Моя сверхспособность

С раннего детства у меня есть сверхспособность - много спать. Очень много.

Лет 10 я живу с обязательной традицией - суббота это выдрыхной. Я сплю обычно до 13-14ч. И практически ничто не может меня поднять.

Вчера утром традицию пришлось задвинуть. Встала ни свет ни заря в 11 утра.

В часов 6-7 вечера организм начал брать свое, требую полчасика поваляться. Ну я и прилегла. Очнулась уже в воскресенье, снова в 11. Давно даже в выдрыхной у меня не было 16ти часового сна. Но самое интересное, что сейчас снова клонит в сон.

А какие у вас сверхспособности, друзья?

Цифровая трансформация вашей компании может провалиться, если не учесть это

Я много пишу про роль CDTO (директор по цифровой трансформации) и CDO (директор по цифровизации) – это человек, который тащит компанию в цифровой мир. Если пропустили, то ищите по хештегу #CDTO

Но есть два важных момента, без учета которых даже самый крутой цифровизатор будет практически бесполезен в вашей компании.

Генеральный директор и акционер – главный друг CDTO, это первое
Что цифровизация, что цифровая трансформация – это процессы глобального изменения бизнеса. Инициаторами таких изменений чаще всего бывают либо акционер, либо генеральный директор. И кажется же, сказал всем что будем цифровизироваться, человека нашел. На этом можно расслабиться и наблюдать как бизнес будет превращаться из аналогового в цифровой. Но, так не работает.

ГД/акционер должны на всем пути изменений идти за ручку с CDTO. Люди не хотят меняться. Какой-то чувак, которого пригласили будет восприниматься как инородное тело в слаженно работающем организме бизнеса. Все что создано годами будет этого человека игнорировать, саботировать, мешать работать. Потому что он враг – он хочет сделать этот бизнес п р о з р а ч н ы м. А это значит, что работа каждого сотрудника будет оцениваться объективно. Это для многих плохо.

Пример из нашей практики
Мы уже более полугода работаем с одним крупным региональным девелопером над стратегией цифровизации. Начали, как это полагается с аналитики и интервью, чтобы понять как бизнес работает сейчас. У нас было более 15 интервью с разными подразделениями. В большинстве случаев акционер подключался с нами, чтобы погружать всех в происходящее и что бы погружаться самому. Чтобы все максимально открыто рассказывали как что работает внутри. На всех встречах с нами был сотрудник, который по сути курировал процесс.

Где-то на половине пути на 7-8м интервью акционер не смог подключиться на встречу, хотя был его «приставленный» сотрудник (это не cdto, но человек, которой отвечал за то, чтобы нам давали всю инфу). И на очередном звонке руководитель подразделения сказал, что он вобще не видит смысла с нами разговаривать т.к. не понимает что мы такие, а вдруг мы тут разузнаем все секреты и пойдем сливать это конкурентам. Ага-ага. После испульса от акицонера этот человек улыбался нам и рассказывал все секретные секреты компании. Т.е. даже на уровне интервью люди саботируют процесс. Что же будет дальше!

Второй пример – это группа Самолет. Посмотрите на господина генерального директора – он постоянно лично транслирует важность цифровой трансформации. Даже из толстовки не вылазит, чтобы быть как айтишник. Где вы еще видели гендира девелопера в толстовке? Это не про элемент одежды, это про культуру.

Максимальные полномочия, это второе
Но мало того, чтобы ГД сам был проводником и регулярно транслировал важность цифровизации. Важно чтобы CDTO обладал полномочиями к изменениям и принуждению к реальным изменениям. Иначе компания скорее получит эффект имитации бурной деятельности и разговоров, чем реальную трансформацию.

Так что если вам хотят вручить флаг digital_transformation, но с этим флагом не дают полномочия или отправляют в бой одного, то самое время для важного разговора с акционером или генеральным директором. В конце концом они являются главными интересантами цифровизации.

