Фабрика обуви. Часть 2. Складские огрехи.

Распределенная управленка это следствие, причиной все-таки была задача - повышение рентабельности производства. Для того, чтобы это сделать необходимо пройти по всему циклу производства и реализации продукции.

На складах использовалась обособленная система учета, что накладывало определенные ограничения на получение отчетов для других подразделений. Необходимы были оперативные данные о поступлениях и отправки товаров, полуфабрикатов и материалов, а также о возвратах брака. Так как отчеты заполнялись вручную в виде электронных таблиц, то тут включался человеческий фактор со всеми вытекающими.

Внедряемое ERP решение удалось интегрировать с существующей обособленной системой, в которой товароведы фиксировали фактическое местонахождение партий товаров. Теперь можно было отслеживать перемещения, приход, отгрузку, резервы, сделанные менеджерами и конечно же остатки в оперативном режиме.

Интеграция позволила резко сократить время на ручную обработку данных и отправку отчетов. Помимо оперативных данных менеджеры стали прозрачно понимать какой товар залежался или вовсе терялся на складе. Главное, что удалось достичь это снизить объем неликвида и товарный запас на 30% и высвободить средства в оборот распродав продукцию мелкими партиями.

Семейный бизнес. Часть 3. Иерархическая лестница.

Почему дед не смог передать свое дело сыну? Как увидел это я и позже мне рассказал собственник, произошел квантовый скачек, в котором сын проскочил все стадии становления и пришел сразу на руководящий пост.

Именно поэтому в бизнесе нашей страны такой бардак. Чаще это видно на детях, приходящих в бизнес, чтобы вытаскивать оттуда деньги, не отдавая ничего взамен. В кратко срок это сработает, в долго срок ничего не останется их детям, а им в принципе "накласть с прибором" ведь они то думают только о сегодняшнем дне и о себе любимом.

В сегодняшней ситуации это особенно заметно, когда бизнес, подаренный родителями, рассыпается как карточный домик. Причин тут масса и одна из тех, что поколение мажоров не имеют навыков антикризисного менеджмента, а родители уже не способны помочь ибо ушли на покой, а если и способны то массовые вливания бабла уходят в шредер.

Сделав работу над ошибками, дед начал воспитание внука с нуля. Я был сильно удивлен, когда встретил мальчика в качестве грузчика, причем на окладе. Времена детства прошли, пора заботиться о себе самому. Несмотря на то, что парень учится в Европе, летом ему пришлось начинать с низов, чтобы вкусить все то, через что когда-то, прошел его дед.

Битвы подразделений. Часть 4. Собственник VS Управленец #1

На этот раз речь пойдет не совсем о подразделениях, ибо собственник - верхушка всей пищевой цепочки. Когда он же управленец компании это одно, сам себя мотивирует на рост прибыли и компании, однако если управленец наемный тут возникает абсолютно другая картинка.

В тучные времена бизнес растет, прибыль заливает бельма, приобретаются ненужные пассивы в виде Лексусов на баланс компании, мотивируя мол это актив и занижение НДС, прибыли и в конце концов возможность потешить собственное эго.

Тут начинается конфликт интересов, ибо управленец ожидал потратить прибыль на покупку актива в качестве станка, сервера или иного основного средства, способствующего дальнейшей генерации прибыли, ну или в конце концов погасить кредит, взятый для предотвращения кассового разрыва.

Голодные времена обнажают все болячки, на которые ранее закрывались глаза управленца или собственника. Речь ведется не о прибыли, а о выживании. Если есть ранее накопленный жирок он идет под нож, при этом хорошо если это мера, заложенная в бюджет в случае пессимистичного сценария планирования.

Чтобы перестроиться и начать захватывать рынок, необходимо время, грамотная стратегия и тактика. Только согласованные решения помогут выплыть в шторм и если будет необходимо придется сбрасывать лишний балласт, чтобы спасти компанию, а главное ее команду.

Управленец принимая свой пост, должен четко понимать потребности собственника и уметь донести свое видение развития компании. Конфликты неизбежны в любых отношениях, тем более, когда ресурсы в одних руках, а управление в других.

Карантин - не карантин, а время делать бизнес высокотехнологичным.

В конце апреля - начале мая влились в крупный проект и совсем не было времени написать вам. Кто-то сидит и устраивает "ДомаЖор", а самые опасные выходят на охоту и сжирают таких вот отъевшихся тюленей.

