Что нужно для кратного роста бизнеса? Часть 1

В 2009 в Artsofte было человек 15-17, мы все сидели в небольшом кабинетике на территории завода и клепали сайты. Сегодня численность на борту компании перевалила 400 человек, а выручка группы стремится к миллиарду несмотря на то, что у нас то эпидемия, то война не мирное время. Мы айти компания. Но у наших клиентов, например, у девелоперов, я вижу те же подходы к бизнесу, которые приводят к схожему результату – быстрому системному росту бизнеса.

Циклы развития компании - централизация и децентрализация
Что это такое расскажу на примере нашей компании, которая за 15 лет выросла из малюсенькой региональной веб-студии, до одного из крупнейших SaaS поставщиков РФ с международными амбициями.

Цикл 1 – ядро, этап централизации
Лет 15 назад Artsofte была небольшой региональной веб-студией. На свободные деньги мы, одними из первых в стране, начали делать стартапы. Тогда не было еще ни ФРИИ, ни Сколково, в IT не было культуры и понимания того, как растить IT-продукты. Но слабоумие и отвага у нас была «чуйка» и несмотря на то, что некоторые стартапы умирали, мы продолжали вкладывать и вкладывать в деньги в новые идеи. Это был этап централизации компании – все были за одно, ты мог заниматься одним проектом, а завтра другим и поэтому все знали всё и всех, мы сами того не осознавая закладывали в это время ядро и ДНК компании.

Цикл 2. Переход к децентрализации для быстрого роста
Через лет 5 непрерывного вливания денег в стартапы мы начали пожимать плоды. За 5 лет мы выросли раз в 5 количественно, похоронили достаточно идей. К тому моменту наметились продуктовые направления, которые активно росли. Для каждого продукта мы выделяли уже стационарную команду, продукты разводили на отдельные юр лица, чтобы легче было считать юнит экономику. Еще 5 лет мы уходили в децентрализацию – только за счет фокуса стационарной команды над одним конкретным продуктом, без передергивания ресурсов можно было сфокусироваться на росте этого направления.

Так у нас наметилось 5 независимых стримов, каждый из которых в течение примерно 5 лет (ох не просто так были ударные пятилетки!) стал совершенно независимым бизнесом и брендом: Profitbase, Abanking, Tradedealer, Artsofte Digital и Artsofte Integrator. Бренд Artsofte сам по себе перестал вообще что-то производить и был лишь брендом-мамой, который мы использовали в основном в hr-целях, но продвижением бренда мы практически не занимались. Казалось зачем? Ведь он не приносит больше денег.

Итог этапа децентрализации:
⛳️ У нас был один бизнес, стало 5.
⛳️ За счет фокусировки команд каждый бизнес развивался самостоятельно, если одно направление тормозило, это практически никак не аффектило на другие бизнесы.
⛳️ Мы получили Х5 к самостоятельности команд – у нас был один главный батя-фаундер, но теперь в каждом направлении появились партнеры-предприниматели, появились топы и лиды т.к. ответственности в бизнесе тоже стало Х5.

Цикл 3. Децентрализация тормозит бизнес. Мы снова начинаем централизацию
Но в следующую пятилетку мы схватили эффект «замкнутых колодцев», когда в каждом продукте сформировалась своя культура, ДНК каждого продукта стал все больше и больше отличаться от ДНК Artsofte. Это был не очень хороший знак. Команды почти не общались, найм становился сложнее, несмотря на огромную технологическую базу мы практически никак не обменивались технологиями между продуктами. И мы начали новый цикл – каждый бизнес остался самостоятельным, но мы начали проводить «шейк» команд. Знакомить всех, погружать обратно в культуру исходной Artsofte, строить технологические коллабы, активно работать с брендом материнской Artsofte.

#масштабирование

Как итог этапа централизации:
⛳️ Каждый продукт начал быстрее развиваться технологически за счет обмена технологиями,
⛳️ Мы снова имеет общую культуру для всех 400 человек,
⛳️ У нас нет внутренних противоречий и непонимания.
⛳️ Нам гораздо легче нанимать людей на перегретом супер конкурентном айти-рынке.
⛳️ Каждое направления начало быстрее расти и в двух продуктах первой волны появились свои спинофы - т.е. текущие бизнесы уже порождают новые бизнесы.