Ну и как всегда - с вас огонечки, с меня в следующий раз практические кейсы!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT ГОЛОВНОГО МОЗГА

#CDTO #цифровизация #цифроваятрансформация

Три типа людей в команде, чтобы ваш бизнес рос, как куличик на дрожжах

Я выделяю три типа людей в команде, в зависимости от того, какую роль они выполняю. Рассказываю:

🔥Люди-драйверы, те у кого огромная внутренняя энергия

Это те, в чьих головах рождаются идеи. С драйвера начинается зарождение идеи, команды, бизнеса. Одни могут прямо фантанировать идеями, у других идеи могут рождаться постепенно и не спеша. Но в любом случае такие люди заряжаются и живут новым.

Обычно главный драйвер в команде - фаундер. Но он не должен быть единственным. Хорошо, если драйверы есть на всех уровнях – и среди топов, и среди линейных ребят; тогда на всех уровнях будет развитие за счет новых идей.

Таких людей не должно быть слишком много иначе коллектив порвется в расфокусе. Но, если таких людей не будет вообще, то скорее всего бизнес в какой-то момент начнет чахнуть, потому что в нем не рождается ничего нового.

Сажать человека-драйвера на операционку равно потере сотрудника через какое-то время. Операционка для него – это медленно чахнуть и почти неизбежно прийти к плохому финалу. Драйверы чаще всего плохо справляются с операционными задачами, так что если вы поставили такого человека на выстраивание бизнес процессов, и он не справился, то это вы сделали фигню, а не он.

🤖Люди-стабилизаторы, те, кто строит систему

Стабилизатор – это антагонист драйвера. Такие люди приземляют идеи драйверов и помогают воплощать их в жизнь. Они трансформируют мысли в проект, обрисовывают контуры у абстракций и переводят из на язык технический, на язык даже бизнеса, подбирают инструменты для реализации.

Круто, когда сильный драйвер работает в связке с сильным стабилизатором. Именно в связке – как дружная команда. Это самый быстрый путь для реализации идей. Если же в команде есть драйвер и стабилизатор, и эти роли находятся в конфликте, то есть большая вероятность, что хорошие идеи будут хорониться, коллектив будет в раздрае.

Стабилизаторов в команде должно быть больше, чем драйверов. На главного драйвера всегда должен приходиться и главный стабилизатор. Это как протогонист и анатгонист в кино.

Я драйвер и тащу в команду ворох идей. Надо признаться иногда команда попадала из-за этого в расфокус. Но мне повезло и со мной рука об руку работает стабилизатор – наш мистер CTO. Каждый раз, когда мне в голову прилетает снаряд с мыслями о чем-то новом, я стараюсь думать это об него.

🦾Люди-операционщики, те кто масштабирует
Если стабилизатор превращает идею в mvp и далее в mlp, то операционщик отвечает за то, чтобы на базе этого mlp рос стабильный бизнес. Очень важно чтобы такие люди появлялись в нужный момент, т.к. если продукт вырастает до определенного размера клиентской базы, а бизнес процессов нет, то вы почти точно словите быстро растущий churn. А для b2b, в особенности отраслевого b2b это очень плохо.

Итого получается:
🔥 Драйвер - про создание идей.
🤖Стабилизатор - про проверку гипотез и реализацию идей.
🦾Операционщик - про построение конвеера и масштабирование.

Как правило в естественно растущей команде быстро растущего бизнеса роли появляются именно в такой последовательности.

Мы в Artsofte долго жили без профессиональных операционщиков. Старички нашей компании скорее драйверы и стабилизаторы. Но без сильных операционщиков бизнес будет застревать, продукт невозможно масштабировать, если не наладить конвеер. В моей команде на уровне топов есть несколько сильных операционщиков, я прямо молюсь на них!

Смотря на человека, с которым работаю, я всегда стараюсь определить его в одну из этих трех групп. Это важно, ведь если поставить сотрудника на задачи, которые не соответствуют его доминирующей роли, то с большой вероятностью он или не будет справляться или заскучает, разочаруется и уйдет сам. Как говорит мой коллега, можно натянуть сову на глобус. Но зачем?

А на какие категории ролей вы делите свои команды? Рассказывайте! Ну и огонечков отсыпать не забудьте!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT ГОЛОВНОГО МОЗГА

#команда #масштабирование

Тестирую как быть матерью. Или триальный период с ребенком и домиком в деревне
Тестовый период или триал - слова знакомые любому айтишнику! Это когда перед покупкой какого-то сервиса вы можете его пощупать-потестировать бесплатно. Чтобы более осознанно потом прикупить. Создатели сервиса всячески пытаются на триале ублажить потенциального покупателя, чтобы он не соскочил.