Сейчас делаем крупный проект интеграции одной торговой сети с маркетплейсами Ozon и Wildberries. Клиент решил ковать железо пока горячо и захватывать пока еще "бирюзовый океан". Но все больше компаний начинает чуять кровь и скоро он превратится в красный и самое вкусное успеет съесть первый максимум второй.

Один из экспортеров по производству роботов заходит на площадку Amazon, ибо наше государство в технологиях не нуждается или хочет большой куш в доле от 50% компании. Вот такая гос. поддержка коллеги, ты нам половину бизнеса, а мы тебе ничего, еще и налоги плати будь добр вовремя.

Китай переносит производство в Россию, раб сила становится дешевле здесь, чем у них и проблем с растаможкой меньше, плюс диверсификация рисков. Однако заводы тоже нуждаются в автоматизации причем по двум стандартам МСФО и РСБУ. Это вам не банальную торговлю или бухгалтерию автоматизировать.

Время карантина это возможность поднимать свои компетенции день за днем. Выключить телевизор и включить мозг для переквалификации и наращивание своего личного потенциала, кто упустит это момент завтра будет вынужден искать работу, однако работа что выполнялась вчера, сегодня уже никому не нужна.

P.s. Всех с праздником, коллеги!!!

Всем мирным войнам посвящаю, навеянные мне стихи. Война идет в каждом из наc, каждый Божий день.


Когда твой путь зашел в тупик, пойми ты все еще велик
Чтоб цель поймать словно в тески, пора себя взять за грудки
Нет никаких пинков под зад, но если хочешь, буду рад
Пойти с тобой другим путем, чтобы напомнить здесь о том

Что воспоряя над бедой, она покажется иной
Во власти страха перемен, врываясь в суть своих проблем
Ты осознаешь, что был прав, взмывая словно на волнах
Надежды, силы и любви, я буду ждать тебя среди

Великих воинов и побед, что оставляя даже след
Привносят в мир свое тепло, уверенность и мастерство
Влекут туда, где много битв с самим собой, словно молитв
Поющих нам изподтишка, как будто цель давно мертва

Но я уверен, что ты смог, понять навеянный урок
И сделав только первый шаг, поймешь, куда попал твой враг
Давно засевший в тишине, понявший, что пора тебе
Забрать к себе свою судьбу, не отдавая никому

Ваш @LeoKeeper.

Вопросы от читателей. Часть 1. "Чем занимается ваша компания?"

Накопилось "туева хуча" вопросов от читателей, пришла пора начать на них отвечать, и я посвящу этому цикл постов. Пожалуй, главный вопрос в нескольких интерпретациях в упрощенном виде звучит так: "Чем занимается ваша компания?"

На этот вопрос должен знать ответ каждый предприниматель, ибо без него нет бизнеса или он строится словно "карточный домик". На этот вопрос можно ответить одним предложением: "Делаем людей счастливей". Но раскрывает ли он смысл?

Для того чтобы раскрыть весь потенциал этого вопроса я уже начал писать книгу и ему посвящена целая глава и она касается не конкретно моего бизнеса, а тем принципа, по которым строится предпринимательство.

В данном цикле я буду говорить чисто о моей деятельности, чтобы вы понимали с какими задачами можете смело обращаться для дальнейшего нашего взаимодействия.

I. Анализ текущего состояния предприятия. Так сказать, точка "А", в которой находится компания. В ней анализируются бизнес-процессы и люди их исполняющие. Далее находятся слепые зоны и избыточные цепочки, влияющие на себестоимость выходного продукта.

II. Проявление пожеланий собственника и выстраивание маршрутной карты по достижению целей. Здесь ведется комплексная работа с собственником и ТОПами, по ключевым задачам, целям и способам их достижения. Используем собственные наработки накопленные за годы работы другими предприятиями, в том числе стратегические и тактические инструменты.

III. Анализируем существующую учетную систему. Чаще всего, компания либо выбирает не тот продукт, либо из него вырастает, а отсюда издержки по хромающим процессам, избытку персонала, делающего "мартышкин труд". Тут включаются первые два пунктам с наложением на "учетку".

IV. Адаптация решения под текущие реалии или смена учетной системы если уж дела совсем плохи. В системе всегда необходимо предусматривать "штаны на вырост", это дает поле для развития.

