфейс взаимодействия» и считать количество «положительных» отчётов как тест.

Этап рефлексии нужен, чтобы вернуться в начало и понять, достигли ли мы нужных целей. Главное, что стоит помнить про этот этап — он должен быть в заранее назначенный час.

Вопрос 2, провокационный.
Матрица компетенций: откуда берётся и кем составляется?

🗣 Отвечает Женя Антонов
Раз уж мне достался провокационный вопрос, то я отвечу тоже немножко провокационно.

Большинство матриц компетенций, которые я видел, — довольно бесполезные вещи. Это просто редко обновляемый аналог техрадара по подразделению. Ну типа выучите основные вещи такого-то фреймворка, научитесь писать регулярки, в такую-то базку отправлять запросы, настраивать вот этот тип мониторинга.

Намного больше мне нравится, когда формулируют более стратегически, а не тактически. У Авито, например, это называется профили, где-то это называется «образ грейда» и т.д. То есть за какие фундаментальные вещи человек отвечает и какое поведение от него ожидается. А детали — это уж он сам определит исходя из рабочего контекста.

Кем составляется?
Набором высокоуровневых руководителей, у которых есть достаточно компетенций и времени, чтобы хорошо подумать и корректно, долгосрочно внедрить, периодически тюня эту методику по дороге.

Вопрос 3.
Как понять, хороший ты тимлид или нет?

🗣 Отвечает Настя Абрашитова
Сначала дам серьёзный ответ, а потом более шуточный.

Серьёзный ответ: нужно понять ожидания от твоей непосредственной роли. На уровне конкретики, метрик и бизнес-показателей. Что именно ждёт от тебя компания, какое место в её бизнесе занимает твоя команда, ради чего она существует, и какими метриками это можно замерить. Как придумаете метрики, начните их отслеживать: они должны держаться в некотором коридоре, чтобы удовлетворять потребностям компании, со временем улучшаться и иногда пересматриваться на актуальность. Потом это нужно наложить на долгосрочную устойчивость. Метрики должны быть хорошими не только сейчас и в каком-то ретроспективном периоде, но и в прогнозе на будущее. Например, если ты сейчас сожжёшь команду, в моменте ты можешь в метрики запрыгнуть, а долгосрочно всё растерять, потому что люди уйдут или демотивируются.

Менее серьёзный ответ: окружающие люди думают, что тебе всё время везёт. С людьми, с проектами, с задачами, с повышениями и со всем вокруг. Если твоё «везение» длится год и больше, значит ты умеешь предотвращать проблемы и реализовывать возможности.

Как тимлиду работать с финансовыми запросами команды? Часть 1

Три тимлида заходят в бар и обсуждают, какую роль играет руководитель в построении финансовой стратегии своих подчинённых:
✔️ Определим, что есть финансовая стратегия в контексте команды.
✔️ Подискутируем, что оптимальнее: когда тимлид знает зарплаты или когда вопросы про деньги решаются на более высоком уровне.
✔️ Поговорим, как разобраться: конкретная цифра «в рынке» или нет.
✔️ Разберём кейсы, с которыми сталкивается тимлид в каждый обычный вторник.
✔️ Без шутеек и метафор вас традиционно не оставим.

Продолжение неизбежно: в один эпизод не смогли уместить все наши споры и разнообразие точек зрения.
Тизер тем следующего выпуска: прозрачность полномочий в работе с финансовыми запросами, контр-офферы, премии и бонусы, выполнение обещаний предыдущих руководителей, ситуация, когда зарплата подчинённого выше, и многое другое.
Stay tuned!

00:00:00 🎙️ Интро

00:01:03 🎙️ Кто должен думать о том, сколько человек зарабатывает и как ему повысить свой доход?
⚪️ Прозрачность зарплат vs Запрет на обсуждение
⚪️ Компетентность тимлида в знаниях о рынке
⚪️ Абсолюты, попугаи, медиана и другие измерения
⚪️ Финансовая яма относительно рынка и/или коллег

00:12:42 🎙️ Как тимлид может использовать данные о зарплатах?
⚪️ Пять человек и четыре зарплаты
⚪️ Величайшее изобретение человечества — калибровки
⚪️ Драма, обида, непонимание от сравнения со своей зарплатой
⚪️ Субъективные функции полезности
⚪️ Есть два синьора, кому повысим зарплату?

00:24:14 🎙️ Как тимлид может влиять на цифры в оффере?
⚪️ Оптимизация двух величин
⚪️ Сказ о двух соседних грейдах
⚪️ Риски переплатить и недоплатить
⚪️ Офферы вашим соколикам от других компаний
⚪️ «За забором у нас очередь стоит» и другие веские аргументы

00:44:17 🎙️ Блиц-кейс №1. Как действуем, если кандидат просит больше, чем любой в команде такого же грейда?
⚪️ Шестой брат-близнец
⚪️ Задача про вагонетку

00:52:27 🎙️ Блиц-кейс №2. Как действуем, если сотрудник требует увеличить зарплату или он уволится?
⚪️ Порочные практики
⚪️ Инфантильная аргументация, которая триггерит Настю
⚪️ Лайфхак: давай проверим это рынком

00:59:27 🎙️ Что такое «в рынке» и что делать тимлиду, если команда не очень «в рынке»?
⚪️ Интрепретация широкого диапазона исследований
⚪️ Врезка скучным голосом о HiPo и HiPro
⚪️ Навык максимизировать прибыль
⚪️ Провокации включить манипулятивные механизмы у Жени

01:16:49 🎙️ Советы тимлиду, как стать более компетентным в понимании рынка
⚪️ Источники сакральных знаний
⚪️ Сравнение паладина и мага
⚪️ Крайности, в которые можно впасть

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-40.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Когда «достаточно» — это достаточно?

