Как цели становятся бесполезными
Это не троллинг предыдущего поста, в котором мы выяснили, что не нужно делать бесцельную работу. Это реалии жизни. Сейчас я вам покажу, что очень часть наличие цели работ не панацея для управленца.
Как всегда, пример из жизни.
Для повышения эффективности разработки онлайн-сервиса команда решила приглашать на планерки реальных пользователей и разработчика проекта. Цель простая: убрать «глухой телефон», дать возможность прямого общения, повысить прозрачность работы.
Через пару встреч на планерке оказывается совершенно другой разработчик — не имеющий отношения к проекту. Спрашиваю менеджера: «Какая логика?» Ответ классический: «Основной разработчик заболел, а мы договорились, что представитель разработки должен быть. Вот я нашёл свободного и привёл».
Видите подмену? Изначальная цель — сокращение глухого телефона — незаметно превратилась в формальную задачу «наличие разработчика на встрече». Может ли человек, не владеющий проектом, отвечать на вопросы пользователей? Добавит ли его участие прозрачности? Скорее, усилит тот самый «глухой телефон».
Ваша работа имеет цель, но какую? Не трансформировалась ли она в процессе работы, приносит ли она задуманную пользу?
Как только заметите, что свернули (поверьте, в коллективной работе это случается достаточно часто), сразу же корректируйте путь. Иначе в конце пути эмоции будут гарантированы каждому участнику работ, в отличие от результата )) Бывало такое?
Это не троллинг предыдущего поста, в котором мы выяснили, что не нужно делать бесцельную работу. Это реалии жизни. Сейчас я вам покажу, что очень часть наличие цели работ не панацея для управленца.
Как всегда, пример из жизни.
Для повышения эффективности разработки онлайн-сервиса команда решила приглашать на планерки реальных пользователей и разработчика проекта. Цель простая: убрать «глухой телефон», дать возможность прямого общения, повысить прозрачность работы.
Через пару встреч на планерке оказывается совершенно другой разработчик — не имеющий отношения к проекту. Спрашиваю менеджера: «Какая логика?» Ответ классический: «Основной разработчик заболел, а мы договорились, что представитель разработки должен быть. Вот я нашёл свободного и привёл».
Видите подмену? Изначальная цель — сокращение глухого телефона — незаметно превратилась в формальную задачу «наличие разработчика на встрече». Может ли человек, не владеющий проектом, отвечать на вопросы пользователей? Добавит ли его участие прозрачности? Скорее, усилит тот самый «глухой телефон».
Лайфхак #45. Всегда помните о цели своих действий и проверяйте ее на пользу.
Ваша работа имеет цель, но какую? Не трансформировалась ли она в процессе работы, приносит ли она задуманную пользу?
Как только заметите, что свернули (поверьте, в коллективной работе это случается достаточно часто), сразу же корректируйте путь. Иначе в конце пути эмоции будут гарантированы каждому участнику работ, в отличие от результата )) Бывало такое?
1👍8🔥8❤5💯4
Давайте с вами обсудим ещё один жизненный кейс. Опишу ситуацию, а вы прокомментируйте действия руководителя.
На одном из проектов отдела случился «пожар». В чате отдела сотрудники начали обсуждение, как можно его решить. Спустя какое-то время в чат приходит руководитель и пишет «как решите проблему, напишите, что сделали» и пропадает из чата.
(Чтобы адаптировать кейс под свои реалии можете заменить «чат» на «планерку»)
Внимание, вопрос: дайте оценку действиям руководителя в данной ситуации.
Как вы бы поступили в аналогичном случае?
На одном из проектов отдела случился «пожар». В чате отдела сотрудники начали обсуждение, как можно его решить. Спустя какое-то время в чат приходит руководитель и пишет «как решите проблему, напишите, что сделали» и пропадает из чата.
(Чтобы адаптировать кейс под свои реалии можете заменить «чат» на «планерку»)
Внимание, вопрос: дайте оценку действиям руководителя в данной ситуации.
Как вы бы поступили в аналогичном случае?
1🤔5👍4❤3😱1
Меньше слов, больше дела
Сегодня поговорим о важном коммуникационном лайфхаке, который экономит много времени и даёт вам плюсы в карму.
Как часто в своей работе вы сталкиваетесь с такими сообщениями? Какую реакцию у вас, как у получателя, они вызывают? Решают ли они вашу задачу (боль)?
На рынке любят тех, кто умеет достигать результата кратчайшим путем.
Если ваши слова не приближают к результату, то исключайте их из общения. Что хочет автор данного сообщения? Очевидно, что сдать правки макета заказчику. Так и нужно сдавать правки, а не начинать дискуссии на тему, как будет удобно. Выбрать удобный вариант для заказчика и сразу предложить его.
Сергей, отправляю правки в макет согласно вашим пожеланиям. Жду обратной связи, мы готовы печатать макеты.
Многие считают, что это давать выбор — это вежливость. А я считаю, что выбор нужно давать только тогда, когда заказчик об этом явным образом просит («Дайте мне несколько вариантов»). Во всех остальных случаях это экономит время и добавляет плюсов в карму. В рабочих процессах любят тех, кто говорит мало, а делает много. Обсудим?
Сегодня поговорим о важном коммуникационном лайфхаке, который экономит много времени и даёт вам плюсы в карму.
Как часто в своей работе вы сталкиваетесь с такими сообщениями? Какую реакцию у вас, как у получателя, они вызывают? Решают ли они вашу задачу (боль)?
На рынке любят тех, кто умеет достигать результата кратчайшим путем.
Лайфхак #46. Меньше слов, больше дела. Исключайте из коммуникации всё лишнее, что удлиняет путь к результату.
Если ваши слова не приближают к результату, то исключайте их из общения. Что хочет автор данного сообщения? Очевидно, что сдать правки макета заказчику. Так и нужно сдавать правки, а не начинать дискуссии на тему, как будет удобно. Выбрать удобный вариант для заказчика и сразу предложить его.
Сергей, отправляю правки в макет согласно вашим пожеланиям. Жду обратной связи, мы готовы печатать макеты.
