Скрытый лидер точит зуб, как быть?

Возвращаемся с каникул:
➡️по средам раз в две недели с новыми эпизодами подкаста,
➡️каждый понедельник с ответами на ваши вопросы — задавайте их тут.

Сегодня в эфире не самый однозначный кейс.

Быть лидером и быть управленцем — не всегда одно и то же. Лидерство — это возможность вдохновлять людей, вести команду за собой. Управленец же действует за счёт своего административного ресурса, в зоне ответственности, которую ему выделила компания, и порой ему нужно принимать нелёгкие решения: напрягать команду, требовать, наказывать и даже увольнять сотрудников. Лидер же может быть и не руководитель вовсе, например, скрытый лидер (серый кардинал). Как быть руководителю, если скрытый лидер задумал скинуть руководителя и увести команду за собой?
Вариант дружбы не предлагать, уже вражда. Все предложения руководителя команда воспринимает в штыки, с оглядкой на скрытого лидера, конечно же 😉 Ситуация такая: бунт, саботаж, затягивание сроков, жалобы руководству выше, скрытая агрессия, при этом формально работа работается (итальянская забастовка). Усложняем кейс: уволить лидера не за что, всё формально делается и соблюдается по букве закона (может пожаловаться в трудовую инспекцию) или скрытого лидера уволить есть за что, но за ним уйдёт вся команда, тогда кто работать будет.

🗣 Витя Корейша
Каждый раз, когда я думал, что «может уйти вся команда», это оказывалось моим внутренним страхом, далеким от реальности. Избавляйтесь от паники. Мне не знакомы ситуации, когда действительно много людей работают в компании только из-за того, что в команде работает кто-то другой. А ещё, даже когда почему-то нельзя уволить человека, можно сделать так, чтобы он не работал как часть этой команды.

Задумайтесь, а почему команда воспринимает «в штыки» то, что говорит руководитель? Не думаю, что из-за сложных решений, но охотно верю, что из-за несправедливых, по мнению команды. Если команда видит руководителя, который «впихивает невпизуемое», а потом может внезапно наказать или уволить случайного человека. А «лидер», в то же время, всегда подаст плечо и поможет добежать очередной марафон. Тогда понятно. Но точно ли руководитель всё делает правильно и дело в «злом» лидере?

🗣 Женя Антонов
В самом вопросе мне видится субъективное фреймирование нас на заведомо патовую ситуацию. Конечно, магии тут не предложить, которая её безболезненно решит.

Но я предлагаю критически относиться к некоторому описанному контексту, глядишь, и варианты появятся:
⭐️ Лидерство описывается так, как будто лидер — это один человек, а управленец — другой. Никто не мешает управленцу стремиться быть лидером, даже если это сейчас не так.
⭐️ Дружбу не предлагать, уже вражда. А ведь можно и не дружить-враждовать, а поискать взаимовыгодные условия работы, чтобы каждый день не был в тягость никому.
⭐️Задумал скинуть руководителя и увести команду. Так скинуть или увести? Зачем ему оба варианта?
⭐️ Уволить не за что. Но можно разойтись по соглашению сторон.
⭐️ Команда вся уйдёт за ним. Ой, не факт, что уйдёт. Людям другие люди дороги, но в тяжёлые времена им зачастую дороже стабильная работа и финансовое благополучие семьи.

🗣 Настя Абрашитова
Лидерство и менеджмент — это две стороны руководительской деятельности. Редко в руководителе одно без другого, это серьёзно ограничивает диапазон решаемых задач. Этими наборами компетенций достигается разное: лидерство про выбор курса и изменения, менеджмент про достижение целей и устойчивость.

Что касается описанного неформального лидера, то с ним, конечно, нужно расстаться, он разрушает команду. Например, прийти к соглашению с устраивающей всех компенсацией или изолировать его от команды.

Команда очень редко целиком уходит за лидером, тем более неформальным. На это нужны очень веские причины, задевающие каждого члена команды, и приятное предложение на переход всей команды, которое неформальному лидеру мало кто сделает. В любом случае надо возвращать лидерскую роль на руководителя команды, возможно, с его заменой, устранять первопричины народного недовольства и постепенно возвращать команду в норму.

Масштабирование управленческих подходов

Три тимлида заходят в бар и разбираются, как меняются подходы к управлению, когда вы переходите от уровня одной команды к масштабам подразделения и всей компании.
Многие считают спущенные сверху процессы, метрики и OKR «корпоративным булшитом», который мешает работать. Но так ли это на самом деле, или просто с определённого уровня меняется оптика? Об этом и многом другом — в новом выпуске.

00:00:00 🔵 Интро

00:03:15 🔵 Что меняется с ростом масштаба управления?
🔹Эволюция мнений Насти и Вити по мере их карьерного роста
🔹Кастомные и шаблонные процессы и метрики
🔹Анонимные опросы как сигнал
🔹Онбординг как процесс: как измерить неизмеримое

00:15:40 🔵 Как меняется контроль и какими должны быть метрики?
🔹Детальные выводы из общих сигналов: не надо так
🔹Магия отличать случайности от закономерности
🔹Почему хорошему тимлиду постоянно везёт?
🔹Фармим метрики и хачим сигналы
🔹Байки про хитрых кладовщиков и банку с водой, код от индусов, случайное удаление продакшена

00:32:29 🔵 Как вести коммуникацию на новых уровнях?
🔹Я пришёл, всё рассказал, и никто ничего не понял
🔹Боль анонимных вопросов
🔹Иерархия коммуникации
🔹Масштабные встречи как фон

00:43:40 🔵 Корпоративная культура — зачем она нужна?
🔹Мы про людей, за добро против зла и прочее
🔹Презумпция профессионализма как ценность
🔹Голос команды vs Претенциозные слова от приглашенных экспертов
🔹Как руководитель становится биологом, наблюдая за наслоением культур (осторожно, обнаружена пародия на голос Николая Дроздова)

01:02:35 🔵 Как сохранять баланс между общим процессом и спецификой конкретной команды?
🔹Способы избежать страданий под гнётом общего процесса
🔹Мобильный телефон Ромы как святыня
🔹Народные тропинки
🔹Инструменты насильственного внедрения aka БДСМ-ёлочка

01:21:08 🔵 Инсайты, выводы, продакт-плейсмент «Записок из горящего дома» и Management Hub

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-37.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Мама, я тимлид ментор тимлидов?

Еженедельная порция ответов на то, что вас волнует. Вопросы, сложные кейсы, любой запрос на мнение трёх тимлидов заносите в форму, ответим в один из понедельников.

По каким критериям понять, что пора менторить руководителей и заводить профиль на GetMentor?

Тут мог бы быть мем про то, что пока объяснял, сам понял, но оставим смешнинки для новых выпусков подкаста 😁

🗣 Настя Абрашитова
Мне кажется, критерий тут один — тебе этого хочется. Каскадный менторинг устроен так, что если ты не вчера первый день на работу в IT вышел, точно есть кто-то в чём-то менее опытный, чем ты, и ему пригодится твой совет. Более того, кому-то, отстающему от тебя по опыту на год или два, ты с хорошей вероятностью поможешь лучше, чем те, от кого менти отстает на 10 лет: проще понять текущий уровень, мировоззрение и возникающие вопросы.

Конкретно руководителей по этой логике можно начинать менторить, когда ты сам перестал быть джуниор-руководителем. Это происходит, по моему опыту, где-то через год работы в этой профессии. Если хочется прямо убедиться, внимательно посмотри на коллег: ходят ли они к тебе за менторингом/советом/«очень надо поговорить».

И вообще, зачем тебе понимать, пора или не пора, это же действие с нулём вложений. Просто заведи профиль!
В самом худшем случае на него какое-то время никто не откликнется, и что?

🗣 Женя Антонов
Предложу несколько критериев, но ультимативной истины не знаю.
1. Ты уже сам дошёл до руководящей роли и в ней поработал 1–3 года (примерное количество времени, чтобы разного повидать).
2. К тебе уже приходили или коллеги-руководители, или из индустрии в целом кто-то с менеджерскими вопросами на поговорить, ты что-то советовал, поработал с ними, и это помогло.
3. У тебя есть не только твой эмпирический опыт (который может тебе и твоему контексту подходить, а другим не подойти), а ещё и основные теоретические знания в менеджменте.
4. Ты готов и умеешь заныривать в человека (стрёмно звучит, да) и в проблему. Это про выяснение контекста, предпосылок, мотивации, основы коучингового подхода.
5. Ты понимаешь границы применимости своего менторства. С чем можешь помочь, а за что лучше не браться.

Если ты не выбил страйк 5 из 5, но при этом и не 0–1, то можно прямо сейчас попробовать завести профиль, провести несколько бесплатных сессий и посмотреть, что и как получается.