Если бы мы знали, что это такое... А мы знаем на собственном опыте, им и делимся в Q&A-рубрике. Сегодня про то, как понять, что ты уже перерос свою роль и что делать дальше.

✍️ Оставить нам кейс

Как руководителю определить, что сделал «достаточно»? Например, у тебя в подчинении 50 человек — кто-то напрямую, кто-то целыми отделами через руководителей отделов и их групп. Операционку закрываешь за 50% рабочего дня, о стратегии периодически думаешь, закрываешь гапы из серии «не знаю чего не знаю» по всем направлениям с помощью литературы, статей, докладов, обратной связи от принятых решений. Вероятно, пора расширять зону ответственности, если с этой разобрался. Или нет? Всегда можно сделать лучше, например, ускорить готовность запланированных задач действиями от обоснования бюджета на найм доп. людей до выполнения каких-то задач собственноручно.
Как вы находите ту грань, когда любые усилия в текущей зоне ответственности приносят меньшую пользу, чем просто отдых, или ту грань, когда становится оправдано расширение зоны ответственности?

🗣 Витя Корейша
Мой ответ может быть неканоничным. Я считаю, что никогда нельзя останавливаться. Отдых — это решение конкретной проблемы снижения продуктивности в коротких (дневных), средних (недельных) и длинных циклах. Я воспринимаю его аналогично работе с техдолгом. Вероятно, это и есть причина, по которой я считаю, что остановиться и заниматься только отдыхом — плохая идея. Так же, как плохо перестать доносить бизнес-фичи на месяц-другой и закопаться только в рефакторинг. А хороший план обратный: заниматься техдолгом понемногу вместе с каждой задачей.

Одновременно я считаю, что всегда нужно расширять зону ответственности. Брать всё, что можешь вывезти. Во всех сферах жизни — карьера, публичная деятельность, семья, хобби.

Для меня не стоит вопрос «когда остановиться?» Для меня стоит вопрос «как выбрать приоритеты?» То есть чем лучше заниматься сейчас, а чем позже. Чему уделить больше внимания, а что сделать с минимальными усилиями. Что сделать самому, а что делегировать. Но это уже другой вопрос.

🗣 Женя Антонов
Сначала позвольте за вас порадоваться. Это отличный управленческий результат!

Лично я предлагаю думать о том, чем вам дальше заниматься в комплексе всего вашего контекста. Если работа для вас — самое основное место для самореализации и у вас есть желание поконкурировать, что-то кому-то доказать или что-то большое сделать, то почему бы и не расширяться?

Но также у вас может быть семья, сайд-проекты, хобби и прочее, куда вы можете вложиться.

Я за то, чтобы разобраться в своих ценностях и целях в контексте всей жизни, а потом уже понимать, сколько из этого вкладывать в работу.

🗣 Настя Абрашитова
Достаточно для кого или чего?

Если смотреть с позиции компании, то ответ будет очень похож на тот, что я давала неделю назад про качество работы тимлида, не буду подробно повторяться. У тебя есть ключевые показатели подразделения, которые нужно держать в определённом коридоре: это бизнес-метрики, HR-метрики, метрики эффективности. Плюс есть долговременная устойчивость и развитие организации, то есть рост, найм и мотивация ключевых людей, снятие бас-фактора и рисков.

Если смотреть «изнутри», с позиции собственной удовлетворённости своей работой, то тут только ты можешь дать ответ. Идеальным сферическим руководителем в вакууме ты не будешь никогда, всей-превсей работы никогда не сделаешь, есть только внутренний good enough. В целом, если ты знаешь, что с точки зрения компании делаешь достаточно, то это только вопрос твоей амбиции — что ещё могло бы делать подразделение для бизнеса и как к этому прийти.

Что до роста, то нужно здраво взвесить свои жизненные приоритеты и ворк-лайф баланс. Повышение — это обычно сдвиг в сторону того, чтобы больше работать. Это нужно оценивать, и это нужно обсуждать с семьёй и близкими. А нужно ли это с точки зрения именно рабочей, можно понять, если взвесить пользу, которую приносишь сейчас, с пользой, которую рассчитываешь приносить на другой позиции, минус проблемы и риски от твоего ухода с текущего места.

Как сказать человеку, что от него дурно пахнет?

Три тимлида каждый понедельник выбирают один из прилетевших в форму вопрос, чтобы поделиться своим взглядом на сложные и интересующие вас ситуации из управленческой жизни.

