Как монетизировать доверие
Кейс «Т-Банка»

Иногда кажется, что доверие — это как дружба: нельзя купить, нельзя продать. Но если посмотреть на примерах: выбор отеля, ресторана, курса, — становится понятно, что часто мы платим именно за доверие. Как компания может выстраивать доверие и за счет этого зарабатывать больше — разберем на кейсе «Т-Банка».

📑 Контекст:

Экосистема «Т-Банка» состоит из нескольких финансовых и околофинансовых продуктов: «Т-Банк», «Т-Мобайл», «Т-Инвестиции», «Т-Бизнес», «Т-Страхование», «Город».

Проводник во всю экосистему — подписка Pro. У нее есть триал-период на месяц, дальше 299 рублей в месяц. Она помогает растить ядро лояльных пользователей, вовлекать их во всю экосистему и сохранять → все это для роста LTV.

Пользователь получает повышенные кешбэки за разные виды действий и повышенные проценты по накоплениям, бесплатную мобильную связь и другие услуги.

💼 Ситуация:

Коммуникация с пользователями шла через конкретные фичи. Рассказывали точечно про отдельные преимущества.

Изучая потребности пользователей, заметили, что для них всё сводится к выгоде — по сути, именно это они хотят получить от подписки: больше кешбэков, больше бесплатных услуг, бонусы за приведенных друзей и так далее.

В итоге решили перейти от коммуникации через фичи к коммуникациям через призму выгоды.

Провели тест, в котором пользователям, у которых расчет кешбэка чуть-чуть не дотягивает до круглой суммы, присылали сообщения о возможной выгоде — с округлением в большую сторону по математическим правилам (скрин 1).

Тест показал риски:
1) Много звонков поступало в поддержку с просьбой объяснить, откуда складывается сумма. То есть потенциально раскатка этого теста привела бы к большим затратам на саппорт.
2) Непрозрачность сумм в коммуникациях подрывает доверие. Это может привести к потере пользователей и снижению LTV.

📌 Решение:

Продолжать строить коммуникации на идее выгоды и по принципу прозрачности.

Пример 1: Для коммуникаций с пользователями, которые хотят отключить подписку, сделали экраны, сообщающие выгоду (скрин 2):
— Тем, кто мало пользовался возможностями подписки, показывали среднюю сумму выгоды. Чтобы они видели, сколько могут сэкономить/заработать, если будут пользоваться дальше.
— Тем, кто пользовался подпиской активно и уже имел выгоду выше ежемесячной стоимости, показывали его персональную сумму.
Суммы писали точные, с округлением до рублей, чтобы все было прозрачно.

Это дало аплифт 11% в сохранение пользователей — по той когорте, которой показывали персональную выгоду.

Пример 2: Пользователям, которые хотели отменить подписку и которые пользовались Т-Мобайл, на экране подтверждения показывали упущенную выгоду (скрин 3): если пользователь отменит подписку, то мобильная связь станет для него платной.

Это дало аплифт 9,3% в сохранение пользователей — среди тех, кто видел эту коммуникацию. Таким образом удалось сохранять больше пользователей и в подписке, и в Т-Мобайл.

Пример 3: На пользователей без подписки запустили триггерные коммуникации о достижении лимита по кешбэку (скрин 4). Каждый раз предлагая увеличить лимит с помощью подписки Pro. Одной группе рассылали при достижении 70% лимита, другой — при достижении 100% лимита.

Получили аплифт 8,1% в привлечение пользователей у той группы, которая получала уведомления при достижении 100% лимита.

Аналогичный тест провели с триггерными коммуникациями о лимитах на переводы (скрин 5) — получили аплифт 7,9% в привлечение пользователей.

✍🏻 Выводы:

— Долгосрочные отношения строятся на доверии.

— Монетизировать можно этично. Прозрачно сообщать о взаимовыгодных условиях в нужный момент.

— Если у ваших пользователей есть какая-то персональная выгода, важно не забывать про это говорить.

