УЧЁБА В ЗАПИСИ

Я от вас не отстану, пока курс для CEO не закончится, но это уже скоро. А пока расскажу, как я училась на каникулах.

Курс наш проходит по вечерам в понедельник. Ну и иногда общеменеджерские занятия по выходным, но я живу в другой таймзоне, и у меня на 8 утра выходного дня другие планы (начинаются на с-, заканчиваются на -пать). Так что в своей общеменеджерской подготовке я сразу решила не сомневаться. А вот понедельник — день прекрасный всем, кроме одного: именно в этот день я обычно улетаю в командировки, когда они случаются. В понедельник вечером туда, в пятницу вечером обратно, отличный сетап. И вот за 4 прошедших месяца три занятия мне пришлось по этой причине прогулять.

За прохождение 80% курса обещали выдать сертификат. А ещё предлагали сдать экзамен на диплом. Попытка экзамена стоит денег, а я прогуляла три занятия и счастливо проспала всю общеменеджерскую подготовку, так что было сомнительно. Я решила сделать так: использовать свой синдром отличницы, чтобы посмотреть пропущенные занятия в записи. 20 лет прошло, а я всё ещё не могу пойти на экзамен, не подготовившись. И села смотреть.

Первое, что я обнаружила: смотреть занятия в записи отвратительно. Мне хочется общаться, комментировать в чате, задавать вопросы, обсуждать в группе кейс. Какая, к чёрту, запись? Страдала, отвлекалась, заставляла себя. Хотя занятия были интересные, но в записи не то. Зато посмотрела наконец лекционное занятие про то, что такое стратегия и какие есть инструменты её построения. Очень прикольно было весь курс кейсы решать, пропустив базу. Успешно, причём!

Второе, что я обнаружила: в Стратоплане бага с отображением чата. В многострочных комментариях была видна только первая строка, а в txt чат не загружался. Так я узнала, что занятия в записи на каникулах, а может и не только, смотрю только я. Потому что в этом курсе важно читать, как кейсы решили другие и какой итог они записали в чат. И в этих решениях много, много строк. Я расстроилась, написала куратору Стратоплана и пошла обедать. За время обеда ко мне успели прислать специалиста технической поддержки, который всё спросил и немедленно всё починил. Прямо не отходя от кассы, 6 января. Моё почтение, я такого никак не ожидала. Косячат все, а вот чтобы так оперативно свои косяки на каникулах решать, нужна очень высокая клиентоориентированность. Так что после обеда я уже смотрела полноценно, с комментариями.

Третье, что я обнаружила, это пропущенный кусок теории. Три месяца назад в том самом начальном занятии по стратегии Слава Панкратов пропустил часть контента, чтобы вернуться к нему в другой раз, и не вернулся. И все мои однокурсники, большинство из которых на этой лекции в отличие от меня были, об этом ни разу не напомнили. А по слайдам там интересное, блин, практический пример конкурентного анализа. Так что я отбросила стыд и пошла гоняться за Славой три месяца спустя. Гонялась я за ним и в телеграме, и в зуме на первом послепраздничном занятии, и таки взяла измором. Слава, как оказалось, был абсолютно уверен, что он нам это рассказал, и удивлялся, что я от него хочу. Но после повторного штурма спросил детали, пересмотрел запись, обнаружил пропуск и назначил нам дополнительное занятие! С одной стороны, ура, мне в пятницу расскажут интересное. С другой стороны, вроде как задолбала хорошего человека.

Последнее, что я обнаружила, когда наконец перестрадала занятия в записи на праздниках и пошла записываться на экзамен, это то, что экзамен отменили. Потому что никто не записался.

Се ля ви!

После двух недель калибровок сил писать посты не осталось, но вот вам релевантный руководительский мем. Со звуком!

НОВОГОДНИЕ РЕЗОЛЮЦИИ

Поздновато, конечно, но я всё-таки расскажу вам о них!

Моя главная новогодняя резолюция — найти время и мотивацию регулярно вести этот канал. Слишком часто я говорю себе: «А, потом напишу, не сегодня» — и в итоге не пишу вообще. Чтобы такого не случалось, мне нужен был мощный мотивирующий фактор, и он наконец нашёлся!

