Попросили добавить пояснение, итак:

1. У обычного SaaS себестоимость почти не растёт с каждой новой операцией. У AI-продукта - растёт.
Каждый новый запрос = реальные расходы: токены, GPU, инференс.
Поэтому AI внедряют только туда, где он окупает себя- в шаги, которые двигают деньги: где повышается конверсия, падает AHT/TTR, снижаются списания, растёт ARPU или retention.

2. Классическая модель seat-pricing (“за пользователя в месяц”) не работает.
AI имеет переменную себестоимость, значит, цена тоже должна её отражать.

Используем usage-метрики: запросы, токены, минуты, тарифные лимиты, апселлы на «большой контекст».

3. Метрики делим на три уровня:
Model quality - точность, релевантность, “не галлюцинирует”.

Adoption / Usage - насколько активно пользуются и возвращаются.

Business value - сколько денег, экономии или времени это реально принесло.

4. Для каждого AI-сценария ищем свой North Star Metric (NSM) -
ту единственную метрику, которая соединяет ценность для пользователя и деньги для бизнеса.

PMF в AI = доказали влияние на NSM и убедились, что эффект окупает стоимость модели

5. Нужно за 2–3 недели дешёвым способом проверить гипотезу:

«Если AI появится в точке X, метрика Y изменится на Z %».

Как это делается:
- узкий сценарий (один тип вопроса),
- лёгкая архитектура (RAG + open-source модель),
- 3–5 % трафика,
- одна главная метрика и kill-критерий.

Например,

Гипотеза для e-commerce:
Если добавить ассистента в карточку сложных товаров (например, смартфоны или ноутбуки), который помогает выбрать модель по критериям пользователя, то конверсия «просмотр → в корзину» вырастет на +3 %.

1. Сценарий: ассистент помогает ответить на вопрос типа:
«Какой смартфон лучше для фото до 30 000 ₽?» или «В чём разница между этой и той моделью?»

Выбираем категорию с длинным выбором (смартфоны, ноутбуки, телевизоры).

2. Лёгкая архитектура:
Используем RAG-подход: поиск по характеристикам товаров и отзывам.

Генерация на открытой модели с короткими промптами.

Без сложного UI: просто кнопка «Спросить совет» на карточке товара.

Инференс ≈ 0,1–0,2 ₽ за вызов, бюджет пилота до 150 000 ₽.

3. Ограничение масштаба:
Только 1 категория («смартфоны»).
Только 5 % трафика.
Только в мобильной версии сайта.

4. Главная метрика (NSM): Conversion Rate “просмотр → корзина”
Поддерживающие метрики:
CTR кнопки «Спросить совет» (engagement),
среднее время в карточке,
стоимость инференса / ROI.

5. Kill-критерий: через 3 недели:
uplift < +1 % в CR → останавливаем,
стоимость инференса > ценности → пивотим.

Что получили: Через 3 недели видим:
CTR кнопки «Спросить совет» = 18 %,
CR «просмотр → корзина» + 2,7 %,
ROI ≈ 3,5 (дополнительная выручка > стоимости инференса в 3,5 раза).

Тут дальше всплывает вопрос: а как масштабировать?

Об этом в следующем посте.

Как масштабировать AI в продукте?

1. По JTBD- по типам задач, которые решает пользователь.

Например, для e-commerce.

JTBD 1. “Помоги выбрать” Discovery
«Я не знаю, какой товар/услуга мне подойдёт.»

AI помогает сузить выбор, сравнить, сформулировать требования.

Метрика: конверсия из просмотра → добавление в корзину / чат.

JTBD 2. “Помоги разобраться” - Support

«Я что-то не понимаю: условия, гарантию, доставку.»

AI объясняет, переводит сложное на человеческий язык.

Метрика: Time to Resolution / снижение обращений к человеку.

JTBD 3. “Помоги купить”
«Я готов, но хочу уточнить детали.»

Ассистент ускоряет шаги, генерирует ссылки на оплату, варианты доставки.

Метрика: CR → заказ / сделка, доля чатов с успешным завершением.

JTBD 4. “Помоги после покупки”
«Что делать, если товар не подошёл / хочу вернуть / оставить отзыв?»

