Ролевая модель без модели?

На управленческих тренингах руководители часто жалуются на подчинённых, дескать, мол, ошибки не признают, ответственность «сливают», учить их бесполезно, только воспитывать. На что я люблю отвечать: «Не надо воспитывать детей – они всё равно будут похожи на вас. Воспитывайте себя».

Часто мы не замечаем, как реализуем некорректные модели поведения, от которых пытаемся уберечь своих сотрудников. Но, как и дети во взаимодействии с родителями, подчинённые с лёгкостью подмечают несоответствие в словах и поступках, начинают поступать также, получают индульгенцию на некорректное поведение.

Начальник ругает за опоздания и сам опаздывает? Хорошо, будем опаздывать, но меньше, чтобы не заметил. Требует соблюдать регламент, но сам его нарушает? Продолжим нарушать, но тщательнее будем скрывать нарушения.

Будучи сотрудником одной крупной организации, был поражён, когда на общероссийском совещании, заместитель главы организации, вышел на сцену и публично признал свою ошибку в найме руководителя одного из подразделений (его он уволил накануне, спустя пару месяцев работы). Неужели это не снизило его авторитет в глазах подчинённых, спросите вы? Не только не снизило, но и укрепило, сподвигло многих вести себя также. Раз уж топ-менеджеру не зазорно, то, что уж нам.

Разрушает авторитет, если ошибаться и извиняться постоянно, не стараясь исправлять свои ошибки. В этом случае, совет прост: обучайтесь, запрашивайте обратную связь, корректируйте на основе её своё поведение.

Возможно, это лишь исключение из правил. И некоторые подчиненные в культуре высокой дистанции власти скажут: ну, конечно, он это делает демонстративно, чтобы стать "ближе к народу". Но стоит только мне признать свою ошибку, меня объявят стрелочником и сотрут в порошок. А ему то что?

Интересно, что думаете по этому поводу?

P.S. А по поводу детей…Перед своими детьми извиняюсь с первых лет их жизни. В итоге, получил первое извинение своего сына тогда же, когда он научился говорить. Не требуя извинений, никак его к этому не подталкивая – конечно, если не считать мою ролевую модель.

#Дмитрий_Пономаренко #управление #лидерство #менеджмент

Отрывок из фильма «Ив Сен Лоран: Сумасшедшая любовь»❤️

#пятничное

Про доверие (часть 1)

Регулярная тема у руководителей – это вопрос доверия. Сотрудникам, коллегам и вообще в целом в компании. Без доверия не построишь эффективную команду, не сможешь делегировать задачу, не дашь сотруднику полномочий и так далее. «Положиться не на кого», – вздыхают руководители…

В связи с этим консультанты и тренеры сталкиваются с таким частым запросом: «Нам необходимо повысить уровень доверия в команде. Давайте соберем всех…» и далее следуют варианты целебных, но, как правило, неработающих «пилюль»: научим, оценим и потренируем, попробуем договориться и донести идею, что все разные и надо знать, как к кому «подъехать» и т.д.

Что такое доверие?
Доверие — это (согласно определению в книге «Доверие –основа общества» П. Штомпка, Москва, Логос, 2012):

1⃣ ваше ожидание добросовестного и договорного поведения других людей по отношению к вам;
2⃣ ваше обязательство не нарушать ожидания других в отношении ваших действий;
3⃣ ограничение своих интересов в пользу тех, кому вы доверяете, то есть солидарность.

Понимаю, что тема большая и требует более сложного и объемного обсуждения. Но ограничимся рабочим контекстом, который был задан выше.

Доверие, как «пререквизит»
Несколько лет назад я был на выставке в США и перелетал с коллегой из одного штата в другой. Для меня было
любопытным открытием, что в Штатах посадка в самолет происходит по рядам: сначала садятся задние, потом средние и первые ряды. Это помогает избежать толпы на входе в самолет, делает посадку вполне комфортным и упорядоченным процессом. Но есть момент. Проходящие на задние ряды пассажиры по ходу движения укладывают свои вещи на полки передних. И если ты сидишь в начале самолета, то рискуешь увидеть забитые полки. Что и произошло с нами – мы пришли и увидели плотно лежащие чемоданы ровно над нашими посадочными местами.

Меня, надо сказать, эта ситуация раздосадовала. Я стал крутить головой в поисках свободных соседних полок. В этот момент с места через проход встал какой-то мужчина и громко позвал стюардессу с просьбой помочь мне найти место для багажа.
«Ага, вот кто занял мое место!!» - промелькнула мысль в моей голове. (Всю дорогу она меня терзала).