Знакомьтесь, этот фактор — продюсер Маша. Я долго думала, как правильно назвать человека, который сначала заставляет меня составить контент-план, потом — ему следовать, а ещё думает про разные форматы и вычитывает мои опечатки. И решила, что это продюсер. Маша отнюдь не новичок, она опытный специалист в околодеврельских делах и давно помогает нам в подкасте «Три тимлида заходят в бар» и многих других дружественных проектах. Вынимать из меня душу пост глубокой ночью накануне дедлайна ей точно не впервой. Да и вообще, Маша — золотце.

Так что теперь есть объективные причины, что будет лучше, а не просто KPI из воздуха 🙂

А чтобы стало не просто лучше, а совсем прекрасно, мы решили немного поисследовать вас, дорогие мои подписчики, и то, что вам интересно. Сейчас пришлю следом пару опросов — пожамкайте их, пожалуйста!

PCM

Перед новым годом мне прислали два очередных руководительских теста, к которым я обычно довольно скептически отношусь: Zetic и PCM. Zetic меня впечатлил разве что несоответствием результата жизни, да и коллег тоже. А вот PCM внезапно попал в самое сердечко.

PCM (Process Communication Model) — модель коммуникации и мотивации, разработанная американским психологом Тайби Келером и изначально применявшаяся в NASA. Она раскладывает личность по шести шкалам и разделяет их на типы: что у нас в основе, что в прожитых этапах, что сейчас в активной фазе и чем насколько мы можем пользоваться. Исходя из этого, рассказывает, как коммуницировать с разными типами активной фазы и что для них ценно. Казалось бы, ничего нового: старое доброе объяснение того, что люди разные и общаться с ними надо по-разному. Вот сюрприз!

Но нет. Во-первых, это первая на моей практике модель, которая умеет учитывать, что человек в течение жизни меняется и развивается. Во-вторых, она не делит на 16 условных типов, а всё-таки замеряет разные шкалы. Но что самое ценное: она даёт инсайты в стрессовые сценарии и генераторы стресса, а также в мотивирующие факторы. То есть можно про самого себя довольно чётко услышать, что тебя мотивирует, что выводит из себя и как ты при этом себя ведёшь. Мне было супер полезно: мотиваторы я немедленно отнесла руководителю, а стрессовые сценарии стала отслеживать в себе, и уже минимум один раз спаслась от ухода в глубокие фазы стрессового поведения.

Впечатлившись моделью, я незамедлительно организовала групповой тренинг по ней для управленческой команды в моём отделе, то есть, условно говоря, моих «-1». Мы прошли типизирование и разбирались с типами, поведениями и подходами друг к другу два дня. Мы посмотрели на себя как на группу с точки зрения разных параметров. Мы даже собрали до тренинга какие-то боли, по которым в конце придумали, что делать. И дали друг другу позитивный фидбек, что особенно круто. Ну и конечно, мы получили какой-то общий «язык», которым теперь описываем друг друга и окружающих людей. И практически получили «инструкцию по общению» с каждым из нас.

В общем, я впервые вижу, чтобы вся наша команда единогласно была довольна тренингом, мы всё-таки очень разные — от матёрых технарей до всесторонне подкованных менеджеров. Так что и вам PCM очень советую.

ДОУЧИЛАСЬ

Я вас, наверное, уже достала визгами и писками о том, как я училась на СЕО, но это правда последний. Доучилась. Даже прошла последнее занятие на рефлексию. Даже загрузила сертификат в LinkedIn!

Хочется подвести какой-то итог, что же я вынесла из 5 месяцев обучения.

1. Я вполне себе СЕО, только маленький.
По меркам Яндекса я, конечно, не СЕО и не СТО. Ну, если брать настоящие C-level позиции, потому что у нас иногда СТО называется руководитель команды из 10 человек, подчиняющийся 3 другим СТО по иерархии, просто чтобы было красиво. Но с точки зрения того, чем я занимаюсь, я к СЕО гораздо ближе, чем к СТО, потому что инфраструктура — штука специфическая: отдельной бизнес-линейки в ней нет, и product ownership лежит на линейке руководителей: стратегия, визионерство, ключевые люди, ключевые коммуникации. А вот содержательную и масштабную работу CTO я делать не умею: техстратегии, техрадары, оценку рисков, секьюрити, техдолги, инциденты, качество и всякое прочее. Могу, конечно, научиться, была же инженером, но...

