Инструменты стратегического анализа по этапам
Кейс «Контур.Маркет»

Это второй пост из серии про построение стратегии. В прошлый раз говорили том, от чего зависит выбор инструментов для стратегического анализа и построения самой стратегии. Теперь посмотрим на примере — как это происходило в «Контур.Маркете».

Продукт вырос из «Контур.Алко» — сервиса для отправки отчетности по обороту алкоголя. Дальнейшее развитие можно разделить на 4 этапа:

1️⃣ — Фискальная реформа спровоцировала спрос на продукт, который позволяет работать по новым правилам, отправлять данные о продаже в реальном времени, работать с маркировкой. Рынок рос, и у компании была цель занять в нем долю. В тот момент достаточно было сделать базовый продукт. Появился «Контур.Маркет».

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: (PAT), TAM, SAM, SOM, доля рынка; CJM коммуникаций, медиапотребление.
Нужно было выяснить:
— на кого распространяются новые требования;
— сколько потенциально может быть пользователей;
— как компании ищут решение.

➡️ Внешний: анализ конкурентов (в нишу зашел «Эвотор», производители кассовой техники и т. д.) — нужно было понять, что они упаковывают в свои предложения, чтобы не делать то же самое.

➡️ Интегральный: SWOT как базовый инструмент, чтобы понять, что развитие продукта дает.


2️⃣ — Сильных волн спроса уже не было, но рынок продолжал расти. Продукт занял определенную долю рынка, и встал вопрос о том, что делать дальше. Нужно было понять, какую можно дать дополнительную ценность. А еще — несколько урезать затраты, поскольку на первом этапе очень много средств ушло на продвижение. Начали системно работать со стратегией.

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: + анализ маркетинга и продаж, юнит-экономика.
Нужно было понять, подходят ли уже сложившиеся системы для решения последующих задач, что можно улучшить.

➡️ Внешний: + цикл жизни рынка, тренды (технологические, государственные и т. д., которые могут влиять на бизнес).
Чтобы понять, какой продукт можно дальше предложить.

➡️ Интегральный: SWOT.


3️⃣ — Розница в целом по рынку стала менее динамичной, а общепит все еще сохранял динамику. И в 2020 году в продукте появилось сегментное решение для общепита, которое стало умеренно расти. Для каждого из направлений (розница и общепит) нужно было углубить проникновение в сегменты, для каждого найти УТП. Стратегия продукта была разделена по направлениям — некоторые разделы оставались общими, а некоторые были уникальными.

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: + NPS, КАНО.
Чтобы понять, что можно делать с набранной базой.

➡️ Внешний: + NPS конкурентов, PESTEL.
Чтобы понять, какие есть внешние факторы и как они могут повлиять на развитие продукта.

➡️ Интегральный: + матрица BCG.
Чтобы понять, какой из сегментов наиболее приоритетный, какие могут быть стратегии и как можно распределить ресурсы.


4️⃣ — Продукт превратился в комплекс решений: услуги, кассовое оборудование, программное обеспечение. У каждой из аудиторий свои стадии рынка: где-то стагнация, где-то рост. Но в каждой из них есть сходный набор продуктов. И нужно было построить систему так, чтобы понять, какая стратегия нужна в каждом случае. Так появились бизнес-юниты, чтобы проще было управлять сегментами. И построить рентабельные бизнес-модели.

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: те же инструменты, но по бизнес-юнитам.

➡️ Внешний: то же самое.

➡️ Интегральный: + матрица McKinsey, Market|Product|Channel|Model Fit.
Оценивали потенциал рынка, конкурентоспособность сегментов. Чтобы понять, в какой вкладывать больше ресурсов.

Далее разберем, кого включать в работу над стратегией и какие этапы нужно будет пройти.

По мотивам мастер-класса «Проектируем стратегию за час: survival pack инструментов, роли, роадмап» Екатерины Цыкиной на конференции ProductSense’24

Дарим доступ к 20 лучшим докладам конференций этого года ProductSense’25 и PeopleSense’25. Пройдите опрос (15–20 минут) для нашего ежегодного исследования менеджмента продуктов — и получите подборку сразу.

@productsense

Проектируем стратегию. Заинтересованные лица, этапы разработки

Это третий и последний пост из серии про построение стратегии. Мы уже разобрали, от чего зависит выбор инструментов, и рассмотрели кейс «Контур.Маркет». Теперь разберем, кого включать в работу над стратегией и что делать на каждом этапе.

👥 3 круга заинтересованных лиц

🔵 Рабочая группа: привлечена ко всем этапам, отвечает за ключевые выборы и решения в продукте, маркетинге, продажах. Сюда входят ключевые сотрудники по направлениям, то есть руководители функций.

🔵 Расширенная группа: привлекаются на конкретные этапы. Это владельцы контекста и экспертизы, которые работают с каналами и клиентами напрямую и могут дать полезные инсайты. Это команды исследователей, маркетинга, продаж, эксперты техподдержки и т. д.