✍️ Спросить Витю, Женю и Настю о чём угодно

Сегодня рубрика выходит по расписанию, хоть понедельник и ненастоящий. Но есть один нюанс...
Итак, с чем столкнулся наш слушатель и читатель ⬇️

Щепетильная ситуация, в которой совсем непонятно, как действовать. Допустим, в какой-то крупной IT-компании есть группа коллег, которая сидит в большом спейсе (разработка, тестировщики, техлиды, менеджеры), один из ребят очень дурно пахнет. Это не парфюм, а очень специфичные запахи затхлой одежды или совсем кисло-тухлые ароматы, как от той самой тряпки с кухни, про которую ходят легенды. Лид группы работает в другой стране, изредка приезжающий к команде. С человеком пробовали говорить сами (выбирался делегат, который не при всех говорил один на один с челом), и 2 недели не было запаха. Отнесли инфу лиду, что невозможно в таком запахе находиться, а ещё этот чел мог садиться на наши места, и стул, и вещи, которые могут висеть на спинке, впитывали его чарующий аромат, лид пробовал тоже говорить, хватало на 2 недели. Обращались к HR BP, там сказали, что это особенность человека и надо его принять. Есть ли какой-то положительный опыт для решения таких ситуаций?

Ребята настолько преисполнились и ищут только одного: покоя, умиротворения и вот этой гармонии от слияния с бесконечно вечным решили схалтурить, не написав ни строчки в ответ на вопрос.

Уважаемый автор кейса, не спешите расстраиваться.
Ответ на вашу щепетильную ситуацию есть в самом первом выпуске подкаста.
В нём три тимлида зашли в бар и обсудили и как сказать человеку, что от него плохо пахнет, и что делать, если всех вокруг раздражает громкий стук по столу, и как не дать поссорившимся коллегам поубивать друг друга, и про кондиционерные войны не забыли.

В общем, не выпуск, а энциклопедия по выживанию в опенспейсе 🤭
Слушать тут: «Неприятные разговоры с сотрудниками — как проводить, чтобы не навредить?»

В ответе за регулярность рубрики, продюсер подкаста «Три тимлида заходят в бар»

Как тимлиду работать с финансовыми запросами команды? Часть 2

Три тимлида заходят в бар и продолжают обсуждать, какую роль играет руководитель в построении финансовой стратегии своих подчинённых.

В первой части поговорили, что есть финансовая стратегия, кто отвечает за деньги, знает ли тимлид про то, сколько кто получает, что такое «в рынке» и как тимлиду понимать этот самый рынок. И разобрали несколько сложных кейсов про увеличение дохода.

Во второй части фокус внимания на прозрачности полномочий тимлида, контрофферах, премиях и бонусах, выполнении обещаний предыдущих руководителей, случаях, когда зарплата подчинённого выше.

00:00:00 💲 Интро

00:01:56 💲 Стоит ли тимлиду рассказывать команде о своих полномочиях в части финансов?
➖ Манипулятивный менеджмент
➖ Адекватные ожидания как часть работы тимлида
➖ «Поговорить ртом» как универсальный рецепт
➖ Лайфхак на случай, если с тимлидом ни о чём не договорились

00:11:35 💲 Насколько корректно тимлиду раскрывать принятые в компании ограничения для повышения дохода и то, как хакнуть систему?
➖ «Ну вот процесс такой» и точки экстремума
➖ Возможности и угрозы совета принести оффер
➖ Сказ о том, как Настя попала в Яндекс

00:17:43 💲 Как тимлиду работать с контроффером?
➖ Инструмент манипуляции, попадание в рыночную струю и другие причины
➖ Ищем запятую: расстаться нельзя сделать контроффер
➖ Переход в другую лигу по обязанностям и ответственности
➖ Разгоны о том, а действительно ли при повышении зарплаты она повышается

00:27:02 💲 Как тимлиду учитывать различные способы материальной мотивации: бонусы, опционы и пр.?
➖ Меряемся окладами или совокупным доходом
➖ Способ прибить человека гвоздями
➖ Патовая эмоциональная ситуация, когда подчинённого дурят, но сволочь — это ты

00:33:26 💲 Как тимлид может влиять на премии, которые получают сотрудники?
➖ Полярности премиальных систем
➖ Базовый результат, сверхдостижение, сверхсверхдостижение
➖ Точность обещаний при рандомных распределениях
➖ А что ты хотела, Беатрис? Или история про премию в 8%

00:42:16 💲 Как реагировать, если сотрудник недоволен полученной премией?
➖ Ценность настоящих объяснений
➖ Зашкаливающий фон «Да пошёл ты!»
➖ Договариваться на берегу как способ защиты от неадекватных ожиданий
➖ (Не)справедливость бенефитов
➖ Доверие к вам как к руководителю — база для разговоров про деньги

00:54:19 💲 Что делать с обещаниями предыдущих руководителей?
➖ Легаси недоплаченности, внезапно выясненных обещаний и уже не выполненных обещаний
➖ Компания или Вася Пупкин — кто негодяй?
➖ Три конверта в ящике стола

01:01:39 💲 Что делать, если вы знаете, что у подчинённого зарплата больше, чем у вас?
➖ Когда это норм, а когда стрём
➖ Есть один нюанс…

А если вы считаете, что тема всё ещё не раскрыта, у вас остались вопросы о том, как говорить с сотрудниками про деньги, или вы ломаете голову над конкретной ситуацией, пишите нам. Ответим текстом в один из понедельников.