Триальный ребенок и домик в деревне
Cегодня 4е сутки, как я – домохозяйка с деревенским домом, огородом в 20 соток с кучей кабачков-огурцов-картошки, курятником с кучкой кур, двумя кошками и пацаном шестиклассником! Не то чтобы это такая-то рандомная деревня с рандомными курами и ребенком. Это гнездо нашего семейства, но в единоличном управлении оно у меня впервые.

Выводы, которые я могу сделать на 4й день
🌈1. Я могу нормально организовать себе жизнь и соблюдать life-time-balance - не задрачиваться, чтобы было все идеально. На работе ушла от горячей операционки, дома – главное, чтобы все остались живы. В таком режиме можно совмещать работу и хозяйские дела.

🍄2. Огород. Самый кайф - поливать! Руки-ноги работают, голова отдыхает. Поливать летом и чистить снег зимой - это мои любимые занятия. Принципиально не поливаю из шланга, лейка – наше всё!
Полоть грядки такое себе удовольствие. Но для этого у меня есть два инструмента: первый – подзабить и маркетинг. Почему всё заросло? Потому что у нас Эко-огород. Мы бережем жизнь на планете, даже жизни сорняков. И второе – это эксплуатация детского труда. Тут приходится немного продавать идею и немного запугивать.

🐈🐈‍⬛3. Кошаки. В доме два кошака. Стоило один раз закупиться хавкой и больше никаких проблем. Кошки приходят несколько раз в день поесть и уходят. Маруська – бесстрашная и на расслабоне, она подобрыш, но при этом видно, что породистая. Красавица – бело серая кошка, с голубыми глазами и милейшей мордашкой, пугливая. Очень умные, даже слишком. Еще приходит пушистая соседская кошка Саша, мать Красавицы. Тоже ее кормлю.

🐓4. Куры. Оооо. На меня в раннем детстве напал в деревне петух. С тех пор я побаиваюсь этих потомков динозавров.
В начале недели была страшная жара, поставила им два тазика воды. Чтобы купались. Но они не заценили задумку. С ними я ставлю эксперименты с едой. Если вы не знали – куры всеядны. Они едят траву, зерно, хлеб, варенное мясо, скорлупу яиц, камни (из-за особенностей ЖКТ). И сегодня бинго! Они съели целый пакет мидий! Прикиньте! Куры едят мидии!

Вобщем, по 4м пунктам я сделала вывод, что могу считаться примерной хозяйкой деревенской усадьбы. За четыре дня ничего не развалилось и никто не помер. Но есть одно НО.

🐣5. «Мать» я плохая. В свое время я забила на все и фигачила как ломовая лошадь осознанно выбрала карьеру. И еще я не люблю готовить. Вообще. А ребенок существо такое, которое надо кормить и всякие сюсюпусю. Хотя мы с товарищем-ребенком нашли общий язык. У него на крыше штаб, где он тусит с друзьями. Я им не мешаю. А он не просит есть. Так что все норм. Моя задача сводится к тому, чтобы к полуночи загнать спиногрыза домой. Есть правда кое-что что мне нравится, все-таки в роду у меня половина педагогов. Так что в моменты наших пересечений дома учу его жизни. Рассказываю, как надо правильно пить и курить, что нравится девочкам, как правильно мыть и сушить голову, стричь ногти и как делать, чтобы не вонять. Считаю, что это гораздо важнее, чем еда. Потому что именно эти знания дают большую вероятность жить нормально.

👯‍♂️6. Бонус моей деревенской жизни! Тут одновременно со мной моя школьная подруга. В школе мы с ней вместо уроков труда ходили с мальчиками на урок автодело, где год нас учили устройству авто и еще год – водить. В это время все девочки ходили на уроки труда, где их учили шить-варить и все такое. Так что с 10го класса мы угоняли с ней тачку ее родителей и ездили в лесок покурить. Теперь у нее своя тачка. Можно ничего не угонять и вместе коротать деревенские вечера.