Мы приземлились. Я готов был испепелить взглядом моего «обидчика», когда он будет снимать чемоданы с полки. Мужчина встал, забрал вещи из другого места и отправился к выходу … Мне было очень стыдно… Хотелось догнать и попросить прощения.

💡 Мораль этой истории для меня очень простая.
Я базово считал, что этот человек прежде всего сделал удобно самому себе. А он, наоборот, оказался «помощником», который по доброй воле занялся решением моей проблемы. В тот момент, когда я испытывал к нему недоверие. Таким образом, мы можем уже «на входе» доверять или не доверять людям, опираясь на внешний вид, что-то привлекательное или наоборот отталкивающее в поведении человека и т.д. Порой работает установка – «мир опасен, нужно подозревать».

Продолжение поста ниже ⤵

#Cтанислав_Куликов #лидерство #доверие #HR #менеджмент

✅ Надо оговориться, что очень важен контекст ситуации.
Например, вы идете на сделку по продаже/покупке дорогого предмета. Здравая доля подозрительности и недоверчивости абсолютно уместна. Или вы идете на интересное мероприятие, где много уважаемых клиентов, партнеров. В этой среде, благоприятной для общения, ничто не вызывает у вас чрезмерного недоверия.

⁉ Означает ли это, что надо доверять всем потенциальным кандидатам, которые пришли устраиваться на работу?
Очевидно – нет.

💡 Как подходить к доверию на практике?
Нужно ли измерять с помощью инструментов оценки, в процессе собеседования «уровень доверия» у кандидата, отыскивая людей, базово доверяющих? Вряд ли. Представьте себе, если мы должны нанять руководителя службы безопасности. Он должен сомневаться во всем априори.

Возможно, имеет смысл на интервью задать кандидату несколько вопросов, например:
▪ А что может разрушать доверие для вас? Почему это важно для вас?
▪ Какие действия коллег/руководителя способствуют или препятствуют формированию доверия?
▪ Приведите пример реальной ситуации, в которой было разрушено/сформировано доверие. Что произошло? Почему это так повлияло на вас?

Эти вопросы, как минимум, помогут вам «на входе» понять, что именно важно в части доверия для конкретного человека.

👉Продолжение в следующем посте

#Cтанислав_Куликов #лидерство #доверие #HR #менеджмент

Про доверие (часть 2)
Доверие, как «продукт» системы

Суть этого утверждения такая. Мы не переделываем и не перевоспитываем людей. Мы не стараемся перековать их установки. Мы формируем среду. Занимаясь развитием управленческих команд, мы поняли, что есть «рычаг», который помогает выстраивать повседневное взаимодействие между сложными коллегами.

✅ Нормы – это согласованные принципы работы, которые как раз и формируют доверие. Обычно они адресованы к наиболее острым и проблемным моментам во взаимодействии в команде.

Представьте себе, что вы собираете команду руководителей. Они должны отвечать за сложные, крупные части бизнеса. При этом вы понимаете, что успешными на этой позиции могут быть только талантливые и хищные ребята. Они умеют настаивать на своем, не всегда при этом экологичны в высказываниях в отношении друг друга. Бывают уперты. Ну и в целом не отличаются травоядностью и миролюбивостью характера. Но при этом все профессионалы, и безусловно их вклад в развитие бизнеса существенен. На совещаниях они ругаются, саркастически подкалывают друг друга, перебивают. Иногда не выполняют взятые на себя обязательства в силу разных причин. А некоторые просто не любят друг друга. Очевидно, что такая ситуация будет вызывать напряжение и рост
недоверия в команде. А вам, как лидеру, придется с этим что-то делать.

Задача:
Как-то настроить команду на рабочий лад, повысить уровень доверия друг другу. Потому что из-за этого все страдают – и люди, и бизнес в итоге.

Что делать?

🔹 Некоторые лидеры полагают, что нужно подбирать членов команды по ценностям, темпераменту, психотипам.
🔹 Другие пытаются решить проблему через взаимодополняемость типажей или ролей. Например, должен быть «генератор идей», и обязательно «реализатор», «критик» и т.д.
Иными словами, пытаются собрать паззл, в котором все части идеально «стыкуются» друг с другом. Видя таким образом и проблему, и решение в людях. Люди разные, и чтобы они ладили между собой, надо подобрать «квадратик», «плюсик» и "треугольничек".

🔷Альтернативный вариант – заниматься системой.
Полагая, что в команде должны быть профессионалы, которые способны эффективно решать задачи. А «плюсик» ты или «квадратик» - дело десятое. Задача лидера – создать систему, в которой все эти сложные и хищные ребята смогут вместе работать и достигать общих целей.