AI ведёт пользователя до конца цикла, удерживает в экосистеме.

Метрика: retention / повторные покупки.

JTBD 5. “Помоги продавать”
«Как оформить, продвинуть и отвечать быстрее?»

Ассистент для продавцов: улучшает описание, подбирает цену, отвечает за них.

Метрика: активные объявления / скорость ответа / CR чата → сделка.

Но, этого недостаточно. Вводим вторичную сегментацию по категориям товара.

Например,
- Электроника: высокий трафик, короткий цикл сделки, понятные атрибуты

- Одежда и обувь
сложнее: больше эмоций и вкусовых факторов

- Товары для дома / мебель
длинный выбор, высокий чек, больше смысла в AI-совете
И т.д.

Лучше всего работает для категорий, где надо помочь с выбором. Хуже всего для импульсивных покупок.

Масштабирование AI = не “на всех пользователей”,
а по смысловым блокам: сегмент × job плюс вторичная сегментация по объему сегмента, частоте, импакту на NSM.

Например,

Сначала → сегмент с быстрым циклом и измеримым эффектом (например, электроника, быстрая доставка).

Потом → соседние jobs (выбор → покупка → поддержка).

Дальше → новые сегменты (одежда, мебель, авто).

После первого успеха (ROI > 1, PMF подтверждён) открывается новая плоскость решений (вопрос стратегии!!):
- масштабировать текущий сценарий (категорию, сегмент, job);
- улучшать качество модели;
- снижать себестоимость;
- добавлять новые функции.

Для этого нужно делать все по умному)) через дерево метрик, оценку ROI сценария, strategic fit и влияние на бизнес-модель продукта.

Да, кстати, курс по стратегии стартует в понедельник!;)))

Каждая новая технология требует времени, чтобы выработать правила поведения. Они формируются на уровне практики и социальных сигналов: это удобно / это раздражает / это уважительно

С телефонами - это был беззвучный режим, сначала писать, потом звонить. С мессенджерами писать сразу по делу.
С AI мы сейчас на том же этапе.

Я вот думаю, что станет нормой с AI?

❓ Где мы хотим быть через 3 года?

В большинстве компаний этот вопрос звучит формально. Руководство открывает Excel, строит прогноз по выручке, распределяет цифры по подразделениям - и называет это стратегией.

Затем цели спускаются вниз до команд, и все вроде бы понимают, что делать. Но вот что упускается: остальные ключевые вопросы так и не задаются.

- Почему именно эти цели?
- Какие рыночные возможности мы собираемся закрыть? У каждой рыночной возможности есть глубинная проблема клиента, которая не удовлетворяется или не удовлетворяется вовсе.
- Чем мы сильнее конкурентов?
- Какие риски могут всё обнулить?
- От чего мы сознательно откажемся?

Когда ответы на эти вопросы не ясны, происходит незаметный, но разрушительный процесс: амбиции снижаются.

Команды начинают мыслить категориями «как уложиться в план» вместо «как изменить рынок».

Уже в этот понедельник стартует новый поток интенсива! Присоединяйтесь!

https://strategicmove.education/strategy

Про поиск себя и то, что по-настоящему интересно

Я часто замечаю, как люди ждут вдохновения, чтобы начать писать или строить свой личный бренд. Как будто нужно сначала понять, кто я такой, а потом уже рассказывать об этом миру.

Но всё наоборот.
Ты не находишь себя до, ты находишь себя в процессе.

Когда я думаю о том, что мне реально интересно, я всё больше понимаю - это стратегия. Потому что стратегия - это не магия. И я хочу понять закономерность. Разглядеть структуру там, где другим видится только случайность.
Именно эта гравитация тайны и открытия и делает поиск живым и интересным.
Ваше письмо должно тянуть вас так же - быть чем-то большим, чем просто «контент-план» или «позиционирование».

Не ждите, пока «разберётесь» со своим брендом и темой, прежде чем писать. Вы к ним придёте через письмо.

И пока вы пишете, пробуете, исследуете, кажется, будто ничего не происходит. Но это - как зимнее земледелие: на поверхности тихо, а под землёй идёт работа. Весной всё взойдёт.