— Чем больше релевантен продукт или опция в моменте, тем выше склонность к подключению.

По мотивам доклада Марии Асиновской «Монетизация через осознанность пользователей» на ProductSense'24

💙 VK

@productsense

Инструменты стратегического анализа по этапам
Кейс «Контур.Маркет»

Это второй пост из серии про построение стратегии. В прошлый раз говорили том, от чего зависит выбор инструментов для стратегического анализа и построения самой стратегии. Теперь посмотрим на примере — как это происходило в «Контур.Маркете».

Продукт вырос из «Контур.Алко» — сервиса для отправки отчетности по обороту алкоголя. Дальнейшее развитие можно разделить на 4 этапа:

1️⃣ — Фискальная реформа спровоцировала спрос на продукт, который позволяет работать по новым правилам, отправлять данные о продаже в реальном времени, работать с маркировкой. Рынок рос, и у компании была цель занять в нем долю. В тот момент достаточно было сделать базовый продукт. Появился «Контур.Маркет».

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: (PAT), TAM, SAM, SOM, доля рынка; CJM коммуникаций, медиапотребление.
Нужно было выяснить:
— на кого распространяются новые требования;
— сколько потенциально может быть пользователей;
— как компании ищут решение.

➡️ Внешний: анализ конкурентов (в нишу зашел «Эвотор», производители кассовой техники и т. д.) — нужно было понять, что они упаковывают в свои предложения, чтобы не делать то же самое.

➡️ Интегральный: SWOT как базовый инструмент, чтобы понять, что развитие продукта дает.


2️⃣ — Сильных волн спроса уже не было, но рынок продолжал расти. Продукт занял определенную долю рынка, и встал вопрос о том, что делать дальше. Нужно было понять, какую можно дать дополнительную ценность. А еще — несколько урезать затраты, поскольку на первом этапе очень много средств ушло на продвижение. Начали системно работать со стратегией.

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: + анализ маркетинга и продаж, юнит-экономика.
Нужно было понять, подходят ли уже сложившиеся системы для решения последующих задач, что можно улучшить.

➡️ Внешний: + цикл жизни рынка, тренды (технологические, государственные и т. д., которые могут влиять на бизнес).
Чтобы понять, какой продукт можно дальше предложить.

➡️ Интегральный: SWOT.


3️⃣ — Розница в целом по рынку стала менее динамичной, а общепит все еще сохранял динамику. И в 2020 году в продукте появилось сегментное решение для общепита, которое стало умеренно расти. Для каждого из направлений (розница и общепит) нужно было углубить проникновение в сегменты, для каждого найти УТП. Стратегия продукта была разделена по направлениям — некоторые разделы оставались общими, а некоторые были уникальными.

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: + NPS, КАНО.
Чтобы понять, что можно делать с набранной базой.

➡️ Внешний: + NPS конкурентов, PESTEL.
Чтобы понять, какие есть внешние факторы и как они могут повлиять на развитие продукта.

➡️ Интегральный: + матрица BCG.
Чтобы понять, какой из сегментов наиболее приоритетный, какие могут быть стратегии и как можно распределить ресурсы.


4️⃣ — Продукт превратился в комплекс решений: услуги, кассовое оборудование, программное обеспечение. У каждой из аудиторий свои стадии рынка: где-то стагнация, где-то рост. Но в каждой из них есть сходный набор продуктов. И нужно было построить систему так, чтобы понять, какая стратегия нужна в каждом случае. Так появились бизнес-юниты, чтобы проще было управлять сегментами. И построить рентабельные бизнес-модели.

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: те же инструменты, но по бизнес-юнитам.

➡️ Внешний: то же самое.

➡️ Интегральный: + матрица McKinsey, Market|Product|Channel|Model Fit.
Оценивали потенциал рынка, конкурентоспособность сегментов. Чтобы понять, в какой вкладывать больше ресурсов.

Далее разберем, кого включать в работу над стратегией и какие этапы нужно будет пройти.