🗣 Витя Корейша
Перед тем как заводить профиль, стоит ответить себе на вопрос — зачем вы хотите менторить. Поделюсь опытом. Мой профиль на GetMentor открыт около трёх лет, я провожу 1–2 сессии в месяц. Для меня это способ помогать людям, наращивать свою насмотренность управленческими кейсами и видеть, как работают разные компании. Если ваши цели схожи, это ваш путь.

Бесплатные сессии мои задачи не решают — часто приходят мало мотивированные люди. Больших денег я на менторстве не зарабатываю. Во-первых, одна сессия стоит не то чтобы больше, чем я зарабатываю на основной работе (если поделить на 40 часов в неделю). Во-вторых, я не могу сказать, что у меня какой-то особенно большой поток. Насколько я знаю, у большинства менторов ситуация аналогичная. Правда, пару раз у меня это перерастало в консалтинг компаний, и вот там деньги уже более приятные, потому что ты помогаешь бизнесу и он готов за такое платить.

Я тоже постоянно сомневаюсь, насколько полезен. Чтобы унять внутреннего критика, договорился сам с собой: менти платят строго после сессии и только если считают, что она для них была полезной. Если нет — никаких санкций, просто вторую бесполезную сессию я не провожу.

Мама, я тимлид ментор тимлидов?
Бонус-трек

В начале недели мы отвечали на вопрос от слушателя,
по каким критериям можно понять, что пора менторить руководителей и заводить профиль на GetMentor.

А почему бы не спросить об этом человека, который связан с названным проектом как никто другой, подумали мы и спросили 😏

🗣 Георгий Могелашвили, основатель проекта GetMentor
На мой взгляд, менторить никогда не поздно и никогда не рано.

Самый очевидный ответ на вопрос — начинать менторить других руководителей стоит тогда, когда вы сами достаточно долго были в управленческой роли. Например, если вы уже управляете менеджерами, вы хорошо понимаете, через что проходит руководитель: какие ошибки он может совершить, какие «шишки» набить. Этот прожитый опыт позволяет помочь другим либо избежать типичных ловушек, либо пройти их с меньшими потерями.

Но даже если вы стали руководителем совсем недавно и ещё не успели прочувствовать все «прелести» этой роли, это не означает, что вам рано идти в менторство. У каждого свой уникальный путь: то, с чем столкнулись вы, вполне возможно, ещё не встречалось другим. Ваш опыт, ваш взгляд со стороны и способ размышления о проблемах уже могут быть для кого-то очень полезными.

Кроме того, не стоит недооценивать ценность обычного человеческого общения. Для руководителей, которые часто находятся в профессиональном вакууме, возможность с кем-то поговорить, пожаловаться, вместе подумать и обсудить сложности — это огромная поддержка. И она может быть не менее ценной, чем советы человека с десятилетиями опыта.

Что делать, если участники проекта конфликтуют?

Вжух, и наступил последний понедельник января. А мы тем временем в регулярной рубрике Q&A отвечаем на то, о чём вы не побоялись спросить.

🔗 Форма для ваших вопросов и кейсов

Два ключевых разработчика (один из моей команды, второй — нет) открыто конфликтуют на архитектурных обсуждениях, переводя спор на личности в том числе. Проект тормозится, остальные участники подмечают деструктивность. Как быть?

🗣 Витя Корейша
Важно разобраться в мотивах конфликта. Часто люди не хотят ссориться, но просто не понимают друг друга. Видел такое, когда коллеги по-разному трактовали одинаковые термины. Только после индивидуальных разговоров и совместного уточнения деталей, через схемы и документацию, выяснилось, что по сути они полностью согласны.

Если дело в недопонимании, помогает очная работа. В эпоху удалёнки часть конфликтов возникает из-за ограниченного общения. Однажды я наблюдал конфликт, когда одному дизайнеру казалось, что другой критикует всю его работу и следит за каждым его шагом. Оказалось, что такие выводы он сделал из-за комментариев в общей фигме, которые были просто записями после встречи с менеджером. А ещё из-за того, что мышка одного дизайнера «следовала» за мышкой другого — это тоже было следствием какой-то технической особенности.

Если дело не в коммуникации, вероятно, конфликт глубже. Иногда он связан с ощущением угрозы профессиональной репутации. У меня был случай, когда оба разработчика считали, что непринятие их решения означает сомнение в их компетенции. Проблему решило объяснение: выбор архитектурного подхода не связан с доверием к людям, а отражает цели проекта и командные принципы.

🗣 Женя Антонов
Я бы предложил надеяться на лучшее, но готовиться к худшему.

Надеяться на лучшее — разобраться и по отдельности, и втроём, что происходит, почему так, кто на что обижен, кто за что борется, у кого какие ценности и мотивация. А дальше попробовать объяснить друг другу на их языке, что, как говорит кот Леопольд, можно жить дружно.

Я попадал в такие ситуации, и бывало, что люди хотят одного и того же, но просто по-разному это облекают в слова и действия, что приводит к конфликту.

Готовиться к худшему — понимать, что иногда есть непримиримые противоречия. Это могут быть и кардинально разные взгляды на технологический и организационный процесс, а может быть, дело в острой личной неприязни или долгой накопленной неразрешённой обиде, которую уже фиг выкорчуешь.

И тогда придется как-то разделяться. Поэтому я всегда за превентивное выявление бас-фактора, документацию, взаимное обучение и хорошее понимание тимлидом, чем каждый член команды ценен для людей и для проекта. Если вам придётся встать перед выбором «любимого ребёнка», то руководителю надо принимать это решение по критериям, отличным от «да он вроде нормальный тип, на обеды с ним ходим».

🗣 Настя Абрашитова
Для начала нужно выяснить, за что они воюют. Если конфликты повторяются, это может быть передел какой-то роли, например роли технического лидера проекта. Может быть, это битва за право принимать ключевые решения. Может быть, за премию в конце проекта. Может быть, за личный авторитет. Да много есть разных вариантов! И только где-то на предпоследнем месте стоит личная неприязнь.

Выяснив их настоящие цели через 1-1 и наблюдения, нужно подумать, можно ли удовлетворить оба набора целей. Возможно, они стыкуются полностью или частично, есть шанс найти компромисс.

Если разрешить конфликт к взаимной выгоде не получается, можно попробовать взять его под личный контроль, чтобы не страдала команда. Чётко расписать, что можно, что нельзя. И постоянно следить, быть арбитром. Так вот под присмотром дотянуть до конца проекта, дальше развести ребят обратно по разным проектам и держать на расстоянии.

Самый плохой вариант — если даже в рамках они себя держать не могут или развести их по разным углам не получится. Тогда расставаться либо с одним, либо с обоими.

Важно, что такие конфликты нужно разрешать относительно быстро, они деструктивно влияют на команду. Так что худшее, что можно делать, — это не делать ничего.

Делегировать или ставить задачи — зачем выбирать?

Три тимлида заходят в бар и делегируют всё, что можно делегировать, и спорят обо всём, о чём можно поспорить.
Хайлайты выпуска — суть делегирования и с чем его путают, основные ошибки и риски, что и кому можно делегировать, а также чем занять руководителю внезапно освободившееся время.

00:00:00 👁 Интро

00:00:55 👁 Что такое делегирование и чем оно отличается от постановки задач?
🔹Три слагаемых делегирования
🔹Ошибки делегирования
🔹Возьмите ответственность, ресурсов не имеется
🔹Переложить, проронить и размазать ответственность
🔹Маленькое чёрное пятнышко, пожирающее тимлида изнутри

00:12:39 👁 Как делегирование зависит от культуры компании?
🔹Противоборство в уютном пузыре против бурлящего хаоса снаружи
🔹Человек-исполнитель и человек-креатор
🔹Краснота, бирюза и другие измерения

00:27:31 👁 Ты делегировал, а отвечать за факапы кому?
🔹Кейс из мира телевидения
🔹Сказ о том, как Женя чуть не стал командиром взвода
🔹Вина и ответственность за содеянное
🔹Тайное мировое правительство и рептилоиды

00:36:25 👁 Как понять, что можно делегировать?
🔹Ты всё отдал, а сам что делаешь?
🔹Вопрос, которого вообще не существует, и розовые мечты
🔹Насильное делегирование
🔹«Маленькое» тимлидство
🔹Отдушины среди полной хтони
🔹Советы для начинающих

01:06:39 👁 А кому можно делегировать?
🔹Хрустальный шар тимлида и навык раздебажить подчинённого
🔹Ред-флаги: этому делегировать нельзя
🔹Не может, не умеет, не хочет, не понимает, поймал грустинку и other
🔹Патологически рассеянный с улицы Бассейной

01:19:13 👁 Как и кому объяснить своё намерение делегировать?
🔹Дебютный опыт, или «Фу, у нас никто не делегировал»
🔹Сюжетный приём, чтобы намекнуть
🔹Аргументы для вышестоящего руководителя про разделение ответственности

01:25:05 👁 Финальный блиц о действительно важном

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-38.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Что делать снятому с проекта лиду?