Многие считают, что это давать выбор — это вежливость. А я считаю, что выбор нужно давать только тогда, когда заказчик об этом явным образом просит («Дайте мне несколько вариантов»). Во всех остальных случаях это экономит время и добавляет плюсов в карму. В рабочих процессах любят тех, кто говорит мало, а делает много. Обсудим?
2🔥7❤4❤🔥3👍2💯1
Не «Как?», а «Кем?»
Самый короткий управленческий лайфхак.
Когда появляется очередная задача, для многих руководителей первое, что приходит в голову, «как я буду ее решать».
Попробуйте изменить порядок мыслей в своей голове. Сначала ответить на вопрос «Кем я буду ее решать?», а уже потом перейти к вопросу «Как решать?».
Переворачивает сознание? ))
Самый короткий управленческий лайфхак.
Когда появляется очередная задача, для многих руководителей первое, что приходит в голову, «как я буду ее решать».
Попробуйте изменить порядок мыслей в своей голове. Сначала ответить на вопрос «Кем я буду ее решать?», а уже потом перейти к вопросу «Как решать?».
Лайфхак #47. Сначала определите «кем решать», а потом уже «как решать».
Переворачивает сознание? ))
1💯5❤4👍4👏1
Держать фокус несмотря ни на что
Работа управленца связана с большим количеством коммуникаций. Кроме своих коллег по подразделению, общаться приходится с руководством, смежными подразделениями, клиентами и т.д. Каждый из них имеет свои задачи, проблемы и свой взгляд на ситуацию.
Поэтому неудивительно, что время от времени руководитель попадает в «идеальный шторм», когда количество разноплановых задач и советов создает существенный шум. Самое опасное в такой ситуации — потерять свою цель, цель своего подразделения. Как правило, она в такие моменты подменяется другой целью, и ваш корабль продолжает плыть, но не туда, куда нужно. А если этого вовремя не заметить и не понять — можно неожиданно попасть на рифы и затонуть.
Пример из жизни.
Руководитель продукта столкнулся с навязчивыми советами от смежников, запросами на «быстро помочь» от клиентов и постоянной сменой приоритетов со стороны топ-менеджмента. Как следствие — утвержденные цели по развитию функционала продукта подменились на цель «угодить всем». Команда всё чаще переключалась с основных задач на «пожары», а проект начал отставать от сроков и терять качество. Только когда руководитель жёстко ограничил поток задач извне и вернул фокус на ключевые цели развития продукта, команда начала наверстывать план и возвращать себе результативность.
Только если вы будете видеть свою цель как маяк, к которому плывёт ваш корабль, вы сможете проходить шторма без потрясений. Ваши планёрки будут заканчиваться итогами встречи и формированием планов достижения вашей цели. Ваш продукт будет развиваться согласно планам несмотря на мнения многочисленных «советчиков». Ваше подразделение будет достигать целей, тогда как другие будут тонуть в водовороте хаоса. Ваш карьерный трек будет вести вас наверх, несмотря ни на что.
Держите фокус на своих целях?
Работа управленца связана с большим количеством коммуникаций. Кроме своих коллег по подразделению, общаться приходится с руководством, смежными подразделениями, клиентами и т.д. Каждый из них имеет свои задачи, проблемы и свой взгляд на ситуацию.
Поэтому неудивительно, что время от времени руководитель попадает в «идеальный шторм», когда количество разноплановых задач и советов создает существенный шум. Самое опасное в такой ситуации — потерять свою цель, цель своего подразделения. Как правило, она в такие моменты подменяется другой целью, и ваш корабль продолжает плыть, но не туда, куда нужно. А если этого вовремя не заметить и не понять — можно неожиданно попасть на рифы и затонуть.
Пример из жизни.
Руководитель продукта столкнулся с навязчивыми советами от смежников, запросами на «быстро помочь» от клиентов и постоянной сменой приоритетов со стороны топ-менеджмента. Как следствие — утвержденные цели по развитию функционала продукта подменились на цель «угодить всем». Команда всё чаще переключалась с основных задач на «пожары», а проект начал отставать от сроков и терять качество. Только когда руководитель жёстко ограничил поток задач извне и вернул фокус на ключевые цели развития продукта, команда начала наверстывать план и возвращать себе результативность.
Лайфхак #48. Всегда держи фокус на целях своего подразделения, вне зависимости от происходящего вокруг.
Только если вы будете видеть свою цель как маяк, к которому плывёт ваш корабль, вы сможете проходить шторма без потрясений. Ваши планёрки будут заканчиваться итогами встречи и формированием планов достижения вашей цели. Ваш продукт будет развиваться согласно планам несмотря на мнения многочисленных «советчиков». Ваше подразделение будет достигать целей, тогда как другие будут тонуть в водовороте хаоса. Ваш карьерный трек будет вести вас наверх, несмотря ни на что.
Держите фокус на своих целях?
2❤8👍6💯5
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Усталость лидера: признак слабости или сигнал к переменам?
Усталость в руководстве — обычное дело: нагрузка растёт, а сил, кажется, всё меньше. Но как трактовать это состояние? Считать признаком слабости или воспринимать как важный сигнал к переменам?
Сегодня в новом выпуске проекта — два взгляда на эту тему: Татьяна Довгая — коуч уровня PCC ICF с 25-летним опытом управления, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».
Татьяна Довгая объясняет: усталость лидера — не слабость, а симптом системных сбоев в управлении.
Сергей Вепренцев подчёркивает: усталость возникает не от объёма работы, а от нерешённых задач и утечки энергии.
А как вы считаете: усталость лидера — слабость или сигнал к переменам?
Давайте обсудим в комментариях!
Усталость лидера: признак слабости или сигнал к переменам?
Усталость в руководстве — обычное дело: нагрузка растёт, а сил, кажется, всё меньше. Но как трактовать это состояние? Считать признаком слабости или воспринимать как важный сигнал к переменам?
Сегодня в новом выпуске проекта — два взгляда на эту тему: Татьяна Довгая — коуч уровня PCC ICF с 25-летним опытом управления, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».
Татьяна Довгая объясняет: усталость лидера — не слабость, а симптом системных сбоев в управлении.