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-41.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими в канале подкаста. Ваша обратная связь важна для нас!

Кому отдать наивысшую оценку по итогам перфоманс-ревью?

Астрологи объявили неделю размышлений о денежках. Нам прилетают кейсы по мотивам свежих выпусков на эту тему — часть 1, часть 2 💰
Спрашивайте и вы — отправляйте вопросы в эту форму.

Заканчивается перфоманс-ревью. В моей команде 5 человек. Есть ограничение — оценку «А» в моей команде может получить лишь один человек. На неё претендуют двое.
Один — синьор, давно в команде, работает на результат, всеми признанный гений. За год реализовал несколько ключевых фич, а также внёс и затащил несколько годных предложений по перестройке архитектуры продукта.
Второй — мидл, но весь последний год целенаправленно шел к грейдапу: полностью реализовал свой план развития хард-скиллов, менторит джунов, в разы улучшил результаты и всегда инициативно подхватывает задачки в случае форс-мажоров.
Кому бы вы поставили «А» и как подготовились бы к 1-1 с тем, кто такую оценку не получил?

🗣 Витя Корейша
Своим вопросом вы ставите себя в позицию жертвы — «все достойны высокой оценки, но выбрать можно только одного, как же быть». Я не знаю, как устроено перформанс-ревью именно в вашей компании, но в классическом варианте ненормально требовать жёсткого распределения в команде из 5 человек — слишком маленькая выборка. Аналогичным образом ненормально сравнивать результаты коллег с разными грейдами и/или специальностями. Поэтому в первую очередь я бы поставил под вопрос те рамки, которые вы обозначаете.

Но если представить, что условия именно такие и есть только один «золотой снитч» — значит, вы как руководитель принимаете управленческое решение в условиях ограничений. Так же, как вы делаете это каждый раз, когда нужно выбрать архитектурное решение, расставить приоритеты в задачах или решить, на какую из трёх пересекающихся встреч сходить. И каждый раз есть какие-то трейд-оффы — это и есть управленческая реальность.

Самое главное — не ставить себя в ту же жертвенную позицию перед командой. «Я бы хотел вот так, но злой рок и требования начальства...» — это опасная ложь. Вы принимаете решение и несёте за него ответственность.

🗣 Женя Антонов
Нельзя поступить как Геральт из Ривии, который говорил: «Если приходится выбирать между одним злом и другим, я предпочитаю не выбирать вообще».

Можно попробовать, как царь Соломон, попытаться-таки повлиять на возможность разрубить премию пополам.

Еще можно подкинуть монетку, она укажет на какое-то из двух решений, и в этот момент вы поймете, что вы или согласны, или не согласны с ним внутренне.

Я так странно отвечаю, потому что мне не хватает контекста, чтобы выбрать «любимого ребёнка». Как каждый из них может отреагировать, оставшись без премии, на ком какие компетенции и проекты завязаны, точно ли нельзя премию располовинить, можно ли, допустим, дать синьору премию, а мидлу докинуть больше окладом и попробовать в следующем ревью обосновать грейдап, кто в какой жизненной ситуации, с кем как можно договориться нематериально, скомпенсировать отгулами или ещё как-то.

Это лишний раз показывает, что так много тонкостей в пипл-менеджменте, что ИИ тут менеджеров непонятно как и когда заменит.

🗣 Настя Абрашитова
Странный вопрос. Вы написали по предложению про каждого человека и предлагаете на основании этого сделать выбор незнакомым людям в интернете. Мы не сможем его сделать за вас, только вы можете, и вам потом нести ответственность.

Я вам посоветую смотреть больше на результаты, чем на вложенные усилия, устать и вспотеть — не результат. Думать не только о сделанном, но и об ожиданиях от каждой позиции, часто хорошие результаты случаются и в рамках ожиданий. И советую подумать об этой оценке не только в разрезе «здесь и сейчас», а в долгосроке — какие оценки были в прошлом, какие будут в будущем, каковы последствия решения.

Ну и разговаривать с ребятами нужно не про распределения и «я бы очень хотел тебе выше поставить, но коварная судьбинушка не даёт», а про то, почему каждый поработал вот на такую оценку.

Как заонбордить новичка-девушку?

Рубрика по понедельникам: вопросы из формы → ответы трёх тимлидов.
Сегодня разбираем, нужно ли как-то особенно готовить команду к появлению коллеги-женщины. Спойлер: все сошлись в одном главном.

✉️ Отправить свой кейс

Я тимлид команды из 6 бэкенд-разработчиков. Команда сложилась, есть свои шутки, культура общения, неформальные традиции. Все мужчины. Через две недели ко мне выходит новичок. С хорошим опытом, прекрасные техсобесы, девушка.
Как подготовить команду и что учесть в онбординге?