«Кто виноват» и «что делать» — два классических вопроса не только русской литературы. Добавляйте к любому из них контекст и отправляйте нам, постараемся ответить в регулярной рубрике.

✏️ Форма для вопросов и кейсов живёт тут.

Позвольте предложить тему, отличную от обычных академических и ведущих к успеху, и взглянуть на сценарии, когда что-то идёт не так: «Проект завален, лида сменили. Что делать снятому с проекта лиду?»
Действительно ли в этом случае лиду нет никакого смысла держаться за компанию и вариант есть только один — увольнение? Правда ли, что с этого у лида будет фактически чёрная метка внутри компании? Имеет ли смысл пытаться инициировать разбирательства по обоснованности смены лида?

🗣 Витя Корейша
Если я правильно понял, речь идёт о ситуации, когда руководителя проекта перевели на роль рядового сотрудника и он продолжает работать над тем же проектом. Я бы рассуждал так: если лида не уволили, а просто заменили, значит, компания всё ещё видит в нём ценность. Эту ценность стоит обсудить с человеком, принявшим решение о замене, узнать его взгляд и ожидания.

Возможно, руководитель считает, что вы отлично справляетесь как исполнитель, но сталкиваетесь с трудностями в лидерской роли. Или проект требует специфических навыков, например, взаимодействия с большим количеством стейкхолдеров — не каждый руководитель это умеет. Бывает и так, что ситуация не связана с личными качествами, а кому-то нужно было «принять на себя удар». Вариантов может быть ещё много, но во всех случаях есть какие-то опции.

В любом случае важно понять, какие у вас есть варианты, и задаться вопросом: интересны ли они вам. Например, готовы ли вы оставаться индивидуальным контрибьютором в среднесрочной перспективе? Или готовы ли вы учиться каким-то конкретным навыкам?

🗣 Женя Антонов
Не думаю, что это чёрная метка (иначе бы просто уволили), но может быть такое, что доверие несколько утрачено и надо будет затащить что-то другое, чтобы реабилитировать репутацию. Я тут не говорю, что лид плохой и «обязан искупить вину». Просто так вот человеки (не все) работают, что на какое-то время начинают доверять меньше тому, кто это доверие подорвал.

Формулировка «инициировать разбирательство по обоснованности» меня наталкивает на мысль, что там что-то будет плохое 🙂 Ну то есть одно дело — «поговорили, почему так произошло», а другое — «ща мы будем разбираться, насколько тут всё обоснованно». Человека уже сняли, и если пойдёт скандалить, то его позицию это не улучшит.

Тут я бы предложил подумать о будущем. Ну вот сняли, и что с того? Может, это к лучшему и работа была слишком сложная, неподходящая, неблагодарная, и теперь, наоборот, надо радоваться? А может, срочно надо искать пути обратно, что в компании, что на стороне, если в этом есть острая необходимость? Чего хочет сам этот лид и почему он этого хочет?

🗣 Настя Абрашитова
Ох... Начну с конца. Имеет ли смысл инициировать разборки — нет, не надо. Насильно мил не будешь, если конкретные люди тебе больше не доверяют, то никакими разборками ты этого не поправишь, только хуже сделаешь.

Что делать — очень хорошо проработать, что пошло не так. Причём на себя и свои действия посмотреть в первую очередь, лидов не снимают просто так. Нужен полноценный пост-мортем. А потом нужна полноценная работа над ошибками. Прийти надо к понятному ответу на вопрос: «Почему в прошлый раз не вышло, а в следующий раз выйдет?»

А дальше всё зависит от того, есть ли в компании люди, готовые поверить и дать второй шанс. И именно с вышеозначенным ответом на вопрос и надо к ним идти. Ответ, кстати, может быть разный: что ты сделал выводы из ошибок, что ты научился скиллам, которых не хватило в прошлый раз, что ты понял специфику, которая тебе подходит, и новый проект похож на неё больше, чем старый, и т.п.

Как увольняться, если причина в руководителе выше?

Нельзя просто взять и не ответить на вопрос от слушателя подкаста 😎

Ставьте 🔥, если считаете рубрику полезной, и отправляйте ваши кейсы.

В выпуске «Как увольнять и как увольняться?» вы многократно подсвечивали, что нужно заранее сообщать об уходе и коммуницировать с руководителем.

Но что, если нет доверия, и руководитель и есть одна из причин поиска работы?

Произошла реструктуризация, и моё подразделение переехало под новую цепочку начальников, где методы руководства и компетенции сильно отличаются (не в лучшую сторону). Руководитель и его +1 вмешиваются в мою работу, вытесняют меня из процесса принятия решений, ставят скрытые 1х1 (и 1х2) с моими подчинёнными. Мне же на мои эскалации говорят, что всё хорошо и что было и было.

🗣 Женя Антонов
А что при этом говорит ваша команда? Им в такой атмосфере комфортно, и вы один недоумеваете от происходящего? Это такой калибровочный вопрос, чтобы в целом попробовать объективность картины оценить.

А в целом лично для меня звучит как «пора, не отсвечивая, обновлять резюме и ходить по собесам». Заодно можно послушать выпуск Виталия Шароватова в подкасте Podlodka про увольнения.

Если контекст объективно такой, как вы описали, то лично я бы не стал больше бороться с ветряными мельницами, раз уж там вам говорят, что всё хорошо. Вот им хорошо, а теперь надо, чтобы и вам было хорошо. И чтобы при этом раньше времени вам не сделали плохо.

При ответе на этот вопрос я думал, написать ли всё это или просто «БЕГИ!» Оставлю оба варианта, выберите, какой нравится больше 🙂

🗣 Витя Корейша
Мне кажется важным явно обозначить своё недовольство. Совсем не обязательно делать это в формате «или исправьте, или я уволюсь» — это скорее ультиматум, чем обратная связь. Но руководитель должен понимать, что что-то идёт не так. Возможно, он воспринимает ситуацию иначе. Может быть, его методы кажутся ему нормальными, а ваши эскалации — не слишком серьёзными.

Конечно, хороший руководитель, в идеальном мире, сам всё видит и понимает. Но я, к сожалению, тоже бывал в ситуациях, когда не осознавал проблему — и узнавал о ней только вместе с заявлением. Тогда уже поздно что-то исправлять.

А если вы уверены, что проблему вы донесли, но решать её никто не собирается, то да — сообщать, что уходите, и именно из-за руководителя, не стоит. Может оказаться, что вам ещё и гадостей наделают. По крайней мере до момента, когда дело дойдёт до оффера, заявления и расчёта.

🗣 Настя Абрашитова
Резко разойдусь в рекомендациях с ребятами — я уверена, что именно в этой ситуации и важно коммуницировать свое недовольство и его последствия!

1. Чётко обсуди, что такие методы руководства тебя не устраивают.
2. Чётко обозначь, что «не устраивают» означает, что ты будешь рассматривать альтернативные предложения.
3. Не ведись на манипуляции в стиле «как же так, а мы тебе доверяли» и «ну что ты сразу истеришь».
4. Постарайся, чтобы это всё не звучало как шантаж. Ты не пытаешься выкрутить им руки, угрожая уходом, а принимаешь решение исходя из того, что тебе некомфортно.
5. Подумай заранее, есть ли тут почва для договорённости и примирения — могут ли они тебе предложить условия, на которых ты останешься, и какие.
6. Не бойся. Что они сделают, уволят тебя? С большой вероятностью они и так к этому готовятся, просто так скрытые 1-1 подчинёнными не проводят. Кроме того, нет ничего более бесполезного, чем увольнение человека, который активно пытается уволиться сам. Да, могут не дать каких-то бонусов, так что момент для разговора нужно подобрать разумно. Но точно ли их и сейчас дадут, исходя из описанной ситуации?

Тимбилдинг — способ развлечься или управленческий инструмент?