2. Быть СЕО мне скорее нравится.
Если начинала я с «Фу-фу, что за гадость, не хочу, уберите!», то по ходу курса выяснилось, что всё не так однозначно и работа довольно разнообразная, интересная, и можно найти позицию под себя и своих белых коней. Так что если в Яндексе и вообще в бигтехе мне работать надоест...

3. Я вполне могу быть СЕО чего-то некрупного.
Некрупное — это на несколько десятков или сотен человек. Да, многому придётся научиться и работать внапряг, но я и так многому учусь и работаю внапряг. Вопрос в том, чтобы найти что-то интересное, потому что...

4. Быть фаундером/собственником я не хочу.
Как не понимала для себя прелести предпринимательства, так и не понимаю. Нет во мне подобной жилки, разве что если кто-то из друзей меня возьмёт под руки и уговорит что-то делать. И то я теперь знаю, что...

5. Главное — беречь себя и окружающих.
Как ни странно, этому правда учили, и это правда было полезно. Быть в ресурсе, следить за здоровьем и нагрузками, балансировать работу и семью. Жаль, что лично меня учили поздновато. Ну что поделать.
Также учили, что за ресурсом своей управленческой команды тоже надо следить. Потому что уставшие люди ничего хорошего не сделают, не придумают, не изменят. А ведь иногда важно...

6. Вовремя делать стратегические повороты.
Если составлять стратегии я уже за прошедшие годы научилась и даже жить по ним более-менее, то вот со своевременными стратегическими поворотами пока, на мой взгляд, сложновато. В конце концов, не каждый день это нужно. Но если нужно, то как в сериале «Друзья»: Pivot! Pivot!

В общем, это было очень полезно и приятно. Ребята из «Стратоплана» реально молодцы, а Слава Панкратов навеки в сердечке. Но у меня для вас плохие новости: мы были последним потоком. Дальше ребята хотят этот курс закрыть и выпустить какой-то новый, про более обобщенный upper management 🤷‍♀️

(НЕ)УМЕНИЕ (НЕ) СДАВАТЬСЯ

Один из первых навыков, который мне пришлось в себе отрастить после становления тимлидом, а может даже и немного до него, — это умение не сдаваться. Буквально всё против тебя, отовсюду вылезают сложности и неожиданные пласты работы, люди подводят или уходят, пользователи и смежники творят дичь, а тебе надо идти вперёд к своей цели. Иногда очень хочется всё бросить нафиг и убежать, сидеть на диване под пледом и пить какао, но нельзя — ничего ты хорошего не сделаешь, если не будешь уметь не сдаваться.

Со временем этот навык разросся, как гриб на берёзе, и ушёл в другую крайность — в неумение сдаваться. Любую идею и цель нужно было доводить до победы, даже если это уже не стоило затрачиваемых усилий или приоритеты поменялись. Ветер в харю, а я шпарю, как говорил мой бывший муж. Когда это начало доходить до абсурда, разные умные люди вокруг начали мне это подсвечивать, и я ушла на новый виток — учиться сдаваться.

На самом деле оба этих умения — сдаваться и не сдаваться — это разные стороны одной монеты. Нужно чётко понимать, зачем ты делаешь то, что делаешь, желательно в каких-то более объективных метриках, чем внутреннее чутьё. И регулярно нужно пересматривать, точно ли это ещё актуально, приоритетно и целесообразно. Если да — не сдаёмся, жмём, не выгораем. Если нет — грамотно сворачиваем лагерь, с понятными объяснениями, почему реальность изменилась, с закреплением ценных промежуточных результатов, если они были, с возможными поворотами или упрощениями вместо полной отмены, и с хорошим постмортемом в конце — почему мы бежали куда-то, куда решили в итоге не добегать, и не было ли это решение принято слишком рано или слишком поздно.

НОВОСТИ

У меня есть три новости, одна краше другой!

1. Я еду в отпуск, а потом на выездную стратсессию, а потом на праздники... В общем, ещё недели полторы вы меня точно не увидите, вам это, конечно, грустно, а я планирую насладиться путешествиями и погодой.