🗣 Витя Корейша
Я не до конца понимаю, почему тут такой сильный акцент на пол. Но если в вашей сложившейся культуре не закреплен сексизм, то действия для любого новичка одинаковые:
• Представьте новичка, расскажите о правилах общения, шутках и традициях — дайте контекст заранее.
• Следите, чтобы кто-то не пересёк личные границы. Лучше уточнить, чем извиняться постфактум.
• Первый месяц помогайте адаптироваться: объясняйте внутренние процессы, историю команды, негласные правила.
• Если какие-то традиции теперь сложно масштабировать (например, баня по субботам), обсудите, как адаптировать их под всех.

Покажите личным примером безопасную, уважительную коммуникацию — команда считывает тон с лидера.

🗣 Женя Антонов
Если бы вы спросили меня, как бы я особым образом подготавливал свою команду к тому, что к нам выйдет новая коллега, то я бы сказал, что никак. Стараюсь относиться ко всем полам и возрастам одинаково и в команде такое воспитываю. 

Но я не знаю вашу команду. Вдруг у вас там сексистские (я специально не пишу «скабрезные», потому что знаком с девушками, которые такое вполне поддерживают) шутки, или будет как в сцене из моего горячо любимого «Евротура», когда они пришли на нудистский пляж, а там куча голых стариков, как зомби, начали гоняться за ними, бормоча «жеееенщина!». Если так, то я бы провел беседу с командой о том, что такого делать не надо, если вы не хотите вновь себе искать коллегу, а про себя читать кринж-истории в твиторе 🙂

Как-то моя жена входила в ИТ лет 5 назад, и она устроилась в команду, где были одни парни. Разработчики работали из офиса, а директор где-то в Тае находился. Так вот, директор спрашивал у парней про рабочие задачи, а у жены про настроение и какие-то странные комплименты делал. Дольше двух недель она там не задержалась. Не надо так.

🗣 Настя Абрашитова
Ответ зависит от того, есть ли в вашей культуре сексизм, потому что на всё остальное пол новичка никак не влияет. Сексизм — это любое разделение людей по половому признаку в ситуациях, когда это не является анатомически обоснованным. Причём это не зависит от окраски. Например, считать, что женщины плохие инженеры — сексизм. Не ругаться матом при женщинах — тоже. В любой рабочей и околорабочей ситуации вам должно быть всё равно, какого пола коллега. Вот это и надо объяснить своим ребятам в превентивных целях и искоренять, если заметите на практике. Честно говоря, сам ваш вопрос в этом плане выглядит подозрительно.

В остальном есть смысл проверить, что ваша команда вообще готова к приёму новичка независимо от пола. Вы пишете про сложившуюся культуру и традиции. Не будет ли к новичку снисходительности и враждебности? Будет ли команда готова меняться под нового члена? Есть ли все материалы и данные, которые нужны для комфортной работы? Выделен ли бадди? Будут ли ребята объяснять контекст как рабочих задач, так и шуток?
Вот на этом предлагаю сконцентрироваться, а не на половых аспектах.

Перегруженность: как руководителю не утонуть в задачах

Три тимлида заходят в бар и разбираются, почему руководители перегружены, кто в этом виноват и как из этого выбраться.
Обсудим, сколько задач у тимлида по-настоящему его (никогда такого не было и вот опять), как выживать в многозадачности, как управлять своим календарём. Поговорим и про тактические методы распределения нагрузки (спойлер: никаких советов про work-life balance), и про стратегию, конечно.

00:00:00 📌 Интро

00:01:18 📌 Всегда ли у руководителей было много задач?
• Несуществующие список задач и чек-листы
• Сколько рук у тимлида?
• Что прилагается к зоне ответственности?
• Неравномерность как истина

00:07:32 📌 Какая работа тимлида — его работа?
• Загрузка абстрактного тимлида в вакууме
• Всё, чего касаются лучи солнца…
• Два действия, освобождающие от задач

00:14:07 📌 Как снять часть задач?
• Кого больше: кто всё делегировал или перегруженных?
• Тимлиды не знают, что им делать
• Мощный коммит ночью, красные глаза и другие гаранты карьерного роста
• Мыслить шире входящего потока задач
• Как Настя вылечила календарь квотами по категориям встреч
• Неэффективность системы, загруженной на 99%

00:29:13 📌 Как защитить слоты в календаре?
• Лайфхаки от Насти, куда впихнуть встречу
• Агенда как благо
• Временный эффект манипуляций
• Ничто не прибито гвоздями
• Ревизия ролей, которые собой закрывает тимлид

00:40:40 📌 Как мыслить системно и стратегически, если некогда?
• Фундаментальный навык тимлида
• Инфантильный подход в разговоре с руководством о необходимости работать над стратегическими задачами
• Метафоры из игры го от Вити
• Лайфхаки против хаоса незавершёнки, переключений и контекста

00:57:30 📌 Когда перегрузка влияет негативно?
• Что выкидывается, когда тимлид и команда перегружены?
• Витя челленджит перегрузку
• PCM как инструкция к команде: что заряжает и чего ждать в стрессе
• Конструктивные разговоры с руководителем

01:11:57 📌 Подводим итоги

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-42.