Три тимлида заходят в бар и записывают новый выпуск подкаста, полный правды жизни и невыдуманных историй с тимбилдингов.
Обсудим, какие проблемы можно решать тимбилдингом, а какие нельзя, какая роль тимлида в их организации, какие форматы наиболее эффективны, может ли тимбилдинг навредить. А ещё потравим байки, что вытворяют люди, когда пьяненькие, и порассуждаем, а можно ли обойтись без алкоголя 😄

00:00:00 🔥 Интро

00:00:46 🔥 Что такое тимбилдинг и зачем он нужен?
🔘Отличия от пограничных активностей
🔘Голоса в голове после тимбилдинга
🔘Бесплатный хлеб и бесплатные зрелища

00:13:46 🔥 Как понять, что команде нужен тимбилдинг?
🔘Магия экспертной оценки
🔘Сигналы, чтобы смутить тимбилдинг
🔘Интроверты, которым совсем не нужно общаться

00:22:05 🔥 Эффективны ли онлайн-форматы и чем отличаются от офлайна?
🔘Секция шутёх
🔘Хоррор про мистера Конуса
🔘Манчкин как способ пошатнуть семью
🔘Люди, которых никто не хочет видеть
🔘Различия между завхозом и жуком

00:32:02 🔥 Должен ли тимлид участвовать в организации тимбилдингов?
🔘Главный заказчик
🔘Человек, которому больше всех надо
🔘Самый популярный формат

00:38:35 🔥 Яркие впечатления и success-истории, когда тимбилдинг нанёс непоправимую пользу
🔘Топ полезных вещей
🔘Подмоченная, но после высушенная репутация
🔘Зомби-апокалипсис как способ засомневаться в команде
🔘Продукт, который вы делаете, — г***о
🔘Тимлид через постель

00:50:47 🔥 Тимбилдинг на свои: платит тимлид или все скидываются?
🔘(Не)обязательность посещения
🔘Поднятие авторитета за счёт компании
🔘Общая кубышка aka Ругачая банка
🔘Глинтвейн в мультиварке и другие способы сэкономить

01:01:22 🔥 Как придумать формат, который будет всем интересен?
🔘Прокрустово ложе тимбилдингов
🔘Люди с очень сложными притязаниями и требованиями

01:06:27 🔥 Насколько тимлид должен быть частью тимбилдинга?
🔘Плебс и элита
🔘Босс-шашлындос — чем выгодна позиция жарящего шашлыки
🔘Спойлер про элитные столики

01:18:03 🔥 Воспоминания разблокированы: дикое и кринжовое, не озвученное выше

01:29:02 🔥 Самый классный формат тимбилдинга, на котором были Витя, Женя и Настя

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-39.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Какую роль играют дипломы и сертификаты?

Сегодня в рубрике Q&A мы отвечаем на вопрос Сергея о значении «корочек» в резюме, в том числе для выбора пути собственного профессионального развития.

➡️ Оставить кейс для трёх тимлидов

Вы работаете руководителями и наверняка участвуете в выборе кандидатов в свои команды.
Имеет ли для вас значение, какое у кандидата базовое и дополнительное образование, или вы смотрите уже на конкретный опыт без привязки к наличию диплома или сертификата?

Вопрос не в том, как пробиться через HR, а больше для понимания и построения плана саморазвития и определения, куда делать упор в плане образования.

Сейчас учусь на курсах дополнительного образования в ВШЭ, при этом стоял перед выбором: учиться на онлайн-курсах типа Яндекс/частники и прочее и получить, возможно, знания и сертификат или учиться в госучреждении и получить знания и диплом университета.
Для себя выбрал стратегию получить диплом от ВШЭ и дальше обучаться самостоятельно.

Учитесь ли сами на каких-то курсах/ДПО или весь опыт и знания получаете на практике в процессе работы?

🗣 Витя Корейша
Отвечу честно: с одной стороны, мне кажется, что есть некая корреляция между образованием сотрудника и его результатами. Например, я знаю много ребят из топовых вузов с технических специальностей, у которых был очень быстрый карьерный рост — от стажировки до сеньор-позиций. Мои наблюдения — это не статистика, а просто личный опыт.

С другой стороны, при найме я на образование не ориентируюсь. По факту самого наличия диплома, на мой взгляд, ничего определённого сказать нельзя.

Поэтому мой совет такой: учиться ради «корочки» большого смысла нет, разве что для прохождения HR-фильтров. А вот учиться ради реальных знаний — безусловно, стоит.

Сам я учусь в основном через книги, конференции, статьи, подкасты и общение с коллегами. Но думаю, если бы решил существенно поменять направление карьеры, то пошёл бы на курсы, о которых слышал хорошие отзывы, например, в «Стратоплан».

🗣 Женя Антонов
При найме я не очень-то обращаю внимание на конкретный ВУЗ или какие-то пройденные курсы. Для меня результаты собеседований процентов на 95 являются определяющим фактором. Оставшиеся 5% будут играть роль при прочих равных.

Например, оба кандидата прошли собеседования одинаково хорошо, но при этом у одного ещё пучок дополнительной активности по самообразованию, а у другого — ноль. И дальше ситуативно смотрю. Хочу ли я сотрудничество на короткий или долгий срок, и что мои проекты дают профессионально людям. Когда-то окажется, что нужен постоянно саморазвивающийся, чтобы пилить много нового, а когда-то, наоборот, нужен стабильно средне работающий человек, чтобы долго делать монотонную работу и поддерживать легаси.

Лично я постоянно занимаюсь своим профессиональным развитием. Где-то это курсы, где-то книги, статьи, подкасты, доклады и т.д.

Фан-факт: один из моих самых крутых коллег-разработчиков не имел высшего образования вовсе. 9 классов + техникум. Но вот в самообразование он потом вкладывался сильно.

🗣 Настя Абрашитова
Если кратко, то скорее нет.

На базовое образование точно смотрят у джунов, особенно у стажёров, у которых опыта кот наплакал — там просто не на что больше смотреть. Через год-два опыта это перестает быть важно.

Дополнительное образование может быть и плюсом, и минусом. Оно в основном показывает не чему конкретно человек научился, а учится ли вообще, есть ли у него потребность в саморазвитии. Соответственно, если в сертификатах и доп. образовании мелькает что-то приличное, релевантное и регулярное — ок, это человека характеризует с положительной стороны. Если там написано фуфловое фуфло, это, наоборот, свидетельствует о том, что человек не способен даже в индустрии отличить плохое от хорошего, а это минус.

Но в целом я в такие разделы резюме смотрю крайне редко.

Стал тимлидом, что теперь?

Сегодня для Q&A-рубрики выбрали из формы кейс от начинающего руководителя.

Стал тимлидом. Команда большая (6 тестировщиков + я), фирма маленькая.

Процессы не отстроены. Всё приходится делать интуитивно, по наитию. Непонятно, где надо работать с особым усердием, где надо с натиском, а где, наоборот, надо «плыть по течению» или «спускать на тормозах». Я несколько сгущаю краски, но общий тренд задал.

Команда спаянная, но не сработанная. Пару сотрудников я «воспитал» с нуля.

Передаём привет всем данмерам Скайрима и отвечаем на вопросы по полученным вводным ⤵️

Вопрос 1.
Как бы вы выстроили процессы с нуля?

🗣 Отвечает Витя Корейша
Выстраивание процессов «с нуля» — это фактически построение бизнеса. А если бизнес уже работает, значит, какие-то процессы в нём уже существуют. Продолжая аналогию, в существующей команде тоже есть свои процессы — и вы, как мне кажется, хотите провести их рефакторинг.

Я рекомендую проводить любой рефакторинг в три этапа: целеполагание, работа с легаси, рефлексия.

На этапе целеполагания определите, что и зачем вы делаете, какие метрики важно не сломать, а какие — улучшить. Метрики могут быть и «по ощущениям»: например, как члены команды оценивают комфортность взаимодействия.

При работе с легаси сначала изолируйте старую систему, выделите в ней интерфейс взаимодействия и покройте его тестами. Если говорить о процессах команды, это может означать, например, необходимость закрепить формат отчёта как «интерфейс взаимодействия» и считать количество «положительных» отчётов как тест.

Этап рефлексии нужен, чтобы вернуться в начало и понять, достигли ли мы нужных целей. Главное, что стоит помнить про этот этап — он должен быть в заранее назначенный час.

Вопрос 2, провокационный.
Матрица компетенций: откуда берётся и кем составляется?

🗣 Отвечает Женя Антонов
Раз уж мне достался провокационный вопрос, то я отвечу тоже немножко провокационно.

Большинство матриц компетенций, которые я видел, — довольно бесполезные вещи. Это просто редко обновляемый аналог техрадара по подразделению. Ну типа выучите основные вещи такого-то фреймворка, научитесь писать регулярки, в такую-то базку отправлять запросы, настраивать вот этот тип мониторинга.

Намного больше мне нравится, когда формулируют более стратегически, а не тактически. У Авито, например, это называется профили, где-то это называется «образ грейда» и т.д. То есть за какие фундаментальные вещи человек отвечает и какое поведение от него ожидается. А детали — это уж он сам определит исходя из рабочего контекста.

Кем составляется?
Набором высокоуровневых руководителей, у которых есть достаточно компетенций и времени, чтобы хорошо подумать и корректно, долгосрочно внедрить, периодически тюня эту методику по дороге.

Вопрос 3.
Как понять, хороший ты тимлид или нет?