2. Мне подарили билетик на стартующий уже вот-вот поток PSYvIT для руководителей, и я намерена отдать его вам.

3. Я намерена отдать его вам не просто так, вам нужно выиграть его в тяжёлой и многолюдной (надеюсь) схватке. Для участия нужно прислать в комментарии или мне в личку драфт поста для этого канала! Напомню, что тематика — это управление людьми и командами, и в целом руководительская жизнь, а ещё немного софт-скиллы. Лучшие посты я в канале опубликую (с указанием вашего авторства, конечно, но, участвуя, вы на это заранее соглашаетесь). А за самый лучший драфт я подарю тот самый билет. Приз будет присужден в субботу субъективным решением жюри, состоящим из меня 😆

НАПОМИНАЙТЕН

Напомню вам, что завтра закрывается конкурс постов для получения билетика на курс PSYvIT для руководителей. Честно говоря, я ожидала большего отклика, курс-то не дешевый. Но если вам банально не хватает времени, давайте считать, что дедлайн длится до конца субботы.

КАК МЕНЯ ВДОХНОВИЛИ

Посчастливилось мне недавно быть ментором на Technovation Girls. Это крупнейший международный конкурс технологических стартапов для девочек-школьниц. С 2009 года проект помогает девочкам со всего мира не просто разрабатывать приложения, но и думать как лидер и решать реальные проблемы людей с помощью технологий.

Я участвовала в промежуточном этапе конкурса: часовое ревью, четыре команды из Узбекистана. И знаете, что я вам скажу — это нереально крутые девочки, очень вдохновляющие! Они реально хотят мир менять, полезные штуки делать.
Одна команда прям поразила меня тем, что спроектировала приложение для родителей, которые не вывозят — когда у тебя послеродовая депрессия, а рядом орущий ребенок уже шестой час, или твоё чадо бьется в истерике на полу в магазине. Чтобы поддержать, дать конкретный совет, что делать, показать, что ты не одна.
Я вот такого не делаю, а школьницы из Узбекистана — делают.

Мир очень настойчиво говорит девочкам, что STEM — это не их территория. Поэтому важно появляться на таких мероприятиях, поддерживать образовательные инициативы и просто быть. Ментором, спикером, кем угодно. А женщинам из IT — быть видимым примером того, что всё получается.

Вливайтесь!

НАМ ПИШУТ

Недавно я разыгрывала билет на обучение в PSYvIT за ваши драфты постов в канал. Шалость удалась, спасибо каждому, кто участвовал. Лучшие посты опубликую, обещание в силе.

Победил Михаил @Mix_Kup, поздравляем! Его пост открывает серию👇

Почему вы недополучаете ресурсы от руководителя, даже если всё делаете правильно

Есть популярная концепция «языков любви».
Смысл простой: людям важно не то, что вы даёте, а как они это воспринимают. Например, можно заваливать партнёра подарками, деньгами, и он всё равно будет чувствовать себя нелюбимым, если его язык — слова или прикосновения.

С руководителями работает точно так же. У каждого есть свой «язык управления» — способ, через который он замечает людей, принимает решения и распределяет ресурсы. И если вы говорите на другом языке, то вас могут просто не слышать, не видеть, отдавать приоритет не в вашу пользу.

Какие вообще бывают языки руководителя:

1. Язык эффективности
Руководитель ценит результат и цифры, бизнес-эффект.
Самый базовый и понятный язык. Говорить не просто, что делали, а что получили. «Вот что мы сделали, вот результат, вот метрики». Если вы просто старались — это не эффект.

2. Язык видимости
В слабых/токсичных системах это про громкость. В более благоприятной — про прозрачность. Руководитель хочет видеть и знать контекст вашей работы.

Как говорить в слабых системах:
• «поднимать на флаг» даже небольшие победы,
• пинговать и дёргать, если нужно решить проблему.

В сильных: подсвечивать статусы, риски и планы.

Если вы молча делаете свою работу и не даёте контекста, руководитель вас не видит.

3. Язык исполнительности
Руководитель ценит надёжность и способность доводить задачи до конца.

Но здесь, как и с видимостью, есть два режима в зависимости от культуры и конкретного начальника: кто-то хочет послушности, кто-то — предсказуемости.