Но впереди еще много времени. Расскажу, чем закончится этот триал. А вы пока насыпайте лайков, куров и всего куда ткнется!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT ГОЛОВНОГО МОЗГА

#lifetimebalance #мояжизнь

Расчехляю свой блокнотик, в котором собраны цитаты с башорга. Айтишники-динозавры поймут:

Многие люди в течение всей своей жизни задают себе вопросы типа: "Кто я такой?", "Что я могу?". Частично ответ на него можно найти в книге П. Хоровица и У.Хилла "Искусство схемотехники" - "Как проводник статического электричества Вы представляете собой последовательное соединение конденсатора 100 пФ и резистора 1,5 кОм - зимой Вы можете зарядиться до 10 кВ и более от трения подошв о пушистый ковер."

И не только поймут, но и завалят сердечками!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT ГОЛОВНОГО МОЗГА

#башорг

Альтернативные ценности при принятии решения о покупке

При определении стоимости своей услуги, товара или при формировании тарифной сетки, мы всегда должны учитывать то, как покупатель будет принимать решение. Важно понимать не только то, какие альтернативы услуге/товару он рассматривает. Но и какие альтернативные ценности его могут интересовать.

Чем точнее мы определим набор альтернативных ценностей, тем с большей вероятностью выставим верную стоимость. Тем с большей вероятностью чаша весов при принятии решения склонится в нашу сторону.

Нудятина. Да? Давайте-ка лучше расскажу реальный пример. Прямо сегодняшний свежачок!

Случай в деревенской аптеке
Была я давеча в деревенской аптеке. Передо мной стоит мужчина, покупает лекарство для горла. Тетенька фармацефт выдает ему в руки коробочку, он крутит, агакает. Говорит: «То самое. Заворачивай, Валя!». Но тут он внезапно открывает коробочку и видит, что пузыречек без пшикалки! Мужчина говорит: «Валя, пшикалки нету! Неудобно будет горло обрабатывать. Нужно такое же, но с пшикалкой».

Что мы видим – покупатель нашел тот товар, который его интересует. Готов купить. Но тут выявляется проблема – товар не обладает всей ценностью, которую от нее ждет покупатель. Ну может 80% есть - полечить, а еще 20% - это пшикалка, т.е. удобно полечить - нет.

Тетенька фармацефт достает альтернативный вариант – тоже лекарство, но с пшикалкой. Пробивает и говорит: «На 160 рублей дороже, берете это?».
Мужчина зависает на секунду и отвечает очень эмоционально: «Сто шестьдесят рублей?! Так это половина бутылки водки! Не, не надо, давай первое.»

Вот наглядный пример того, как покупатель примерно за пару секунд находит в голове альтернативную ценность – не то, что полечить одним или другим. А то, что можно полечить удобно, но дорого, или насладиться прекрасным напитком.
Мужчина, к слову, выглядел очень опрятно, следов алкоголизма на нем замечено не было.

Так что дамы и господа, определяя стоимость того, что вы толкаете в рынок, всегда ставьте себя на место потенциального пользователя. А лучше вставайте рядом с ним и подглядывайте – как он принимает решение?

Отсыпайте лайков и идем все продолжать субботний вечер!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT ГОЛОВНОГО МОЗГА

Боль и страдания руководителя в удаленке. Как я пыталась это починить. Часть 1.

По трудовой книжке я – «директор». Слово это мне не нравится. CEO как-то выпендристо. Co-founder еще куда ни шло. Но я считаю себя командиром, про эту шизу писала тут. Мой круг общения на 95% сводится к общению с руководителями. У меня есть два ограничителя: первый это то, что основная команда находится в Екатеринбурге, а я в Москве. Т.е. общение с командой у кофепоинта случается исключительно в командировках в Екб. Второе – если посчитать рукововодителей и лидов, с кем я плотно работаю – это примерно 10 человек. На большее не хватает времени. Остальные 90 человек из моей команды со мной почти не общаются.

Моя удаленка – моя печаль
Я переехала в другой город 5 лет назад. И т.к. работа для меня это скорее второй дом со второй семьей, то после переезда я страдала. В прямом смысле. Я привыкла, что каждый день в офисе я чувствую свою команду. Захожу в офис, сканирую – тааак, эти сидят щебечут как воробьи, значит все ок. Этот бухал вчера, сегодня отчет можно не ждать. Тут парочка сидит бычат, видимо разосрались на фоне релиза. 5 минут, и я понимаю настрой плюс минус всех, и средневзвешенно настроение команды.