🗣 Отвечает Настя Абрашитова
Сначала дам серьёзный ответ, а потом более шуточный.

Серьёзный ответ: нужно понять ожидания от твоей непосредственной роли. На уровне конкретики, метрик и бизнес-показателей. Что именно ждёт от тебя компания, какое место в её бизнесе занимает твоя команда, ради чего она существует, и какими метриками это можно замерить. Как придумаете метрики, начните их отслеживать: они должны держаться в некотором коридоре, чтобы удовлетворять потребностям компании, со временем улучшаться и иногда пересматриваться на актуальность. Потом это нужно наложить на долгосрочную устойчивость. Метрики должны быть хорошими не только сейчас и в каком-то ретроспективном периоде, но и в прогнозе на будущее. Например, если ты сейчас сожжёшь команду, в моменте ты можешь в метрики запрыгнуть, а долгосрочно всё растерять, потому что люди уйдут или демотивируются.

Менее серьёзный ответ: окружающие люди думают, что тебе всё время везёт. С людьми, с проектами, с задачами, с повышениями и со всем вокруг. Если твоё «везение» длится год и больше, значит ты умеешь предотвращать проблемы и реализовывать возможности.

Как тимлиду работать с финансовыми запросами команды? Часть 1

Три тимлида заходят в бар и обсуждают, какую роль играет руководитель в построении финансовой стратегии своих подчинённых:
✔️ Определим, что есть финансовая стратегия в контексте команды.
✔️ Подискутируем, что оптимальнее: когда тимлид знает зарплаты или когда вопросы про деньги решаются на более высоком уровне.
✔️ Поговорим, как разобраться: конкретная цифра «в рынке» или нет.
✔️ Разберём кейсы, с которыми сталкивается тимлид в каждый обычный вторник.
✔️ Без шутеек и метафор вас традиционно не оставим.

Продолжение неизбежно: в один эпизод не смогли уместить все наши споры и разнообразие точек зрения.
Тизер тем следующего выпуска: прозрачность полномочий в работе с финансовыми запросами, контр-офферы, премии и бонусы, выполнение обещаний предыдущих руководителей, ситуация, когда зарплата подчинённого выше, и многое другое.
Stay tuned!

00:00:00 🎙️ Интро

00:01:03 🎙️ Кто должен думать о том, сколько человек зарабатывает и как ему повысить свой доход?
⚪️ Прозрачность зарплат vs Запрет на обсуждение
⚪️ Компетентность тимлида в знаниях о рынке
⚪️ Абсолюты, попугаи, медиана и другие измерения
⚪️ Финансовая яма относительно рынка и/или коллег

00:12:42 🎙️ Как тимлид может использовать данные о зарплатах?
⚪️ Пять человек и четыре зарплаты
⚪️ Величайшее изобретение человечества — калибровки
⚪️ Драма, обида, непонимание от сравнения со своей зарплатой
⚪️ Субъективные функции полезности
⚪️ Есть два синьора, кому повысим зарплату?

00:24:14 🎙️ Как тимлид может влиять на цифры в оффере?
⚪️ Оптимизация двух величин
⚪️ Сказ о двух соседних грейдах
⚪️ Риски переплатить и недоплатить
⚪️ Офферы вашим соколикам от других компаний
⚪️ «За забором у нас очередь стоит» и другие веские аргументы

00:44:17 🎙️ Блиц-кейс №1. Как действуем, если кандидат просит больше, чем любой в команде такого же грейда?
⚪️ Шестой брат-близнец
⚪️ Задача про вагонетку

00:52:27 🎙️ Блиц-кейс №2. Как действуем, если сотрудник требует увеличить зарплату или он уволится?
⚪️ Порочные практики
⚪️ Инфантильная аргументация, которая триггерит Настю
⚪️ Лайфхак: давай проверим это рынком

00:59:27 🎙️ Что такое «в рынке» и что делать тимлиду, если команда не очень «в рынке»?
⚪️ Интрепретация широкого диапазона исследований
⚪️ Врезка скучным голосом о HiPo и HiPro
⚪️ Навык максимизировать прибыль
⚪️ Провокации включить манипулятивные механизмы у Жени

01:16:49 🎙️ Советы тимлиду, как стать более компетентным в понимании рынка
⚪️ Источники сакральных знаний
⚪️ Сравнение паладина и мага
⚪️ Крайности, в которые можно впасть

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-40.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Когда «достаточно» — это достаточно?

Если бы мы знали, что это такое... А мы знаем на собственном опыте, им и делимся в Q&A-рубрике. Сегодня про то, как понять, что ты уже перерос свою роль и что делать дальше.

✍️ Оставить нам кейс

Как руководителю определить, что сделал «достаточно»? Например, у тебя в подчинении 50 человек — кто-то напрямую, кто-то целыми отделами через руководителей отделов и их групп. Операционку закрываешь за 50% рабочего дня, о стратегии периодически думаешь, закрываешь гапы из серии «не знаю чего не знаю» по всем направлениям с помощью литературы, статей, докладов, обратной связи от принятых решений. Вероятно, пора расширять зону ответственности, если с этой разобрался. Или нет? Всегда можно сделать лучше, например, ускорить готовность запланированных задач действиями от обоснования бюджета на найм доп. людей до выполнения каких-то задач собственноручно.
Как вы находите ту грань, когда любые усилия в текущей зоне ответственности приносят меньшую пользу, чем просто отдых, или ту грань, когда становится оправдано расширение зоны ответственности?

🗣 Витя Корейша
Мой ответ может быть неканоничным. Я считаю, что никогда нельзя останавливаться. Отдых — это решение конкретной проблемы снижения продуктивности в коротких (дневных), средних (недельных) и длинных циклах. Я воспринимаю его аналогично работе с техдолгом. Вероятно, это и есть причина, по которой я считаю, что остановиться и заниматься только отдыхом — плохая идея. Так же, как плохо перестать доносить бизнес-фичи на месяц-другой и закопаться только в рефакторинг. А хороший план обратный: заниматься техдолгом понемногу вместе с каждой задачей.

Одновременно я считаю, что всегда нужно расширять зону ответственности. Брать всё, что можешь вывезти. Во всех сферах жизни — карьера, публичная деятельность, семья, хобби.

Для меня не стоит вопрос «когда остановиться?» Для меня стоит вопрос «как выбрать приоритеты?» То есть чем лучше заниматься сейчас, а чем позже. Чему уделить больше внимания, а что сделать с минимальными усилиями. Что сделать самому, а что делегировать. Но это уже другой вопрос.

🗣 Женя Антонов
Сначала позвольте за вас порадоваться. Это отличный управленческий результат!

Лично я предлагаю думать о том, чем вам дальше заниматься в комплексе всего вашего контекста. Если работа для вас — самое основное место для самореализации и у вас есть желание поконкурировать, что-то кому-то доказать или что-то большое сделать, то почему бы и не расширяться?

Но также у вас может быть семья, сайд-проекты, хобби и прочее, куда вы можете вложиться.

Я за то, чтобы разобраться в своих ценностях и целях в контексте всей жизни, а потом уже понимать, сколько из этого вкладывать в работу.

🗣 Настя Абрашитова
Достаточно для кого или чего?

Если смотреть с позиции компании, то ответ будет очень похож на тот, что я давала неделю назад про качество работы тимлида, не буду подробно повторяться. У тебя есть ключевые показатели подразделения, которые нужно держать в определённом коридоре: это бизнес-метрики, HR-метрики, метрики эффективности. Плюс есть долговременная устойчивость и развитие организации, то есть рост, найм и мотивация ключевых людей, снятие бас-фактора и рисков.

Если смотреть «изнутри», с позиции собственной удовлетворённости своей работой, то тут только ты можешь дать ответ. Идеальным сферическим руководителем в вакууме ты не будешь никогда, всей-превсей работы никогда не сделаешь, есть только внутренний good enough. В целом, если ты знаешь, что с точки зрения компании делаешь достаточно, то это только вопрос твоей амбиции — что ещё могло бы делать подразделение для бизнеса и как к этому прийти.

Что до роста, то нужно здраво взвесить свои жизненные приоритеты и ворк-лайф баланс. Повышение — это обычно сдвиг в сторону того, чтобы больше работать. Это нужно оценивать, и это нужно обсуждать с семьёй и близкими. А нужно ли это с точки зрения именно рабочей, можно понять, если взвесить пользу, которую приносишь сейчас, с пользой, которую рассчитываешь приносить на другой позиции, минус проблемы и риски от твоего ухода с текущего места.

Как сказать человеку, что от него дурно пахнет?

Три тимлида каждый понедельник выбирают один из прилетевших в форму вопрос, чтобы поделиться своим взглядом на сложные и интересующие вас ситуации из управленческой жизни.

