Хайп или тенденция: как развивать продукты с учетом трендов

То, что приобретает популярность, далеко не всегда ее сохраняет. Одни темы оказываются лишь временным хайпом и быстро сходят на нет, другие же перерастают в продолжительные тренды — и могут быть интегрированы в продукт.

📈 Как отличить хайп от тренда?

Для начала посмотрим на кривую Гартнера (скрин 1). Она показывает, как в зависимости от времени люди реагируют на новые технологии.
1. Начало и после него резкий рост.
2. Пик, когда люди максимально вовлечены и максимально откликаются на новые технологии.
3. Снижение интереса.
4. Выход на плато.

Также есть модель инноваций Роджерса (скрин 2) — все пользователи разделены в зависимости от того, когда они начинают включаться и доверять определенным технологиям.

И если наложить две эти кривые друг на друга (скрин 3), то можно отследить, когда возникает тренд, а когда хайп:

➡️ Хайп — идея, которая получает краткосрочный всплеск внимания и ожиданий, но не несет существенной ценности и потому быстро сдувается (скрин 4). Можно использовать там, где затраты на внедрение окупятся быстро — до того, как наступит спад.

Примеры: Pokemon Go, NFT, инфоповоды, которые какое-то время обсуждаются в соцсетях.

➡️ Тренд — идея, которая подкрепляется фундаментальными ценностями большого количества людей и потому развивается устойчиво, общество выходит на некое плато принятия данной технологии (скрин 5). Могут быть оправданны большие вложения ресурсов, поскольку эффект будет долгим.

Критерии тренда:
— Распространяется на три страны и более.
— Охватывает несколько индустрий.
— Длится достаточно долго, чаще всего от трех лет.

Примеры:
— Забота о здоровье.
— Приоритет семьи.
— Экологичность.
— AR/VR.
— Человекоцентричность.
— Гибкость и адаптивность.
— Инклюзия.
— Мультикультурность.
— Мобильность.
— Благородное старение.
— Ностальгия.

🔎 Где и как искать тренды?

1. Отслеживать сигналы: что происходит в бизнесе, какие выходят исследования. Причем важно смотреть не только на свою сферу, но и на соседние. Участвовать в конференциях, читать профессиональные медиа.

2. Изучать тренд-репорты — сборники актуальных сигналов из разных областей.

3. Смотреть на новые запуски на рынке. И здесь тоже полезно следить не только за своей сферой, но и за другими.

4. Собирать и упорядочивать сигналы. Складывать к себе в заметки или базу знаний, сразу группировать по темам. И если видите, что в каком-то направлении накопилось уже много сигналов, — значит, к нему стоит особенно присмотреться и забрать в работу.

🛠 Как работать с трендами?

Чтобы пройти путь от тренда к идее для продукта, можно воспользоваться шаблоном (скрин 6). Он состоит из двух частей.

Часть А. Анализ тренда
1. Тренд. Какой тренд вам интересно проработать?
2. Подтверждение. Какие решения/кейсы в этом тренде уже существуют?
3. Ускорение/замедление. Факторы, которые могут ускорить или замедлить тренд.
4. Потребность. На каких потребностях тренд базируется?

Часть В. Проектная идея
5. Пользователь. Кому эти изменения будут прежде всего интересны?
6. Ожидания/требования. Какие требования пользователь вам предъявляет?
7. Область изменений: коммуникации, сервис, продукт, бизнес-модель?
8. Внедрение. Что мы готовы реально внедрить в наше решение?

💡 Примеры внедрения трендов в продукт

Тренд «Семья»
→ 2ГИС добавил функцию, которая позволяет добавлять членов семьи и отслеживать их геолокацию (с их разрешения), их любимые места.
→ Duolingo добавил похожую функцию, с которой можно вместе с друзьями проходить «забеги» — выполнять задания и отслеживать прогресс.

Тренд «Экология»
→ H&M принимают одежду на переработку.
→ IKEA принимает ненужную мебель, которая может пригодиться кому-то другому.

И хайп, и тренд могут быть полезными в продукте. Хайп — чтобы привлечь внимание и, возможно, «снять сливки». Тренд — чтобы дать пользователям новый опыт и укрепить доверие в долгосрочной перспективе.