Меня часто спрашивают: усталость лидера — это слабость или сигнал к переменам? Я всегда отвечаю, что сама постановка вопроса — это ловушка. Это не слабость. Это — симптом, который указывает на системный сбой в управлении.
И почти всегда я вижу одну из трех корневых проблем:
Первая — это «синдром Атланта». Руководитель тащит на себе всю операционку, потому что не доверяет команде и не умеет делегировать. Его усталость — это плата за тотальный контроль.
Вторая — стратегический хаос. Команда бежит в разные стороны, потому что нет четкого вектора. Усталость лидера в этом случае — это плата за бессмысленную суету и отсутствие ясной цели.
И третья — когда бизнес просто «съедает» человека. Нет границ, нет личной жизни, работа 24/7. Усталость здесь — это счет за то, что ты не смог вовремя сказать «стоп» самому себе.
Поэтому я всегда призываю смотреть глубже. Не спрашивать «Я слабак?», а задавать себе вопрос: «Какой именно узел в моей системе прогнил?». Усталость — это просто счет, который система выставила за эти ошибки.
Сергей, интересно ваше мнение. Какие управленческие «лайфхаки» вы бы посоветовали, чтобы не доводить до таких системных сбоев и вовремя чинить эти узлы?
Сергей Вепренцев подчёркивает: усталость возникает не от объёма работы, а от нерешённых задач и утечки энергии.
Что такое усталость? Это следствие утечки энергии, которая не успевает восполняться. Нас наполняют успехи, окружение, хобби и отдых. Нас выжигают незавершенные дела, проблемы, конфликты. Обратите внимание, объем работ не приводит к усталости. К усталости приводит большое количество нерешенных задач.
Если за день вы спокойно решили 20 задач, то о усталости не будет и речи. А если вы через силу и "на пинковой тяге" решали даже 1 задачу весь день (а 19 осталось в "листе ожидания"), то устанете "мама не горюй". Поэтому, усталость — это сигнал к изменениям.
Смотрите, куда утекает энергия и почему она не успевает восполняться. Типовые причины усталости управленца: неумение делегировать, отсутствие рабочих бизнес-процессов, низкие компетенции сотрудников. Когда вы определите свой список причин, можете смело приступать к их устранению.
И не забудьте о том, что вам необходимо восполнять затраченную энергию. Поэтому как бы сложно вам ни было, найдите источник наполнения: хобби, приятных людей вокруг, начните замечать успехи (даже небольшие). Всё это даст необходимую энергию на свершения.
А как вы считаете: усталость лидера — слабость или сигнал к переменам?
Давайте обсудим в комментариях!
1👍9🔥5💯4😁1
Всегда отвечай за свои слова
В каждой шутке есть доля шутки. Поэтому иногда мне кажется, что если криминальные «понятия» адаптировать к бизнес-среде, то они смогут стать отличным учебником для управленцев.
Приведу пример из «понятий», который является «базой» для построения карьеры и бизнеса.
В управлении одно из базовых правил — не давать пустых обещаний и не быть генератором непроверенной информации. Руководителя ценят за то, что на его слова можно опираться и быть уверенным, что эта опора не рухнет.
Однажды, только став топ-менеджером (мне еще не было 30 лет), на встрече с собственниками бизнеса я позволил себе неосторожное высказывание, за которое сразу же был «притянут» учредителями. Мне хватило одного этого урока, чтобы понять ответственность за сказанные слова.
Но многие считают, что в диалогах главное «хоть что-то ответить» или «быстро ответить». Такая цель порождает цепочки будущих ошибок (коллеги начинают опираться на непроверенную информацию) и в конечном итоге рушит доверие к автору слов.
Поэтом, если руководитель не уверен в фактах или оценках, лучше промолчать, чем вводить людей в заблуждение и тем самым ронять свой авторитет.
Особенно важно избегать необоснованных обещаний, так как срывы сроков и невыполненные обязательства напрямую показывают неумение управлять и ведут к утрате доверия.
Чёткие, проверенные и обоснованные слова — ключ к уважению и карьере.
А вы «следите за базаром»? Как относитесь к тем, кто не следит?
В каждой шутке есть доля шутки. Поэтому иногда мне кажется, что если криминальные «понятия» адаптировать к бизнес-среде, то они смогут стать отличным учебником для управленцев.
Приведу пример из «понятий», который является «базой» для построения карьеры и бизнеса.
Лайфхак #49. Всегда отвечай за свои слова. Не знаешь что ответить — лучше промолчи.
В управлении одно из базовых правил — не давать пустых обещаний и не быть генератором непроверенной информации. Руководителя ценят за то, что на его слова можно опираться и быть уверенным, что эта опора не рухнет.
Однажды, только став топ-менеджером (мне еще не было 30 лет), на встрече с собственниками бизнеса я позволил себе неосторожное высказывание, за которое сразу же был «притянут» учредителями. Мне хватило одного этого урока, чтобы понять ответственность за сказанные слова.
Но многие считают, что в диалогах главное «хоть что-то ответить» или «быстро ответить». Такая цель порождает цепочки будущих ошибок (коллеги начинают опираться на непроверенную информацию) и в конечном итоге рушит доверие к автору слов.
Поэтом, если руководитель не уверен в фактах или оценках, лучше промолчать, чем вводить людей в заблуждение и тем самым ронять свой авторитет.
Особенно важно избегать необоснованных обещаний, так как срывы сроков и невыполненные обязательства напрямую показывают неумение управлять и ведут к утрате доверия.
Чёткие, проверенные и обоснованные слова — ключ к уважению и карьере.
А вы «следите за базаром»? Как относитесь к тем, кто не следит?
1👍8❤6💯4🔥3😁1
Сверка целей: почему «делаем как всегда» не может быть итогом встречи
Одна из классических историй на планерках — попытка участников быстро договориться и подвести итог в стиле:
— Делаем, как всегда?
— Ага.
Кажется, всё просто, ещё и время сэкономили, сразу договорились. Но при следующей встрече выходит забавный эффект: у каждого своя версия «как всегда», и они совсем не совпадают. Было такое?