✍️ Спросить Витю, Женю и Настю о чём угодно

Сегодня рубрика выходит по расписанию, хоть понедельник и ненастоящий. Но есть один нюанс...
Итак, с чем столкнулся наш слушатель и читатель ⬇️

Щепетильная ситуация, в которой совсем непонятно, как действовать. Допустим, в какой-то крупной IT-компании есть группа коллег, которая сидит в большом спейсе (разработка, тестировщики, техлиды, менеджеры), один из ребят очень дурно пахнет. Это не парфюм, а очень специфичные запахи затхлой одежды или совсем кисло-тухлые ароматы, как от той самой тряпки с кухни, про которую ходят легенды. Лид группы работает в другой стране, изредка приезжающий к команде. С человеком пробовали говорить сами (выбирался делегат, который не при всех говорил один на один с челом), и 2 недели не было запаха. Отнесли инфу лиду, что невозможно в таком запахе находиться, а ещё этот чел мог садиться на наши места, и стул, и вещи, которые могут висеть на спинке, впитывали его чарующий аромат, лид пробовал тоже говорить, хватало на 2 недели. Обращались к HR BP, там сказали, что это особенность человека и надо его принять. Есть ли какой-то положительный опыт для решения таких ситуаций?

Ребята настолько преисполнились и ищут только одного: покоя, умиротворения и вот этой гармонии от слияния с бесконечно вечным решили схалтурить, не написав ни строчки в ответ на вопрос.

Уважаемый автор кейса, не спешите расстраиваться.
Ответ на вашу щепетильную ситуацию есть в самом первом выпуске подкаста.
В нём три тимлида зашли в бар и обсудили и как сказать человеку, что от него плохо пахнет, и что делать, если всех вокруг раздражает громкий стук по столу, и как не дать поссорившимся коллегам поубивать друг друга, и про кондиционерные войны не забыли.

В общем, не выпуск, а энциклопедия по выживанию в опенспейсе 🤭
Слушать тут: «Неприятные разговоры с сотрудниками — как проводить, чтобы не навредить?»

В ответе за регулярность рубрики, продюсер подкаста «Три тимлида заходят в бар»

Как тимлиду работать с финансовыми запросами команды? Часть 2

Три тимлида заходят в бар и продолжают обсуждать, какую роль играет руководитель в построении финансовой стратегии своих подчинённых.

В первой части поговорили, что есть финансовая стратегия, кто отвечает за деньги, знает ли тимлид про то, сколько кто получает, что такое «в рынке» и как тимлиду понимать этот самый рынок. И разобрали несколько сложных кейсов про увеличение дохода.

Во второй части фокус внимания на прозрачности полномочий тимлида, контрофферах, премиях и бонусах, выполнении обещаний предыдущих руководителей, случаях, когда зарплата подчинённого выше.

00:00:00 💲 Интро

00:01:56 💲 Стоит ли тимлиду рассказывать команде о своих полномочиях в части финансов?
➖ Манипулятивный менеджмент
➖ Адекватные ожидания как часть работы тимлида
➖ «Поговорить ртом» как универсальный рецепт
➖ Лайфхак на случай, если с тимлидом ни о чём не договорились

00:11:35 💲 Насколько корректно тимлиду раскрывать принятые в компании ограничения для повышения дохода и то, как хакнуть систему?
➖ «Ну вот процесс такой» и точки экстремума
➖ Возможности и угрозы совета принести оффер
➖ Сказ о том, как Настя попала в Яндекс

00:17:43 💲 Как тимлиду работать с контроффером?
➖ Инструмент манипуляции, попадание в рыночную струю и другие причины
➖ Ищем запятую: расстаться нельзя сделать контроффер
➖ Переход в другую лигу по обязанностям и ответственности
➖ Разгоны о том, а действительно ли при повышении зарплаты она повышается

00:27:02 💲 Как тимлиду учитывать различные способы материальной мотивации: бонусы, опционы и пр.?
➖ Меряемся окладами или совокупным доходом
➖ Способ прибить человека гвоздями
➖ Патовая эмоциональная ситуация, когда подчинённого дурят, но сволочь — это ты

00:33:26 💲 Как тимлид может влиять на премии, которые получают сотрудники?
➖ Полярности премиальных систем
➖ Базовый результат, сверхдостижение, сверхсверхдостижение
➖ Точность обещаний при рандомных распределениях
➖ А что ты хотела, Беатрис? Или история про премию в 8%

00:42:16 💲 Как реагировать, если сотрудник недоволен полученной премией?
➖ Ценность настоящих объяснений
➖ Зашкаливающий фон «Да пошёл ты!»
➖ Договариваться на берегу как способ защиты от неадекватных ожиданий
➖ (Не)справедливость бенефитов
➖ Доверие к вам как к руководителю — база для разговоров про деньги

00:54:19 💲 Что делать с обещаниями предыдущих руководителей?
➖ Легаси недоплаченности, внезапно выясненных обещаний и уже не выполненных обещаний
➖ Компания или Вася Пупкин — кто негодяй?
➖ Три конверта в ящике стола

01:01:39 💲 Что делать, если вы знаете, что у подчинённого зарплата больше, чем у вас?
➖ Когда это норм, а когда стрём
➖ Есть один нюанс…

А если вы считаете, что тема всё ещё не раскрыта, у вас остались вопросы о том, как говорить с сотрудниками про деньги, или вы ломаете голову над конкретной ситуацией, пишите нам. Ответим текстом в один из понедельников.

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-41.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими в канале подкаста. Ваша обратная связь важна для нас!

Кому отдать наивысшую оценку по итогам перфоманс-ревью?

Астрологи объявили неделю размышлений о денежках. Нам прилетают кейсы по мотивам свежих выпусков на эту тему — часть 1, часть 2 💰
Спрашивайте и вы — отправляйте вопросы в эту форму.

Заканчивается перфоманс-ревью. В моей команде 5 человек. Есть ограничение — оценку «А» в моей команде может получить лишь один человек. На неё претендуют двое.
Один — синьор, давно в команде, работает на результат, всеми признанный гений. За год реализовал несколько ключевых фич, а также внёс и затащил несколько годных предложений по перестройке архитектуры продукта.
Второй — мидл, но весь последний год целенаправленно шел к грейдапу: полностью реализовал свой план развития хард-скиллов, менторит джунов, в разы улучшил результаты и всегда инициативно подхватывает задачки в случае форс-мажоров.
Кому бы вы поставили «А» и как подготовились бы к 1-1 с тем, кто такую оценку не получил?

🗣 Витя Корейша
Своим вопросом вы ставите себя в позицию жертвы — «все достойны высокой оценки, но выбрать можно только одного, как же быть». Я не знаю, как устроено перформанс-ревью именно в вашей компании, но в классическом варианте ненормально требовать жёсткого распределения в команде из 5 человек — слишком маленькая выборка. Аналогичным образом ненормально сравнивать результаты коллег с разными грейдами и/или специальностями. Поэтому в первую очередь я бы поставил под вопрос те рамки, которые вы обозначаете.

Но если представить, что условия именно такие и есть только один «золотой снитч» — значит, вы как руководитель принимаете управленческое решение в условиях ограничений. Так же, как вы делаете это каждый раз, когда нужно выбрать архитектурное решение, расставить приоритеты в задачах или решить, на какую из трёх пересекающихся встреч сходить. И каждый раз есть какие-то трейд-оффы — это и есть управленческая реальность.

Самое главное — не ставить себя в ту же жертвенную позицию перед командой. «Я бы хотел вот так, но злой рок и требования начальства...» — это опасная ложь. Вы принимаете решение и несёте за него ответственность.

🗣 Женя Антонов
Нельзя поступить как Геральт из Ривии, который говорил: «Если приходится выбирать между одним злом и другим, я предпочитаю не выбирать вообще».

Можно попробовать, как царь Соломон, попытаться-таки повлиять на возможность разрубить премию пополам.

Еще можно подкинуть монетку, она укажет на какое-то из двух решений, и в этот момент вы поймете, что вы или согласны, или не согласны с ним внутренне.

Я так странно отвечаю, потому что мне не хватает контекста, чтобы выбрать «любимого ребёнка». Как каждый из них может отреагировать, оставшись без премии, на ком какие компетенции и проекты завязаны, точно ли нельзя премию располовинить, можно ли, допустим, дать синьору премию, а мидлу докинуть больше окладом и попробовать в следующем ревью обосновать грейдап, кто в какой жизненной ситуации, с кем как можно договориться нематериально, скомпенсировать отгулами или ещё как-то.

Это лишний раз показывает, что так много тонкостей в пипл-менеджменте, что ИИ тут менеджеров непонятно как и когда заменит.

🗣 Настя Абрашитова
Странный вопрос. Вы написали по предложению про каждого человека и предлагаете на основании этого сделать выбор незнакомым людям в интернете. Мы не сможем его сделать за вас, только вы можете, и вам потом нести ответственность.