По мотивам доклада Олеси Галактионовой «Хайп или тенденция: как развивать продукты с учетом трендов» на конференции ProductSense’24

🖤 YouTube
💙 VK

@productsense

Как монетизировать доверие
Кейс «Т-Банка»

Иногда кажется, что доверие — это как дружба: нельзя купить, нельзя продать. Но если посмотреть на примерах: выбор отеля, ресторана, курса, — становится понятно, что часто мы платим именно за доверие. Как компания может выстраивать доверие и за счет этого зарабатывать больше — разберем на кейсе «Т-Банка».

📑 Контекст:

Экосистема «Т-Банка» состоит из нескольких финансовых и околофинансовых продуктов: «Т-Банк», «Т-Мобайл», «Т-Инвестиции», «Т-Бизнес», «Т-Страхование», «Город».

Проводник во всю экосистему — подписка Pro. У нее есть триал-период на месяц, дальше 299 рублей в месяц. Она помогает растить ядро лояльных пользователей, вовлекать их во всю экосистему и сохранять → все это для роста LTV.

Пользователь получает повышенные кешбэки за разные виды действий и повышенные проценты по накоплениям, бесплатную мобильную связь и другие услуги.

💼 Ситуация:

Коммуникация с пользователями шла через конкретные фичи. Рассказывали точечно про отдельные преимущества.

Изучая потребности пользователей, заметили, что для них всё сводится к выгоде — по сути, именно это они хотят получить от подписки: больше кешбэков, больше бесплатных услуг, бонусы за приведенных друзей и так далее.

В итоге решили перейти от коммуникации через фичи к коммуникациям через призму выгоды.

Провели тест, в котором пользователям, у которых расчет кешбэка чуть-чуть не дотягивает до круглой суммы, присылали сообщения о возможной выгоде — с округлением в большую сторону по математическим правилам (скрин 1).

Тест показал риски:
1) Много звонков поступало в поддержку с просьбой объяснить, откуда складывается сумма. То есть потенциально раскатка этого теста привела бы к большим затратам на саппорт.
2) Непрозрачность сумм в коммуникациях подрывает доверие. Это может привести к потере пользователей и снижению LTV.

📌 Решение:

Продолжать строить коммуникации на идее выгоды и по принципу прозрачности.

Пример 1: Для коммуникаций с пользователями, которые хотят отключить подписку, сделали экраны, сообщающие выгоду (скрин 2):
— Тем, кто мало пользовался возможностями подписки, показывали среднюю сумму выгоды. Чтобы они видели, сколько могут сэкономить/заработать, если будут пользоваться дальше.
— Тем, кто пользовался подпиской активно и уже имел выгоду выше ежемесячной стоимости, показывали его персональную сумму.
Суммы писали точные, с округлением до рублей, чтобы все было прозрачно.

Это дало аплифт 11% в сохранение пользователей — по той когорте, которой показывали персональную выгоду.

Пример 2: Пользователям, которые хотели отменить подписку и которые пользовались Т-Мобайл, на экране подтверждения показывали упущенную выгоду (скрин 3): если пользователь отменит подписку, то мобильная связь станет для него платной.

Это дало аплифт 9,3% в сохранение пользователей — среди тех, кто видел эту коммуникацию. Таким образом удалось сохранять больше пользователей и в подписке, и в Т-Мобайл.

Пример 3: На пользователей без подписки запустили триггерные коммуникации о достижении лимита по кешбэку (скрин 4). Каждый раз предлагая увеличить лимит с помощью подписки Pro. Одной группе рассылали при достижении 70% лимита, другой — при достижении 100% лимита.

Получили аплифт 8,1% в привлечение пользователей у той группы, которая получала уведомления при достижении 100% лимита.

Аналогичный тест провели с триггерными коммуникациями о лимитах на переводы (скрин 5) — получили аплифт 7,9% в привлечение пользователей.

✍🏻 Выводы:

— Долгосрочные отношения строятся на доверии.

— Монетизировать можно этично. Прозрачно сообщать о взаимовыгодных условиях в нужный момент.

— Если у ваших пользователей есть какая-то персональная выгода, важно не забывать про это говорить.

— Чем больше релевантен продукт или опция в моменте, тем выше склонность к подключению.