Сегодня все, с вас огонечки, а с меня завтра продолжение темы централизации и децентрализации на примере девелоперского рынка и еще достаточно интересные выводы!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT-ГОЛОВНОГО МОЗГА

#bizdev #кратныйрост

Три года назад мы запустили первый масштабный социальный проект IT-донор, про который знают тысячи айтишников. Тогда я поняла, что социалка - это очень важная и сильно недооцененная возможность для любой компании. Люди с радостью откликаются, потому что у всех нас есть потребность творить добро, но большинство не понимает, как эту потребность реализовать.

Еще у нас был случай, когда одна из коллег написала в корп чате Артсофте, что подобрала собаку, назвала Пирожок. И будет здорово, если кто-то скинется на лечение Пирожка. Его толи сбила машина, толи была какая-то другая травма и требовалось срочное лечение. Конечно, мы быстро собрали сколько нужно. А потом в течение месяца получали очень добрые фотоотчеты о жизни песеля, которые украшали наши обыденные айтишные будни.

Добро - вот что реально помогает объединять людей и усиливать культуру компании, а не этот ваш тимбилдинг и перетягивание каната.

История, которая просто не могла не тронуть мое сердце. Mercedes сделал кастомные колеса для собаки-инвалида из Мексики. Банни лишился задних лапок после наезда автомобиля. В одном источнике я прочитала, что после этого хозяева сдали его в приют. Так это или нет, пусть остаётся на совести этих людей. Сотрудник-волонтер, занимавшийся уходом за Банни, опубликовал видео с собакой и написал комментарий с указанием аккаунта Mercedes, шутливо попросив коляску для пострадавшего питомца. На счастье Банни, комментарий заметили в Mercedes: компания изготовила специальные колеса для пса, чтобы он мог свободно передвигаться. И торжественно вручили стильную коляску самому Банни в фирменном бутике.

Что нужно для кратного роста бизнеса? Часть 1 – циклы централизации и децентрализации (продолжение)
Продолжаю тему централизации и децентрализации бизнеса, начало было тут.

Итак, на примере нашей компании, которая за 15 лет выросла кратно, рассказала почему в разные периоды развития бизнеса важна централизация и децентрализация. Но критически мыслящий читатель может задаться вопросом: «Так может это лишь ошибка выжившего?». «А вот и нет!» – отвечу я. Ведь среди наших клиентов мы видим ровно также же подходы.

Расскажу на примере девелоперов. Один из наших продуктов используют сотни девелоперов – и очень крупные, и те, кто только начинает расти. Так мы наблюдаем изменения, которые происходят в разных сегментах компаний на протяжении уже 7 лет.

В каком случае девелоперу важно проходить цикл централизации и наоборот?

Глобальный кейс – региональная экспансия
Когда девелопер работает в одном городе, все достаточно просто – тут строим, тут и рулим. Выход на новые регионы – это всегда вызов. И тут мы наблюдаем циклы, схожие с тем, что я описывала на примере IT-компании. Пока девелопер строит в одном городе, все централизовано, тут сердце компании и его центр компетенций. Как только компания выходит в новый город – набирается управленческая команда, но она все равно играет по правилам дирижера, которым выступает головной офис. Подходы к созданию продукта, проектирование и строительство, маркетинг и позиционирование – глобальных отступлений быть не должно.

По мере запуска в новых и новых городах, по мере укрепления периферийных команд у них появляется все больше свободы. Сильных менеджеров из главного центра могут отправить в регионы растить менеджмент, тех, кто круто показал себя в регионе, могут отправить в головной центр. Постепенно многие функции в регионах становятся самостоятельными и не зависят от «головы». Что это дает:
- Значительно растет скорость принятия. Одно дело, когда нужно спустить с центра в регион, там изучат, позадают вопросы, сделают. Другое дело – решили-сделали.
- Если менеджмент сильный, то растет качество принятия решений. Т.к. когда какие-то решения принимаются «удаленно», они могут не учитывать локальные нюансы.

