Управление ожиданиями, самая основа

Представьте себе: вы дома, в центре Москвы, на унитазе. У вас билет на самолёт, который вылетает через час. До аэропорта ехать минимум 2 часа.
Все описанные события произойдут в будущем, ещё ничего не случилось, а факт опоздания на самолёт — уже случился. Гарантированно.
Почему-то когда мы планируем проекты — мы порой ждём взлёта самолёта, чтобы сказать, что не успеваем с задачей. А иногда — надеемся догнать самолёт в полёте.

Не надо так делать.

Не успеваешь — отзвонись встречающим, извинись и планируй перенос сроков.

🤖 Уязвимости приложений построенных поверх языковых моделей. Вирусы, кража данных, инъекции - на практике.

В понедельник (17 апреля) или среду (19 апреля) вечером я в прямом эфире дам ChatGPT доступ к моему компьютеру. Будем давать ему задания и смотреть, как он справляется с чуть большими возможностями, чем обычно.
Захватит ли он мир? Вряд ли. Удастся ли добиться от него пользы? Возможно.

Но что ещё важнее — я покажу невыдуманные уязвимости, которые придут вместе с приложениями, построенными поверх языковых моделей. LLM-вирусы, инъекции и кража данных. Без буллшит-бинго, только настоящий код и реальность, в которую мы уже с вами входим.
Ссылка для подключения к вебинару будет, традиционно, на канале @lovely_it_hell незадолго до начала.

Эфир про уязвимости языковых моделей — сегодня в 19:30. А пока что — вот вам шпаргалка с интересными идеями по работе с ChatGPT.

Через считанные минуты начинаем нашу трансляцию об уязвимостях в приложениях построенных поверх генеративных моделей. Дадим доступ ChatGPT к компьютеру и посмотрим, захватит ли он мир?

https://youtube.com/live/eNeWcyaUaT0?feature=share

Подключайтесь!

Каналу "Уютный Адочек" 5 лет!

За минувшие годы я несколько раз скорректировал профессиональную роль, и один раз — попробовал сменить отрасль. Насмотрелся на разные сорта дерьма и научился некоторые из них дегустировать, принимать и жить с неизбежным.
Спасибо вам за добрые слова о канале, которые вы говорите при личных встречах и в чатах. Это мотивирует. Этот канал, пожалуй, самый долгий мой пет-проект.

В этот знаменательный день хотелось бы узнать больше о вас, читатели, и о том, чем канал может быть вам полезен в дальнейшем. Не стесняйтесь, пожалуйста, дополнять свой ответ в комментариях!

Развития лидерства пост

Как-то раз мне пожаловался один товарищ о том, что его подчиненные не проявляют достаточно инициативы, часто косячат в мелочах и не решают важные проблемы. Мол, нельзя на них положиться. Приводил пачку примеров, как это происходило в очень эмоциональной форме и обосновывал, таким образом, свои жёсткие решения.
Казалось, что он хочет решить ситуацию, однако на практике…

Хорошо бы было дать его сотрудникам возможность проявить себя как лидерам, создать условия для их роста и развития. Когда мы говорим про возможности стать лидерами мы имеем ввиду возможность стать лидерами в малом, возможно — в сверхмалом. Потому что лидеры растут в песочнице, будучи поощрёнными за лидерские качества и инициативу. Потому что лидерство не может развиваться без доверия и площадки для самореализации молодых.

Как вы думаете, давал ли товарищ такие возможности своим сотрудникам? Как вообще у него было с доверием? Правильно догадались: очень плохо. И это отражалось в его жёстких, но, несомненно, мудрых, решениях.

Сама жалоба, лежащая в основе сегодняшнего поста — возможный симптом того, что человек хочет быть незаменимым, контролировать других и сохранять свой статус. Возможно — сильнее, чем решать проблему. Не ведитесь на такое, смотрите на поступки.
А если вы чувствуете, что вам не хватает лидеров рядом — перед тем, как размышлять о решениях — убедитесь, что сможете с ними ужиться. Будет проще и вам и им.

"Игорь, отстань! Да, ты говоришь о важном, но мы — Стартап! Для нас очень важна фокусировка и мы не можем себе позволить заниматься несколькими делами одновременно!" — говорил мне как-то один большой руководитель.
Хозяин — барин, конечно, может направлять работу куда хочет или вовсе не работать. Токсичненький подтекст “Ты чо тут умничаешь?!”, конечно, тоже доставляет.
Сталкивались с таким? Совершенно нелогичными, агрессивными реакциями на гране обезьяньей доминации?