Потом я переехала. Команда выросла в три раза. Последний год мои командировочные наезды в офис выглядели примерно так.

Тааак, бля, не на тот этаж пришла. Кто куда переехал опять? [У нас 3 этажа, и я регулярно путаюсь, особенно если иду между этажами пешком].
Тааак, опять кто-то раздраконил мой стол. Ботинки то на стол нафига ставить! [реально было один раз]. Таак, сначала надо вытереть кучу пыли. [Проблему эту я пофиксила, посадив за свой стол Романа. Правда потом мне стало неудобно каждую командировку его сгонять, так что я теперь бомж].
Пойду поздороваюсь со всеми [иду по своему этажу] – это кто? а это?, блин в маркетинге вообще уже толпа, никого не знаю. Привет – привет – привет. Часть шугается и не понимает, что это за тетка. Но потом вижу, что у них щелкает, что эту тетку раз в пару недель показывают на демо.
Таак, иду на другой этаж [где сидят другие продукты Артсофте]. Эээ, из 300 человек идентифицировано 50. Пойду к себе на этаж лучше.

Надо исправлять!
Вобщем из лидера, который всегда с командой в опенпейсе, я превратилась в начальника с отдельным кабинетом чужую тетку из другого города. И вроде бы черт с ним! Все что мне нужно я получаю при общении с 10 лидерами юнитов. Но необходимость чувствовать команду у меня осталась. Я начала искать варианты – как?

Тест 1. Встреча после найма сотрудника
Проблему того, что я не всех знаю в лицо можно решить коротким зум-знакомством сразу после найма. Я попробовала. Частично это решило общий вопрос, я начала узнавать своих людей «в лицо». Но проблема общения новичков со мной в том, что они стесняются и в большинстве случаев не особо содержательный разговор длится минут 5-10. И это не дает ответа на вопрос – а как команда себя чувствует? [Зачем мне это знать отдельная тема].

Тест 2. Разговорчики!
Но мне то нужны были разговоры содержательные, чтобы получать обратную связь и отвечать на какие-то вопросы. Понимать мотивацию, интересы, удовлетворенность и тп. И тут я решила, что можно же просто предложить ребятам из команды, кто хочет сам – со мной общаться. В принципе я могу выделять на это 2 слота по полчаса в неделю. Так что я закинула в чат команды предложение – кто хочет поболтать со мной на любые темы, задать любые вопросы, дать обратную связь – ставьте плюсики и мы организуем Разговорчик. Если честно, я ожидала, что возможно ну прямо очередь будет. С другой стороны понимала, что может ребята будут стесняться/бояться, так что может и не будет.

В итоге эффект был несколько неожиданным. Вы пока проголосуйте – каким он мог быть, а я вам чуть позже расскажу, чем эта история с Разговорчиками закончилась. И зачем мне вообще нужно вот это вот странное «чувствовать команду».

А. И сердечков, конечно, же не забудьте закинуть. Я опять ато душу раскрываю и стесняюсь немного.

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT ГОЛОВНОГО МОЗГА

#команда

Боль и страдания руководителя в удаленке. Как я пыталась это починить. Часть 2.
В прошлом посте я ныла, как тяжела судьба руководителя на удаленке. И еще сказала, что мне важно «чувствовать команду». Сегодня расскажу, что же такое «чувствовать» и зачем это. И поделюсь, что получилось, когда я предложила команде Разговорчики – когда кто угодно может со мной поговорить на любые темы.

Чувствовать команду. Что за фигатень такая? Надо же просто «управлять»
Задача руководителя «управлять». Но одно дело, когда у командира заряженные энтузиазмом 300 спартанцев, которые хоть погибнут, но с радостью и на пути к победе. А другое, когда у вас батальон демотивированных пленных румын. При одинаковом управлении этими группами, результат будет разным.

Чувствовать команду для меня – это понимать общий настрой людей и понимать частности, отлавливать зарождающиеся сомнения, нотки какого-либо негатива, усталости, токсичности. Потому что зародившись в одном месте подобные сущности быстро распространяются и могут поразить всю команду, значительно ухудшив в т.ч. бизнес-эффективность.