Все люди разные. И одни и те же слова могут быть интерпретированы по разному. Поэтому сверка целей и понимания в конце рабочих встреч — не формальность, а ключевая управленческая задача. Если не проговорить чётко общий план, результат оказывается непредсказуем.
В конце каждого собрания обязательно подведите итог, сформулировав договорённости через конкретные критерии результата — кто, что и к какому сроку должен сделать. После этого обязательно зафиксируйте эти итоги в общем доступе — в корпоративном чате, по почте или в CRM.
Так вы получите электронное подтверждение договоренностей и сведёте к минимуму разночтения в будущем.
Или проще «договариваться с полуслова»?
Одна из классических историй на планерках — попытка участников быстро договориться и подвести итог в стиле:
— Делаем, как всегда?
— Ага.
Кажется, всё просто, ещё и время сэкономили, сразу договорились. Но при следующей встрече выходит забавный эффект: у каждого своя версия «как всегда», и они совсем не совпадают. Было такое?
Все люди разные. И одни и те же слова могут быть интерпретированы по разному. Поэтому сверка целей и понимания в конце рабочих встреч — не формальность, а ключевая управленческая задача. Если не проговорить чётко общий план, результат оказывается непредсказуем.
Лайфхак #50: Всегда проговаривайте и фиксируйте итоги встречи в критериях результата.
В конце каждого собрания обязательно подведите итог, сформулировав договорённости через конкретные критерии результата — кто, что и к какому сроку должен сделать. После этого обязательно зафиксируйте эти итоги в общем доступе — в корпоративном чате, по почте или в CRM.
Так вы получите электронное подтверждение договоренностей и сведёте к минимуму разночтения в будущем.
Или проще «договариваться с полуслова»?
1👍7❤3💯3🔥1😁1
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Личный план развития: как руководителю двигаться вперёд, а не застревать в рутине?
Каждому руководителю важно не только вести команду, но и развивать себя, чтобы избежать застревания в рутине. Как двигаться вперёд, не утонув в ежедневных задачах? Сегодня два мнения: Полина Газизова, эксперт по HR и обучению, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Полина Газизова объясняет, как важно выделять время для собственного развития, несмотря на нагрузку:
Сергей Вепренцев подчёркивает: без времени на развитие руководитель застревает в рутине.
А как вы поддерживаете фокус на своём развитии, когда всё требует вашего внимания?
Давайте обсудим в комментариях 👇🏻
Личный план развития: как руководителю двигаться вперёд, а не застревать в рутине?
Каждому руководителю важно не только вести команду, но и развивать себя, чтобы избежать застревания в рутине. Как двигаться вперёд, не утонув в ежедневных задачах? Сегодня два мнения: Полина Газизова, эксперт по HR и обучению, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Полина Газизова объясняет, как важно выделять время для собственного развития, несмотря на нагрузку:
Несколько лет назад операционка на работе перерубила меня в фарш - примечательно, что это произошло, работая на мясокомбинате😏 . Я несколько месяцев крутилась только в текущих задачах, вопрос о развитии не стоял - даже планирование удавалось с трудом.
Именно тогда я сформулировала для себя правила, благодаря которым можно поддерживать огонь в глазах, и двигать на танке из болота рутины.1️⃣ Планировать время на развитие, бронировать для него время в календаре, не жертвовать им ради других задач - они всегда будут набрасываться на него с острыми когтями.2️⃣ Общаться с другими вдохновленными людьми из своей сферы и из смежных - на конференциях, например, вебинарах, в блогах. Инициатором коммуникации должны выступать именно вы.3️⃣ Читать три избранных тг-канала по своей теме 2-3 раза в неделю, либо блог какой-то крупной компании на их сайте - держите руку на пульсе, люди вокруг продолжают двигаться вперед, даже если воронка на работе создает ощущение, что все ходят по кругу.
Сергей Вепренцев подчёркивает: без времени на развитие руководитель застревает в рутине.
План развития для себя: как руководителю двигаться вперёд, а не застревать в рутине
Так устроена жизнь, что основная функция руководителя - выступать двигателем своего подразделения. Как мы знаем, без двигателя машина не едет. А чтобы двигатель работал, ему нужен ресурс.
Поэтому руководитель обязан строить работу таким образом, чтобы у него оставалось время на развитие. Тут можно вспомнить и необходимость делегирования, развития навыков сотрудников через обучение, умение приоритизировать задачи, эффективно коммуницировать, чтобы достигать целей с первого раза, убирать дыры, куда утекает энергия и развивать направления, которые эту энергию дают. В общем, нужно делать всё то, о чем я пишу в своем канале для управленцев.
Но важно и то, на что вы потратите освободившееся время. Для этого нужна правильная цель. Которая будет развивать и зажигать лично вас. Не компанию, не сотрудников, ни окружение. Тогда развитие будет неизбежно и война, объявленная рутине, завершится полной и безоговорочной победой.
А как вы поддерживаете фокус на своём развитии, когда всё требует вашего внимания?
Давайте обсудим в комментариях 👇🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍7❤4💯2
Вернулся из отпуска, где наблюдал за своей командой удаленно. Набрался новых идей для канала. Поэтому продолжаем )
🔥4⚡2❤2👍2
План есть — результата нет
Работа с планированием - один из главных навыков управленца. Однако поверхностное отношение к этому приводит к регулярному возникновению проблем.
Не будем говорить про вариант отсутствия планов - в таком случае нечем управлять, ведь управление есть корректировка движения к поставленным целям в заданные сроки.
Но и наличие планов не панацея. Чем больше команда, тем больше различных планов вам попадается - как по форме (текст, таблицы, диаграммы Ганта), так и по содержанию. И если форма не так критична, то содержание планов формируется зачастую по принципу «кто во что горазд». Где-то указывается задача, которую нужно решить; кто-то указывает задачу и срок; кто-то пытается делать связанные (зависящие друг от друга) задачи. В результате создается иллюзия, что план есть, а значит проект «под контролем». А что именно вы контролируете?
Каких только планов я не видел свою жизнь.
Невнятно описанная задача, размытый результат, коллективная «безответственность» и размытые сроки («две недели») — это классический набор вариантов.