VI. Поддержка существующей системы на программно-аппаратном уровне исходя из текущих и будущих реалий. Необходимо заранее улавливать симптомы надвигающихся перемен и момента старения существующей системы.

Продолжение следует...

Вопросы от читателей. Часть 2. Этап первый: "Анализ".

Управленческий цикл состоит из нескольких этапов и один из них анализ. Без рефлексии не понять, где находишься ты или твой бизнес. Посмотрев несколько отчетов такие как баланс, бюджеты, планы, ДДС начинаешь понимать, как течет финансовая кровь предприятия и по ней словно по анализам определяешь, как себя чувствует пациент.

По затратам определяется себестоимость производимой продукции или услуги. Тут начинается жонглирование, и многие заигрываются так, что, снижая издержки падает и качество продукта, а отсюда и потеря клиентов.

Излишние звенья в процессе и люди их исполняющие так же давят на затраты. Если есть возможность исключить человека и поставить робота или компьютер автоматизируя процесс это необходимо делать, иначе издержки будут расти с аппетитами человека. ФОТ - малая толика, далее организация рабочего места, да и банальное воровство или не продуктивность (жопочасы).

Словно пазлы собирая бизнес-процессы получаем путь продукта от потребности до исполнения. По ходу этого млечного пути возникает куча преград и припонов. На каждую ситуацию необходимо решение, а если вводных много, то и решения растут в соответствующей прогрессии.

Вот так осматривая бизнес сверху словно хищная птица облетая владения, начинаешь видеть все в других красках и быстро принимать решения по балансировке процессов, аки часовщик ремонтирующий часы.

Семейный бизнес. Часть 4. Бурлак.

Вот так словно бурлак, идущий против течения, успокаивая свои только прорастающие мажорские замашки парень тягает тяжелые ящики, чтобы понюхать порох и понять какого это заработать свой первый рубь.

У меня полностью совпадает мнение с его дедом, детей необходимо воспитывать в этом ключе - кнутом, прикусывая пряник. Однако про ласку тоже необходимо помнить и давать послабления иначе человек выгорит, так как все-таки он живой.

Мне повезло в том, что я работаю с собственниками их детьми и ближайшими родственниками и могу наблюдать за развитием не только компании, но и их капитанами. И когда корабль садится на мель, интересно наблюдать как крысы бегут с корабля, а 90% капитанов винят во всем либо саму мель, либо команду снимая с себя ответственность. Такие корабли чаще всего тонут или остаются на мели и гниют.

Да и этот бы потонул если бы дед не увидел искру надежды в молодом преемнике и не стал учить всем премудростям бытия, а молодой внимая продолжал постигать бизнес науку в Европейском университете и даже давать дельные советы своему ментору.

Два человека - три поколения, словно два мерина, один молодой и полный сил, второй мудрый словно Будда, строят систему, отвечающую сегодняшним реалиям жизни.

Фабрика обуви. Часть 3. Производство #1

Когда продукт состоит из кучи мелких полуфабрикатов это сильно усложняет расчет себестоимости. Конечно, обувь - не автомобили, где подразделения изготавливают не только запчасти к авто, но и детали для ремонта самих распределительных центров и принадлежащих им узлов.

Фундаментально, производственные подразделения - главные центры генерации себестоимости продукта. Работать над ее сокращением необходимо постоянно, но не в ущерб качеству продукта, к чему скатывается большая часть предприятий исходя из собственной жадности.

В основном смотрят на стоимость материалов и стараются купить дешевле, но далеко ли ты уедешь, заправляя свой авто дерьмовым бензином и заливая дешманское масло? Скорее всего нет и это точно не долгосрок, ради которого строится производство. Хотя, смотря у кого, какие цели.

Так вот главный секрет в том, что смотреть надо не только на стоимость материала - самый простой способ, а на более сложный, привлекая необходимые компетенции и желание в этом разбираться, чего увы так не хватает нашим управленцам.

Снижение затрат или увеличение продаж?

Когда у вас стоит задача поднять прибыльность, как это сделать? Есть как минимум два способа, первый повышение продаж, второй снижение расходов. Предположим, вы снизили затраты на продукцию всего на 5%, как думаете на сколько, вырастит прибыльность? Сейчас разберем пример и ответим на этот вопрос вместе.