Представьте Дикий Запад
Коллективное передвижение осуществлялось на дилижансах. Давайте пофантазируем и используем этот пример, как метафору временной маленькой «команды», у которой есть общая цель – доехать до пункта назначения целым и невредимым. В дилижансе собираются люди очень разные по характеру и желаниям: кто-то с оружием, кто-то с бутылкой, а кто-то с маленькими детьми. Конечно, в отличии от управленческой команды, эти люди становятся «коллегами» поневоле и у них большой необходимости взаимодействовать друг с другом. Но есть желание – доехать до места назначения.

Продолжение следует ⤵

Как известно, четкой правовой системы на Диком Западе не было, поэтому появились правила. Они могли отличаться от места к месту. Выглядели они так:

«Воздержитесь от приема алкоголя. Но если вы пьете, разделите выпивку с другими. Иначе вы проявите себя эгоистом».

Или «Жевать табак разрешено, но сплевывайте по ветру, а не против него». Это одни из самых забавных)

Я не обязан любить соседей по дилижансу, но должен следовать правилам, которые позволят нам ехать вместе. И эти правила способствовали формированию доверия.

Продолжение следует ⤵

🔄 Вернемся в наш менеджерский «дилижанс».

В ЭКОПСИ есть подход, который мы используем для построения команды, как здоровой системы. 👉 Он подробно описан на сайте. Одним из факторов этой системы и являются нормы командной работы.

🎯 Основная задача состоит в том, чтобы члены команды договорились о важных «do’s» и «don’ts» и соблюдали договоренности.

Как создать нормы?
Нужно выделить ситуации в командном взаимодействии, которые «болят», доставляют неудобства.

Пример, в одной команде руководители выделили тему реагирования на запросы коллег. Отправил письмо, и ничего не получил. Это мешает принятию решений, синхронизации планов, создает ощущение, что тебя игнорируют.
♦В итоге сформулировали норму

отвечать на запросы коллег в течение 24 часов

Не сработало. Поняли, что иногда это невозможно сделать, так как нужно больше времени или я нахожусь в командировке.
♦Переформулировали на

реагировать на запрос коллег в течение 24 часов

Не можешь ответить содержательно сразу, напиши, когда сможешь и желательно почему. ✅ Работает!

Как сделать нормы работающими:

1. Они продукт консенсуса, а не распоряжение «сверху».
Однажды Генеральный директор одного большого предприятия прошел обучение и ему запала в душу идея с нормами. Он вернулся к себе и сделал. Когда я прилетел к нему на программу, он первым делом повел меня в кабинет и с гордостью показал, что сам написал нормы и повесил из на стену за своей спиной. И теперь каждому приходящему показывал и говорил: «Это наши нормы. Должен их соблюдать». Но так не работает.

2. Они легко наблюдаемы в поведении.
❌Плохой вариант формулировки: «демонстрировать лидерство на совещании». Непонятно, что от меня ожидается – кричать, спорить, настаивать на своей точке зрения или что?
✅Хороший пример (это то, что на самом деле ожидали): «есть альтернативная точка зрения – обязательно выскажи»

3. Они не «вылиты в бронзе».
Команда готова отказываться от неработающих норм через общее решение, а не саботаж. И формулировать новые, отражающие реальность.

4. Есть механизмы соблюдения норм.
И это не наказание. Наказывать плохо, так как взрослые люди найдут вам много причин, почему невозможно соблюдать эти (дурацкие) нормы.
✅ Наказание может работать только в одном случае. Если оно шутливое. На моей памяти была одна команда, которая сделала 7 «свиней-копилок». Каждая копилка соответствовала какой-то норме. Кто нарушил норму, клал определенную сумму в копилку. В конце периода суммы из всех копилок отправлялись на благотворительность или вкусняшки сотрудникам.
✅ Но самый лучший вариант контроля – это обращение внимания. В том числе публичное. Еще пример одной управленческой команды. Они договорились не атаковать друг друга саркастическими замечаниями на совещаниях в случае несогласия — это была важная для них проблема, которая мешала принимать решения и тратила уйму времени. Но надо понимать, что из «волка» сделать «овцу» невозможно. И иногда кто-то все же срывался. Тогда все остальные начинали аплодировать, тем самым подчеркивая, что нарушается норма.

5. Лидер команды соблюдает нормы наравне с другими.

📌Подводя итоги.
· Если вам нужны люди с базовой установкой на доверие, старайтесь набирать таких. Выясняйте на берегу, что может вызывать у них недоверие.
· Занимайтесь системой, которая помогает формировать доверие, как принцип работы.