В подкасте упоминали:
⚡️ выпуск про делегирование,
⚡️ выпуск «Кода кода» о том, что происходит на рынке труда и каких франкенштейнов описывают в вакансиях руководителей проекта,
⚡️ пост в «Тимлид Очевидность» о том, чтобы повысить продуктивность, надо иногда понизить производительность.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими в канале подкаста. Ваша обратная связь важна для нас!

Что учесть тимлиду при смене команды и компании?

Понедельник — день тяжёлый, а кому сейчас легко... А ещё в этот день недели в этом канале разбираем ваши кейсы, вопросы, спорные ситуации. Сегодня и ситуация многогранная, и ответы краткими только кажутся.

➡️ Оставить кейс для трёх тимлидов

У меня сейчас переход из одной команды, где я был тимлидом 2 года, в другую команду, даже в другую компанию (из финтеха в финтех). Раньше я так кардинально не переходил, чтобы ещё и компанию менять. Если есть такие кейсы, было бы интересно послушать.

Интересно, как правильно передать дела, какие должны быть первые шаги в новой команде. На той стороне могут быть разной зрелости команды, собрана она может быть тоже давно или недавно, там может быть свой внутренний лид (и.о. тимлида, а тут прихожу я и ломаю ему карьерный рост). Как правильно завоевать авторитет, как вникнуть в процессы и пр.

Ситуация многогранна, и было бы интересно послушать про это.

🗣 Витя Корейша
Передать дела тоже очень важно. Я рад, что вопрос включает в себя и такой пункт — сосредоточусь в своём ответе на нём. Перед уходом нужно убедиться, что вы оставляете команду «в порядке». У вас:
🟡 Есть подготовленный преемник, который уже управлял этой командой под вашим контролем и теперь готов принять команду на себя.
🟡 Всё, что могло бы быть у вас в голове, задокументировано, и эти материалы доступны: часть — для команды, часть — для преемника.
🟡 Все ваши договорённости переданы: команда знает свои коммиты, ваш бывший босс знает, о чём вы договаривались с командой, преемник в курсе всего.
🟡 После вашего ухода бас-фактор нигде не стал единицей — каждую вашу функцию, знание, навык имеет, по крайней мере, ещё двое.
🟡 Импульс, который вы оставляете, поможет команде преодолеть ближайшие мейлстоуны.
Стоит позаботиться, чтобы бывшие коллеги правильно понимали вашу мотивацию. Моральный дух в команде будет гораздо выше, если команда будет знать, что вы ушли к новым вершинам, потому что тут уже всё хорошо отстроено, а не «убежали с тонущего корабля».


🗣 Женя Антонов
У меня есть несколько рекомендаций:
🟡 Тут я отвечал на подобный вопрос → https://xn--r1a.website/tlsleep/134
🟡 Здесь ссылки на материалы Толи Панова и Никиты из Авито → https://xn--r1a.website/general_it_talks/728
🟡 Тут наш парный доклад с Настей на похожую тему → https://youtu.be/O0ZuF404eUY?si=3L9BG6d0SeO2a4rf
🟡 И здесь в выпуске обсуждали → https://xn--r1a.website/teamleadsBar/30


🗣 Настя Абрашитова
А у меня про это был доклад 😋
https://www.youtube.com/watch?v=QumjKY884Xg

Два года, три тимлида, один виртуальный бар

Сегодня день Q&A-рубрики, но вместо ответов на ваши вопросы мы сами хотим кое-что вам рассказать.

Два года назад три тимлида зашли в бар и решили сделать это регулярной практикой.
Делимся мыслями и чувствами по этому поводу, а ещё лёгким удивлением, что пролетело уже так много времени.

И, конечно, принимаем поздравления 🍻

🗣 Витя Корейша
Мне было нелегко решиться на старт «Трёх тимлидов», несмотря на то, что на тот момент я уже был и опытным руководителем, и подкастером. Но когда Настя предложила делиться опытом в таком формате, меня не покидали сомнения:
🟡Достаточно ли у меня опыта и знаний?
🟡Будет ли интересно из раза в раз слушать одних и тех же людей? Не кончатся ли у нас темы и истории?
🟡Не окажусь ли я «в дураках» рядом с Настей и Женей, которых считаю очень подкованными — и в теории, и на практике?

Эти сомнения не исчезли — они возвращаются перед записью или когда я сажусь отвечать на ваши вопросы. Но стоит мне увидеть, что вы, наши слушатели, следите за подкастом, задаёте вопросы или спорите с нами — это отступает. «Три тимлида», которые раз в две недели заходят в бар, встречают там добрых друзей. И я хочу сказать вам за это огромное спасибо.

За что я благодарен Насте и Жене — недавно уже говорил им прямо в подкасте, и вы скоро это услышите, поэтому повторяться не буду.

А регулярность и последовательность нам помогает сохранять Маша — важнейший член нашей команды, о которой вы, возможно, даже не знаете. Её работу вы видите каждую неделю, ведь именно Маша менеджерит трёх менеджеров и помогает нам ничего не упустить — включая и эту дату.