Цифровой кейс – цифровизация девелоперской компании
Тут наш принцип вообще во главе всего! Чтобы создать реальную цифровую экосистему в компании, которая станет кровеносной системой организма-бизнеса, необходимо сначала выстроить локальные экосистемочки: отдельно для проектирования и строительства, отдельно для коммерческого блока, для эксплуатации. А вот дальше они уже связываются воедино. Т.е. в данном случае идем от децентрализации к централизации.

ATTENTION! Децентрализация – скрытая угроза!
Есть кое-что, что на мой взгляд является порождением децентрализации. Знаю как минимум три кейса, когда в менеджмент именно «региона» набравшись сил и знаний у «головы», уходил и создавал в регионе собственные компании. Да, от этого вряд ли можно как-то уберечься и причин на самом деле много. Амбициозный умный управляющий - это всегда и важно для бизнеса, но всегда есть риск, что такой человек «отстегнется».

Можно приводить еще много разных примеров, когда этот принцип работает. Но мы пойдем дальше, в следующей публикации расскажу еще об одном важном аспекте кратного роста бизнеса. А пока покидайте ка в меня лайками!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT-ГОЛОВНОГО МОЗГА

#bizdev #масштабирование

Рубрика ответы на вопросы. Сегодня сложная тяжелая тема....

Всем привет! Сегодня отвечу еще на один ваш вопрос. Кстати, задавать их можно тут и это аноннимно.

Вопрос:
«насколько реально двигать it в сфере госуправления?) или там только распиллинг и прочие неолимпийские дисциплины? Интересно это применительно к закупкам и бюджету..автоматизация отбора тендеров с одной стороны и проверка контрагентов с другой стороны.
Но через одного, если не всё говорят, что оно того не стоит без волосатых ручек, чтобы потом это во что-то стоящее превратилось в дальнейшем..)»

Ответ:
Вопрос размыто сформулирован, но отвечу на его куски:

Насколько реально двигать it в сфере госуправления?
Не нужно где-то что-то двигать, тем более в сфере госуправления. Нужно идти туда, где уже сформирован спрос. Но, если у вас есть огромные свободные средства, порядок – это сотни миллионов, вы можете создать спрос в какой-то сфере самостоятельно. Но если они есть, то лучше создавать спрос где-то в другом месте, нежели госуправлении.

При этом отмечу, что мне нравится, что делают коллеги из Минцифры. Их продукты достойны уважение и реально делают жизнь граждан лучше. Я молчу о темной стороне по сбору данных, к сожалению, от этого им просто не отвертеться. Считаю, что it в гос сфере в практической точки зрения продвигается семимильными шагами.

«Или там только неолимпийские дисциплины»
К сожалению, реальность такова, что я даже не могу ответить на этот вопрос прямо, не думая о последствиях. Но перед глазами у меня такая картинка: плоть от головы до ног прогнила до самого основания и кишит мертвичинными червями. Я считаю, что человек в здравом уме не будет совать руки в гниль кипящую червями.

«Интересно это применительно к закупкам и бюджету..автоматизация отбора тендеров с одной стороны и проверка контрагентов с другой стороны.»
Контур, Сбер, государственные сервисы – есть игроки титаны, у которых data всей нашей необъятной страны и их сервисы. Мне лично совершенно не понятно зачем туда лезть. Если есть энергия и деньги, стоит поискать другую нишу.

Моя принципиальная позиция
Проста. Мы частная компания и не лезем в гос проекты. Никогда. Ни за что. Страновые риски нужно нивелировать выходом на глобальный рынок.

До 2019, мне казалось, что как бы плохо не было в других отраслях в плане «отжима бизнеса», то нам айтишникам ничего не грозит. Мы же «интеллектуальный бизнес». Но в 2019 году, когда случилась история с попыткой отжима Nginx Рамблером, стало понятно, что у нас все как у всех. Стоит подрасти, ты входишь в зону риска.