Вдоволь нагулявшись по граблям, выявил закономерность. Есть так называемая «база», которая должна присутствовать в любом плане.
При этом в плане могут быть дополнительные поля, такие как «необходимые ресурсы», «согласователь» и другие. Но без четырех вышеописанных базовых полей вы не сможете контролировать план.
Как управленцу вам необходимо контролировать наличие результата по задаче в установленные сроки. Для этого в плане кроме самой задачи должен присутствовать критерий её результата и дата готовности. Также вы должны понимать, что предпринимается в случае отклонений - для этого вам необходим ответственный за задачу.
Обратите внимание на важность конкретики. Не срок «через две недели», а конкретная дата - 27.10.2025; не «отдел маркетинга» в графе «ответственный», а Иванов А, и так далее.
Только в таком случае вы можете управлять проектом, а не жить в иллюзии контроля.
Работа с планированием - один из главных навыков управленца. Однако поверхностное отношение к этому приводит к регулярному возникновению проблем.
Не будем говорить про вариант отсутствия планов - в таком случае нечем управлять, ведь управление есть корректировка движения к поставленным целям в заданные сроки.
Но и наличие планов не панацея. Чем больше команда, тем больше различных планов вам попадается - как по форме (текст, таблицы, диаграммы Ганта), так и по содержанию. И если форма не так критична, то содержание планов формируется зачастую по принципу «кто во что горазд». Где-то указывается задача, которую нужно решить; кто-то указывает задачу и срок; кто-то пытается делать связанные (зависящие друг от друга) задачи. В результате создается иллюзия, что план есть, а значит проект «под контролем». А что именно вы контролируете?
Каких только планов я не видел свою жизнь.
Невнятно описанная задача, размытый результат, коллективная «безответственность» и размытые сроки («две недели») — это классический набор вариантов.
Вдоволь нагулявшись по граблям, выявил закономерность. Есть так называемая «база», которая должна присутствовать в любом плане.
Лайфхак #51
Каждый план обязательно должен содержать:
— задачу
— результат задачи
— ответственного
— дату готовности
При этом в плане могут быть дополнительные поля, такие как «необходимые ресурсы», «согласователь» и другие. Но без четырех вышеописанных базовых полей вы не сможете контролировать план.
Как управленцу вам необходимо контролировать наличие результата по задаче в установленные сроки. Для этого в плане кроме самой задачи должен присутствовать критерий её результата и дата готовности. Также вы должны понимать, что предпринимается в случае отклонений - для этого вам необходим ответственный за задачу.
Обратите внимание на важность конкретики. Не срок «через две недели», а конкретная дата - 27.10.2025; не «отдел маркетинга» в графе «ответственный», а Иванов А, и так далее.
Только в таком случае вы можете управлять проектом, а не жить в иллюзии контроля.
1👍9❤4🔥3💯2👏1
А вы ЛПР?
В продажах есть такой часто используемый термин: ЛПР. Расшифровывается, как "лицо, принимающее решения". Обычно выход именно на него ищут продажники, потому что при всем уважении к остальному персоналу решение о покупке и выделении бюджета они принять не могут.
Как следствие, ЛПР вместе с принятием решений получает большое количество людей, которые хотят с ним сотрудничать.
Эта логика на 100% совпадает с управлением.
Вот простой пример для диагностики вашего управленческого уровня. В своем подразделении вы сами принимаете решения или идете за решением к ЛПР? От ответа на этот вопрос зависит и ваш авторитет, и ваша дальнейшая карьера.
Вижу, что у некоторых читателей повис вопрос - "Как я могу принять решение, если у меня нет бюджета/людей/полномочий?".
Вопрос хороший, и можем подискутировать о нем в комментариях.
В продажах есть такой часто используемый термин: ЛПР. Расшифровывается, как "лицо, принимающее решения". Обычно выход именно на него ищут продажники, потому что при всем уважении к остальному персоналу решение о покупке и выделении бюджета они принять не могут.
Как следствие, ЛПР вместе с принятием решений получает большое количество людей, которые хотят с ним сотрудничать.
Эта логика на 100% совпадает с управлением.
Лайфхак #52. Хороший управленец - всегда ЛПР. Лицо, принимающее решения.
Вот простой пример для диагностики вашего управленческого уровня. В своем подразделении вы сами принимаете решения или идете за решением к ЛПР? От ответа на этот вопрос зависит и ваш авторитет, и ваша дальнейшая карьера.
Вижу, что у некоторых читателей повис вопрос - "Как я могу принять решение, если у меня нет бюджета/людей/полномочий?".
Вопрос хороший, и можем подискутировать о нем в комментариях.
1👍7🔥4💯4❤2
#ГоворятПервые Выпуск #4 от 15.10.25
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев
💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат.
📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут вам углубиться в области управления персоналом, лидерства, продаж и переговоров.
Рекомендуем подписаться:
🔸 Тот ещё HR
🔸 Лайфхаки управленца
🔸 От продавца до директора и обратно
🔸 ON HR
______________________________
🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев
💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат.
📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут вам углубиться в области управления персоналом, лидерства, продаж и переговоров.
Рекомендуем подписаться:
🔸 Тот ещё HR
Наталья Тимганова — экс-директор по персоналу с 17-летним опытом работы в международных компаниях. Пишет о трудовом праве, типологиях сотрудников и HR-трендах, делая акцент на практических решениях и новых подходах в управлении.
🔸 Лайфхаки управленца
Сергей Вепренцев — учредитель агентства «Маркетика», управляющий партнёр компании «Деловая репутация». Пишет о стратегиях управления, росте команд и системной работе с результатом.
🔸 От продавца до директора и обратно
Вадим Фингеров — эксперт по переговорам и управлению продажами. Пишет о стратегиях построения эффективных бизнес-процессов, системах продаж и внедрении успешных практик для роста и оптимизации команд.
🔸 ON HR
Оксана Новоженина — консультант с 20-летним опытом на руководящих должностях в международных организациях. Делится знаниями по управлению персоналом, повышению личной и командной эффективности, а также внедрению управленческих и HR-технологий для роста бизнеса.