Я вам посоветую смотреть больше на результаты, чем на вложенные усилия, устать и вспотеть — не результат. Думать не только о сделанном, но и об ожиданиях от каждой позиции, часто хорошие результаты случаются и в рамках ожиданий. И советую подумать об этой оценке не только в разрезе «здесь и сейчас», а в долгосроке — какие оценки были в прошлом, какие будут в будущем, каковы последствия решения.

Ну и разговаривать с ребятами нужно не про распределения и «я бы очень хотел тебе выше поставить, но коварная судьбинушка не даёт», а про то, почему каждый поработал вот на такую оценку.

Как заонбордить новичка-девушку?

Рубрика по понедельникам: вопросы из формы → ответы трёх тимлидов.
Сегодня разбираем, нужно ли как-то особенно готовить команду к появлению коллеги-женщины. Спойлер: все сошлись в одном главном.

✉️ Отправить свой кейс

Я тимлид команды из 6 бэкенд-разработчиков. Команда сложилась, есть свои шутки, культура общения, неформальные традиции. Все мужчины. Через две недели ко мне выходит новичок. С хорошим опытом, прекрасные техсобесы, девушка.
Как подготовить команду и что учесть в онбординге?

🗣 Витя Корейша
Я не до конца понимаю, почему тут такой сильный акцент на пол. Но если в вашей сложившейся культуре не закреплен сексизм, то действия для любого новичка одинаковые:
• Представьте новичка, расскажите о правилах общения, шутках и традициях — дайте контекст заранее.
• Следите, чтобы кто-то не пересёк личные границы. Лучше уточнить, чем извиняться постфактум.
• Первый месяц помогайте адаптироваться: объясняйте внутренние процессы, историю команды, негласные правила.
• Если какие-то традиции теперь сложно масштабировать (например, баня по субботам), обсудите, как адаптировать их под всех.

Покажите личным примером безопасную, уважительную коммуникацию — команда считывает тон с лидера.

🗣 Женя Антонов
Если бы вы спросили меня, как бы я особым образом подготавливал свою команду к тому, что к нам выйдет новая коллега, то я бы сказал, что никак. Стараюсь относиться ко всем полам и возрастам одинаково и в команде такое воспитываю. 

Но я не знаю вашу команду. Вдруг у вас там сексистские (я специально не пишу «скабрезные», потому что знаком с девушками, которые такое вполне поддерживают) шутки, или будет как в сцене из моего горячо любимого «Евротура», когда они пришли на нудистский пляж, а там куча голых стариков, как зомби, начали гоняться за ними, бормоча «жеееенщина!». Если так, то я бы провел беседу с командой о том, что такого делать не надо, если вы не хотите вновь себе искать коллегу, а про себя читать кринж-истории в твиторе 🙂

Как-то моя жена входила в ИТ лет 5 назад, и она устроилась в команду, где были одни парни. Разработчики работали из офиса, а директор где-то в Тае находился. Так вот, директор спрашивал у парней про рабочие задачи, а у жены про настроение и какие-то странные комплименты делал. Дольше двух недель она там не задержалась. Не надо так.

🗣 Настя Абрашитова
Ответ зависит от того, есть ли в вашей культуре сексизм, потому что на всё остальное пол новичка никак не влияет. Сексизм — это любое разделение людей по половому признаку в ситуациях, когда это не является анатомически обоснованным. Причём это не зависит от окраски. Например, считать, что женщины плохие инженеры — сексизм. Не ругаться матом при женщинах — тоже. В любой рабочей и околорабочей ситуации вам должно быть всё равно, какого пола коллега. Вот это и надо объяснить своим ребятам в превентивных целях и искоренять, если заметите на практике. Честно говоря, сам ваш вопрос в этом плане выглядит подозрительно.

В остальном есть смысл проверить, что ваша команда вообще готова к приёму новичка независимо от пола. Вы пишете про сложившуюся культуру и традиции. Не будет ли к новичку снисходительности и враждебности? Будет ли команда готова меняться под нового члена? Есть ли все материалы и данные, которые нужны для комфортной работы? Выделен ли бадди? Будут ли ребята объяснять контекст как рабочих задач, так и шуток?
Вот на этом предлагаю сконцентрироваться, а не на половых аспектах.

Перегруженность: как руководителю не утонуть в задачах

Три тимлида заходят в бар и разбираются, почему руководители перегружены, кто в этом виноват и как из этого выбраться.
Обсудим, сколько задач у тимлида по-настоящему его (никогда такого не было и вот опять), как выживать в многозадачности, как управлять своим календарём. Поговорим и про тактические методы распределения нагрузки (спойлер: никаких советов про work-life balance), и про стратегию, конечно.

00:00:00 📌 Интро

00:01:18 📌 Всегда ли у руководителей было много задач?
• Несуществующие список задач и чек-листы
• Сколько рук у тимлида?
• Что прилагается к зоне ответственности?
• Неравномерность как истина

00:07:32 📌 Какая работа тимлида — его работа?
• Загрузка абстрактного тимлида в вакууме
• Всё, чего касаются лучи солнца…
• Два действия, освобождающие от задач

00:14:07 📌 Как снять часть задач?
• Кого больше: кто всё делегировал или перегруженных?
• Тимлиды не знают, что им делать
• Мощный коммит ночью, красные глаза и другие гаранты карьерного роста
• Мыслить шире входящего потока задач
• Как Настя вылечила календарь квотами по категориям встреч
• Неэффективность системы, загруженной на 99%

00:29:13 📌 Как защитить слоты в календаре?
• Лайфхаки от Насти, куда впихнуть встречу
• Агенда как благо
• Временный эффект манипуляций
• Ничто не прибито гвоздями
• Ревизия ролей, которые собой закрывает тимлид

00:40:40 📌 Как мыслить системно и стратегически, если некогда?
• Фундаментальный навык тимлида
• Инфантильный подход в разговоре с руководством о необходимости работать над стратегическими задачами
• Метафоры из игры го от Вити
• Лайфхаки против хаоса незавершёнки, переключений и контекста

00:57:30 📌 Когда перегрузка влияет негативно?
• Что выкидывается, когда тимлид и команда перегружены?
• Витя челленджит перегрузку
• PCM как инструкция к команде: что заряжает и чего ждать в стрессе
• Конструктивные разговоры с руководителем

01:11:57 📌 Подводим итоги

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-42.

В подкасте упоминали:
⚡️ выпуск про делегирование,
⚡️ выпуск «Кода кода» о том, что происходит на рынке труда и каких франкенштейнов описывают в вакансиях руководителей проекта,
⚡️ пост в «Тимлид Очевидность» о том, чтобы повысить продуктивность, надо иногда понизить производительность.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими в канале подкаста. Ваша обратная связь важна для нас!

Что учесть тимлиду при смене команды и компании?

Понедельник — день тяжёлый, а кому сейчас легко... А ещё в этот день недели в этом канале разбираем ваши кейсы, вопросы, спорные ситуации. Сегодня и ситуация многогранная, и ответы краткими только кажутся.

➡️ Оставить кейс для трёх тимлидов

У меня сейчас переход из одной команды, где я был тимлидом 2 года, в другую команду, даже в другую компанию (из финтеха в финтех). Раньше я так кардинально не переходил, чтобы ещё и компанию менять. Если есть такие кейсы, было бы интересно послушать.

Интересно, как правильно передать дела, какие должны быть первые шаги в новой команде. На той стороне могут быть разной зрелости команды, собрана она может быть тоже давно или недавно, там может быть свой внутренний лид (и.о. тимлида, а тут прихожу я и ломаю ему карьерный рост). Как правильно завоевать авторитет, как вникнуть в процессы и пр.

Ситуация многогранна, и было бы интересно послушать про это.

🗣 Витя Корейша
Передать дела тоже очень важно. Я рад, что вопрос включает в себя и такой пункт — сосредоточусь в своём ответе на нём. Перед уходом нужно убедиться, что вы оставляете команду «в порядке». У вас:
🟡 Есть подготовленный преемник, который уже управлял этой командой под вашим контролем и теперь готов принять команду на себя.
🟡 Всё, что могло бы быть у вас в голове, задокументировано, и эти материалы доступны: часть — для команды, часть — для преемника.
🟡 Все ваши договорённости переданы: команда знает свои коммиты, ваш бывший босс знает, о чём вы договаривались с командой, преемник в курсе всего.
🟡 После вашего ухода бас-фактор нигде не стал единицей — каждую вашу функцию, знание, навык имеет, по крайней мере, ещё двое.
🟡 Импульс, который вы оставляете, поможет команде преодолеть ближайшие мейлстоуны.
Стоит позаботиться, чтобы бывшие коллеги правильно понимали вашу мотивацию. Моральный дух в команде будет гораздо выше, если команда будет знать, что вы ушли к новым вершинам, потому что тут уже всё хорошо отстроено, а не «убежали с тонущего корабля».