По мотивам мастер-класса «Проектируем стратегию за час: survival pack инструментов, роли, роадмап» Екатерины Цыкиной на конференции ProductSense’24

Дарим доступ к 20 лучшим докладам конференций этого года ProductSense’25 и PeopleSense’25. Пройдите опрос (15–20 минут) для нашего ежегодного исследования менеджмента продуктов — и получите подборку сразу.

@productsense

Проектируем стратегию. Заинтересованные лица, этапы разработки

Это третий и последний пост из серии про построение стратегии. Мы уже разобрали, от чего зависит выбор инструментов, и рассмотрели кейс «Контур.Маркет». Теперь разберем, кого включать в работу над стратегией и что делать на каждом этапе.

👥 3 круга заинтересованных лиц

🔵 Рабочая группа: привлечена ко всем этапам, отвечает за ключевые выборы и решения в продукте, маркетинге, продажах. Сюда входят ключевые сотрудники по направлениям, то есть руководители функций.

🔵 Расширенная группа: привлекаются на конкретные этапы. Это владельцы контекста и экспертизы, которые работают с каналами и клиентами напрямую и могут дать полезные инсайты. Это команды исследователей, маркетинга, продаж, эксперты техподдержки и т. д.

🔵 Вся команда: могут влиять на стратегию и задействованы в реализации. Привлекаются по желанию на отдельных этапах, чтобы поделиться идеями, наблюдениями, подсветить важные моменты, которые могли быть не видны «сверху».


🗓 Этапы разработки стратегии

1️⃣ Целеполагание
Прежде всего необходимо понять, к чему вы хотите прийти. На этом этапе появляется дерево целей как основной артефакт.
Кто зайдействован: рабочая группа.
Срок: 2–3 недели.

2️⃣ Стратегический анализ
Здесь после проведения SWOT-анализа и составления дерева проблем важно выявить корневую проблему, которая мешает расти.
Кто задействован: расширенная группа.
Срок: 1–2 месяца.

3️⃣ Генерация идей
На выходе должно получиться дерево идей: собрать все и структурировать в зависимости от цели, на которые они работают. А затем составить шорт-лист идей.
Кто задействован: вся команда.
Срок: 1 неделя — 1 месяц.

4️⃣ Выбор и оценка идей
В «Контур.Маркет» это происходит так. Руководитель каждого направления собирает контекст, результаты анализа и идеи решений. Затем все защищают свои наработки на общем мероприятии. По завершении получаются паспорта идей и рейтинг.
Кто задействован: расширенная группа.
Срок: 1–3 недели.

5️⃣ Оценка емкости команды
Параллельно другим этапам нужно оценить возможности руководителей, которые входят в рабочую группу: какие у них самих и у их команд есть ресурсы. Особое внимание следует уделять дефицитным ролям. В результате получается итоговый список направлений.
Кто задействован: расширенная группа.
Срок: 1–3 недели.

6️⃣ Декомпозиция
Определяются владельцы направлений, фокусы, приоритеты, образ стратегического результата. Набрасывается роадмап, который каждый квартал будет уточняться. В дальнейшем владельцы направлений должны достичь метрик своих направлений.
Кто задействован: владельцы направлений.
Срок: 2 недели.

В результате вы получаете стратегию, которая отвечает на 6 основополагающих вопросов:
— Где? (рынки, ниши)
— За счет чего? (УТП, конкурентное преимущество)
— Что делаем? (стратегические фокусы, направления работы)
— Что может помешать? (риски)
— От чего отказались? (выборы и стратегические развилки)
— С чем боремся? (ключевые вызовы)

По мотивам мастер-класса «Проектируем стратегию за час: survival pack инструментов, роли, роадмап» Екатерины Цыкиной на конференции ProductSense’24

Дарим доступ к 20 лучшим докладам конференций этого года ProductSense’25 и PeopleSense’25. Пройдите опрос (15–20 минут) для нашего ежегодного исследования менеджмента продуктов — и получите подборку сразу.

@productsense