Почему для меня это важно:
- я могу лучше рассмотреть человека-алмаза, которого можно огранить до бриллианта. Вероятно, руководитель это и так делает, но я могу ускорить процесс. Еще иногда ребята выдают мысли-алмазы, которые очень мне помогают что-то поменять. Все это может быть случайно отфильтровано на уровне руководителя/hr.
- у человека может быть личная проблема. Он не может решить ее сам, но мы можем помочь. Чаще всего люди даже не говорят о таких случаях, потому что стесняются, идет разграничение личного и рабочего. И это разграничение часто правильно. Но есть кейсы, когда помогать критически важно, не все понимают, что такая опция в принципе есть. Это делает отношения человека и компании более долгосрочными и доверительными. Мы помогали ребятам после пожаров и гибели родных, после грабежа и в других реально тяжелых ситуациях.
- мне лично важно, чтобы работа приносила пусть как максимум радость, как минимум удовлетворение и не шла в разрез с личными ценностями. И важно, чтобы у команды было также.
- я не хочу быть тетей в кабинете/тетей из телевизора. Когда команда видит, что капитан гребет со всеми, команда обычно становится бодрее и увереннее.
- ну и в личной беседе легче передать ценности компании, то самое ДНК.

Как команда отреагировала на мое предложение Разговорчиков
Я написала в чате, любой член команды может поговорить лично и о чем угодно – от рабочего проекта и карьеры, до того, как лучше выбирать огурцы и расстаться с парнем. Ставьте плюсики, два раза в неделю на полчаса я ваша. Эмодзи к сообщению появились сразу, а вот плюсики – как желание разговора, никто не выражал. Я сначала поржала даже, а потом начала чесать репу, ну дееелаааа. Но тут меня спасли те, с кем я общаюсь регулярно и так. Пара тройка человек поставили плюсики, я не просила и не принуждала, но они видимо мне посочувствовали (спасибо, дорогие). И после уже ребята из команды начали ставить плюсики тоже. Так что Разговорчикам быть!

На сегодняшний день состоялось 6 разговорчиков, о чем они были:
- о рабочем проекте
- о том как строить свою карьеру вообще и в Артсофте и в Профите, как расти в качестве спикера
- рассказала о том, что я реально выросла в партнера из стажера, потому что возможно это звучит как-то слишком хорошо
- разобрали личные ситуации, разбираюсь как помочь
- получила очень ценную обратную связь о том, что нужно перестроить в команде. Это помогло дособрать пазл по стратегии

Я получила от этой инициативы тот эффект, который был для меня важен, буду продолжать. Хотя, конечно, это не решило глобального вопроса. Но такое общение важно для любого руководителя! Попробуйте!

Кстати, я подумала, вот в моем канале уже полтысячи человек, кто-то меня знает хорошо и давно, кто не тут недавно. Дай-ка повторю эксперимент и тут! Вы можете написать в эту форму любой вопрос, что важно, анонимный. А я постараюсь на него ответить отдельным постом.

На этом все, оставайтесь с нами, ставьте лайки и да прибудет с нами сила!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT-ГОЛОВНОГО МОЗГА

#команда

Что нужно для кратного роста бизнеса? Часть 1

В 2009 в Artsofte было человек 15-17, мы все сидели в небольшом кабинетике на территории завода и клепали сайты. Сегодня численность на борту компании перевалила 400 человек, а выручка группы стремится к миллиарду несмотря на то, что у нас то эпидемия, то война не мирное время. Мы айти компания. Но у наших клиентов, например, у девелоперов, я вижу те же подходы к бизнесу, которые приводят к схожему результату – быстрому системному росту бизнеса.

Циклы развития компании - централизация и децентрализация
Что это такое расскажу на примере нашей компании, которая за 15 лет выросла из малюсенькой региональной веб-студии, до одного из крупнейших SaaS поставщиков РФ с международными амбициями.

Цикл 1 – ядро, этап централизации
Лет 15 назад Artsofte была небольшой региональной веб-студией. На свободные деньги мы, одними из первых в стране, начали делать стартапы. Тогда не было еще ни ФРИИ, ни Сколково, в IT не было культуры и понимания того, как растить IT-продукты. Но слабоумие и отвага у нас была «чуйка» и несмотря на то, что некоторые стартапы умирали, мы продолжали вкладывать и вкладывать в деньги в новые идеи. Это был этап централизации компании – все были за одно, ты мог заниматься одним проектом, а завтра другим и поэтому все знали всё и всех, мы сами того не осознавая закладывали в это время ядро и ДНК компании.