🗣 Женя Антонов
У меня есть несколько рекомендаций:
🟡 Тут я отвечал на подобный вопрос → https://xn--r1a.website/tlsleep/134
🟡 Здесь ссылки на материалы Толи Панова и Никиты из Авито → https://xn--r1a.website/general_it_talks/728
🟡 Тут наш парный доклад с Настей на похожую тему → https://youtu.be/O0ZuF404eUY?si=3L9BG6d0SeO2a4rf
🟡 И здесь в выпуске обсуждали → https://xn--r1a.website/teamleadsBar/30


🗣 Настя Абрашитова
А у меня про это был доклад 😋
https://www.youtube.com/watch?v=QumjKY884Xg

Два года, три тимлида, один виртуальный бар

Сегодня день Q&A-рубрики, но вместо ответов на ваши вопросы мы сами хотим кое-что вам рассказать.

Два года назад три тимлида зашли в бар и решили сделать это регулярной практикой.
Делимся мыслями и чувствами по этому поводу, а ещё лёгким удивлением, что пролетело уже так много времени.

И, конечно, принимаем поздравления 🍻

🗣 Витя Корейша
Мне было нелегко решиться на старт «Трёх тимлидов», несмотря на то, что на тот момент я уже был и опытным руководителем, и подкастером. Но когда Настя предложила делиться опытом в таком формате, меня не покидали сомнения:
🟡Достаточно ли у меня опыта и знаний?
🟡Будет ли интересно из раза в раз слушать одних и тех же людей? Не кончатся ли у нас темы и истории?
🟡Не окажусь ли я «в дураках» рядом с Настей и Женей, которых считаю очень подкованными — и в теории, и на практике?

Эти сомнения не исчезли — они возвращаются перед записью или когда я сажусь отвечать на ваши вопросы. Но стоит мне увидеть, что вы, наши слушатели, следите за подкастом, задаёте вопросы или спорите с нами — это отступает. «Три тимлида», которые раз в две недели заходят в бар, встречают там добрых друзей. И я хочу сказать вам за это огромное спасибо.

За что я благодарен Насте и Жене — недавно уже говорил им прямо в подкасте, и вы скоро это услышите, поэтому повторяться не буду.

А регулярность и последовательность нам помогает сохранять Маша — важнейший член нашей команды, о которой вы, возможно, даже не знаете. Её работу вы видите каждую неделю, ведь именно Маша менеджерит трёх менеджеров и помогает нам ничего не упустить — включая и эту дату.

🗣 Женя Антонов
Я ОЧЕНЬ удивился, узнав, что уже два года прошло с тех пор, как мы начали вести подкаст. В моей голове прошло не больше года 🙂

Мы сразу договаривались, что не будем как-то специально заморачиваться про маркетинг, цифры, охваты, CSI, NPS, метрики и прочие серьёзные вещи, которые любят коммерческие или корпоративные подкасты. Самое главное для нас было — чтобы было весело в процессе (и нам, и слушателям).

Как оказалось, помимо веселья, люди стали часто нам говорить, что выпуски приносят им ещё и реальную пользу. Я бесконечно рад таким отзывам. Для меня это идеальное сочетание: возможность шуткануть + принести пользу окружающим.

Помимо радости про успешный успех, было бы честным отметить, что бывали и сложные моменты. Их было мало, но тем не менее.

Нам в какой-то момент сложно стало поспевать со всем справляться самостоятельно, и так у нас появилась наша замечательнейшая Маша (дай боженька ей здоровьичка).

А ещё была сложность в совмещении кучи наших разных активностей. Ведь мы с Витей ведём ещё другой подкаст и сообщество для руководителей. Но Настина смекалка позволила нам ощутимо сэкономить время. Теперь мы пишем 2 выпуска за вечер с перерывом на чаепитие, чтобы сбросить кеш от предыдущего выпуска. Короче, крутимся как можем 🙂

🗣 Настя Абрашитова
Два года? Не верю! Мы же вот только вчера начинали. Что дальше скажете, что Женя закончил ремонт?

Но есть и хорошие новости! За эти два года я все ещё не начала относиться к подкасту серьёзно. Это всё ещё уютные посиделки с друзьями в виртуальном баре, обмен опытом и смешные байки. Здесь нет денег, маркетинга, плана, расчёта. Это не работа, если вы понимаете, о чём я. Это невероятно уютное хобби. И тем удивительнее это делает тот факт, что подкаст кто-то слушает. И не просто кто-то, а несколько тысяч человек. Это даже представить себе нелегко!

Спасибо вам, что слушаете нас. Спасибо Жене с Витей за прекрасные и интересные разговоры. Спасибо нашей продюсерке Маше за огромный труд по воспитанию взрослых людей. Ура!

Обучение тимлидов: чему, когда и как учиться

Три тимлида заходят в бар и обсуждают, чему учиться руководителям. Нормально ли становиться лидом без подготовки (ну а когда не справлялись) и нужно ли вообще воспринимать тимлида как отдельную профессию.
Получилось не только философски, поговорили и про форматы обучения, и про конкретные материалы, и про важность постановки цели на развитие, а также про многогранность менторинга, обучение лидерству, отличия между начинающим и опытным специалистом.

00:00 🎓 Интро

00:49 🎓 Как Витя, Настя и Женя учились быть тимлидами, когда в первый раз ими стали?
⭐️ Витя — самоучка в холодной мерзкой воде
⭐️ Мутация из разработчика в менеджера и влияние твиттера на жизнь Жени
⭐️ Настя: марафоны, ресёрчи и любители человеческой драмы

10:24 🎓 Какие есть материалы и способы учиться на тимлида?
⭐️ Форматы обучения, которые (не) работают
⭐️ Опасность менторинга для начинающих
⭐️ Заходы в андрагогику, или Почему запрос на обучение решает всё

17:49 🎓 Учиться нужно только на старте профессии или непрерывно?
⭐️ Процессы, проекты, продукты, люди и ещё миллион всего в пипл-менеджменте
⭐️ Мясные и цифровые подчинённые

22:36 🎓 Чем обучение опытных специалистов отличается от обучения начинающих?
⭐️ Проклятие знания
⭐️ Экзистенциальные вопросы
⭐️ Условно обязательные тимлидские курсы, булшитовые задания и тренеры по всему

33:46 🎓 Что делать с чувством вины за то, что не так уж много учишься?
⭐️ Неполноценные руководители и другие виды самозванцев
⭐️ Любознательность как отправная точка
⭐️ Подкастная петля

37:14 🎓 Нужно ли учиться на каждой карьерной ступеньке или часть знаний перекрывается?
⭐️ Тимлид → мидл-менеджер
⭐️ Знания, которые поместились в голове, и впадение в крайности
⭐️ Эксперт по антишеймингу

41:19 🎓 Ошибки руководителя — как с ними жить?
⭐️ Эксперименты на людях
⭐️ Право на ошибку у подчинённых
⭐️ Баланс между управлением и гуманизмом

46:25 🎓 Можно ли научить(ся) лидерству?
⭐️ Сказ об интровертах
⭐️ Разные типы лидерства
⭐️ Как Витя координирует инциденты

52:28 🎓 Что делать, если знания нужны прямо сейчас, а их нет?
⭐️ Идти учиться, когда горит — норм или стрём?
⭐️ Специально обученные внешние эксперты

55:15 🎓 Рекомендации: что почитать и послушать начинающему тимлиду
⭐️ Статья на Хабре «Гайд начинающего тимлида» и запись одноименного вебинара на YouTube
⭐️ Книга «Мама, я тимлид!», Марина Перескокова
⭐️ Книга «Джоэл о программировании», Джоэл Сапольски
⭐️ Курсы «Школы менеджмента «Стратоплан»
⭐️ Выпуск подкаста Podlodka «Обязательные знания для тимлида» с Виталием Шароватовым
⭐️ Подкаст «Браслав и Ложечкин»
⭐️ Материалы конференции Podlodka Teamlead Crew #1
⭐️ Материалы сообщества руководителей Management Hub
⭐️ Телеграм-каналы «Тимлид Очевидность» @general_it_talks, «Кода кода» @kodakodacast и «Записки из горящего дома» @tealmead

Также упоминали:
📎 Тред в твиттере Жени с рекомендацией книг, которые надо прочитать разработчикам и менеджерам
📎 Доклад «Умение разбираться в людях как ключевой ресурс руководителя», Евгений Антонов и Дмитрий Болдырев
📎 Выпуск подкаста «Кода кода» про андрагогику: как учатся взрослые

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-43.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими в телеграм-канале подкаста. Нам важна ваша обратная связь!