Берем круглые цифр по ним проще понять логику. Скажем себестоимость продукта 100 рублей, текущая рентабельность 20% значит выручка 120 рублей. При снижении себестоимости всего на 5 рублей, что эквивалентно 5%, разницу получаем 25 рублей. Сопоставив 20 и 25, получаем прирост на 25%.

Если увеличивать продажи, то насколько их необходимо поднять, чтобы получить прирост к прибыли 25%? Ответ простой, надо продавать на 25% больше. Теперь подойдите к продажнику и поднимите ему планочку на эту цифру. Он тупо покрутит у виска и пойдет в другую компанию.

Игра с себестоимостью - хождение по лезвию бритвы. Работать с ней можно до тех пор, пока не страдает качество, иначе потеря продаж, а заодно и клиентов. Правильный подход к расчетам - целая наука, так как на это влияет не только сырье, но и люди выполняющие процессы производства, налоги (причем не только с ФОТ), аренда, амортизация основных средств и много чего еще.

Как делать деньги во время масочной лихорадки?

В прошлом посте говорил о войне между продажами производством. В этом поговорим об оптимизации производства. На примере одной из фабрик, где шьют одежду и обувь, а во время пандемии запустили линию по производству масок.

Себестоимость напрямую зависит от объема выпуска и в среднем на этом предприятии выход был в районе 2 рублей. А в магазинах они в среднем в пик выходили во все 50 - маржа 2500%.

Всю модель выстраивали через ERP систему с учетом загруженности рабочих центров, материальных и трудозатрат, техобслуживания оборудования и его амортизации.

Не понимаю как бизнесмены начинают свое производство без полного цикла расчета себестоимости. Без расчетов можно тупо слить деньги, да не дай Бог кредитные.

Второй фактор - ассортиментная матрица. Если говорить про медицину, то там маски по 2 рубля, однако, те, что сейчас требуют те же магазины, можно делать из обратных отходов типа ветоши, так там ценник 50 копеек и маржа уже 10000%.

А как учесть обратный отход и весь цикл производства с мельчайшими отклонениями? Эксель тут не поможет, ибо куча переменных. Только полная модель от входа сырья до выхода продукта, планов закупа, производства, продаж, бюджетирования.

Наркобароны и оружейники курят в сторонке с такими прибылями. Но, как и любой хайп он проходит главное вовремя прокатиться на его гребне, словно серфингист, поймавший волну, ведь она бывает редко, но шквал эмоций неописуем.

Производство интеллектуального продукта.

Производство осязаемого товара это одно, другое, когда ты создаешь продукт в виде услуги. Пощупать ее не представляется возможности и результат не всегда получаешь в момент подписания акта. Такой долгосрочный продукт часто получается в IT. Клиент вливается в долгосрочный проект, который далеко не факт, что даст ожидаемые плоды, так как "хотелки" сегодня не всегда эквивалентны им завтра.

В моей сфере, чаще всего клиент говорит не прямо, а завуалированно: "Сделай мне кнопку бабло". Когда начинаешь задавать вопросы на тему что за этим стоит, ответ простой: "Ты сделай, а там я гляну результат, если гуд оплачу". Куда идет такой клиент? Думаю, вы сами догадались.

В производстве интеллектуального продукта участвуют люди в первую очередь и только потом машины. Отсюда основная затратная статья в себестоимости — это конечно же ФОТ, со всеми вытекающими. Однако у меня достаточно жесткий подход к команде, где чаще перегруз чем недогруз, что тоже иногда стреляет в сторону выгорания с вытекающими последствиями.

Клиенту важен результат и увидит он его в любом случае не сразу, когда ведется длительная разработка и внедрение. К тому же есть препятствия со стороны сотрудников клиента, не горящих особым желанием что-то менять в своей работе, что так же приводит к саботажам и растягиванию периода, а отсюда и бюджета на проект.

Прежде чем ввязываться в долгосрочный проект, подумайте, зачем он вам, что он даст и где самые большие затраты у компании не только в финансах, но и в рутинных процессах, ибо время - деньги.

Проджект менеджмент. Часть 1. От практики к теории.

Коль в прошлом посте затронул тему проектов, стоит посвятить этому цикл постов, как их готовят и с чем едят. Приходят к этому все, кто стремится к менеджменту и вырос из простого пехотинца, набив шишки и глубокие раны в полях.