#product_bits
Еда.AI и проблема удержания в эпоху Agentic Commerce

Яндекс запустил AI ассистента и это круто - такой первый шаг к к агентной коммерции у нас.

Итак, тестируем:
пишу "хочу тирамису" (реально хочу).
Пока просто показывает результаты ресторанов, в которых есть то самое тирамису. Нууу...

1. Агент ≠ Поиск
Это главный вызов всех ранних «агентных» фичей.
Пока мы тут видим «умный поиск», пользователь не чувствует качественного скачка - нет момента aha.

2. Чтобы появилось удержание, агент должен:

1) понимать намерение или уточнить минимум: «Доставка или заберёте? До скольки хотите? Бюджет?» 1-2 вопроса, не больше.

2) предложить готовые планы действий, а не ссылки:
«Могу привезти:
- за 25-35 мин ~620 ₽
- за 40-50 мин ~560 ₽
Учесть “без алкоголя/кофеина”?»

3) Сделать. Оформить, оплатить, показать ETA, правила замены, чек. Если не может - чётко объяснить «почему» и предложить альтернативу.

4) Запомнить, чтобы в следующий раз не спрашивать лишнего.

Короче, сейчас мы тонем в «универсальном» AI, который не понимает тебя. Продукты умеют привлекать трафик, но не умеют создавать привычку и ценность.

Но у меня есть предположение, что то, что делает Еда.AI от Яндекса, может быть “разведочной операцией”, а не полноценным запуском, чтобы собрать корпус реальных пользовательских запросов на естественном языке: “хочу роллы”, “что поесть вечером”, “где вкусный хачапури рядом”, “привези что-нибудь сладкое”. И таких данных в чистом виде у Яндекса не было: поисковые запросы - это одно, а разговорные фразы - совсем другое.

#product_bits
Посмотрите новую рекламную кампанию Uber: https://www.youtube.com/watch?v=uc_2DQdrcb0&t=59s

Давайте ее разберем с продуктовой точки зрения. Uber выходит в высокоуровневую эмоциональную работу: Мы не просто везём, мы помогаем быть рядом, когда это важно, продаёт смысл присутствия и эмоцию - показывает, что бренд «включён» в жизнь человека
Почему это тренд и это важно: в мире, где всё становится товаром, именно опыт создаёт разницу.

Сейчас многие уважаемые компании делают маркетинг через ставку не на эмоцию, а на функциональную работу. Для России это часто стратегия «умного удобства»: вот тебе и единый аккаунт, и кэшбэк, и подписка, и персонализация и все в одном месте. Такой умный помощник, который тебе время экономит. Зайти в эмоциональную работу страшно и даже почти табу.

Эмоциональные послания требуют личных историй, человеческих лиц, повседневной уязвимости. Но у меня гипотеза, что кажется это не заходит массовой аудитории, эмоция - это роскошь, она требует ресурса, времени, доверия, стабильности, уязвимости. Эту привилегию себе многие люди позволить не могут, не говоря уже о компаниях. Наши экосистемы в этом смысле идеальные культурные герои нашего времени: они не чувствует, они работают и просто упрощают жизнь. С другой стороны - если хоть один из них найдёт способ говорить об эмоциях умно, без фальши, он может стать пионером нового типа бренда в России.

На чем фокусироваться компании, чтобы инвестиции в genAI окупались? Как не утонуть в AI-пилотах? А понять, что AI-трансформация состоялась?

Ответы на эти вопросы можно урывками найти по разным экспертным tg-каналам или на конференциях. Спасибо ребятам из Just AI, которые собрали свой опыт работы с корпорациями по части внедрения genAI в классную экспертную статью.

- Как сформулировать зрелую AI-цель? Снизить нагрузку на колл-центр, подключить LLM к CRM – это незрелая цель.

- Как выстроить систему управления AI? Ведь традиционный подход, при котором одна команда отвечает одновременно и за ИИ-проекты, и за другие направления, уже неэффективен.

- Как выбирать кейсы для реализации? Основные критерии: есть потенциал к масштабированию, дадут максимальный эффект для бизнеса, дорогостоящие в реализации

- Как измерять результат?

- 4 признака, что AI-трансформация состоялась.