Я много думал о том, почему так происходит. Хочется найти рациональные причины, разумный замысел, но не получается.
Кажется, что человек может вести себя подобным образом, когда он банально некомпетентен, а дополнительное напоминание о его несостоятельности раздражает его. И как страус притворяется, что проблемы нет, человек находит обоснование текущему положению вещей и выплёскивает свой негатив на первого попавшегося.

Что же делать, когда сталкиваешься с агрессивным страусом?

1. Отойти от него
2. Стабилизироваться самому, понять, что с тобой всё в порядке, проблема не в тебе
3. Обратиться к другому человеку
Скорее всего причина, по которой вы связались со “страусом” — не вопрос жизни и смерти. Найдётся обходной путь.

А над страусом, предлагаю насмехаться, осуждать и пусть его дурость будет всем видна 🙂

Почему использование обсценной лексики — моветон?

Так-то нецензурщина в стрессовой ситуации — заебись. Позволяет чуток справится со стрессом.

Однако, то, что хорошо работает в сплочённой команде, занимающейся в моменте единым делом — помешает при общении в менее тесном кругу.

И дело даже не в том, что кто-то будет вертеть носом и говорить “фи, он ругается матом, как можно! мы же тут в приличном обществе” или даже вот это “тут же девочки! при девочках нельзя!”.

Проблема в другом.

Людей легко отвлечь. Все произносимые слова вызывают поток персональных ассоциаций, и высокоэмоциональные матерные слова, шутки и бугагашеньки вызывают у усталых людей реакции, не сопоставимые с концентрацией.

Лучший способ превратить конструктивную беседу в соревнование по остроумию — вбросить сальную шутку, даже если она по делу и “просто иллюстрирует основную идею”.

Краткость — сестра таланта. Убирайте из своего послания всё лишнее.

Мне приснился сон.
В одном крупном интернет-магазине вдруг сработала куча алертов. Load Average зашкаливает, всё отскейлилось до предела. Смотрим, откуда льётся — на входящих балансировщиках видим беспрецедентную DDOS-атаку. WAF-фильтр почему-то не справляется. Баним по подсетям — не помогает. Смотрим, куда вообще идёт нагрузка — а там достаточно сложный сценарий: бот проходится по сайту, выбирает товар, кладёт в корзину, и идёт до стадии покупки. Зачем так сложно?
Рождается идея: давайте по-быстрому поменяем захардкоженные ссылки-кнопки, чтобы боту сломать логику. Пробуем — не помогает, бот мгновенно адаптируется к изменениям.
WTF?! Там что, миллиард китайцев сидит?
Пока команды безопасников и админов пытаются отсечь трафик (безуспешно) — прибегают коллеги и вопят, что sms-шлюз не справляется, сжигается куча бабок на подтверждающие sms-ки. Решаем вырубить подтверждение номера телефона и... DDOS мгновенно прекращается.

Меня переносит к причине инцидента. Чувак дал задание AI-помощнику срочно купить нужный ему товар. Тот воспринял задачу чересчур всерьёз и искал любые способы добиться результата — а получить SMS-ку не мог.
Как только отключилось подтверждение по sms — бот выполнил задачу и успокоился.

Где-то тут я проснулся в холодном поту. Будущее в наших руках, конечно, но хоть бы не такое.

Мы склонны общаться токсично, когда злимся или находимся в стрессе. Потому что в условиях стресса наш мозг переключается на более примитивные функции.

Чтобы общаться экологично, важно учиться осознанности и саморегуляции: замечать своё состояние и управлять им

Есть куча проектов, куча идей, куча изменений, в которые не нужно влезать. Потому что они мертворожденные. И научиться определять такие вещи, научиться принимать факт того, что они мертворожденные, важно.

Эти проекты могут быть очень увлекательными, завораживающими, идейно правильными — какими угодно. Но привлекательность не должна затмить разум. Я в своей жизни несколько раз влезал в такое, без оглядки на явные признаки надвигающегося. Например:

- “У нас в оргструктуре проблемы, надо её перестроить!” — отличный план, особенно когда эта инициатива идёт не от владельцев компании или они не то, чтобы погружены в ситуацию. Надо стараться всегда соотносить, в чьей зоне ответственности проект (есть и должен быть) и насколько эти люди вовлечены.
- “Давайте сделаем рефакторинг! У нас есть время, мы понимаем что нужно делать, и рефакторинг объективно нужен!” — хорошая инициатива, которую полезно двигать, определяя список необходимых задач по рефакторингу, план и ресурсы… но только если CTO это инициировал или разделяет. Партизанский рефакторинг не прокатит, а без согласования курса с топовым техническим руководителем, инициатива пойдёт ко дну на первом же подводном камне.
- “У нас сотрудники не умеют Х, проведи им обучение!” — отличная инициатива, которая не даст полной отдачи, если непосредственные руководители сотрудников считают, что внешнее обучение фуфло и только их, руководительскими, усилиями можно решить все проблемы.