Могу с уверенностью сказать, когда ты прошел долгий путь двигаясь по наитию и позже начинаешь обучаться данному ремеслу, то пазл начинает складываться. Ты видишь все в ясном свете, анализируя завершенные и проваленные проекты, как стоило ими управлять, какие ресурсы использовать, а какие и вовсе были избыточны.

Вся ценность проджекта складывается из опыта - это как хорошее вино, настоявшееся не один год в бочке при конечно же определенных условиях. Можно ли прийти в проджект после курсов без опыта? Отвечу на этот вопрос следующим образом: "Скорее падаваном нежели руководителем проекта". Иначе в лучшем случае будет ноль, в худшем сильный минус, однако большая шишка, которая научит многому. Остается главный вопрос: "Кто будет платить за этот банкет"?

Сделаю небольшое отступление. Еще на заре студенческой скамьи я трудился в одной строительной компании в качестве падавана инженера-конструктора. Рисовал в Компасе простые чертежики вент-фасадов. Тогда мне дали один маленький, но очень геморройный проектик, где присутствовали стекло, керамогранит и композитный материал. Тем, кто не в теме это весь комплекс вент фасадов модных в конце 90-х начала 20-х.

Так вот это проект научил меня работать со всеми материалами сразу, ибо была куча тонкостей и сопряжений между ними. Проект был убыточен для компании, он едва перекрывал мой оклад, но руководство осознанно дало его мне, чтобы подготовить себе качественного конструктора. После этого проекта мне отдали школу в одном из глухих регионов, а затем достаточно крупные объекты в столице, но это уже другая история.

Сначала я плыл рядом со спасательной лодкой в небольшом озерце, затем река уже без спасателей и лишь в конце море с акулами. Крутейшая школа проджекта, позволившая дать старт для моего собственного дела.

Мой путь к РП был "от практики к теории". Читая эту фразу, она вызывает у меня улыбку, ибо традиционно в образовании все в точности до наоборот.

Проджект менеджмент. Часть 2. Операционка и проекты.

В чем разница между операционной деятельностью и проектом?

Операционка - ежедневная рутина, с устоявшимися процессами и командой, без существенных рисков. Ее тупо выполняют линейные сотрудники, а пастух в виде опер дира раздает кнуты и пряники. Данный вид деятельности скука смертная, когда отточены процессы, механизм работает и его контролирует ряд ТОПов.

Проект - уникальный результат, в сжатые сроки, с четким на старте бюджетом и командой, с огромными рисками. Вот эта тема для новаторов, готовых брать на себя ношу создания чего-то нового и страх "обосраться", является сильнейшим мотиватором для "отбитых" на всю голову РПшников.

Все мы разные - кому-то в кайф плавать в рутине словно большая белая в Красном море. Для кого-то рутина покажется большим вонючим болотом и ему подавай большие риски.

Когда ты подсаживаешься на проектный адреналин, то жить по-другому уже "не торт", ибо острота ощущений и проживание всей бури эмоций и стресса возможно только на больших рисках. Главное не выжечь себя словно свечу.

Проджект менеджмент. Часть 3. Понимание заказчика.

Как показывает практика препятствия были и будут, иначе не было бы проектов и людей их исполняющих. Это своего рода вершина, взбираясь на которую, ты оцениваешь проделанную работу, ошибки и преграды. Дальше если хватает духу берешься за следующую.

Не знаю, как для остальных, но для меня препятствие — это всегда вызов и только он зажигает во мне страсть жить дальше и делать свое дело. Наиболее часто встречающимся является отсутствие понимания со стороны заказчика. С годами я не просто смерился с этим, а осознал поговорку: "Мы не знаем, чего не знаем". Ибо там, где ты профи не значит, что для вашего визави все так же просто, так же как для вас его знания и мудрость.

Приведу пример, который случился со мной на прошлой неделе. Звонит потенциальный клиент по "сарафану" и просит внедрить CRM. На встрече выходим на то, что ему вовсе не CRM нужен, а сбор заявок от существующих клиентов из разных источников, их консолидация, затем интеграция, конвертация в первичку и следом транспортная логистика. Этот кейс я сильно упростил, чтобы дать понять, что дело было не в CRM.