______________________________
🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться
1👍6🔥4💯1
Сделал — сообщи
Одна из незаметных, но критических проблем командной работы — отсутствие обратной связи о выполнении задач.
Даже если команда синхронная, сплочённая и понимает друг друга с полуслова, у её участников могут быть разные рабочие привычки. Для одних — сообщить о выполнении задачи очевидно, для других — пустая формальность.
Но в проектной работе нет ничего очевидного. Здесь всё завязано на коммуникацию.
Принцип простой:
Сколько раз наблюдал одну и ту же картину: работа стоит, потому что кто-то кого-то ждёт, думая, что задача ещё не решена. А решивший задачу уверен, что всё понятно без слов: «Я же сделал, они и так увидят».
Нет, не увидят. Потому что в проекте десятки задач, десятки ответственных и ограниченное время на догадки.
Недавний пример: владелец календаря проекта подписал коллег на уведомления о событиях, но не сообщил об этом. В результате часть писем не дошла, кто-то оказался не подписан, и о проблеме узнали уже во время первого мероприятия. Всего этого можно было избежать одним коротким сообщением: «Коллеги, подписал всех, проверьте, что уведомления приходят».
А у вас бывало, что проект встал из-за того, что кто-то просто не сообщил, что всё уже сделано?
Одна из незаметных, но критических проблем командной работы — отсутствие обратной связи о выполнении задач.
Даже если команда синхронная, сплочённая и понимает друг друга с полуслова, у её участников могут быть разные рабочие привычки. Для одних — сообщить о выполнении задачи очевидно, для других — пустая формальность.
Но в проектной работе нет ничего очевидного. Здесь всё завязано на коммуникацию.
Принцип простой:
Лайфхак #53. Сделал свою часть — сообщи команде.
Сколько раз наблюдал одну и ту же картину: работа стоит, потому что кто-то кого-то ждёт, думая, что задача ещё не решена. А решивший задачу уверен, что всё понятно без слов: «Я же сделал, они и так увидят».
Нет, не увидят. Потому что в проекте десятки задач, десятки ответственных и ограниченное время на догадки.
Недавний пример: владелец календаря проекта подписал коллег на уведомления о событиях, но не сообщил об этом. В результате часть писем не дошла, кто-то оказался не подписан, и о проблеме узнали уже во время первого мероприятия. Всего этого можно было избежать одним коротким сообщением: «Коллеги, подписал всех, проверьте, что уведомления приходят».
А у вас бывало, что проект встал из-за того, что кто-то просто не сообщил, что всё уже сделано?
2💯11👍8🔥6
Не понимаешь или сомневаешься — спроси!
В прошлом посте мы говорили о важности сообщать команде о выполнении задач. Сегодня — о другой стороне коммуникации: умении вовремя задавать вопросы.
Периодически в проектах происходит одно и то же: кто-то что-то недопонял, но стесняется уточнить. Вроде бы мелочь, но дальше начинается цепочка «додумываний» и интерпретаций. Итог предсказуем — либо задача выполнена не так, как ожидалось, либо сроки срываются. Какую эмоцию у вас вызывает фраза собеседника «А я думал, что…»?
Здоровая наглость — один из нужнейших навыков менеджера.
Если есть сомнение в деталях, уточняйте. Лучше задать «глупый» вопрос в начале, чем получить «глупый» результат в конце.
Типичный пример.
Как-то раз попросил оперативно провести экспресс-анализ рынка одной услуги. Проходит день — результата нет. Спрашиваю, почему так долго? «А мы разослали запросы компаниям и ждём ответов». Говорю, что для экспресс-анализа достаточно было изучить открытые источники, зачем запросы? «А я подумал, что этого недостаточно и нужно всех опросить». Небольшое уточнение — «можно ограничиться открытыми источниками или запросить цены?» — позволило бы сделать работу точнее и быстрее.
Чем больше вопросов — тем меньше ошибок. В управлении молчание редко украшает.
А вы на какой позиции — здоровой наглости или излишней скромности?
В прошлом посте мы говорили о важности сообщать команде о выполнении задач. Сегодня — о другой стороне коммуникации: умении вовремя задавать вопросы.
Периодически в проектах происходит одно и то же: кто-то что-то недопонял, но стесняется уточнить. Вроде бы мелочь, но дальше начинается цепочка «додумываний» и интерпретаций. Итог предсказуем — либо задача выполнена не так, как ожидалось, либо сроки срываются. Какую эмоцию у вас вызывает фраза собеседника «А я думал, что…»?
Здоровая наглость — один из нужнейших навыков менеджера.
Лайфхак #54. Не понял или сомневаешься — спроси!
Если есть сомнение в деталях, уточняйте. Лучше задать «глупый» вопрос в начале, чем получить «глупый» результат в конце.
Типичный пример.
Как-то раз попросил оперативно провести экспресс-анализ рынка одной услуги. Проходит день — результата нет. Спрашиваю, почему так долго? «А мы разослали запросы компаниям и ждём ответов». Говорю, что для экспресс-анализа достаточно было изучить открытые источники, зачем запросы? «А я подумал, что этого недостаточно и нужно всех опросить». Небольшое уточнение — «можно ограничиться открытыми источниками или запросить цены?» — позволило бы сделать работу точнее и быстрее.
Чем больше вопросов — тем меньше ошибок. В управлении молчание редко украшает.
А вы на какой позиции — здоровой наглости или излишней скромности?
Telegram
Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев
Сделал — сообщи
Одна из незаметных, но критических проблем командной работы — отсутствие обратной связи о выполнении задач.
Даже если команда синхронная, сплочённая и понимает друг друга с полуслова, у её участников могут быть разные рабочие привычки. Для…
Одна из незаметных, но критических проблем командной работы — отсутствие обратной связи о выполнении задач.
Даже если команда синхронная, сплочённая и понимает друг друга с полуслова, у её участников могут быть разные рабочие привычки. Для…
2💯7👍6❤4
Внедрение изменений: давайте обменяемся опытом
Одна из самых ресурсоемких задач руководителя - внедрение изменений в рабочие процессы.