Цикл 2. Переход к децентрализации для быстрого роста
Через лет 5 непрерывного вливания денег в стартапы мы начали пожимать плоды. За 5 лет мы выросли раз в 5 количественно, похоронили достаточно идей. К тому моменту наметились продуктовые направления, которые активно росли. Для каждого продукта мы выделяли уже стационарную команду, продукты разводили на отдельные юр лица, чтобы легче было считать юнит экономику. Еще 5 лет мы уходили в децентрализацию – только за счет фокуса стационарной команды над одним конкретным продуктом, без передергивания ресурсов можно было сфокусироваться на росте этого направления.

Так у нас наметилось 5 независимых стримов, каждый из которых в течение примерно 5 лет (ох не просто так были ударные пятилетки!) стал совершенно независимым бизнесом и брендом: Profitbase, Abanking, Tradedealer, Artsofte Digital и Artsofte Integrator. Бренд Artsofte сам по себе перестал вообще что-то производить и был лишь брендом-мамой, который мы использовали в основном в hr-целях, но продвижением бренда мы практически не занимались. Казалось зачем? Ведь он не приносит больше денег.

Итог этапа децентрализации:
⛳️ У нас был один бизнес, стало 5.
⛳️ За счет фокусировки команд каждый бизнес развивался самостоятельно, если одно направление тормозило, это практически никак не аффектило на другие бизнесы.
⛳️ Мы получили Х5 к самостоятельности команд – у нас был один главный батя-фаундер, но теперь в каждом направлении появились партнеры-предприниматели, появились топы и лиды т.к. ответственности в бизнесе тоже стало Х5.

Цикл 3. Децентрализация тормозит бизнес. Мы снова начинаем централизацию
Но в следующую пятилетку мы схватили эффект «замкнутых колодцев», когда в каждом продукте сформировалась своя культура, ДНК каждого продукта стал все больше и больше отличаться от ДНК Artsofte. Это был не очень хороший знак. Команды почти не общались, найм становился сложнее, несмотря на огромную технологическую базу мы практически никак не обменивались технологиями между продуктами. И мы начали новый цикл – каждый бизнес остался самостоятельным, но мы начали проводить «шейк» команд. Знакомить всех, погружать обратно в культуру исходной Artsofte, строить технологические коллабы, активно работать с брендом материнской Artsofte.

#масштабирование

Как итог этапа централизации:
⛳️ Каждый продукт начал быстрее развиваться технологически за счет обмена технологиями,
⛳️ Мы снова имеет общую культуру для всех 400 человек,
⛳️ У нас нет внутренних противоречий и непонимания.
⛳️ Нам гораздо легче нанимать людей на перегретом супер конкурентном айти-рынке.
⛳️ Каждое направления начало быстрее расти и в двух продуктах первой волны появились свои спинофы - т.е. текущие бизнесы уже порождают новые бизнесы.

Сегодня все, с вас огонечки, а с меня завтра продолжение темы централизации и децентрализации на примере девелоперского рынка и еще достаточно интересные выводы!

ПОДПИСАТЬСЯ НА IT-ГОЛОВНОГО МОЗГА

#bizdev #кратныйрост

Три года назад мы запустили первый масштабный социальный проект IT-донор, про который знают тысячи айтишников. Тогда я поняла, что социалка - это очень важная и сильно недооцененная возможность для любой компании. Люди с радостью откликаются, потому что у всех нас есть потребность творить добро, но большинство не понимает, как эту потребность реализовать.

Еще у нас был случай, когда одна из коллег написала в корп чате Артсофте, что подобрала собаку, назвала Пирожок. И будет здорово, если кто-то скинется на лечение Пирожка. Его толи сбила машина, толи была какая-то другая травма и требовалось срочное лечение. Конечно, мы быстро собрали сколько нужно. А потом в течение месяца получали очень добрые фотоотчеты о жизни песеля, которые украшали наши обыденные айтишные будни.

Добро - вот что реально помогает объединять людей и усиливать культуру компании, а не этот ваш тимбилдинг и перетягивание каната.