Кстати, эксперт отдельно отметил тренд на внедрение мультиагентных систем. Тем, кто уже созрел для автоматизации процессов с помощью AI-агентов, советую платформу для разработки Just AI Agent Platform.

Реклама. Erid:2W5zFGPpJ3J

Когда “сделайте продукт” перестаёт работать

Я обожаю руководителей, которые не просто говорят, а пытаются нащупать смысл того, что значит «продуктовый подход» в их компании.

Это часто выглядит так: в какой-то момент ты ловишь себя на том, что сказал команде «Сделайте продукт», и вдруг понимаешь - а ведь ты сам не до конца объяснил, что именно ты от них хочешь получить.

Я всё чаще думаю, что качество продукта - это отражение качества разговоров в команде. Можно построить любую структуру, прописать KPI, завести OKR-ы, но если разговоры внутри команды поверхностные, если в них нет любопытства, честности и смысла - продукт будет таким же.

Когда руководитель говорит: «Сделайте продукт», команда слышит: «Сделайте что-нибудь».

Но это не про действия, это про разговор, который должен случиться: что мы считаем рынком и продуктом, как поймём, что сделали шаг вперёд, и где проходит граница “достаточно хорошо”. Зрелые команды говорят иначе. У них есть ритм и намерение.

1. Сделай так, чтобы разговоры были осознанными.
Не просто «что мы делаем», а «почему, зачем, как поймём, что получилось».

2. Дай язык и артефакты.
Покажи, как выглядит “хорошо проверенная гипотеза” - быстро, дёшево, с конкретным выводом, что нового мы знаем о рынке/клиенте/себе
Покажите, как вы принимаете решения: Что выбрали / Что не делаем / Какие trade-offs / Показатель, по которому решим, были ли правы, почему гипотезы/инициативы закрываем

3. Критерий успеха.
Как поймём, что сделали не зря - любой измеримый маркер, который отличает результат от просто активности.

Когда я консультирую руководителей, я часто слышу:

“Я сам не до конца понимаю, где мои границы.”
“Сколько контроля - это нормально?”
“Где заканчивается моя роль, а где начинается их?”

Почему это вообще сложно?

Потому что в управлении нет объективной “золотой середины”.
То, что одному кажется лидерством, другому - агрессией, то, что для тебя забота, для других - слабость.

Никто не знает универсального рецепта: сколько строгости это “хорошо”, а сколько “слишком”.

Рамки всегда контекстуальны и зависят от стратегии. Это про “соответствует ли форма управления смыслу, к которому мы идём.” И руководитель, и команда подбирается под этот смысл.

Менеджер существует во взгляде других. Это не про то, что ты чувствуешь или кем ты себя считаешь, а про то, как тебя считывают.

Поэтому нужно, чтобы все понимали правила игры:
1) что такое «нормально» и что - нет
2) как мы решаем конфликты
3) что значит «ответственность»
4) как мы относимся к ошибкам.

И эта ясность всегда отталкивает часть людей!!! Потому что они понимают: “это мне вообще подходит” или “нет”.

Я не обязана быть удобной. Я обязана быть понятной и последовательной. Если кому нужен другой стиль, спокойно уйдут. Ок!

Кто-то может уйти с ощущением:
“Она стерва.” И я ничего не могу с этим сделать. Я не могу быть отражением чужих ожиданий. Когда уходит постоянное напряжение “понравиться”, появляется внутренний покой и ясность.

Помню, как-то я вела стратегическую сессию.

CEO выходит и уверенно говорит:
“Нам нужно расти кратно.
Нужно, чтобы команды проявляли инициативу, предлагали идеи,
защитили стратегию.”

И тишина.
Команды кивают. Все “за”.

Но в воздухе - напряжение.

Я начинаю челленджить:
“А что если вот так? А если ещё? А если радикальнее?”

И чувствую внутри у людей не огонь, а напряжение,
которое вот-вот превратится в страх.

Что важно: без умеренного напряжения команда не выходит из инерции.
В оргпсихологии это называют оптимальной зоной стресса. Но только этого недостаточно.

Когда лидер говорит “нам нужно вырасти”,
он запускает вызов…
Но команда слышит угрозу.

“А что конкретно делать никто не сказал.” - шепчет сотрудник.