По мотивам доклада Марии Асиновской «Монетизация через осознанность пользователей» на ProductSense'24

💙 VK

@productsense

Инструменты стратегического анализа по этапам
Кейс «Контур.Маркет»

Это второй пост из серии про построение стратегии. В прошлый раз говорили том, от чего зависит выбор инструментов для стратегического анализа и построения самой стратегии. Теперь посмотрим на примере — как это происходило в «Контур.Маркете».

Продукт вырос из «Контур.Алко» — сервиса для отправки отчетности по обороту алкоголя. Дальнейшее развитие можно разделить на 4 этапа:

1️⃣ — Фискальная реформа спровоцировала спрос на продукт, который позволяет работать по новым правилам, отправлять данные о продаже в реальном времени, работать с маркировкой. Рынок рос, и у компании была цель занять в нем долю. В тот момент достаточно было сделать базовый продукт. Появился «Контур.Маркет».

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: (PAT), TAM, SAM, SOM, доля рынка; CJM коммуникаций, медиапотребление.
Нужно было выяснить:
— на кого распространяются новые требования;
— сколько потенциально может быть пользователей;
— как компании ищут решение.

➡️ Внешний: анализ конкурентов (в нишу зашел «Эвотор», производители кассовой техники и т. д.) — нужно было понять, что они упаковывают в свои предложения, чтобы не делать то же самое.

➡️ Интегральный: SWOT как базовый инструмент, чтобы понять, что развитие продукта дает.


2️⃣ — Сильных волн спроса уже не было, но рынок продолжал расти. Продукт занял определенную долю рынка, и встал вопрос о том, что делать дальше. Нужно было понять, какую можно дать дополнительную ценность. А еще — несколько урезать затраты, поскольку на первом этапе очень много средств ушло на продвижение. Начали системно работать со стратегией.

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: + анализ маркетинга и продаж, юнит-экономика.
Нужно было понять, подходят ли уже сложившиеся системы для решения последующих задач, что можно улучшить.

➡️ Внешний: + цикл жизни рынка, тренды (технологические, государственные и т. д., которые могут влиять на бизнес).
Чтобы понять, какой продукт можно дальше предложить.

➡️ Интегральный: SWOT.


3️⃣ — Розница в целом по рынку стала менее динамичной, а общепит все еще сохранял динамику. И в 2020 году в продукте появилось сегментное решение для общепита, которое стало умеренно расти. Для каждого из направлений (розница и общепит) нужно было углубить проникновение в сегменты, для каждого найти УТП. Стратегия продукта была разделена по направлениям — некоторые разделы оставались общими, а некоторые были уникальными.

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: + NPS, КАНО.
Чтобы понять, что можно делать с набранной базой.

➡️ Внешний: + NPS конкурентов, PESTEL.
Чтобы понять, какие есть внешние факторы и как они могут повлиять на развитие продукта.

➡️ Интегральный: + матрица BCG.
Чтобы понять, какой из сегментов наиболее приоритетный, какие могут быть стратегии и как можно распределить ресурсы.


4️⃣ — Продукт превратился в комплекс решений: услуги, кассовое оборудование, программное обеспечение. У каждой из аудиторий свои стадии рынка: где-то стагнация, где-то рост. Но в каждой из них есть сходный набор продуктов. И нужно было построить систему так, чтобы понять, какая стратегия нужна в каждом случае. Так появились бизнес-юниты, чтобы проще было управлять сегментами. И построить рентабельные бизнес-модели.

Инструменты для анализа:

➡️ Внутренний: те же инструменты, но по бизнес-юнитам.

➡️ Внешний: то же самое.

➡️ Интегральный: + матрица McKinsey, Market|Product|Channel|Model Fit.
Оценивали потенциал рынка, конкурентоспособность сегментов. Чтобы понять, в какой вкладывать больше ресурсов.

Далее разберем, кого включать в работу над стратегией и какие этапы нужно будет пройти.

По мотивам мастер-класса «Проектируем стратегию за час: survival pack инструментов, роли, роадмап» Екатерины Цыкиной на конференции ProductSense’24

Дарим доступ к 20 лучшим докладам конференций этого года ProductSense’25 и PeopleSense’25. Пройдите опрос (15–20 минут) для нашего ежегодного исследования менеджмента продуктов — и получите подборку сразу.

@productsense