Ну и на последок
Илья Сачков — 37-летний предприниматель, в 2016 году попал в список самых успешных в мире предпринимателей в возрасте до 30 лет по версии Forbes, основатель компании Group-IB. Это международная компания в сфере информационной безопасности. Занимается предотвращением кибератак, борьбой с мошенничеством и защитой брендов от цифровых рисков. Сачков неоднократно официально встречался с президентом России Владимиром Путиным и входил в экспертные комитеты Госдумы и МИД РФ по кибербезопасности, Group-IB активно сотрудничала с гос органами.

Новость от вчера: Мосгорсуд вынес приговор Илье Сачкову, обвиняемому в госизмене. Отбывать наказание он будет в колонии строгого режима. Основатель Group-IB заявлял, что он не изменник, не шпион и не предатель

Слышала не раз от тех, кто был близок с Ильей, что он крайне умный, харизматичный, успешный и не раз критиковал власть. Вобщем-то все говорят, то именно это послужило основной проблемой…
Это просто на подумать. А еще можете посерчить количество дел с аналогичным финалом, где частные игроки решили поиграть в игры с государством.

Вот уж не знаю, какашек сегодня хоть накидайте сегодня. Лайков тут даже и не хочется.

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT ГОЛОВНОГО МОЗГА

#вашивопросы

Пытаюсь поддерживать свое самовосприятие с позитивной стороны: руководитель компании, человек, которого знают и уважают в целой отрасли, даже веду свой бложек, куда регулярно изрыгаю умные-разумности.

Но жизнь такая: "Эй, очнись и сильно тут не выпендривайся!".

И вот я уже та самая телка на красном мерсе, в коротких шортах, которая 10 минут не могла открыть топливный бак у машины, стоя на деревенской заправке.

Что нужно для кратного роста бизнеса? Часть 2 – главная точка роста. Начало

Продолжаю тему кратного роста бизнеса, начало было тут. В прошлых постах рассказала о фундаментальном – централизации и децентрализации бизнеса. Продолжим.

Сегодня второе правило - чтобы кратно расти, нужно понять, за счет чего можно кратно расти.
Эээээ шта? Спросите вы. Вроде как, спасибо, Кэп!
Но попридержите тухлые помидоры, всё не так просто.

Как правило, для роста бизнеса все рассматривают плюс минус одинаковые инструменты:
- Усиление отдела продаж: растить конверсию, уменьшать цикл сделки, нанять больше сильных менеджеров, уволить слабых.
- Усиление маркетинга: тюнить конверсию, тестить новые каналы.
- Ну и прочие стандартные пути: нанять/уволить, пересобрать отделы и тп.

Это работает, да. Но только не на кратный рост, а на рост на проценты или десятки процентов. Если же мы говорим о кратном росте, то как правило, точка тут одна – она касается глобального изменения бизнеса. Что же это может быть?

⚙️Изменение технологии производства. Это актуально для технологических и производственных компаний. Как это работает расскажу на примере нашей компании - мы прошли 4 цикла изменений, каждый цикл - это изменение технологии производства кода, которое тянуло за собой другие серьезные изменения в бизнесе.

👽Отказ от работы с клиентами. А точнее - переход из одного сегмента ЦА в другой. Работает для услугового бизнеса. Такое мы тоже проворачивали, так что на своей шкуре знаю что это такое, какие там есть подводные камни и риски.

🤖Цифровизация и трансформация бизнеса (ЦТ) - это работает для совершенно разных сфер. На рынке есть очень яркие кейсы цифровизации и ЦТ: девелоперского бизнеса - Самолет, банковского бизнеса - из того, что мы проворачивали сами, к примеру Уралсиб банк, да тот же Тинькофф, Сбер. У Сбера есть клевые кейсы трансформации бизнеса по сбору ягод (!) и трансформация бизнеса Миграционного центра, работающего с мигрантами из ближнего зарубежья.