И энергия, которая должна была родить идеи,
превращается в ожидание:
“Ладно, скажите, что делать, мы сделаем.”

Когда лидер говорит “предлагайте идеи”,
а у людей нет модели, как их предлагать и проверять,
включается выученная беспомощность.

В оргпсихологии это называется “структурная неопределённость” -
люди не действуют не потому, что не хотят,
а потому что не понимают, по каким правилам играть.

Без рамок “как тестировать идеи” инициатива не взлетает.
Нужен “контейнер” - простая система, где идеи превращаются в эксперименты.

Что нужно делать в этот момент

Не снимать напряжение, а перевести его в поиск.

- Удвоим продажи?
- Не знаю. Но можем протестировать 3 сценария на 10 клиентах. Через 30 дней хотим понять, какой из трёх путей реально даёт рост.

Команда понимает: времени мало, но решение ищется через гипотезы.

Я всегда говорю, вы уйдете отсюда со списком гипотез, которые берете в работу.

Стратегия начинается не с шаблона, а с вопроса

Запрос «дайте шаблон стратегии» - мимо сути. Стратегия - это не форма для заполнения, а ответ на стратегический вопрос.
И этот вопрос всегда рождается из диагноза ситуации.

👉 Обычно он звучит как: «Как нам выиграть…?»
Но важно понимать: в нём всегда зашито слабое место, которое проявилось в результате диагностики, то самое пресловутое ЕСЛИ и дальше ИНСАЙТ.
Диагноз показывает, где именно у нас разрыв - между текущим положением и желаемым исходом, который ожидает клиент (то есть к новой ценности). И вот этот разрыв и становится источником напряжения, которое требует стратегии.

Диагноз - это не просто констатация слабого места, а уже смысловой мост между текущим состоянием и потенциальным будущим, то есть мостик к новой архитектуре ценности.

Приведу пример.
Сегодня все маркетплейсы объявили «одежду» в сегменте middle и premium стратегической вертикалью.
Но по сути - все решают одну и ту же задачу: расширить чек, повысить удержание, увеличить долю повторных покупок.

Проблема в том, что никто не решает настоящую боль покупателя.

Одежда - не рациональная покупка, а эмоциональный выбор, связанный с самоидентификацией.

Маркетплейсы пытаются продавать одежду как товар, а не как опыт самовыражения. Они работают в логике “каталога”, а не “образа”.

Отсюда рождается стратегический вопрос:
Как нам стать не самым удобным местом для покупки одежды, а местом, где человек понимает, кто он и что ему подходит?

Или в другой формулировке:
Что должно быть истинно, чтобы люди выбирали нас не по цене, а потому, что мы «понимаем их стиль»?

Инсайт
Человек не покупает одежду. Он покупает уверенность в себе, ощущение “это - я”. Сейчас эту работу делают запрещенные сети, а не маркетплейсы.

👉 Инсайт: тот, кто соединит вдохновение и покупку в одно действие, выиграет рынок одежды.

Ну, одна из ставок создать свои соцсети (как у WB) или встроить элементы в опыт покупки…НО!

У меня ощущение, что они не понимают свой рынок)))

Когда ко мне приходят за помощью в стратегии, а я думаю - увольняйтесь

Просто вижу, что в некоторых системах уже не осталось энергии.
Там можно бесконечно придумывать новые смыслы, презентации, гипотезы, но всё тонет в мягком безразличии спонсора.

Ты пытаешься назначить встречу - её переносят.
Просишь ресурсы - «не сейчас».
Показываешь результаты - никто не спрашивает.
И в какой-то момент сам перестаёшь верить, что всё это что-то значит.

Почему так происходит?
1. Кто-то, кто “тащил”, перегорел или ушёл.
2. Контекст сменился - приоритеты, бюджеты, внимание.
3. Новая идея заняла место старой, и теперь весь фокус направлен туда.
4. Или просто все устали от борьбы за то, что не летит с первой попытки.
5. Но никто не хочет первым сказать:
«Кажется, всё».

Потому что это значит признать, что всё, во что вложили месяцы, энергию, надежду и не взлетело. И система начинает жить в режиме притворства. Работа продолжается, но бизнес-смысла в ней всё меньше.