🗣 Женя Антонов
Я ОЧЕНЬ удивился, узнав, что уже два года прошло с тех пор, как мы начали вести подкаст. В моей голове прошло не больше года 🙂

Мы сразу договаривались, что не будем как-то специально заморачиваться про маркетинг, цифры, охваты, CSI, NPS, метрики и прочие серьёзные вещи, которые любят коммерческие или корпоративные подкасты. Самое главное для нас было — чтобы было весело в процессе (и нам, и слушателям).

Как оказалось, помимо веселья, люди стали часто нам говорить, что выпуски приносят им ещё и реальную пользу. Я бесконечно рад таким отзывам. Для меня это идеальное сочетание: возможность шуткануть + принести пользу окружающим.

Помимо радости про успешный успех, было бы честным отметить, что бывали и сложные моменты. Их было мало, но тем не менее.

Нам в какой-то момент сложно стало поспевать со всем справляться самостоятельно, и так у нас появилась наша замечательнейшая Маша (дай боженька ей здоровьичка).

А ещё была сложность в совмещении кучи наших разных активностей. Ведь мы с Витей ведём ещё другой подкаст и сообщество для руководителей. Но Настина смекалка позволила нам ощутимо сэкономить время. Теперь мы пишем 2 выпуска за вечер с перерывом на чаепитие, чтобы сбросить кеш от предыдущего выпуска. Короче, крутимся как можем 🙂

🗣 Настя Абрашитова
Два года? Не верю! Мы же вот только вчера начинали. Что дальше скажете, что Женя закончил ремонт?

Но есть и хорошие новости! За эти два года я все ещё не начала относиться к подкасту серьёзно. Это всё ещё уютные посиделки с друзьями в виртуальном баре, обмен опытом и смешные байки. Здесь нет денег, маркетинга, плана, расчёта. Это не работа, если вы понимаете, о чём я. Это невероятно уютное хобби. И тем удивительнее это делает тот факт, что подкаст кто-то слушает. И не просто кто-то, а несколько тысяч человек. Это даже представить себе нелегко!

Спасибо вам, что слушаете нас. Спасибо Жене с Витей за прекрасные и интересные разговоры. Спасибо нашей продюсерке Маше за огромный труд по воспитанию взрослых людей. Ура!

Обучение тимлидов: чему, когда и как учиться

Три тимлида заходят в бар и обсуждают, чему учиться руководителям. Нормально ли становиться лидом без подготовки (ну а когда не справлялись) и нужно ли вообще воспринимать тимлида как отдельную профессию.
Получилось не только философски, поговорили и про форматы обучения, и про конкретные материалы, и про важность постановки цели на развитие, а также про многогранность менторинга, обучение лидерству, отличия между начинающим и опытным специалистом.

00:00 🎓 Интро

00:49 🎓 Как Витя, Настя и Женя учились быть тимлидами, когда в первый раз ими стали?
⭐️ Витя — самоучка в холодной мерзкой воде
⭐️ Мутация из разработчика в менеджера и влияние твиттера на жизнь Жени
⭐️ Настя: марафоны, ресёрчи и любители человеческой драмы

10:24 🎓 Какие есть материалы и способы учиться на тимлида?
⭐️ Форматы обучения, которые (не) работают
⭐️ Опасность менторинга для начинающих
⭐️ Заходы в андрагогику, или Почему запрос на обучение решает всё

17:49 🎓 Учиться нужно только на старте профессии или непрерывно?
⭐️ Процессы, проекты, продукты, люди и ещё миллион всего в пипл-менеджменте
⭐️ Мясные и цифровые подчинённые

22:36 🎓 Чем обучение опытных специалистов отличается от обучения начинающих?
⭐️ Проклятие знания
⭐️ Экзистенциальные вопросы
⭐️ Условно обязательные тимлидские курсы, булшитовые задания и тренеры по всему

33:46 🎓 Что делать с чувством вины за то, что не так уж много учишься?
⭐️ Неполноценные руководители и другие виды самозванцев
⭐️ Любознательность как отправная точка
⭐️ Подкастная петля

37:14 🎓 Нужно ли учиться на каждой карьерной ступеньке или часть знаний перекрывается?
⭐️ Тимлид → мидл-менеджер
⭐️ Знания, которые поместились в голове, и впадение в крайности
⭐️ Эксперт по антишеймингу

41:19 🎓 Ошибки руководителя — как с ними жить?
⭐️ Эксперименты на людях
⭐️ Право на ошибку у подчинённых
⭐️ Баланс между управлением и гуманизмом

46:25 🎓 Можно ли научить(ся) лидерству?
⭐️ Сказ об интровертах
⭐️ Разные типы лидерства
⭐️ Как Витя координирует инциденты

52:28 🎓 Что делать, если знания нужны прямо сейчас, а их нет?
⭐️ Идти учиться, когда горит — норм или стрём?
⭐️ Специально обученные внешние эксперты