Хотя за несколько месяцев до этого маркетолог компании повелся на россказни горе продаванов и купил-таки одну из CRM-ок. Не велика цена урока, тут скорее дороже потерянное время и не понимание какие задачи, каким софтом можно и нужно закрывать. Софт всегда вторичен, куда важнее процесс и способ его исполнения.

Прежде чем принимать решение на горящую голову, все-таки лучше прибегнуть к помощи экспертов и желательно увидеть реальный кейс, как вы будете выполнять тот или иной процесс в новой системе. Так сказать, смоделировать ситуацию ввода и вывода информации. Отсюда будет понимание можно ли докрутить решение и какими усилиями в деньгах и сроках или оно кардинально не подходит.

Для этого необходимо выгрузить все свои хотелки эксперту, чтобы не сделать один шаг, а на следующем понять, что придется делать два шага назад, ибо последующее движение невозможно после первого этапа. Это как купить продукт скажем под розницу, а потом понять, что нужен еще и опт со всей вытекающей первичкой.

Два мозга - эксперта и заказчика должны пройти полное совокупление, без него не получится родить нечто живое, растущее и развивающееся. Это заложено матушкой природой, как и многое другое в этом мире.

Проджект менеджмент. Часть 4. Проблема №1.

Проблема №1 в проектах - отсутствие понимания потребности самого заказчика. Именно поэтому необходим эксперт, который даст свою оценку происходящего и видение со стороны, что не так в вашем бизнесе. Правда тут тоже надо быть аккуратным, ибо лжегуру развелось предостаточно.

Вытягивание всей соли вашей конечной потребности — это целая наука, требующая монотонного поступательного движения шаг за шагом пока не будет достигнута "точка G". Не всегда эксперт нужен со стороны, почти наверняка он есть в вашей компании, ибо всегда находится человек соображающий в процессах. Свежий взгляд и лучшие практики с большей вероятностью необходимо привлекать извне.

Давайте вспомним про наши с вами увлечения или хобби. Сколько денег мы вкладываем в это дело? Лично я всегда беру все самое лучшее и почти наверняка уверен, что вы делаете тоже самое, ибо это отдушина и благодарность себе любимому за проделанную работу.

Так почему мы не используем тоже самое в бизнесе? Зачем мы берем посредственных сотрудников или пытаемся сэкономить на инструментах, которые позволят добывать больше ресурсов? Почему мы жадничаем в самом важном в своей жизни увлечении под названием бизнес?

Для чего вы ввязываетесь в этом проект? Зачем внедряете ту или иную фичу в ваш бизнес? Для чего вы хотите внедрить CRM, ERP, MRP, TMS или любую другую трехбуквенную хрень? Зачем?

За годы работы я наслушался разного бреда и самый бредовый - "Ну как же мой конкурент внедрил, и я тоже хочу, чем я хуже?" В такие моменты вспоминаю анекдот про "галстук за углом" и задаю банальный вопрос: "нахуа?"

Никто, запомните никто не даст ответ чего вы хотите, все ответы находятся внутри вас. Люди извне могут подтолкнуть или направить в различные направления или дать больший горизонт для осмысления, но ответ всегда в вас.

Не важно верный он или нет, узнать об этом можно только сделав. Лучше сделать миллион ошибок, чем жалеть о не сделанном. Вновь допущенная ошибка - шаг к победе, опыт и мудрость, передаваемые будущему поколению.

Проджект менеджмент. Часть 5. Проблема №2.

Следующей проблемой является изменение ТЗ на пути исполнения проекта. Если конечно этот проект ведется не с помощью гибкого подхода, к которому эмоционально и финансово готов заказчик. Кстати способ ведения проекта заранее бы тоже обговорить на "этом берегу", чтобы все-таки доплыть до "другого", об этом в будущих постах.

Ярчайшим примером данного препятствия для меня является следующий диалог:

Заказчик: Слушай, ты же разработчик. Ответь, почему вы всегда неправильно оцениваете время на создание продукта?
Разработчик: Представь, что тебе надо разгрузить машину, сколько времени это займет?
З: Пару часов
Р: Это КАМАЗ
З: 8 часов
Р: КАМАЗ груженый песком
З: 12 часов
Р: У тебя нет лопаты и инструментов, только твои руки.
З: 2 дня
Р: На улице -40
З: 4 дня
Р: КАМАЗ вообще под водой
З: Так же нечестно, ты постоянно придумываешь новые условия! К чему ты мне вообще все это рассказываешь? Вы, разработчики, вечно всякую фигню рассказываете! Вместо этого могли бы просто оценить правильное время на разработку.