Если ты уже не можешь вернуть себе интерес, не видишь точки влияния и не получаешь обратной связи - не мучай себя. Это не поражение.

Это просто момент сказать «хватит» и пойти туда, где снова будет драйв и энергия.

И это даже не твоя вина, потому что скорее всего рычаг не в твоей зоне влияния.

Построим прогноз для менеджмента продуктов на два года?

Друзья из ProductSense запустили ежегодное исследование «Менеджмент продуктов 2025: трансформация профессии, актуальные навыки». Приглашаю вас поучаствовать в нем — поделиться в опросе своими наблюдениями и опытом. 

По итогам сможете увидеть картину продуктового комьюнити в России: зарплаты, грейды, вызовы, навыки, топ компаний. 

А еще — поймете, чего ожидать на горизонте двух лет: 
- чему учиться уже сейчас, чтобы оставаться востребованным;
- какие функции и задачи останутся за человеком, даже когда везде будет AI;
- останется ли профессия «продакт-менеджер» как таковая или трансформируется в какие-то другие роли.

Присоединяйтесь к опросу до 17 ноября — занимает 15–20 минут. Все детали по ссылке 👇

Пройти опрос

Сегодня записывали новый подкаст про работу с клиентами крупными корпорациями.

Зашел разговор, каких менеджеров брать на такие проекты?

Одно из основных требований - стрессоустойчивость. И вот я задумалась, что это такое вообще.

Вот мое определение: когда ошибался, тебя подводили, ты проваливал важное, тебя ломало обстоятельствами, планы рушились, реальность не соответствовала ожиданиям,
ты оказывался в ситуации, где никто не спасает, И

ты не разрушился, ты поднялся, ты продолжил движение.

Страх исчезает! потому что:
ты уже видел худшее и понял, что это можно пережить.

И именно поэтому люди, уже пережившие свои проблемы, потери и провалы, выглядят рядом с полной ж удивительно собранными.

Не потому что им легко. А потому что они уже были там и вернулись оттуда обратно.

Три типа решений — и почему это важно
Как-то давно я услышала мысль:
👉 Все организационные дисфункции сводятся к тому, как мы принимаем решения.

Есть 3 типа решений:

Тип 1. Кто-то с полномочиями просто принимает решение.
Никаких дебатов, никакой вовлечённости команды - оно того не стоит.

Тип 2. Решение принимает лидер, но ему нужны данные или контекст от других.
Ваш вклад важен, но решение остаётся не за вами.

Тип 3. Нужна экспертиза разных функций.
Без обсуждений и дебатов решение не сложится.

⚡ Где возникает дисфункция?
Когда тип решения не ясен.
Команда ждёт обсуждения, а лидер уже всё решил.
Член команды давит на “да/нет”, не зная полной картины.
Лидер ждёт идей, а команда ждёт указаний.

Например, часто в команде думают, что все решения типа 3 (коллаборативные), где голоса равны. На деле чаще всего решение типа 2 - менеджеру нужен вклад, но решение остается за ним. Отсюда дисфункция: недовольство, ощущение «нас не услышали». Реальные дисфункции могут быть глубже: культура (например, «у нас все решения делают вид, что обсуждаются, хотя всегда сверху вниз»).

Что с этим делать?
Назначьте владельца решения. Кто решает и почему?
Назовите тип заранее. Это снимет лишние ожидания.
Дайте контекст. Чем выше тип (1 → 3), тем больше деталей и вовлечённости.

Повыкладываю сюда парочку инсайтов из разговоров с топами, которых я глубоко уважаю, из наших встреч по продуктовой стратегии.

Одна фраза звучала особенно точно:

«Мы идем туда, где получилось, делаем то, что получилось, и надеемся, что случайно попадём в точку роста»

Идея в том, что команды обычно не имеют проблем с идеями, они видят МНОГО возможностей, но не понимают, какие из них: стратегические,
масштабируемые,
принесут много денег,
малозатратные,
быстрые,
тупиковые...список можно продолжать.

А результат какой?
Команда выбирает не лучшие возможности, а самые доступные. Те, которые «легче продать», те, где клиент сам пришёл...

Получается логика:
куда взяли - туда и пошли

И вот в такие моменты вспоминается классика из Алисы в стране чудес:

«Если не знаешь, куда идёшь - любая дорога подойдёт».