В одном случае ожидается минимум вопросов, максимум следования указаниям. В другом — ожидается, что вы берёте задачу под свой контроль, самостоятельно управляете рисками, сроками и не приносите сюрпризов в день дедлайна.

4. Язык инициативы
Руководитель ценит не исполнителей, а тех, кто сам находит проблему и приносит решения.

Как говорить:
• приходить сразу с вариантами решения, а не просто с вопросами,
• брать ответственность за предложения и результат.

Доверие
Это квинтэссенция всех 4-х языков. Если вы в правильной ситуации используете нужный руководителю язык, возникает доверие. Руководитель знает, что вы даёте результат, держите в курсе, не подводите и думаете наперёд.

Ключевая мысль — вы можете работать хорошо, думать, что всё делаете правильно, и всё равно проигрывать, потому что не переводите свою работу на язык, который понимает руководитель. Тот, кто лучше переводит, получает приоритет, ресурсы и внимание руководителя.

ПРОЕКЦИИ ВО ВРЕМЕНИ

У нас в голове для каждого знакомого человека лежит модель. Модель представлений о том, как этот человек думает, что для него важно, как он принимает решения, что любит и что ненавидит. Мы эту модель один раз собрали — по словам, по реакциям, по тому, как он повёл себя в трёх кризисах и одном застолье, — и дальше пользуемся. Когда мне надо догадаться, как Вася отреагирует на новость, я не звоню Васе. Я мысленно прогоняю новость через мою внутреннюю модель Васи. И получаю ответ.

Эти модели собираются по мере знакомства. Хорошо бы, чтобы потом они ещё и регулярно обновлялись, но это уже как повезёт. Для тех, с кем мы общаемся плотно, модель обновляется сама собой. С теми, кого мы вроде бы хорошо знаем, но видимся раз в год, — нет. И, что обиднее, с близкими, к которым мы давно привыкли, — тоже нет: модель сочли завершённой и больше не приглядываемся. Поэтому однажды Вася реагирует не так, как тебе представлялось. И первая мысль не «я давно не приглядывалась», а «Вася ведёт себя странно». Не Вася ведёт себя странно. Это твой внутренний Вася ему уже не пара — твоему пять, а то и двадцать лет от роду, а живой Вася за это время, знаешь ли, сходил в две новые работы, развёлся и переехал.

В обратную сторону ещё интереснее. Если я хорошо знаю Петю сегодняшнего, то и про его прошлые выборы я думаю в контексте сегодняшнего Пети. Поэтому задним числом могу удивляться, что семь лет назад Петя не повёл себя как нынешний — взрослый, осознанный, с проработанными границами. И делать выводы. Выводы, которые замусоривают сегодняшнюю модель. Потому что уточнить её проще, чем осознать, что люди меняются.

И вот теперь — самое неприятное. С собой ровно то же. У меня в голове живёт одна, сегодняшняя, модель меня. Поэтому когда я сижу на диване и думаю: «А вот случилась бы у меня тогда, пять лет назад, такая ситуация — я бы её ого-го, я бы вот так, я бы вот этак», — я думаю ерунду. Потому что в той ситуации оказалась бы не я сегодняшняя. Оказалась бы я минус пять лет, у которой внутри был совсем другой набор настроек: что важно, что страшно, что можно, чего нельзя, как принимаются решения, что считается победой. Та Настя не разрулила бы. Я знаю — в похожих ситуациях она тогда и не разруливала, чего уж там.

Получается, как ни крути, мы постоянно подсовываем людям не их. Сегодняшнему Васе — Васю из памяти. Прошлому Пете — Петю сегодняшнего. Прошлой себе — себя актуальную. Какую-то одну модель мы старательно держим в голове, а вокруг неё крутим живых людей и события — и удивляемся, что они не сходятся.

Поэтому полезно иногда вспоминать, что кеши надо инвалидировать. На давних знакомых — потому что устарел. На себя прошлую — потому что наполнен наполовину сегодняшней мной, а тогдашних настроек там почти не осталось. Кажется, что помню, как думала тогда, — но помню это сегодняшней головой. А реальные люди — где-то здесь, рядом. Нужно только собраться с силами и к ним присмотреться.