Ты можешь делать сколько угодно правильные вещи, реализуя ту или иную инициативу, но пока она не согласована с людьми, принимающими ключевые решения, результат не взлетит, и очень может быть будет выброшен на помойку.

Не всегда есть возможность выбирать “не лезть”, поэтому если вы чувствуете надвигающийся абсурд — фокусируйтесь на получении опыта, на корректности отношений между людьми, на том, чтобы помирить лебедя, рака и щуку, но не на призрачном целевом результате.

поломанных разговоров пост

Периодически переосмысляю для себя коммуникацию. Люди вообще занятно общаются:
- забывают ответить на вопрос.
- выдают кучу лишней информации.
- забывают о чем вообще шла речь и утекает разговор за высокие горы за далёкие долы и там корова. А корову Машкой зовут. Как вы думаете это хорошее имя?
- даже не начинают вдумываться в смысл слов, если им что-то показалось в интонации. Слова по делу сказанные грозным голосом вообще не воспринимаются, все затмевает угроза.

И это мы ещё не дошли до "ты менеджер, все менеджеры дармоеды, чо тебя слушать" и "ты сказал глупость про кубернетесы, хер ли ты про жизнь знаешь". Подобные триггеры намертво блокируют восприятие.

Что можно сделать?

1. Учиться держать рамку разговора. Если не справляетесь — прямо выписывать себе чего ради разговор и держать перед глазами. Если вам кажется, что происходит чушь вместо разговора — вам не кажется.
2. Добиваться того, что нужно ВАМ от встречи, без лишних мыслей про интересы чужих людей. Они сами о себе позаботятся, если им надо.
3. Если не получается — прекращать встречу и брать перерыв. Возможно по здравому размышлению придётся пойти договариваться с другими людьми или поменять подход.
4. Готовить собеседников ко встрече асинхронно, а встречу использовать для синхронизации нескольких человек.

Архитектура Slack

Тут выкатили интересное исследование/описание. Интересно структурированная, объёмная инфа об архитектуре Slack, его апишек и рассуждения о том, как это всё должно работать.

https://systemdesign.one/slack-architecture/

Кандидаты начинают использовать chatgpt для ответов на вопросы — что делать?

А давайте спросим об этом ChatGPT!

ChatGPT, даже обновленный до GPT-4, может преуспеть в отвечании на многие вопросы, но у него есть несколько ограничений, которые можно использовать для его определения.

- Вопросы про актуальные события: Поскольку обучение модели было завершено в сентябре 2021 года, она не знает о событиях, произошедших после этой даты. Если вы зададите вопрос о недавнем событии, человек сможет ответить на него, а AI - нет.
- Вопросы о субъективных чувствах или персональном опыте: GPT-4 не имеет собственных чувств или персонального опыта, и не может делиться реальными личными историями. Вопросы о персональном опыте могут помочь выявить использование AI.
- Вопросы, требующие продолжительного взаимодействия: GPT-4 не имеет способности помнить или отслеживать долгосрочные беседы. Если вы зададите вопросы, которые требуют последовательного ответа на ряд вопросов, AI может потерять контекст.
- Специфические вопросы, требующие особой экспертизы: GPT-4 имеет широкий, но поверхностный набор знаний. Если вопросы слишком специфические или требуют глубокой экспертизы, AI может дать неточный или упрощенный ответ.

Т.е. Цепочки вопросов вида "расскажите о своём прошлом опыте" -> "как вы использовали упомянутую технологию Х" -> "В контексте вашей ситуации почему вы сделали Y" не решаемы читером, диалог всё ещё является надёжным способом интревьюирования.

Если в пятницу вечером вам хочется слать проклятья текущему месту работы — возможно у меня есть для вас возможность.

Один из лучших руководителей, с кем мне доводилось работать, мудрый и рассудительный @TheActiser, собирает команду в проект с внятными перспективами. Это неиллюзорная возможность сделать по-нормальному, как надо.
Подробности и часть вакансий тут: @svacancy
Сейчас они ищут Go, Python, React разработчиков, продактов, devops-ов, DBA, SRE, тестеров.
Есть поверье, что Николай в фигню не вписывается 🙂 Я глубоко признателен ему за годы нашей совместной работы, настолько, что нарушил правило отсутствия рекламы на канале.

При расследовании инцидентов в достаточно крупной экосистеме зачастую начинаются поиски сбоящего компонента. Один из способов это сделать — смотреть на HTTP-коды и двигаться по направлению к источнику. Получил 502 на фронте — ищешь кто вернул 502 ему, и так далее, до причины.