#Станислав_Куликов #нормы #доверие #лидерство

Как обмануть мозг и перестать откладывать?
Три способа победить прокрастинацию — без самобичевания и "просто соберись".

1. Метод «Помидоро»
Техника от Франческо Чирилло. А название — от кухонного таймера в форме помидора (pomodoro по-итальянски).
Как это работает?
Мозг работает в двух режимах:
Сфокусированный — глубокая концентрация (как лазер)
Рассеянный — фоновая обработка (как Wi-Fi в фоне)
Методом "Помидоро" мы переключаем режимы.

💡 Как применять:
• 25 минут — полный фокус (никаких уведомлений!)
• 5 минут — отдых (встань, пройдись, посмотри в окно, лучше без соц сетей)
• После 4 циклов — большой перерыв (15–30 мин)

Результат:
Чередование режимов предотвращает умственное переутомление.
В рассеянном режиме часто приходят лучшие идеи.

2. Утро = сила. Начинай с самого тяжёлого
Волевая энергия — как батарейка: утром заряжена, к вечеру — "0%". Пик продуктивности - первые часы работы, поэтому будем использовать их.

💡 Как применять:
• Начинаем работу с выполнения самой сложной задачи, не проверяя почту/соцсети.
• Разбиваем её на микрошаги (например: «открыть файл → написать 3 пункта»).
• Поощряем себя за выполнение (кофе, перерыв, общение с коллегой).

Результат:
Большие задачи выполняются, а не откладываются.
Чувство выполненного долга заряжает мотивацией на весь день.

3. Эффект Зейгарник: начни — и мозг сам доделает
Незавершенные задачи мозг запоминает лучше завершенных и "требует" их закончить (эксперименты Блюмы Зейгарник)

💡 Как применять:
• Начинаем что-то делать, но не завершаем работу до конца перед перерывом: набросали заголовки слайдов презентации, сразу после встречи по задаче открыли файл и просмотрели материалы относящиеся к ней.
• Используем вечер для «закладки» задач: перед сном кратко записываем, что будем делать завтра, оставляем документы открытыми на нужной вкладке.

Результат:
Мозг автоматически переходит в режим «нужно завершить» и заставляет вас как можно скорее вернуться к задаче.

Продуктивный челлендж на сегодня:
Попробуйте сегодня ОДИН из этих методов и напишите в комментариях:
1. Какой метод выбрали?
2. Что изменилось в вашей продуктивности?

📌 Сохраните этот пост — он понадобится вам в следующий раз, когда захочется отложить важное дело!

#ПродуктивностьБезСтресса #НаукаПротивПрокрастинации #РаботаМозга

(P.S. Если отложите прочтение — ваш мозг всё равно напомнит об этом позже 😉)

Развитие через отказ от своих сильных сторон (часть 1)

Как вы думаете, ходьба в воде помогает научиться плавать?
Необычный вопрос, не правда ли?

Некоторые думают, что помогает. Мы же классно ходим, даже бегаем по суше. Ходьба в воде укрепляет мышцы и в целом благотворно влияет на здоровье, но научиться плавать не помогает. Потому что плавание требует освоить движения и руками, и ногами, координации, правильного дыхания и умения держаться на воде. Это другие навыки. И как бы ты интенсивно ни применял ходьбу по дну — не поплывёшь.

Есть разные подходы к развитию. Кто-то считает, что развивать нужно свои слабые стороны. А есть другая позиция — развивать надо сильные стороны и на них капитализировать. Остальное компенсировать с помощью подчинённых, если ты, например, руководитель. Либо относиться к ним спокойно и усиливать именно то, в чём ты хорош. Не стремиться быть совершенным во всём.

📌Сегодня хочу поговорить о подходе, который звучит не очень привычно. Отказ от своих сильных сторон. Иными словами, то, что «кормило» тебя вчера, сегодня тормозит твоё развитие и вредит эффективности.

Был классным экспертом, умел разрабатывать программы обучения. Стал руководителем — роль поменялась. Теперь основная задача состоит в том, чтобы управлять командой разработчиков. Если продолжишь инвестировать время в разработку «руками» — не состоишься как руководитель.

Ведь теперь нужны другие компетенции, не профессиональные, а именно управленческие: делегировать задачи, контролировать, давать обратную связь и так далее.

Был руководителем линейного уровня и привык заниматься ручным управлением: делегировал непосредственным исполнителям, контролировал исполнение работ.