СНОВА ЛЕТО, СНОВА Infra.Conf

Как вы помните, в Yandex Infrastructure я руковожу отделом Devtools — мы создаём внутренние инструменты для разработки, от написания кода до подготовки готового к раскатке релиза. Так что быть причастной к Infra.conf — это не опция, это судьба. В прошлом году я была в программном комитете и вела трек, а в этом ищите меня на сцене с докладом.

Infra.conf — это практическая конференция от Yandex Infrastructure про создание инфраструктуры и эксплуатацию высоконагруженных систем. В этом году она пройдёт уже в третий раз. 3 трека (ML, Platform, Infra), 25 спикеров, 15+ докладов, экспозона и прочие зрелища.

Так о чём я буду говорить? О платформостроении. О том, как Platform Engineering из словосочетания из умных книжек превратилось в реальную дисциплину внутри моего отдела. Не про «как правильно» и не про лучшие практики в вакууме, а про наш конкретный путь длиной в два года. Что мы поняли, как изменили свою работу, что удалось сделать и что ждём от следующих этапов. И причем здесь вообще продуктовый менеджмент.

Мне кажется, это история, которая будет близка всем, кто делает внутренние инструменты, потому что рано или поздно мы приходим к одним и тем же вопросам. И у каждого свой момент, когда начинаешь смотреть на свою работу иначе. Надеюсь, мой доклад станет таким моментом для кого-то из вас.

Регистрация тут.

До встречи 4 июня на моём докладе и мастер-классе по пайке 🙂

(НЕ)ВЫХОД

Поняла на прошлой неделе один замечательный парадокс.

С одной стороны, по мере того как мы растём как руководители, мы учимся, что безвыходных ситуаций не бывает. Учимся, что у любой проблемы есть набор причин, у каждой причины — несколько слоёв, у каждого слоя — несколько рычагов. Учимся делать постмортем и вытаскивать из произошедшего работающие выводы. Учимся смотреть не на симптом, а на тот контекст, в котором симптом стал возможен. Учимся читать конфликты не как «он плохой, я хорошая», а как столкновение ожиданий, которое можно разрешить. Учимся решать пять проблем одним филигранным ударом молоточка по реальности.

И это, кажется, и есть рост руководителя. Не «стало больше людей в подчинении», не «стало больше денег в зарплате», не «появился личный ассистент», а вот это умение в любой кочке видеть восемь вариантов следующего шага, решать проблемы нового класса сложности. Безвыходных ситуаций не бывает, и каждой следующей успешной задачей ты доказываешь себе это снова. Растёшь.

С другой стороны, чем бо́льшим руководителем ты становишься, тем чаще оказываешься в ситуациях, где варианты, может, и есть в теории, но твой контекст не даёт ими воспользоваться. Решение принято выше, и в нём ты не участвовала. Ожидания от роли сужают коридор до коридорчика. Ресурсы посчитаны не тобой. Сроки прибиты гвоздями. Команда устала, ты устала, и всё это надо вывезти. И вот ты в самой что ни на есть безвыходной ситуации — и в ней нужно не истерить, не паниковать, не спорить, не пытаться героически выкрутить там, где выкрутить нечего. А просто делать то, что нужно делать. Спокойно, методично, без надрыва, насколько хватает.

Получается, у руководительского взросления два слоя. Первый — научиться видеть пространство решений там, где другие его не видят. Так растёшь. Второй — научиться принимать ситуацию, в которой это пространство схлопнуто до одного варианта, и просто делать. Так остаёшься. Оба слоя — это не про слабость и не про поражение. Это про умение распознать, в какой ты сейчас ситуации. Если ты по привычке тратишь силы на расширение коридора, который сейчас не расширяется, — это не геройство, это сжигание себя. Если ты по привычке смиряешься с ситуацией, в которой выходы на самом деле есть, — это тоже не выбор, это беспомощность.

Хорошие новости в том, что любая ситуация — временна. Безвыходная — тоже. Это не философская мудрость, это банальный механизм. Контексты меняются. Люди меняются, во всех смыслах. Меняется внешний мир. Меняются обстоятельства. Появляются новые возможности. Либо новые варианты появятся сами, либо твоя задача в этой паузе — построить план и их создать. Иногда возможность создавать выход и есть то единственное, что в безвыходной ситуации ещё в твоих руках.