И это помогает и работает, пока мы не сталкиваемся с восхитительным кодом 499.

Гугл говорит нам, что смысл этой ошибки — client closed request. То есть она указывает, что наше приложение такое выполняло свою логику, готовило-готовило ответ, но при попытке отправить очередную порцию ответа получателю обнаружило, что тот уже закрыл соединение, отправлять некуда.

Неочевидная же мысль, следующая из этого — корневую причину нужно искать не глубже по цепочке вызовов, а ближе в “поверхности”, в получателе, разорвавшем соединение. Или в его получателе. И так вплоть до клиентского приложения.

Очень может быть причина — в каком-то timeout/keepalive-параметре или более крупный косяк (например, пришедший OOM). Если пофиксить проблему в клиенте — ошибки уйдут.

Кому это нужно?

Когда сопровождаешь организационное изменение — важно осознавать кто из задействованных людей какие требования к результату предъявляет. А в идеале — ещё и понимать, чего каждый из них на самом деле хочет.

Собрать требования — тривиально, про это много сказано и написано. Интервьюирование, помощь людям в формулировке мыслей, разруливание конфликтов интересов почти ничем не отличается от аналогичных задач при разработке софта. Но есть и нюансы, о них и поговорим.

Важно не упустить момент, когда список задействованных людей внезапно расширяется или изменяется.

Например, внедряем в компании Рога и Копыта Scrum. Все вроде понимают зачем, но Вениамин, руководитель админов, начинает сопротивляться, мол:

- стендапы — это пустая потеря времени и отвлечение от работы
- самоорганизация — зло, нужна чёткая иерархия и контроль за принятием решений
- и вообще из-за вашего скрама сроки будут срываться — это вообще всем очевидно.
Обсуждение этих возражений с Вениамином “на ходу” не приводит ни к чему — след за одними возражениями возникают другие.

Вениамин отвечал за безопасность в гос. проектах и ему совсем не улыбалось подставлять себя и компанию написанным на коленке говнокодом. А нормально поговорить с ним о его требованиях — забыли, просто подключили “на ходу” добавив в рассылку уже во время реализации перехода на Scrum.



Для всех задач по организационным изменениям я в явном виде фиксируйте заинтересованных людей (в отдельном поле в трекере задач, например). Это поможет понять, не потерялся ли чей-то интерес, вовремя подумать о мотивах и требованиях участников процесса.

И молвит мне один товарищ: “Мы не будем описывать процессы! У нас гибкая компания, и вообще если процессы можно описать - то работу будут делать роботы, а у нас должны быть ЛЮДИ и люди должны думать!!!”
Вы сталкивались с компаниями, где процессы не описаны, задачи решаются “по ситуации” и наблюдается некоторый хаос и неэффективность? Вот что движет такими руководителями?

Отношение к людям как к спецам, которые сами вольны выкручиваться — одобряю. Взаимодействие важнее регламентов.
Но относится к регламентам как к скрипту — это какая-то нездоровая фигня от травмированного человека. Роботы не заменят людей, которые могут думать и принимать творческие решения.

Нет смысла отказываться от регламентов — они важны для поддержания прозрачности, порядка и эффективности. Они могут иметь формат чек-листов, шаблонов, подсказок, напоминалок, сформулированных ожиданий или схем — не в формате ограничения, а в формате поддержки.
А те, кто не хотят поддерживать коллег просто неуместны в командной работе.

Иногда натыкаюсь на руководителей (технических и не очень), которые дают охуенные, блять, советы. Убогие как по форме, так и по содержанию. Как-то по итогам инцидента:
- я бы получше продумал архитектуру, уточнил бы всё что надо, и уделил бы внимание безопасности
- можно провести анализ узких мест и провести тестирование, чтобы обнаружить баг
- может быть стоит прогнать тесты, это могут быть разные проблемы, и возможно в процессе анализа станет понятнее

Почему меня бомбит? Потому что эти советы пустые. Экспертиза Тони Роббинса, делайте хорошо, не делайте плохо.
Утекли данные — значит надо уделить внимание безопасности. Большое потребление ресурсов — надо искать, куда они уходят. Для нахождения бага действительно нужно его локализовать.
Берёшь на себя ответственность — говори конкретно когда и что ты сделаешь.
Помогаешь своими знаниями — сужай поле поисков, уменьшай объём предстоящей коллегам работы.
Не готов вникать, не разбирался в проблематике — молчи, сука, в тряпочку! Тебе не платят за количество произнесённых слов.

Принимай решения. Бери ответственность.

Если даже руководители не могут дать конкретные и полезные советы, то как мне верить в то, что я работаю в команде профессионалов?