55:15 🎓 Рекомендации: что почитать и послушать начинающему тимлиду
⭐️ Статья на Хабре «Гайд начинающего тимлида» и запись одноименного вебинара на YouTube
⭐️ Книга «Мама, я тимлид!», Марина Перескокова
⭐️ Книга «Джоэл о программировании», Джоэл Сапольски
⭐️ Курсы «Школы менеджмента «Стратоплан»
⭐️ Выпуск подкаста Podlodka «Обязательные знания для тимлида» с Виталием Шароватовым
⭐️ Подкаст «Браслав и Ложечкин»
⭐️ Материалы конференции Podlodka Teamlead Crew #1
⭐️ Материалы сообщества руководителей Management Hub
⭐️ Телеграм-каналы «Тимлид Очевидность» @general_it_talks, «Кода кода» @kodakodacast и «Записки из горящего дома» @tealmead

Также упоминали:
📎 Тред в твиттере Жени с рекомендацией книг, которые надо прочитать разработчикам и менеджерам
📎 Доклад «Умение разбираться в людях как ключевой ресурс руководителя», Евгений Антонов и Дмитрий Болдырев
📎 Выпуск подкаста «Кода кода» про андрагогику: как учатся взрослые

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-43.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими в телеграм-канале подкаста. Нам важна ваша обратная связь!

Руководитель микроменеджерит и не только, как быть?

Новую неделю начинаем с ответа на ваши вопросы, не изменяем традициям.
Сегодня делимся мнениями, что делать, если ваш руководитель ведёт себя не совсем как руководитель.

📩 Отправить свой кейс

Вопрос не с точки зрения руководителя, а с точки зрения подчинённого, причём отдела дизайна, а не разработки... Непосредственный руководитель в данной роли более года, но до сих пор очень ревностно относится к задачам, интересные проекты забирает себе и делает как исполнитель, не допуская к ним своих подчинённых. Микроменеджерит, и такое ощущение, что чем лучше подчинённые делают свою работу, то тем больше получают недовольства от него (это касается всех сотрудников отдела). Кроме того, возникают ситуации, когда руководитель пытается саботировать поступающие задачи.
Вопрос: если в целом хочется остаться в компании, то какие действия подчинённому предпринять? При условии, что у него хорошие взаимоотношения с работниками и руководителями смежных отделов, а также с бизнес-заказчиками, и они высоко оценивают результаты его работы, но чем выше чужая оценка, тем хуже отношение непосредственного руководителя. Обращения к руководителю всего подразделения (руководителю руководителя) о существующей ситуации результата не принесли.
Так вот, что лучше: делать, как требует руководитель, и тем самым в некоторых проектах подвести другие отделы и заказчиков, но выявить саботаж перед высшим руководством? Или более радикально заявить о своём несогласии с ситуацией и открыто сказать о готовности уволиться? Готовность уволиться есть, но желание остаться в компании тоже есть. Перевестись в другую команду вариантов нет, т. к. работаю я в отделе дизайна, а он единственный на всех.

🗣 Женя Антонов
На одной из прошлых работ я видел именно такого руководителя.
Но оказалось, что от него его руководство это явно требовало. Мол, это ваше вождение руками — это хорошо, но давай-ка ты иди брать больше и кидать дальше, а пока летит, занимайся этими своими менеджментами.

То есть, может быть, и не ваш руководитель такой самодур, а кто-то выше. А если он сам такой и остальным смежникам и руководителям с этим ок, то тут варианты:
➖Обсудить с остальной командой и, если им тоже плохо, всем с ним поговорить, чтобы не выставлять себя одного скандалистом, пока другие только по курилкам ропщут.
➖Делать, как говорит, и минимально тратить на это силы и время, а в свободное время заниматься чем-то полезным для себя.
➖Поискать работу и руководителя получше.

Всё по заветам Александра Орлова из «Стратоплана»: изменить, принять или выйти.

🗣 Витя Корейша
Я бы начал с максимально открытого диалога с вашим руководителем. Он может сам не замечать, что так выходит. Или у него есть какая-то причина так себя вести. А может, у него ранее были одни джуны, и он просто иначе не умеет.

Если понимание ситуации возникнет, но желания исправлять её у руководителя нет, то тут я бы почелленджил — действительно ли нельзя переместиться куда-то горизонтально. Может, на какой-то обособленный проект, где войти в состав v-team?

🗣 Настя Абрашитова
Всё зависит от того, справляется ли отдел со своей работой. Судя по тому, что вы описываете, — справляется. Смежники и бизнес-заказчики довольны, руководитель руководителя доволен, раз не берёт в работу ваши жалобы. Значит, схема рабочая, просто такой руководитель не подходит лично вам, и надо рассматривать вариант ухода. Компанию, видимо, устраивает такой звёздный микроменеджер в роли руководителя отдела.

Если отдел не справляется, может быть, есть смысл посидеть и подождать «краха империи» вашего руководителя, когда настанут неминуемые перемены. В этом случае стоит играть по его правилам, ведь недовольство вы уже озвучивали и эффекта это не дало. Только задайте себе какой-то срок, сколько вы готовы ждать перемен, иначе можно впустую потратить годы.

В любом случае не стоит плыть против течения и устраивать революции. Те красные флаги, которые можно и нужно было поднять, вы уже подняли.