С вероятностью 90% система будет сопротивляться, что будет отнимать энергию руководителя и ставить под угрозу цели и сроки работ.
Особенно заметно это тогда, когда компания переходит от этапа хаоса к систематизации. Банальный запуск планирования и отчетности может вызвать такое противодействие, что приведет к ротации коллектива (не все будут готовы принять новые правила).
Буду благодарен, если поделитесь своим опытом внедрения изменений. Какие приемы позволяют делать это наиболее эффективно?
Одна из самых ресурсоемких задач руководителя - внедрение изменений в рабочие процессы.
С вероятностью 90% система будет сопротивляться, что будет отнимать энергию руководителя и ставить под угрозу цели и сроки работ.
Особенно заметно это тогда, когда компания переходит от этапа хаоса к систематизации. Банальный запуск планирования и отчетности может вызвать такое противодействие, что приведет к ротации коллектива (не все будут готовы принять новые правила).
Буду благодарен, если поделитесь своим опытом внедрения изменений. Какие приемы позволяют делать это наиболее эффективно?
2💯9👍8🤨2
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Как минимизировать текучесть кадров в быстрорастущих компаниях?
Текучесть кадров — одна из самых больших проблем быстрорастущих компаний. Как снизить её до минимума и удержать лучших сотрудников? Сегодня два мнения: Татьяна Пономарева, предприниматель и эксперт по созданию высокоэффективных команд с 20-летним опытом работы с твердыми бизнесами разных масштабов и из разных сфер, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Татьяна Пономарева за свой 20-летний опыт работы убедилась, что текучесть в быстрорастущей компании — не норма. Это сигнал, что рост пошёл неуправляемо:
Сергей Вепренцев отмечает: текучесть кадров в быстрорастущих компаниях — неизбежный процесс, но его можно контролировать:
А как вы справляетесь с вызовами, связанными с ростом и текучестью в вашей команде?
Поделитесь мыслями в комментариях — ваш опыт может стать ценным для других!
Как минимизировать текучесть кадров в быстрорастущих компаниях?
Текучесть кадров — одна из самых больших проблем быстрорастущих компаний. Как снизить её до минимума и удержать лучших сотрудников? Сегодня два мнения: Татьяна Пономарева, предприниматель и эксперт по созданию высокоэффективных команд с 20-летним опытом работы с твердыми бизнесами разных масштабов и из разных сфер, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Татьяна Пономарева за свой 20-летний опыт работы убедилась, что текучесть в быстрорастущей компании — не норма. Это сигнал, что рост пошёл неуправляемо:
Когда бизнес стремительно растет и все процессы постоянно меняются, команда может утонуть в хаосе без обратной связи и ясности, куда они теперь двигаются и зачем.
Вчерашний «ключевой специалист» сегодня не справляется, потому что компания уже другая, а систему развития никто не перестроил.
Руководители в этот момент обычно хватаются за найм: «Мы же растем и нам нужны срочно люди». Стихийный найм ещё сильнее разгоняет текучесть…
Проблема, как правило, не в людях, а в том, что культура не догоняет масштаб. Нет прозрачных процессов, зон ответственности, грамотно выстроенной коммуникации. Каждый тянет в свою сторону.
Компания выросла, а управленческая система осталась старой. И пока собственник не примет это и не перестроит управление под новый уровень, людей будет смывать волной роста.
Сергей Вепренцев отмечает: текучесть кадров в быстрорастущих компаниях — неизбежный процесс, но его можно контролировать:
Текучесть кадров в быстрорастущих компаниях — процесс неизбежный. Когда бизнес развивается с высокой скоростью, та же динамика предъявляется и к людям. Не каждый способен адаптироваться к новым масштабам, требованиям и темпу. Поэтому часть сотрудников закономерно не выдерживает темпа роста — и это нормально.
Тем не менее, текучесть можно контролировать и снижать. Для этого важно создавать систему внутреннего развития: внедрять корпоративное обучение, программы адаптации и наставничества. Особенно эффективно это работает со стажёрами и молодыми специалистами. В отличие от опытных сотрудников, которым приходится переучиваться и менять привычные подходы, новые кадры легче впитывают культуру компании и растут вместе с ней.
Но обычно быстрорастущему бизнесу не до этого ))
А как вы справляетесь с вызовами, связанными с ростом и текучестью в вашей команде?
Поделитесь мыслями в комментариях — ваш опыт может стать ценным для других!
1👍6🔥5❤4
Изучай себя и собеседника
Последнюю неделю провел на Конкурсе социальных архитекторов в окружении сильных коллег.
И вспомнился один важный навык управленца, актуальность которого возрастает с каждым шагом по карьерной лестнице. О нем редко говорят. Хотя для топ-менеджера и собственника это вообще базовая компетенция.
Я говорю про навык быстрого сканирования людей. Все мы разные. И для того, чтобы эффективно коммуницировать, нужно развивать навыки понимания собеседников с первых слов.
Испытания на конкурсе включали в себя коллективную работу за столами на 10 человек. Причем столы и задания постоянно менялись. Как следствие, чтобы достичь результата, нужно было быстро договариваться всей командой. А теперь добавьте к этому, что за столом находятся успешные, состоявшиеся и амбициозные люди. Которым для победы нужно проявить себя.
Он помогает адаптироваться, находить общий язык, видеть мотивацию и быстро определять динамику внутри команды.
Для меня каждая коммуникация, каждый новый человек — это расширение опыта. Чтобы познать человека, прежде всего нужно изучать себя. Своё поведение, свои реакции на внешние события. Прочувствовав это на себе, легче понимать, что творится в голове собеседника. Становятся более понятными острые реакции на казалось бы «обычные» слова, приходит понимание скрытых мотивов собеседника.
Не менее важно понимать основы психологии — хотя бы базовые принципы, которые делают командное взаимодействие комфортнее и результативнее.
А вы наблюдаете за собой и своими собеседниками?
PS. По итогам Конкурса социальных архитекторов стал его победителем 👌
Последнюю неделю провел на Конкурсе социальных архитекторов в окружении сильных коллег.