🔵 Вся команда: могут влиять на стратегию и задействованы в реализации. Привлекаются по желанию на отдельных этапах, чтобы поделиться идеями, наблюдениями, подсветить важные моменты, которые могли быть не видны «сверху».


🗓 Этапы разработки стратегии

1️⃣ Целеполагание
Прежде всего необходимо понять, к чему вы хотите прийти. На этом этапе появляется дерево целей как основной артефакт.
Кто зайдействован: рабочая группа.
Срок: 2–3 недели.

2️⃣ Стратегический анализ
Здесь после проведения SWOT-анализа и составления дерева проблем важно выявить корневую проблему, которая мешает расти.
Кто задействован: расширенная группа.
Срок: 1–2 месяца.

3️⃣ Генерация идей
На выходе должно получиться дерево идей: собрать все и структурировать в зависимости от цели, на которые они работают. А затем составить шорт-лист идей.
Кто задействован: вся команда.
Срок: 1 неделя — 1 месяц.

4️⃣ Выбор и оценка идей
В «Контур.Маркет» это происходит так. Руководитель каждого направления собирает контекст, результаты анализа и идеи решений. Затем все защищают свои наработки на общем мероприятии. По завершении получаются паспорта идей и рейтинг.
Кто задействован: расширенная группа.
Срок: 1–3 недели.

5️⃣ Оценка емкости команды
Параллельно другим этапам нужно оценить возможности руководителей, которые входят в рабочую группу: какие у них самих и у их команд есть ресурсы. Особое внимание следует уделять дефицитным ролям. В результате получается итоговый список направлений.
Кто задействован: расширенная группа.
Срок: 1–3 недели.

6️⃣ Декомпозиция
Определяются владельцы направлений, фокусы, приоритеты, образ стратегического результата. Набрасывается роадмап, который каждый квартал будет уточняться. В дальнейшем владельцы направлений должны достичь метрик своих направлений.
Кто задействован: владельцы направлений.
Срок: 2 недели.

В результате вы получаете стратегию, которая отвечает на 6 основополагающих вопросов:
— Где? (рынки, ниши)
— За счет чего? (УТП, конкурентное преимущество)
— Что делаем? (стратегические фокусы, направления работы)
— Что может помешать? (риски)
— От чего отказались? (выборы и стратегические развилки)
— С чем боремся? (ключевые вызовы)

По мотивам мастер-класса «Проектируем стратегию за час: survival pack инструментов, роли, роадмап» Екатерины Цыкиной на конференции ProductSense’24

Дарим доступ к 20 лучшим докладам конференций этого года ProductSense’25 и PeopleSense’25. Пройдите опрос (15–20 минут) для нашего ежегодного исследования менеджмента продуктов — и получите подборку сразу.

@productsense

Как удержать клиента в эпоху кешбэка: 5 правил лояльности от Альфа-Банка

Кешбек появился еще в XIX веке, и сегодня банки, ретейлеры и телекомы меряются его процентами, а клиенты мгновенно уходят туда, где выгоднее. Как строить программу лояльности, которая удержит пользователя и не разорит бизнес?

Основные правила построения программы лояльности из опыта Альфа-Банка
1) Важно соблюдать баланс банковского и партнерский кешбэка.
2) Не забывать использовать вовлекающие механики и соревновательные элементы.
3) Добавлять эмоции и уникальность продукту.
4) Закрывать ежедневные потребности клиента.
5) Встраиваться в жизнь клиента бесшовно.

1️⃣ Баланс между своими и чужими деньгами
Банк получает примерно 1,6% за транзакцию, а предлагает 3%, 5%, 10%. Откуда деньги? Из маркетингового бюджета и, что важнее, за счет партнерств. Чем шире сеть коллабораций, тем больше выгоды можно давать без ущерба для P&L.

2️⃣ Персонализация = доверие
Выбор категорий с повышенным кешбэком каждый месяц — это аналитика с элементами рулетки. Когда получается попасть в цель, клиент видит: «Ага, как раз сейчас нужен кешбэк на технику!» — включается эффект «они знают меня». Это повышает вовлеченность и LTV.

3️⃣ Геймификация работает всегда
Барабан с кешбэком до 100%, игры, задания — все это превращает экономику выгоды в эмоции. А эмоции создают привязанность к бренду.

4️⃣ Ежедневная выгода — ежедневное использование
Программа лояльности должна работать в супермаркете, на заправке, при заказе такси — там, где живет клиент. Если кешбэк актуален каждый день, клиент не забывает о продукте.

5️⃣ Простота важнее всего
Чем проще использовать выгоду — тем выше конверсия. Идеальный кешбэк: клиент платит картой → видит начисление в приложении через секунду → радуется. Никаких условий, лимитов и загадок.

Лояльность сегодня — это продукт. И он должен быть персональным, эмоциональным, повседневным и, главное, честным.

По мотивам доклада «Profit NPS Balance: как сохранить баланс между экономикой продукта и растущими запросами клиентов» Юлии Шаровой на конференции ProductSense'24

♨️ Видео на YouTube
♨️ Видео в VK