Стал руководителем среднего звена — вертикаль выросла.
Непосредственные подчинённые теперь — это руководители отделов. Нужно выстраивать процессы и контролировать по отклонениям. Продолжишь делать то, к чему привык, опускаться на уровень исполнителей —надорвёшься. И ещё обесценишь в глазах исполнителей уровень линейных руководителей.

И вот новоиспечённые руководители разных уровней попадают в ситуацию, когда работать «по-новому» ещё не научились, а «по-старому» уже не получается. Но вынуждены… Почему так?

Одна из причин — нежелание попадать в зону дискомфорта.

Я привык делать работу хорошо, за это меня хвалили и, скорее всего, назначили. А теперь я могу совершить ошибки и не достичь результата.

Я сделаю работу (экспертную) лучше, чем мои подчинённые. По крайней мере, пока что. А вот менеджерскую (обеспечить выполнение задачи руками других людей) — пока плохо.

Что с этим делать? Продолжение следует ⤵

Развиваться через отказ от своих сильных сторон (часть 2)

Что делать? - Развиваться через отказ от того, в чём ты хорош.

Ниже — возможный, но не исчерпывающий сценарий, как это реализовать:

1️⃣ Сделайте фотографию своего рабочего времени.
Посмотрите, во что вы инвестируете своё время.

Может оказаться, что пропорция тяготеет в сторону того, что вы «делаете привычно хорошо», а не «должны теперь». Например, занимаетесь экспертной работой вместо менеджерской.

В своё время мне очень помогла система учёта биллинговых активностей ЭКОПСИ. Эта система фиксирует вклад каждого консультанта по разным ролям: исполнение, проект-менеджмент, продажи и т.д. Ты можешь посмотреть, благодаря какой деятельности/роли ты выполняешь свой план.

🤔Так вот, как-то в начале второго квартала я увидел, что у меня в графе «исполнение» — ноль. Раньше эту ситуацию я бы воспринял как угрожающую. И означала бы она, что я не провёл ни одного тренинга. Стало быть, возникает риск невыполнения годового плана.

Но в тот момент я выдохнул и понял: я занимаюсь тем, чем должен — руководством, а не «проведением тренингов», хотя это очень люблю.

2️⃣ Если вы видите дисбаланс в сторону «делаю хорошо, но не должен» — придётся сознательно его менять.

Это может быть не просто. Не делать то, что получается хорошо и нравится. Но надо.

3️⃣ Принципиально не брать задачи, которые не соответствуют масштабу вашей новой позиции.

4️⃣ Не прокрастинировать задачи, в которых неуспешен.
И тем более не решать их привычным для себя способом.

Иными словами — оторваться ото дна и поплыть. Пусть пока некрасиво, немного захлебываясь, но приобретая уверенность.

5️⃣ Не действие, но тем не менее. Помнить, что аппетит приходит во время еды.

И в какой-то момент задача нового уровня начнёт радовать,
а усилия — приносить свои плоды. До этого момента можно подкреплять свои небольшие успехи чем-то небольшим, но приятным.

📌 А у вас был опыт, когда пришлось отказаться от того, в чём вы были сильны, чтобы вырасти? Делитесь в комментариях — будет интересно обсудить.

#Станислав_Куликов #лидерство #развитие #управление #изменения #карьера #руководитель #мышление

🔥СРОК vs КАЧЕСТВО: дилемма руководителя

Что важнее? Выполнить задачу вовремя или сдвинуть сроки вправо, но соблюсти качество? Такая дилемма часто стоит перед руководителем.

С одной стороны, выполнение задачи в срок - это подтверждение своей репутации и профессионализма команды 💪💪💪
С другой, работа в условиях тушения пожара 🔥 - это всегда риски потери качества.

Мне вспоминается одна история с командой инженеров-проектировщиков:

Команда выезжает с документами к заказчику в Европу. Руководство ставит задачу (пункт КПЭ!) - ускорить согласование. Вернуться без подписанных бумаг - значит провалить задачу.

Днем заказчики вносят много комментариев. Вечером команда выходит из офиса с замечаниями. Возвращаться с неудачей и начинать всё заново не хочется никому.

Что бы вы сделали на месте руководителя?
Проголосуйте ⤵

P.S. Позже расскажем чем все закончилось на самом деле

Чем всё закончилось?

Руководитель предложил команде собраться в отеле и за ночь внести все правки. За ночь всё было готово.

Но! Европейские заказчики не приняли исправлений. Их аргумент: работа ночью - негуманно по отношению к команде. Уставшие люди наверняка сделали ещё больше ошибок.

💡Вывод:
Не всегда работа в авральном режиме приносит результат, на который рассчитываешь.

#Александр_Липатов #управление #менеджмент