Это пожалуй, только вершина айсберга, но принцип, думаю, понятен. Какие варианты еще вы можете привести в пример? Пишите в комментарии, ставьте лайкушки. А завтра я расскажу пример того, как IT-компания выросла кратно изменив подход к производству. Ну и дальше на каждый из трех пунктов разверну вам несколько примеров, чтобы было еще понятнее!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT ГОЛОВНОГО МОЗГА

#bizdev #кратныйрост #масштабирование

Что нужно для кратного роста бизнеса? Часть 3 – разбираем тему главная точка роста

Итак, для каждого бизнеса нужно определить главную точку роста. И это про глобальные сложные изменения, а не про конверсию подтюнить.

Одним из пунктов вчера в посте был этот 👉🏻 изменение технологии производства. Это актуально для технологических и производственных компаний.

Сейчас расскажу на примере нашей компании, как это конкретно "выглядит". Мы прошли 4 цикла изменений, каждый цикл - это изменение технологии производства кода, которое тянуло за собой другие серьезные изменения в бизнесе.

Цикл 1. Исходная позиция
Много лет назад Artsofte была веб-студией – мы клепали сайты. Т.е. с т.з производства разработчики пилили код. Продавцы это продавали.

Цикл 2. Более технологичный продукт —> Повышение чека.
Со временем у нас подкопилась кодовая база, мы начали делать кастомные it-продукты для разных бизнесов. Теперь это не просто "красивые странички", это более сложная архитектура, логика работы, под капотом бэк сервисы.

Те же разработчики пилят код, те же продавцы продают, продают примерно в том же количестве – но чек на it-продукт значительно выше, чем на сайт. Потому что "товар" стал технологичнее.

Цикл 3. Повышение объема реализации. Постепенно от кастомных it-продуктов мы ушли к созданию собственных it-платформ, в т.ч. с SaaS моделью монетизации. В процессе производства мы сами себе заказчики, и тут важно не утонуть в расслабоне - ведь никто не давит на мозг жесткими дедлайнами, никто не говорит как это должно работать. Плюс нужно создавать дополнительную веб-инфраструктуру - настройки системы должны быть вынесены в интерфейсы, ведь один и тот же сервис нужно настраивать под тысячи разных компаний.

Раньше 10 разработчиков могли создать один кастомный it-продут за месяц, его продавали одному клиенту - 12 клиентов в год. Теперь 10 разработчиков создали одну it-платформу за год, но за счет SaaS модели мы подключали туда 1000 клиентов.

Но за 4-5 лет мы создали всего 3 платформы т.к. это в принципе сложно, долго, дорого. Но каждый продукт можно масштабировать на неограниченное количество клиентов. Как же делать таких продуктов/платформ много сразу и не наращивая штат очень дорогих разработчиков?

Цикл 4. Повышение объема производства.
А чтобы делать кучу айти платформ сразу (и стать совсем богатенькими 🤫), мы создали Nocode.ru - это low code платформа, с помощью которой можно собирать it-сервисы и платформы без разработчиков. Теперь мы можем кратно масштабировать количество создаваемых it-продуктов, каждый из которых можно также кратно масштабировать по количеству клиентов.

В 4 итерации мы полностью изменили подход к созданию программного кода. Образно можно описать это так: у нас была гончарная мастерская, где ручками надо было клепать и обжигать кирпичи, а потом строить дома. А теперь мы печатаем дома на 3D принтере.
Цикл 3 и Цикл 4 – это «выход в клюшку» по выручке т.е. кратный рост бизнеса. Если бы мы не меняли технологию производства кода, а просто росли в количестве персонала, то наша выручка и прибыль росли бы кратно меньшими темпами.

Завтра будет продолжение и очень щепетильная тема. Подсказочка, это было в Южном парке! Вы даже можете посмотреть его сегодня и узнать все наперед! Вот тут Картман шлет нахрен отказывает своим клиентам. Нужно ли так делать бизнесу? Сегодня поставьте огонечки, а завтра узнаете!

p.s. Серию Южного парка реально посмотрите, она просто пропитана бизнесовой мудростью.

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT ГОЛОВНОГО МОЗГА

#bizdev #кратныйрост #масштабирование

Шлепаю такая по улице, настроение хреновастое. Смотрю, кто-то столб испачкал телячьими нежностями. Думаю, ну да, что еще надо.

И вам того же желаю