Это яркий пример того с чем приходится сталкиваться в бизнесе причем это касается не только проектов, но и операционной деятельности, когда ваш клиент просит один продукт, а вы поняли его как поняли.

В условиях неопределенности из-за быстрых изменений в мире необходимо постоянно меняться и подстраиваться под эти изменения и все старые методы ведения проектов потихоньку отмирают, а к новым бизнес и предприниматели не всегда готовы. Это касается любого планирования, будь то бюджеты, продажи или стратегия.

Проджект менеджмент. Часть 6. Препятствие №3

"Аппетит растет во время еды" - так бы я назвал следующее препятствие. Когда вначале пути говорим о внедрении одного инструмента с минимальным функционалом.

Как пример консолидация заявок от менеджеров в полях в единую систему, для дальнейшего исполнения обязательств перед клиентом. В итоге приходим к полноценной CRM, где нужна IP-телефония, омниканальность и вот это вот все.

Растущие аппетиты — это норма, однако надо понимать, что подход к проекту меняется кардинальным способом, если в начале он бы каскадным, то тут явно становится гибким, а отсюда вытекают иные сроки, бюджеты, экспертизы, к чему не всегда готов заказчик.

Если клиент четко знает какой продукт он хочет получить на выходе, тогда можно смело применять каскад и делать от и до по нарезанным шагам, но, если слон большой и слон ли тут вовсе, стоит задуматься на тему разбивки проекта по частям и каждую часть доводить до ума используя инкрементальную или итеративную модель, а возможно и вовсе микс в виде agile.

"Макропроект" нарезаем дольками на "микропроекты" и пилим их небольшими командами. Самое сложное - потом их состыковать, но это уже другая пьеса.

Путь проджекта - это "кайдзен".

Проф деформация PM приводит к тому, что вся жизнь становится проектом, причем не важно делаешь ли ты ремонт в квартире или планируешь отдых на Бали. Путешествие в матрице от неосознанного незнания к неосознанному знанию и приводит нас к деформации.

Жизнь явно делится на "до" и "после" погружения в проектное управление. Неимоверно стремительный личностный рост, приходит только когда берешь на себя все новые высоты, словно альпинист мечтающий о покорении крутого пика.

Флаттер начинается до момента первого шага и принятия ответственности за создание чего-то нового, что имеет высокую неопределенность и конечность. В связи с этим сегодня растет огромная ценность в людях, способных на такие поступки.

PM не может больше жить без "неопределенности", она заводит, дает горючку для самореализации. Главное не стать фридайвером, который в экстазе забывает, что под водой и все-таки не амфибия. Позволять себе глотнуть воздуха дабы избежать выгорания.

Ухожу на сертификацию PMI - PMP. Еще один вызов - подтверждения собственных компетенций и значимости.

Вытеснение с рынка.

Сталкивались ли вы с вытеснением с рынка? У меня на прошлой неделе было пару кейсов.

Один из клиентов сеть франчайзинг столкнулись с тем, что на рынок пришел "мегалодон" и стал пожирать всех демпингом цен, причем в рамках нижнего порога стоимости услуги. При этом за эту нижнюю планку клиенту дают сверху кучу плюшек, так чтобы клиенты таяли и бежали к новому игроку.

Второй кейс — это довольно крупный трейдер, но за ним тоже пришла рыба покрупнее, причем по самому рентабельному направлению. Лично слышал разговор двух менеджеров из конкурирующих компаний, которые совсем недавно были коллегами. Одного просто схантили, и он приехал за вторым. Слова были такие: "Нам поставлена задача задушить вашу контору и вытеснить с рынка и не важно сколько это будет стоить".

Рынок есть рынок и это норма. Однако у меня вопрос к потребителю: "Как думаете долго ли вас будут кормить вкусными плюшками?". Как только будет захвачен рынок и компания станет монополией ей легко можно будет диктовать любые условия.

Один из кейсов с которым столкнулся ранее была тема ресторанов и софта, внедренного в эту сеть. Как только все "рестики" запустили не прошло и полугода как монополист задрал цену втрое, а деваться уже некуда софт куплен и все на него подсажены. Причем контора одна в городе кто внедряет данный софт.