Ровно так и работает отсутствие продуктовой стратегии.
Не хватает не идей - не хватает системы выбора.

Системы, которая говорит:
это - масштабируемая проблема,
это - нет.
это - чёткая гипотеза,
это - шум.
это - продукт,
это - проект.
это - надо убить,
а это - удвоить.

И знаете, я прекрасно помню этот момент в своей карьере.

Когда я была руководителем, я попросила команду принести идеи. И мне принесли огромный, разношерстный список:
от мелких улучшений интерфейса до каких-то точечных фичей,
которые решали локальные неудобства конкретных сотрудников или клиентов.

Я смотрела на этот список…
и первая мысль была:

«Неужели они не видят, что это всё - локальная оптимизация?
Что ни одна из этих идей не приведёт нас туда, куда мы хотим прийти?»

И вот что интересно: я даже не смогла им тогда сказать «нет».
Потому что (и это важный момент) это была их первая попытка мыслить продуктово, первый шаг от выполнения задач к поиску ценности.

Понимаете?

Люди не могут сразу выдать стратегический рычаг.
Не потому что “не понимают”, а потому что часто у них нет структуры, нет критериев “что такое хорошая идея”.

Так и появляются списки, которые внутри команды кажутся “идейными”, а снаружи выглядят как бессистемный набор хотелок.

Но это не вина команды.
Это сигнал, что им нужна рамка мышления, система отбора, критерии, подход, которые переводят их из режима:
«что бы нам такое сделать?» в «что даст наибольший эффект?»

Большинство компаний погибает не из-за ошибок. Они погибают, когда делают всё «как надо».

Новый «Вечерний разговор» про человека, который первым это объяснил.

Клейтон Кристенсен - автор Дилеммы инноватора и Jobs to Be Done.

Почему он важен нам в 2025 году, когда слово disruption окончательно превратили в лозунг?

В выпуске говорим о том:
- почему культ ROI и IRR убивает стратегию, а не ошибки менеджеров

- чем подрыв в цифровом мире отличается от классического «снизу рынка»

- что на самом деле означает Jobs To Be Done

- 4 силы переключения по Бобу Моэста

- где в цепочке ценности рождается смысл для клиента и кто в итоге контролирует рынок

и про философию его жизни.

🎧 Слушать/смотреть выпуск:
👉 YouTube https://youtu.be/KMTr4bstpk4

🎁 Дарите не вещи, а возможности. Подарочные сертификаты на обучение в Яндекс Практикуме

Праздники совсем скоро, но мы уже нашли идеальный подарок для ваших сотрудников и партнёров — сертификаты на обучение в Яндекс Практикуме!

Это по-настоящему полезный подарок: коллеги увидят, что вы инвестируете в их рост, а бизнес получит усиленную команду.

Сертификаты — это удобно:

🌟 Брендируем под вашу компанию
🌟 Присылаем в электронном формате — легко делиться с сотрудниками
🌟 Сразу присылаем все закрывающие документы
🌟 Можно приобрести сертификат на любой номинал*
🌟 Или на конкретный курс по IT-профессиям или английскому

Оставьте заявку, мы расскажем подробнее об услуге и поможем оформить сертификаты.

→ Оставить заявку

*Минимальная сумма сертификата — 5 000 ₽
Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2VtzqwfN1ig

30 ноября я буду вести
UNITCRAFT в Санкт-Петербурге!

7 часов реалистичной бизнес-симуляции, которая прокачивает продуктовые и управленческие навыки на 25–50% сильнее любых лекций и курсов

ЗАЧЕМ УЧАСТВОВАТЬ?

UnitCraft - это не теория, а управление настоящей компанией в условиях жёсткой конкуренции:
- принимаешь стратегические решения;
- считаешь P&L и юнит-экономику;
- масштабируешь продукт и команду;
- борешься за рынок на равных с другими компаниями;
- учишься в режиме реального давления и ограниченных ресурсов.