И вспомнился один важный навык управленца, актуальность которого возрастает с каждым шагом по карьерной лестнице. О нем редко говорят. Хотя для топ-менеджера и собственника это вообще базовая компетенция.
Я говорю про навык быстрого сканирования людей. Все мы разные. И для того, чтобы эффективно коммуницировать, нужно развивать навыки понимания собеседников с первых слов.
Испытания на конкурсе включали в себя коллективную работу за столами на 10 человек. Причем столы и задания постоянно менялись. Как следствие, чтобы достичь результата, нужно было быстро договариваться всей командой. А теперь добавьте к этому, что за столом находятся успешные, состоявшиеся и амбициозные люди. Которым для победы нужно проявить себя.
Лайфхак #55. Чем выше вы идёте по карьерной лестнице, тем важнее навык быстрого сканирования людей.
Он помогает адаптироваться, находить общий язык, видеть мотивацию и быстро определять динамику внутри команды.
Для меня каждая коммуникация, каждый новый человек — это расширение опыта. Чтобы познать человека, прежде всего нужно изучать себя. Своё поведение, свои реакции на внешние события. Прочувствовав это на себе, легче понимать, что творится в голове собеседника. Становятся более понятными острые реакции на казалось бы «обычные» слова, приходит понимание скрытых мотивов собеседника.
Не менее важно понимать основы психологии — хотя бы базовые принципы, которые делают командное взаимодействие комфортнее и результативнее.
А вы наблюдаете за собой и своими собеседниками?
PS. По итогам Конкурса социальных архитекторов стал его победителем 👌
социальныеархитекторы.рф
Победители Конкурса социальных архитекторов
3👍16🔥11❤7🎉1
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Как образовательные мероприятия помогают в развитии бизнеса?
Образовательные мероприятия — неотъемлемая часть роста и развития компании. Как они влияют на бизнес? Сегодня два мнения: Татьяна Магера, эксперт по карьерному консультированию, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Татьяна Магера отмечает: образовательные мероприятия — это не просто обмен опытом, а стратегический инструмент роста компании.
Сергей Вепренцев подчеркивает: образовательные мероприятия — это инвестиции в развитие компании.
А как образовательные мероприятия помогают вам?
Поделитесь своими мыслями и примерами в комментариях!
Как образовательные мероприятия помогают в развитии бизнеса?
Образовательные мероприятия — неотъемлемая часть роста и развития компании. Как они влияют на бизнес? Сегодня два мнения: Татьяна Магера, эксперт по карьерному консультированию, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Татьяна Магера отмечает: образовательные мероприятия — это не просто обмен опытом, а стратегический инструмент роста компании.
Я считаю, что образовательные мероприятия — это вклад в развитие (ваше или ваших сотрудников). Они мотивируют и прокачивают компетенции.
Компания повышает свой HR-бренд и привлекает к себе внимание лучших специалистов, когда выступает в качестве эксперта или просто активно участвует.
На образовательных мероприятиях можно подсмотреть готовые решения и адаптировать в свою компанию, обогатить свой опыт кейсами. Это позволяет не «изобретать велосипед», а перенимать уже проверенные модели.
На мой взгляд, ключевое конкурентное преимущество в нашем нестабильном и непредсказуемом мире — способность команды быстро учиться.
Сергей Вепренцев подчеркивает: образовательные мероприятия — это инвестиции в развитие компании.
Образовательные мероприятия напрямую связаны с развитием бизнеса — ведь обучение и развитие всегда идут параллельно. Без постоянного повышения компетенций компания постепенно теряет способность адаптироваться к рынку.
Я выделяю внешнее и внутреннее образование (за пределами компании и внутри компании).
Внешнее образование дает возможность сотрудникам взглянуть на мир шире: увидеть рынок с другой стороны, понять новые тренды, перенять опыт коллег из других отраслей. Это источник свежих идей и неожиданных решений. После таких программ люди часто возвращаются с новым взглядом на собственные процессы и точнее понимают, куда бизнесу стоит двигаться.
Внутреннее образование, напротив, помогает глубоко проработать специфику именно вашей компании: адаптировать знания к внутренним процессам, отточить навыки, освоить нюансы, которые за пределами организации просто не встретишь. Например, у нас в компании работает корпоративная школа-акселератор "КОШКА", где любой сотрудник может пройти обучение по актуальным для компании темам и продуктам.
По сути, образование — это синоним развития. Компания, которая не учится, останавливается.
А как образовательные мероприятия помогают вам?
Поделитесь своими мыслями и примерами в комментариях!
1❤6👍5🔥4💯1
«Грустным не дают»
Сегодня поговорим про совсем неожиданную грань управленца - наличие чувства юмора.
Я не видел ни одного топ-менеджера и собственника, кто бы не умел шутить. Этот навык оказывается очень полезен и в управлении: хорошая шутка может разрядить напряженную атмосферу, регулярный смех в коллективе способствует позитивному и творческому микроклимату.
И какой бы суровой ни была работа и коллектив, умение правильно и вовремя пошутить ценится коллективом. Как вашими сотрудниками, так и вышестоящим руководством.
В заголовок поста я вынес фразу, завершающую доклад спикера на одном из мероприятий. К сожалению, не запомнил автора.
Но фраза очень жизненная.
А вы как думаете, справедливое утверждение?
Сегодня поговорим про совсем неожиданную грань управленца - наличие чувства юмора.
Я не видел ни одного топ-менеджера и собственника, кто бы не умел шутить. Этот навык оказывается очень полезен и в управлении: хорошая шутка может разрядить напряженную атмосферу, регулярный смех в коллективе способствует позитивному и творческому микроклимату.
Лайфхак #56. Умение шутить двигает вас вперед
И какой бы суровой ни была работа и коллектив, умение правильно и вовремя пошутить ценится коллективом. Как вашими сотрудниками, так и вышестоящим руководством.
В заголовок поста я вынес фразу, завершающую доклад спикера на одном из мероприятий. К сожалению, не запомнил автора.
Но фраза очень жизненная.
А вы как думаете, справедливое утверждение?
3💯19🤣12🔥9💘2🙈1💅1