ЧТО ТЕБЯ ЖДЁТ?
- 7 боевых раундов развития компании
- реалистичная экономическая модель
- полный цикл: от первых клиентов до масштабирования
- драйв, цифры, решения, адреналин и рост

ПОЧЕМУ ЭТО ЦЕННО ДЛЯ БИЗНЕСА?
UnitCraft прошли сотрудники 100+ компаний!
70% участников - продакты.
2500+ специалистов уже поучаствовали.
Эффект - трансформационный, а не «ещё один курс».

ЧТО ГОВОРЯТ УЧАСТНИКИ?
«UnitCraft — сплошной кайф! Очень много считать, думать стратегически и видеть, как решения влияют на экономику»

«Супер-реалистично. Много считать, спорить, принимать решения за минуты. Лучший формат обучения!»

И десятки других отзывов от продактов, CPO, PM-ов, фаундеров и инженеров тут: https://unitcraft.ru/

ДЛЯ КОГО?
продакт-менеджеры
предприниматели
тимлиды и менеджеры
аналитики
начинающие специалисты (обучение проходит в дружелюбной среде, опытные участники помогают)

📅 КОГДА?
Санкт-Петербург, 30 ноября

💰 СТОИМОСТЬ
10 000 ₽

Количество мест ограничено!

Зарегистрироваться и оплатить тут:
https://clck.ru/3QQ8gG

Почему Google перестраивает продуктовые команды YouTube и зачем это вообще делают крупные компании

На днях CEO YouTube Нил Мохан объявил о глубокой реструктуризации продуктовой организации.
Теперь в компании появятся три отдельные вертикали:

1. Viewer Products — всё про опыт зрителя и рекомендации;
2. Creator & Community Products — инструменты для креаторов и сообществ;
3. Subscription Products — фокус на рост YouTube Premium, Music и TV.

Каждое направление напрямую подчиняется CEO.
На первый взгляд просто смена оргструктуры. Но за такими решениями стоит гораздо больше.

Зачем они это делают?

В продуктовых компаниях действует правило:
Оргструктура = стратегия, перенесённая в процессы.

Если команда устроена вокруг функций (дизайн, разработка, аналитика отдельно), то продукт развивается медленно, с сильными «стыками». Каждый тянет в свою сторону, решения принимаются фрагментарно.
Если команда организована вокруг ценностной цепочки - зритель, создатель, монетизация, то поведение компании меняется: появляется ответственность за конкретный пользовательский результат, а не за выполнение функции.

Продуктовый лидер (Head of Product, CPO или лидер вертикали)- это человек, который:
формирует фокус и приоритеты для конкретной ценностной цепочки; принимает компромиссы между UX, скоростью, технологиями, рисками; отвечает за продуктовый результат целиком, а не за отдельные фичи; обеспечивает сквозной опыт внутри направления.

Без него решения «расползаются»: дизайнер хочет красоту, инженер - качество кода, аналитик - эксперименты, sales - деньги, а пользователь получает фрагментированный опыт.

Почему YouTube ввёл три вертикали

классический пример перехода из функциональной структуры в продуктовую.

1. Viewer Products
Фокус на:
рекомендации,
качество просмотра,
AI discovery,
mobile/TV UX.
Это огромная ценностная цепочка: внимание зрителя = источник всего трафика YouTube.

2. Creator & Community Products
Фокус на:
инструменты для авторов,
монетизацию,
Shorts / Meta tools,
community features.
Это второй ключевой контур: без создателей нет контента → нет DAU → нет рекламы.

3. Subscription Products
Фокус на:
Premium,
Music,
TV,
снижение churn,
воронки подписки.
YouTube агрессивно расширяет подписочную модель. Нужно запускать единую стратегию Premium. Google и вынес:
YouTube Premium,
YouTube Music,
YouTube TV
в отдельный «мини-бизнес» внутри YouTube.
Это уже не просто «функция». Это новая бизнес-модель, которая должна расти независимо от рекламного YouTube.

Почему так важно вынести это в отдельную вертикаль?
Потому что у каждой из этих цепочек разные пользователи, разные KPI, разные скорости, и один лидер не может одновременно управлять всеми конфликтами интересов.

У каждой цепочки теперь свой P&L (или прототип P&L), своя стратегия и свои OKR.

https://www.businessinsider.com/read-memo-youtube-ceo-neal-mohan-employee-buyouts-reorganization-ai-2025-10